企业如何提高质量管理的有效性

企业如何提高质量管理的有效性（共10篇）

篇1：企业如何提高质量管理的有效性

企业如何提高质量管理的有效性

我国从1992年以来建立了国家质量体系制度，有力地促进了我国企业质量管理工作的发展。近十年来，我国企业的质量管理有效性提高了，以生产制造过程为主的质量管理开始向设计开发、销售和服务为主的质量管理延伸，逐步形成面向市场和用户的质量改进体系。不过，随着我国加入世贸组织，我国企业质量管理与跨国公司比较还有些差距，我国企业目前面临一个如何提高质量管理有效性的问题。

质量管理与经营管理

在企业里设置专职检验员和质量部门，应该说是质量管理工作的进步，有助于提高质量控制的效率，加强质量管理工作。但由此也产生了一些误解，认为质量好坏关键在于检查人员和质量部门，连许多企业经营者也认为，质量是质量部的事，形成了质量和经营的脱节。

许多跨国公司实现了这一质量经营思想上的变革和转变，将质量管理与经营管理相结合，坚持以质量为中心的经营管理，即质量经营。他们在经营活动中，始终把为用户提供满意的产品和服务作为企业的理念和责任，贯穿于企业经营的全过程，调查用户的需求，最大限度地满足用户的需求。

质量经营一方面要坚持以质量为中心的经营管理，以满足用户需求的产品和服务去追求企业的效益和发展；另一方面强调质量管理要为企业的经营目标服务，要适应经济环境的变化，针对经营中的问题，用质量管理的思想和方法去解决问题，不断改进。上个世纪七十年代中期，日本企业根据市场多样化的质量需求，质量管理突出抓了设计开发的质量保证；八十年代质量管理的重点转向开展合理化运动，努力降低成本，保持产品的竞争力；九十年代质量管理又突出了保护环境、节省有限资源，适应新的竞争形势需要。日本的全面质量管理是开展直接有助于企业经营的活动，这一成功经验是值得学习借鉴的。

质量管理贯穿全流程

美国著名质量管理专家费根堡姆提出了全面质量管理（TQC），标志着人们对质量形成的过程有了进一步科学的认识。过去那种单纯检查只能区分开合格品与不合格品，而不能从根本上保证不生产不合格品。

专家认为，对于高科技的复杂产品，特别是有关可靠性的产品是不能单靠检查来保证的。像电脑、电视机、汽车等产品的可靠性检查，需要做很长时间的试验。而且这些破坏性检查项目成本很高，不可能大量进行，再加上检查中的错漏检，因此可以说检查对质量的保证作用是有限的。要生产出用户满意的产品，必须对质量形成的各个环节，即从市场调查到商品计划、设计开发、制造、销售、服务进行预防性管理。各个部门要落实质量职能，并对质量职能的落实情况进行审核和改进，以保证最终产品能满足用户需求。

大多数企业在生产制造过程中，对人、机、料，法、环、测量等对质量有影响的因素进行了控制和预防管理，努力将不合格品降到最低。但对设计开发和销售、服务过程进行很好控制和预防管理的企业就不是太多。这可能是由于长期在计划经济下，企业不重视市场、不重视新产品开发的影响而造成的。现在要适应市场经济体制的需要，将质量控制和预防管理从生产制造过程向两头延伸，面向市场、用户，形成全过程的质量管理。

质量管理重在基础

企业质量管理大量的工作是每个人、每天都在做的日常工作————调查、分析好每一个数据；在制图纸中不出差错；维护保养好每一台设备；严格执行作业标准；制造中不出不合格品；准确检查每一个尺寸；装配不发生错、漏装；每天保持环境清洁整齐；热情为用户提供好售后服务。这些工作看起来很简单，但每一个人、每一天如果都能坚持做好这些简单的工作，那么将为企业质量管理打下坚实的基础。

国外企业在生产线上培育一个真正合格的贴商标工人，需要两年的时间。贴一个商标没有什么难，为什么需要这么长的时间？难就难在把一个简单工作的成千上万遍准确做好。由此可见基础工作的重要性。

另外，企业为了适应用户需求的提高和变化，要赶上和超过竞争对手，必须在产品、服务和管理等基础工作上开展持续和有组织的改进活动。质量管理的改进与固有技术的改进（采用新设备、新材料等）相比，涉及的人很多，影响因素面广，难度较大；而且短期内效果不是那么明显，往往不易引起人们的重视。但只要持续地进行改进，特别是对基础工作的改进，聚沙成塔，对产品质量和竞争能力的增强会产生很大的作用。

篇2：企业如何提高质量管理的有效性

 2011-06-16来源:作者:【摘要】 企业财务管理是管理过程的中枢和灵魂,而全面预算管理则是企业财务管理的重要部分。近些年,煤炭企业对全面预算管理工作日益重视,并就此课题针对各自企业的具体情况作了不断探索,全面预算管理的成效日益显著,但仍然存在不少的问题,需要在预算管理的结构设计、操作过程、考核评价等环节上加以规范,以提高全面预算管理工作的有效性。文章结合企管、财务工作的实践对全面预算管理进行浅层次的讨论。

【关键词】 预算管理;规范;有效性

一、目前煤炭企业全面预算管理存在的问题

(一)预算计划不够科学

由于预算编制时间仓促,加之煤矿井下生产现场的情况千差万别,集团相关部门对二级单位生产经营实际状况了解不够清楚,预算的前期沟通不足,对下级的恰当诉求不了解,存在预算基础数据缺乏有力的支撑等弱点,预算目标的分解和计算不准确,对下级的业绩期望过高和过低,其结果是造成预算数据不够严谨和科学,对后期执行和监督考核造成不利影响。

(二)全面预算缺乏有力的组织

因为全面预算是在财务收支预算的基础上完善和发展起来的,以财务收支预算为基础,很多人就错误地把全面预算理解为纯财务行为,认为全面预算是财务部门的事情,与己无关,应该由财务人员编制和完成。如果较高层次的领导不加以指导和全面组织,其他部门参与全面预算管理的主动性就更差。由于全面预算管理的内涵是合理地测算各方面的生产经营业务,财务人员很难单独地编制出全面科学的预算指标,从而造成不利后果。

(三)在预算指标的落实过程中缺乏上级的恰当指导

预算指标确定以后,指标落实单位压力很大,通过努力千方百计为完成各项预算指标做工作。由于预算指标年初一经确定不再调整,很多指标在实施的过程中因生产实际情况的变化,指标得不到及时的修正,下级单位的管理人员无所适从。由于企业规模的扩张,集团的人员相对较少,技术力量有限,不能对下级单位给予有力和适时的指导,造成全面预算管理的效果打了折扣。

(四)对全面预算管理缺乏事后的认真分析和总结提炼

全面预算管理一般以作为一个周期,前一的预算完成之后,集团对各二级单位对照考核,下达预算完成考核结论,奖罚兑现到单位和个人,然后匆忙投入到新一轮的预算编制,对全面预算管理缺乏事后的认真分析,对上一的预算和实施过程缺乏总结提炼,使得过去的问题依旧得不到纠正,预算管理成了一轮又一轮的重复,很多管理行为成为机械的操作,达不到全面预算管理的期望结果。

二、深入探索,提高煤炭企业全面预算管理的有效性

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。煤炭企业要加强精细管理,必须借鉴成功的范例,努力实践探索,摸索出一套符合企业实际的全面预算管理办法,提高煤炭企业全面预算管理的有效性。

(一)全面预算管理必须紧密结合企业生产实际

由于煤炭企业的行业特点比较明显,生产经营管理受井下地质和资源条件限制,搞全面预算管理必须紧密结合当期的生产条件,并且不断做适时的调整。如果脱离生产实际,简单地理论化地搞一套貌似完美但不符合实际的预算,只能是纸上谈兵,毫无实际意义。在这方面成功的范例是武汉钢铁集团,武钢在组织结构上进行了配套改革,成立了公司预算管理委员会,并利用机构改革之机,把公司的生产经营计划和公司财务管理部门合并,组建了计划财务部,优化了预算管理的组织结构,便于在生产计划和财务规划上统一领导,提高管理效率。不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家,使预算管理真正超越财务管理的范畴,使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。在工作过程中使预算有效约束生产经营各个部门,全程控制,全面参与,全面预算管理的有效性大为增强。

(二)全面预算的编制宜采用上下结合的参与性编制方法

随着煤炭企业资源整合工作的加强,各个煤炭企业集团日益壮大,二级单位的数量快速增加,各个单位的具体情况差异又很大,集团机关管理部门不可能对各个单位的生产经营情况有很详尽的了解,因此需要采取上下结合的预算编制方法,整个过程为:先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案,向上呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门审查各单位的预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个集团的预算方案。经过自上而下、自下而上的反复,形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。这样编制形成的预算才能最大限度地符合企业实际,在执行和考核中也能起到应有的作用。

(三)全面预算管理的落实必须与企业内部控制制度的贯彻相同步

在全面预算管理的落实过程中,预算管理部门对每一项生产经营预算指标的完成情况进行过程监督和结果考核,对预算指标的完成情况考核奖罚,无疑会起到很好的作用。但需要注意的是,全面预算管理的落实必须与企业原有的内部管理控制制度相同步,切不可片面追求全面预算管理的表面现象而对原有管理制度的执行有所疏漏。各大型国有煤炭企业在长期的发展过程中,积累了很多行之有效的有本土特色的管理制度,在预算管理的执行过程中务必使制度得到有效的执行。在这方面,玉柴股份执行得很好,玉柴股份建立了完善的预算监控体系,预算一经批准下达,各预算责任单位就必须认真组织实施,将预算指标层层分解,落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外,还要建立事前审批与预警机制,加强事中适时监控,严格执行原来执行的有效的内部管理控制制度,形成全方位的预算执行与控制体系,使预算成为组织、协调各项生产、经营活动的基本依据。

(四)全面预算管理要注重各参与部门和人员的沟通和配合要实现全面预算管理的目标,各有关参与部门和人员必须积极参与,特别要注重相互之间的密切沟通和工作配合,生产技术人员和经营管理人员不能形成“两张皮”,如果各唱各的调,各跳各的舞,无论如何也产生不了好的效果。要结合目前煤炭企业开展的内部市场化工作,各相关部门之间的结算数量和结算单价必须科学完整,将企业内部各部门之间的经济关系理顺,激发各个相关部门和人员主动工作的积极性。如一台机器一样,各个组成部分相互联动,各个齿轮互相咬合,一齐发力,达到共同目标的效果和速度会更快更好。各个煤矿的生产条件千差万别,并且变化很大,生产消耗的费用要素的数量和比例也是不断发生变化,生产条件越是复杂,全面预算管理控制的工作量和工作难度就越大,参与人员就更需要加强沟通和配合。只有保证每个环节协调无误,全面预算管理的成效才会有保证。

(五)全面预算管理要注重业绩考核评价和激励

篇3：企业如何提高质量管理的有效性

从企业中“企”字的结构中可以看出, 是以人开头的, 而企字的下面是个静止的“止”字, 可以看出, 如果一个企业的发展与人相脱离, 将会完全丧失自身企业发展的发展源泉。所以, 促使企业凝聚力得到显著的提高, 是直接关系着企业发展最终的成败。

1.企业凝聚力基本概念

通常, 我们所讲的企业凝聚力指的是企业员工的集合力, 指的是将企业员工聚集在一起所形成的一种内部力量, 其包含着企业对员工的巨大吸引力, 也包含着企业内部员工相互间的一种吸引力, 两者间相互影响, 同时又能够满足企业员工的相关需求, 然而, 满足来源于具备积极向上的心理状态, 这样才能够促使企业员工组织群体归属感剧增, 从而表现出强大的吸引力与粘结力。

企业凝聚力是企业行为的基本标准, 而凝聚力的具体情况对于企业的工作效率、经济利益、未来发展将产生很大程度的显著影响, 并且, 企业凝聚力水平的高低将会成为衡量企业活力与企业生命力的主要指标。

2.企业凝聚力基本构成

企业凝聚力主要表现在, 企业员工对企业未来发展实际战略与中长期发展目标的认同度、对企业经营管理人才的认同度、对企业发展理念的认同度等, 实际认同情况的如何将关系着企业员工日常工作积极能动性, 关乎着企业的未来发展。

二、怎样通过科学有效地人力资源管理提高企业凝聚力

各企业间的竞争, 说到底是人才的竞争。为此, 怎样才能够有效地提高企业凝聚力, 形成“1+1>2”的良好效应, 这关系着企业未来发展的关键。

1.坚持“以人为本”的思想理念

著名管理学家彼得·德鲁克认为:“企业只有一项真正的资源, 那就是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。将以人为本作为企业发展思想理念, 最大限度上调动企业员工的积极能动性, 树立现代化先进人才观, 这样才能够聚集企业员工心理的目的。

2.充分授权为员工创造充分的发挥空间

给企业员工发挥自我能力的广阔空间。在一些企业中可以发现, 有的主管虽然表面上把相关工作交给下属全权处理, 可是自己的心里却依然放心不下, 在日常的工作当中给予多份的干涉, 或者给予员工过多自己的意见, 这种情况下的授权仅仅是停留在表面上的, 事实上, 员工的思想与创意会受到很大的约束, 根本不能够真正的发挥出来。

然而, 完善授权不但能够促使员工单独处理问题的工作能力得到显著的提升, 并且可以提高员工处理各种问题的应变能力, 员工创意性也能得到很好发挥, 同时也体现了企业领导对员工的认可与信赖, 只有这样才能够让员工真正的感受到在企业中得到重视与尊重, 有利于创建企业与员工之间的信赖关系。

譬如:居于全球领先行业的石化产品ABS台湾奇美公司董事长许文龙, 在企业管理过程当中, 坚持道家“无为而治”的思想, 将相关权利完全授权给下属, 最终的结果是让企业中的员工都能够完全忠实于他, 每位下属都皆境自己的权利帮助他管理好公司, 令同行们能够对他敬重。再如:日本丰田汽车公司社长张富士夫说过:抑制人的思考能力, 要求部下不求甚解, 一切按上司指令执行的做法是一种无视人性的做法。

3.加强领导班子自身建设

在企业发展当中, 领导班子是领导核心力量, 在企业中起到了决策性的作用, 肩负着企业发展的重任。一个广开言路、善于倾听的领导班子可发挥其示范性作用, 对企业的内部团结起到了非常大的辅助作用, 可形成一种良好的企业氛围, 可促使企业凝聚力的逐渐加强。

4.奖惩约束机制的不断完善

企业唯有最大限度上调动企业员工的积极能动性及创造性, 才能够在当今竞争激烈的社会中占据一席之地, 为此, 企业管理部门需创建与企业员工自身绩效直接相关的考核管理制度, 促使企业人力资源管理效益最大化的实现。

5.创建立体考核模式

企业针对员工考核的过程当中, 不可单一的看某一项内容, 需从各个方面入手对员工进行立体考核, 做出全方位的客观性评价。

首先, 需明确员工的具体业绩, 这是绩效考核的主要内容;其次, 了解员工的工作状态, 对员工的工作评价及工作行为情况进行了解, 这是一种内在的心理动力, 可很好的引发员工相关的工作行为, 对员工的工作积极能动性与事业责任心有着很大程度的影响, 并且关乎着员工业绩情况;第三, 把握员工的工作能力, 进行企业人力资源的科学合理配置。

6.培养员工的情感认同感

采取行之有效地科学方法促使员工与企业共进退, 要知道, 员工的发展是企业发展的共同目的, 企业员工唯有不断努力, 才能够促使企业凝聚力得到不断的提高。

譬如, 在沃尔玛企业当中, 上级领导者总能跟下属达成一片, 每个月, 总裁会去找企业底层员工了解公司的经营管理状况, 去和最底层员工跟朋友一样的去聊天, 能够将员工的意见融入到企业管理当中。真正的关心每一位职工, 鼓励职工, 让广大职工的工作成绩得到肯定, 受到重视。同时, 公司非常注重职工的福利待遇问题, 除基本福利、医疗保险、残疾保险、退休津贴外, 每日下午2点为下午茶时间, 同时还要生日礼物、新职工搬迁补贴等。能够让公司职工感受到公司的认同感, 进而在企业工作中尽自己最大的力量努力工作。

三、结束语

在企业的日常管理及发展过程当中, 人力资源管理发挥着非常关键性的作用。在社会经济快速发展的今天, 市场竞争日益激烈, 为此则要求企业具备较高的日常管理水准, 在此基础上进行不断的革新。创建人力资源管理系统, 通过行之有效地人力资源管理促使企业凝聚力得到全面的提高, 推动企业健康、稳定的可持续发展下去。

摘要：伴随着社会主义市场经济制度的不断完善, 各企业也在不断的进行革新及深入的进一步发展, 为此, 全新的意识形态、价值理念、行为方式开始产生了互相交融的现象, 这使得我们认识到, 人力资源要素是企业发展中最具创造力、最为活跃的重要性因素, 人力资源各要素渗透在企业的日常经营及发展过程当中, 对于提高企业凝聚力, 促使企业市场竞争力的全面提升以及企业最终目标的实现具有非常重要的现实性意义。文章针对如何通过科学有效地人力资源管理提高企业凝聚力进行相关论述, 望具有一定的借鉴价值。

关键词：人力资源,管理,企业,凝聚力,提高

参考文献

[1]秦燕.浅谈当前经济社会如何提高企业凝聚力[J].经营与管理, 2008, (7) :34.

篇4：企业如何提高质量管理的有效性

关键词：新时期；电力企业管理；有效性

电力企业是我国国民经济发展的重要支柱产业，经过长期的变革与发展，电力企业在管理体制上发生了很大的变化，尤其是市场经济体制改革的进一步深化，更是给电力企业管理工作带来了机遇和挑战，从目前的情况来看，电力企业虽然在技术装备水平和经营管理方面都有所提升，但是其管理改革工作仍处于攻坚阶段，需要企业领导和经营管理者引起重视，采取积极有效的措施转变经营管理体制，提升电力企业管理工作的有效性，进而使电力企业更好的适应现代化的市场经济发展形势和要求。本文主要针对目前电力企业存在的管理体制落后、人员结构不合理、生产经营模式单一等现状几问题，针对在新时期如何提高电力企业管理的有效性提出了几点对策。

一、电力企业管理现状及存在的问题

目前电力企业在管理工作方面还存在一些问题，主要表现在，第一，管理体制相对落后。由于长期受计划经济体制的影响，电力企业一直作为国家行政机关的附属机构存在，其内部组织结构与政府行政部门相对应，而且长期以来都处于垄断性经营状态，由于受政府的控制，电力行业不允许企业部门进入，企业内部决策程序缺乏科学性，政府干预严重，电力企业自身不能根据自身的实际情况掌握自主决策和经营管理权力，严重阻碍了电力企业在新时期的创新发展。第二，人力资源结构缺乏科学性。目前制约电力企业在管理工作有效性提升的一个重要因素就是人力资源结构不合理，主要表现在由于大部分电力企业都属于国有或国有企业制转轨，企业管理者大都年龄偏大、思想落后，不能适应新时期电力企业管理和发展的需要；年轻的员工虽然思想先进，但是缺乏必要的工作经验，企业管理所必须的专业知识和技能也不够完善，导致电力企业出现人才断层的现象，制约着电力企业管理效率的提升，也不利于电力企业现代化建设进程的推进。第三，生产经营模式单一。电力企业由于长期处于垄断地位，在生产经营管理模式上比较单一化，通常只需保障正常的电力生产和安全供给就够了，在经营管理上有很大一部分要听命于上级行政部门，缺乏自主决策的权力，导致企业经营管理效率不高。

由此可见，在新时期，加强电力企业管理体制改革，优化企业管理模式和内部体系结构是电力企业在新时期实现现代化发展的必然要求。

二、新时期提高电力企业管理有效性的对策

（一）优化电力企业经营管理体制

电力企业要想在新时期实现持续健康发展，一个最为关键的任务就是进行经营管理体制的改革，致力于打破垄断、引入竞争、走向市场，提高企业管理的科学化和规范化水平。首先，电力企业要打破计划经济体制下长期的垄断状态，明确各部门的职责权限，实现政企分开管理，政府要赋予电力企业经营决策的自主权。电力企业还要根据自身的实际情况建立科学的经营管理制度，包括人力资源管理制度、内部激励和约束机制、必要的监督管理制度的等，优化组织结构，实现电力企业在新形势下的科学发展，适应市场需求。

（二）改进电力企业人力资源结构

为了提高电力企业管理工作的有效性，企业必须要改变现有的人力资源管理组织结构，改变人们过去传统的“铁饭碗”的观念，在电力企业干部任用方面采取无任期、无级别的制度，根据职工的实际工作能力和综合素质来决定其工作岗位和薪资待遇。改变老员工占主导地位的现状，多为年轻的人才提供展示自身才华的机会和平台，积极发展青年企业干部，为电力企业在新时期的创新发展提供支持和动力。另外，电力企业要在内部建立竞争制度和晋升制度，激发职工工作的积极性和创作性，进而积极的为电力企业的现代化建设服务。同时，电力企业还要冲破“内部子女就业优先”的封闭模式，面向社会招聘优秀的人才，为企业的发展注入更多新鲜的血液。

（三）完善电力企业生产经营管理模式

在进行电力企业生产经营管理模式改进的时候，首先需要企业管理者更新观念，树立现代化的生产经营理念，将满足用户的需求作为自身发展和努力的根本目标，并将生产经营工作放在企业战略发展的角度来进行优化改进，并且建立自己文化特色的企业品牌。其中最为重要的就是要建立电力企业安全品牌文化，无论是电力施工、电力产品还是电力服务都要本着“安全第一、预防为主”的核心理念，同时还要加大对现代科学技术和先进设备的引进力度，加强电力企业管理的信息化建设力度，从而不断提高电力企业生产经营管理的整体质量，帮助电力企业树立良好的形象，实现科学持续发展。

参考文献：

[1]赵维霞.我国电力企业管理及现状浅析[J].中国电力教育，2010，07.

[2]王亚娟.基于风险管理的电力企业内部控制研究[D].华北电力大学，2014.

[3]余战.电力企业经营管理措施和策略分析[J].经营管理者，2014，34.

篇5：如何提高企业培训的有效性

有效性, 企业, 培训

员工培训是对人力资源最重要的投资之一，企业对员工培训的最终目的是要提高员工的工作能力，进而提升其工作业绩，以为企业创造更多的价值。然而，华恒智信在咨询过程中常常会听到管理者有这样的抱怨：“每年培训花了不少钱，没起什么作用”，“员工培训积极性不高，不知道怎么办”等等，这令很多培训管理者和企业管理人员感到非常苦恼。企业培训是好事一桩，但操作不当，不但达不到激励员工、发展员工的效果，而且将流于形式，浪费时间、精力和金钱。那么，如何提高培训的有效性，我们认为应从以下几方面着手：

1，培训的理念。

(1)改变高层的培训理念。企业高层管理者必须重视培训，根据企业现状及发展目标，制定各部门、各岗位的培训发展计划，根据每个员工的职业生涯设计为其制定个性化的培训计划，搭建起员工个性化发展的空间。培训要与上岗资格相结合。

(2)开展全员培训。企业的发展是全员共同努力的结果，员工培训也应体现层次性、全员性。世界跨国公司大都建立了自己的人才库和培养机制，为企业的可持续发展做了充分准备。而且，领导者的能力越强，给员工的任务就越清晰，对员工的指导越有效；而员工的能力越强。就会越快地领悟领导意图。实现自我管理的能力也越高。因此，要建立多层次、全方位的员工培训体系，确保全体员工的参与。

(3)要遵循成人学习的规律。针对成人学习的特点采取恰当的培训模式，从讲授为主向互动式教学为主转变，加强与学员的交流与沟通，活跃学员们的思维，消除他们的心理障碍，改变他们的心智模式，营造良好的学习氛围，激发学习积极性。

2，培训的操作。

企业要科学发现培训需求，合理安排培训活动，努力创新培训方法，切实营造加强培训转化的环境。培训前要做好需求调查，培训需求调查问卷是做好培训的前提之一。要切实了解员工的需求，了解管理人员对培训的期望，结合组织的培训计划和战略发展计划，有针对地开展培训。培训活动的安排尽量不多占用员工的业余时问，聘请资深培训师，提高培训的针对性，运用灵活、便捷的培训手段，有助于提高培训质量和效果。3，培训的控制。

企业要加强培训效果评估，提高培训的效益。为做好培训评估，可制定四项标准来衡量培训效果：一是学员反应，即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项；二是知识标准，即员工通过培训后获得的知识是否具有可操作性和务实性，所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中去；三是行为标准，即培训后的行为变化，主要指工作中的行为，工作绩效；四是成果标准，即培训产生的影响，包括员工的满意度是否提高、产品销量是否上升及利润是否增加等。可将四项标准结合起来检查培训效果，提高企业培训的有效性。

篇6：如何提高管理的有效性

管理关系到企业发展，也决定了企业的市场竞争能力。管理在一定程度是企业核心竞争力的体现。而提升企业核心竞争力的关键，在提高管理者实施有效管理的能力，因此，企业的有效管理必须从“头”开始，这里所指的“头”是人的思想观念和理解认识上的“头”，即“头脑”。当然也包括承担管理职责的“头头”。现就以如何提高管理者有效性的能力与大家交流体会，仅供管理践行者参考。

一、怎样认识和理解管理

“管理”一词的定义，有多种不同版本的解读，而管理者应该要把“管理”的概念理解清楚，才能帮助有效地实施管理。从广义上讲，“管理是为达到同一目标而协调集体所作努力的过程”。这一对管理定义的表述相比较而言较为贴切。第一，它清晰概括了管理的三个基本要素和主要特征。基本要素一，是“目标”。它是管理要实现的愿景与定位或规划与任务。明确做什么，做到什么程度。实施管理必须要使目标能“落地”，并要实现可量化；基本要素二，是“集体”。管理的对象是“人”，人成“众”即需要组织管理；基本要素三，是“协调”。为保证目标的实现，整体机构与各环节要实现步调一致必须通过协调达成相互间的共同配合。第二，管理的特征用“过程”作定义，准确体现了管理的动态特征，上至企业的目标任务，下至管理的各单

1元或项目始终处于PDCA受控状态运行，循环往复周而复始。这就是“管理”广义的概念。

“管理”狭义的概念通常是指“管人”与“理事”，即通过

对人的控制实现把事情做好。

不管从广义还是狭义看，管理始终都是围绕“人”。但同样

是对人这一管理主题，东西方因文化背景的不同，体现在管理理念上和管理的具体实施上也不尽相同。比如，西方管理以“性本恶”为基点，管理在一定程度上是基于对人的不信任出发，因此采用契约和严格的制度来约束和控制人。实施法制，把法放在管理首位，是西方管理的特征。体现在管理上，西方管理让人发挥作用的最大上限是这个职位所要求的最高技能，而不是这个人的最大才能。西方职业经理人制度就是这种管理理念的体现。但西方在对管理理论研究特别是在系统性管理与应用管理等方面有许多可取之处，值得学习、借鉴、吸收和运用。而东方管理确切地讲中国式管理则是以儒家文化为背景，以“性本善”为根本点，把情感放在实施管理的重要位臵。注重人格魅力，体现“德”的作用，管理更注重调动和发挥人的潜能，个人能力发挥的空间和自由度相对较大。因此，中国企业管理经历的历史虽短，却造就了一大批优秀的企业和著名的企业家。

二、实施管理应把握好以下关系

1.分设机构与整体协同的关系

“管理幅度理念”指组织架构中的领导，能直接而有效地领

导下属的可能人数，越过一定的限度，效能就会大幅度降低。因此，实施管理时，采取分而治之，合而为一。“分”是根据企业规模和专业特点的实际设臵各级机构和岗位，发挥各类人员的特长，“分”不是目的，“分”是为更好地实现整体优势，更有效地实现整体目标服务的。

前苏联研制生产的米格——25战机，其优越的性能广受各国

关注，然而飞机专家研究后惊奇发现，米格战机使用的部件与美国战机相比要落后许多，而“米格”整体性能却达到甚至超越美国当时最先进的飞机。这个案例说明的一个事实是，任何事物内部结构是否合理，对整体功能的关系影响非常之大，结构系统合理其整体会大于局部之和，反之结构系统不合理，整体的功能就会小于局部之和甚至产生负值。这就是“米格——25效应”。企业管理亦同样，系统结构非常重要。如果缺乏系统性理念，机构设臵不合理势必影响整体的运行效果，而整体的机构设臵合理，机构职责也明确但各机构处什么位臵，就以局部思维定势思考或面对问题，只关注过程或过程的结果，没注重管理运行的最终结果，缺失整体意识，不顾及整体系统所需作怎样的合作，就是通常所讲“屁股指挥脑袋”的现象。

“合而为一”是管理的目的。“合”需要管理者需要培养系

统性的整体理念和全局意识，通过“分”和“合”的过程，取长补短，实现整体效应大于单体之和的效果，使局部的弱势通过有效管理实现整体的优势。

2.重要事务与紧急事务的关系

管理者每天都身处繁杂的事务之中，日常面对的事务，原则

可分为两类：一是重要的，二是紧急的。如果没有把重要的事做好，就会陷入每天忙于应对紧急的事。大家都知道健康对每个人都是重要的，而治病都是紧急的。如果平时养成良好的生活习惯，注重锻炼就会减少生病。大家也知道防火是重要的，救火是紧急的。但平时防火工作没做好，就会导致天天忙于救火。管理亦如此，产品质量安全、信息系统运行安全、生产安全，凡此等等保证企业能在正常状态下运行的都是事关重大的事。管理的关注点就要落到系统性安全的防范上，排查可能发生安全隐患的源头，把风险控制的基础管理工作做到位，就能从根本上实现对风险的有效控制。这需要管理要有系统意识，克服做事而就事论事、头痛医头、脚痛医脚的思维方式和工作习惯，避免产生天天忙于应急而救了今天的火又埋下明天的雷。管理讲求系统性，实施有效管理，既要低头拉车，踏踏实实做事，更要抬头看路，就是知道对所做的方向是否正确，思考方法是否合理。

3.原则与细节的关系

管理讲究的是平衡，而客观的状态又往往处于错综复杂的矛

盾纠葛。比如企业追求效率与效益，可又讲求做事要精益求精，追求完美。大家熟知发生在十五世纪英国的波斯沃斯战役，因一枚马蹄钉而亡了一个帝国。因此，“马蹄钉的故事”成为“细节是魔鬼”的典型案例。可“彼得斯定律”证明的是为产品最后百

分之一的完满性所做的努力，可能导致市场的丧失。告诫并给人的启示是：“精细勿拘细，求全莫贪全”。运筹管理如何把好原则与细节这个度，平衡好两者之间的关系是对管理智慧和能力的考验。

管理者遇事要大处着眼，把具体的事纳入到整体系统去思考

定位，分析最终可能的结果作取舍；小处着手，就是关键性的问题和细节明察秋毫，再小也决不放过。

4.管人与理事的关系

“北风和太阳”的故事是这样说的，冬天，北风和太阳比赛，谁能将路人的衣服脱下，北风鼓足劲地吹，企图将路人的衣服刮走，不料路人却将衣服越裹越紧。太阳则不露声色地慢慢释放热量，后来路人就将衣服脱掉了。这个故事所体现的管理理念，是以情感化员工。我们讲管理是要求把人管好。而要想把人管好必须先要管好自己。古人云“其身正，不令而行，其身不正，虽令而不从。”庄总始终倡导：要求员工做到的，班组长首先要做到；要求班组长做到的，中层干部首先要做到；要求中层干部做到的，领导班子首先要做到。领导身先垂范，严于律己，以德服人。如果说一个不具备管理能力的人承担管理，那是成本最高的管理的话。那么，让一个虽有能力也懂管理，可其身不正的人承担管理，不但成本昂贵且风险与后患无穷。所以“才”与“德”，“德”更重要。有人总结，“学问好不如做事好，做事好不如做人好”。在管理上做人好不是做老好人，而是身正，德行好，以自己的言行

作表率，让下属自觉、自愿接受管理和进行自我约束，才会使员工发自内心把工作的关注点集中统一到企业的目标，为实现目标不懈地努力。

管理者管人除自身的表率，管人还必须关切员工的需求和心

理预期，要搭建平台给员工创造个人发展机会和成长空间，要注重人才开发的投资，培养人，造就人，提高员工的综合能力和价值。

管人是管理的前提和手段，理事是管理的目的。有效管理通

过做事来体现。做事要把握好三个基本要求：一是做得对，即要做正确的事；二是做得好，以正确的方法做事；三是做得快，做事要讲效率。有效管理还要求管理者修炼“厚度”，提高化繁为简的能力，把复杂的简单化，高深的粗浅化，专业的大众化。制度变革和创新的推动者，使管理始终适应实际促进企业发展。

管理大师德鲁克的感悟：“管理的有效性虽人人可学，却无

篇7：企业如何提高质量管理的有效性

〔关键词〕安全检查；安全防护设施；实效性

在一些企业，安全检查工作总是收效不大，事故屡屡发生。某天上午，某厂的安全检查组到下属的二车间去检查工作，在现场匆匆地浏览一遍后，就回到车间会议室听车间负责人汇报情况，同时进行检查情况总结，时近中午，检查组带着“安全形势一片大好”的结果离开车间。可没等检查组成员回到自己办公室，就传来该车间一名员工从高处坠落的消息。事故的直接原因是高处作业没有系好安全带，而当时检查组的成员从该员工高处作业的现场走过，竟没有一个人指出该员工的违章行为。检查流于形式，根本没有实效。

那么企业应如何落实好安全检查工作，发挥好安全检查工作应有的效果呢？

1要认识到安全检查的重要意义

安全生产检查，是企业根据生产的特点，对生产过程中的安全状况进行经常性的、突击性的或者专业性的检查活动。在生产过程中，机器设备、工艺流程、生产环境、劳动条件、作业中的工器具、防护设施、人员的安全意识，以及操作行为等等，都会受到各种因素的影响而出现各种不安全的危险因素。这样的危险因素，如不及时予以消除，就可能发生重大的伤亡事故。所以安全工作人员必须经常开展安全生产检查活动，对生产过程中安全状况的各种变化和可能引起事故的各种隐患，及时采取整改措施，以避免重大伤亡事故的发生。

2安全检查要有科学、正确的形式

安全检查无论是经常性的、还是突击性的，或是专业性的，都需要事先组织、筹划，依据检查的规模、内容和要求，组成相应的安全检查组，若是全厂性的安全检查，应由企业主要领导带队、安全环保部门牵头，组织相关安全技术人员、有现场工作经验的职能部门人员、基层部门的车间领导和经验丰富的一线员工组成安全检查组，深入现场、基层进行检查。如果不是大规模的，可由安全环保部门组织本部门和下属科室的专业人员，进行检查。若是专项安全检查，由专业技术人员组成专项检查组，根据专业要求，进行有针对性的安全检查。还可以由员工组成自查小组开展活动，这种形式不仅是进行安全检查，而且也是员工结合生产实际进行安全培训的好形式。参加检查的人员必须具有较高的专业技术知识，又懂安全技术，并有丰富实践经验的操作人员。人员要少而精，杜绝走过场，要扎实工作。

3要深入现场，进行全面细致的检查

安全检查的形式多种多样，可以根据工作需要和安全形势选择进行，但无论采取哪种形式，一定要以高度负责的态度，深入现场，真抓实做地进行全面细致的检查。

3.1查基层干部对安全的重视程度

通过对现场环境及各种会议记录的检查，看领导干部是否做到“五同时”，是否将“安

全第一”的方针落到实处。不能只听基层领导的汇报，而不到现场实地查看。

3.2查员工的安全意识是否到位

通过现场察看员工劳保用品穿戴是否规范、操作行为是否正确，也可以用提问的方式来检查员工安全意识是否到位。要重点检查一些老员工作业行为方面是否存在经验主义的意识、检查新员工是否存在“初生牛犊不怕虎”的蛮干现象。

3.3查安全防护设施是否规范、到位

安全防护设施(如爬梯、走台、栏杆等)是否到位，应是保证安全生产的关键设施之一。这不仅要求检查人员要具有专业的技术水平，还要求检查人员必须到生产现场，深入到每个岗位、厂房，仔细地进行检查。防护设施的工艺设计是否符合安全生产要求，防护装置是否健全可靠，生产场所是否符合国家工业卫生标准，各种表计是否完好无缺、指示准确，物料输送管道的法兰罩是否规范、标准等等，事无巨细都需要检查人放下架子，到各岗位上走一走，到设备旁看一看，才能检查出这些有可能导致事故的隐患。

3.4查易被人忽视的死角

现场的工作环境、安全通道、安全标识及曾发生过事故的部位，往往是每次安全检查工作中的重点，也是该部门管理人员或工作人员最注意的地方。但对现场环境中的一些死角或未发生过事故的地方，往往容易被人忽略，是现场安全检查较为薄弱的环节，也成为大家意想不到的事故突发部位。因此，要全面保证企业的生产安全，就应当不留死角地开展安全检查，要重点对那些不引人注意或未伤过人的部位进行检查。

3.5查管理的漏洞，查制度的落实

管理出现漏洞，制度落实不到位，是酿成事故的主要因素。要检查各基层单位安全生产责任制的落实情况，检查安全培训教育制度、各级岗位责任制、各工种安全操作规程是否健全完善，规章制度是否严格执行，安全技术措施经费是否做到专款专用，领导干部是否有违章指挥现象，操作人员是否存在随意违章的现象，劳保用品是否能保质、保量及时发放到员工手中等。

4要做好检查后的整改落实

检查后的整改落实是安全检查工作中很重要的一环，对于查出的问题，要根据责任区域，责令责任人限期进行整改。对于一些治理有难度、投入成本高的隐患，检查部门要及时和相关部门作好协调联系，及时采取相关的措施，保证安措项目的及时投入和到位。对于一些共性的问题，可由检查部门或相关责任部门集中统一进行整治，确保问题的集中根治。对于一些重复出现的问题，要找出原因所在，制定改进措施或攻关计划，避免再次发生。

5安全检查工作应着重注意的几个问题

5.1不能流于形式

安全检查，不能为检查而检查，不负责任地应付了事。有些部门领导下去检查，听听汇报聊聊天，寒暄一番就走人，没有查出任何问题，总以为安全工作做得到位，做得好，直到出了事，才想措施。

5.2不能没有重点

每次检查要有目的，要明确几个重点部门或单位，或者重点对某一类设施或某一段工艺进行检查。不能盲目地到处看看，随意走走，东问问、西问问，检查汇总时不着边际，查了以后总结不出关键内容，拿不出具体的意见。

5.3不能没有记录

检查工作也做了，问题也查出了一大堆，可只是嘴上说说，走过一处，忘了一处。或者随手记录，丢三拉西，考核责任单位没有根据，复查整改情况没有依据，工作不了了之。

5.4不能没有落实

检查了，记录了，可检查一结束就石沉大海，杳无音讯。直到下一次检查，还是老问题，一个未改，又重新记录汇总了一大堆，日积月累，问题越来越多，直到发生事故。因此，改进落实是安全检查中最关键的环节。

篇8：如何提高企业培训的有效性

关键词：知识经济,企业培训,有效性

目前我国的企业培训主要存在的问题, 就培训的内容, 是为了完成培训任务而培训, 脱离学习者的思想与工作实际, 缺少针对性;就授课方法, 绝大多数教师采用一言堂, 单项灌输, 无视学员的自身特点及认知规律, 不顾他们实际的接受程度;就教师队伍的结构, 一部分是受过良好教学训练的大中专毕业的专职教师, 但他们大都没有受过市场竞争的摔打, 自身存在经验的缺陷, 有理论而无实践;另一部分是聘请企业内部兼职教师, 他们在企业发展中成长起来, 见过市场中大风大浪, 有足够的实践经验, 但宏观理论和教学方法上却火候不足。就培训的评估, 企业与培训部门往往重视不够, 即便是做培训评估, 也仅是一级和二级评估, 而对培训前后的学员工作表现与企业经营业绩的变化很少评价。由于企业培训存在以上问题, 这些问题制约企业培训的发展, 影响企业培训的效果, 如何改变这种现状, 提高企业培训的有效性, 笔者认为应考虑以下几个方面。

一、需求分析是培训实效性的前提

培训需求分析是培训工作的第一步。培训立项, 不应仅仅源于某领导人的意旨, 更不该为完成上级布置的培训任务而凑数举办, 正确的做法是深入用人单位, 深入生产工作实际, 采取访谈或问卷调查的形式与那里的专家、领导、员工一起扎扎实实地搞好调研, 用科学的方法摸准真正的培训需求, 有针对性地制定培训计划。只有这样才能保证培训的实效性。

1. 培训需求分析应以解决企业实际问题为目的。

需求分析的唯一目的是确定培训的真正需求, 培训的真正需求就是解决企业的实际问题。需求分析的结果应该是制订出切实可行的培训计划, 从而使按需培训得以落实。以往的培训需求分析是根据工作的具体目标确定岗位职责, 根据岗位职责界定适应岗位必备的知识和能力, 最终确定培训课程、培训内容及方式。随着企业经济的不断发展, 企业更注重员工解决问题能力的提高, 因此培训应重视解决企业中存在的实际问题。根据实际问题确定培训内容, 从而使培训成为有助于解决企业实际问题和发展战略的基本手段。例如, 在企业管理的培训项目中, 培训课程应考虑社会、政治、经济、技术、文化等环境对企业发展的影响;工会的作用与企业的劳动工资关系等。

2. 在培训需求分析中应发挥授课教师的主体作用。

以往需求分析是由培训者牵头, 在有关领导的支持下, 由用人单位领导、熟悉培训岗位业务的专家、授课教师、样板员工等参加。经讨论、分析, 结果制订出可行的培训计划。现代培训需求分析中应更加强调担任培训教学的教师、专家的主导地位。设计一个新的培训项目应该考虑: (1) 根据经济发展和企业的要求, 派教师进行调查, 提出课程设计的初步设想。 (2) 把这个初步设想交于企业负责人、知名专家、高等院校教师组成课程设置咨询委员会进行评议。 (3) 在上述基础上拟定培训计划, 并进行可行性分析, 最后由教师对课程进行具体的设计。

我们在组织井下作业高级技师培训需求调查时, 重点对他们的能力需求进行调查, 调研方案经反复论证, 对调查信息进行认真收集整理。调研采取了问卷调查与座谈讨论、电话访谈相结合的方式。组织项目组、任课教师座谈会1场, 参培学员座谈1场, 电话访谈毕业学员5人。较好地收集到企业需求, 学员需求, 了解了企业发展的需要。

二、利用成人群体培训特点, 实施教学

企业培训面向的对象是成人。作为成人的学习者, 他们具有丰富的社会阅历和工作、生活经验;在社会上, 他们扮演着多种角色, 如家长、领导或岗位工作者、公民等, 对社会肩负着一定的责任;他们具有自我整合能力, 可以把看到的、听到的、遇到的、学到的一些看起来是点滴的零碎的相互无关的东西, 凭借自己的认识与经验, 自我整合起来。因此, 在培训授课时利用成人的这些特点, 结合培训课程, 采用合适的教法, 达到良好授课效果。

1. 让学习者的经验共享于课堂。

参加培训的学习者是培训重要的学习资源。他们既是培训的接受者, 又是培训资源的携带者。在岗位培训与专业培训的项目中, 利用他们丰富的工作经验, 在课堂上采用学习者经验共享的办法, 营造一个氛围, 让知道者告诉不知道者, 让不同的经验在同一个课堂上得到充分交流。因为每个人看问题的角度不同, 每个人所具有的经验不同, 通过学习交流, 能使所有的学习者充分分享来源丰富的各种信息, 从而达到教学中突出学员主体的效果。例如我们在井下作业工高级技师培训班中加强交流, 增强互动性, 我们搭建平台, 创造条件增强学员与教师、学员与学员之间的交流与互动;开展绝技、绝活表演、让我上好一节课等活动和每天的培训回顾及评价, 效果显著。

2. 充分发挥学员的自主性, 转变教师角色。

现代培训教师面临的挑战是他面对着一群带着不同经验的学习者, 这些学习者的经验在培训活动中成为重要的资源, 这意味着学习者在整个学习过程中, 将作为真正的学习主体, 而教师将不再是传统意义上的负责传授知识的人。他将要面对每一位学员, 成为他们学习的帮助者, 扮演一个“使学习发生的人”的角色。现代培训教师更应当象:学习的组织者, 培训活动的主持者, 学习的催化者;导演和演员;学习资源的提供者, 领导者和教练, 同时也是学习的参与者。培训教师只有不断更换角色, 课堂上充分发挥学员的自主性, 将是培训教学的一大趋势。在我们组织的国际人才储备班上, 来自生产一线的每名员工都结合自身工作讲授一堂课。“人人都是先生, 人人都是学生”, 资源共享, 经验互补, 深受学员好评。

3. 以学员能力为主, 实施授课。

作为一种教育活动, 培训课程有知识、能力和态度三个目标, 与普教相比, 成人培训更注重能力的提高和态度的转变。技术培训目标体现在知识与技能的结合, 而管理培训则更注重工作能力和工作态度。目前无论何种课程, 在结构上沿袭普教中系统传授知识的讲授法作为课程内容灌输的主要手段, 这种方法, 如果面对知识性的培训, 或许有一定好的效果, 但是, 培训课程大多是以技能的提高和态度的转变为目的, 如果采用这种灌输的方法, 肯定达不到目的。例如, 在黑板上讲如何安装一个日光灯, 讲得头头是道, 但这些知识能转变技能么?再如, 在管理干部的反腐败培训课程中, 向他们灌输廉正的知识, 告诉他们如何去做, 才能保持勤正廉洁。一个干部以权谋私, 贪污受贿, 不是因缺少某些知识的问题, 而是态度问题。如果沿用传授知识的方法, 进行技能与态度的培训, 必然不会产生好的效果。

三、采取多种培训形式, 打造一支知识能力过硬的教师队伍

培训教师是在培训过程中承担具体培训教学任务, 向受训者传播知识和技能的人。在培训中处于关键地位, 其素质高低, 意愿能力及教学方法都关系到培训效果及培训质量。建立一支高素质、高水平教师队伍, 才能适应培训教学的需要。

1. 派出培训。

作为企业培训的教师, 必须不断获取最前沿的知识和培训信息, 使其能融入到成人教育大环境之中。对选派的教师既有针对性, 也有目的性, 并以发展的眼光培训教师, 使1/3的人员达到品牌教师水平, 即双师型教师、学科带头人、具有开发管理协调能力的项目主持人。

2. 请进来培训。

聘请企业内部的技术专家、教授授课, 使全体人员都对企业生产情况有概括的了解, 并为教师下企业调研打下良好的基础。

3. 带任务下企业实习调研考察。

带着培训任务, 到生产一线实习考察, 是专职教师重要的学习渠道。根据教师的专业岗位和培训课程的需要, 将专职教师定向分配与专业对口的岗位上实习、调研、考察, 并写出实习报告, 并将此做为教师教学能力考察的重要依据。

4. 开展内部培训交流。

根据企业现有师资水平, 我们充分发挥优秀教师的施训特色, 把他们的教学实际经验传授给全体教师。其做法是:凡选派外出培训的教师, 回来后把所学知识向全体教师作外出培训专题汇报课。此做法的好处一是收益面广, 投资少, 见效快;二是派出的教师因为有任务而学得更加系统、完整、全面;更重要的一点是能激发教师教学方法的创新。如教师在应用案例教学、互动教学、情景教学、“双讲制”教学、“游戏式”教学、“拓展式”教学、角色扮演等教学模式, 都较能灵活运用并有创新和发展。

四、重视培训评估工作, 为企业培训做好“身体检查”

克莱·卡尔说过“信息反馈给培训系统注入活力, 促使每个人不断改进工作。”培训评估处于培训系统的反馈环节, 通过培训评估, 可以对培训效果进行正确合理的判断, 以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。培训评估共分四级:

1. 一级评估, 观察学员的反应。

让学员对培训内容、教师授课风格、培训的实用性等进行打分, 以便培训管理者及时了解课堂培训效果。

2. 二级评估, 检查学员的学习效果。

以考核的方式检查学员是否掌握所学内容, 从而了解学员对培训课程的适应性。

3. 三级评估, 衡量培训前后学员的工作表现。

通过考察学员工作表现的变化, 特别是上级、同事或客户的反馈情况来衡量培训课程的实用性和有效性。

4. 四级评估, 衡量企业经营业绩的变化。

衡量培训项目是否有助于企业整体业绩的提高, 是对培训效果做更长远的考核, 而且不是局限在培训个体。

目前培训机构仅做了一级和二级的评估, 如果要使培训取得明显的效果, 还需做深层的评估, 即三级和四级的评估。深层评估不但能发现培训对企业目标是否真的有所贡献, 而且还能全面检查培训的课程设置是否存在问题。例如英特尔公司对英特尔大学的全部商务课程都进行三级和四级的评估。结果, 5%的课程被取消, 20%的课程进行了大幅度的改进, 此外深层评估还可以发现培训内容是否适用于受训人员的实际工作需要。

进行三级和四级评估时, 培训机构在设计培训内容之前就让受训人员参与进来是至关重要。受训人员单位负责人不仅要向培训部门讲清楚企业需要解决的问题, 同时也要说明他期望得到什么样的工作表现。根据这一点培训机构可以提供衡量一个人行为转变的数据标准。

在这四级评估中, 后两者更为重要, 但因操作难度较高, 费用投入较大, 故对所有培训课程都进行三级和四级的评估也不切实际。因此给企业做培训评估时, 重点“对象”应是那些费用较为昂贵, 最受高层管理者重视的课程, 以达到最高的性价比。

比如我们自2009年开始承办的中石化集团公司2期井下作业高级技师培训项目。根据教学考核与评价、跟踪反馈, 对培训项目进行全面评估。学员对培训项目的综合满意率100%, 非常满意率94%, 对教师教学效果评价的平均分为98分。电话回访反馈信息显示:100%的学员认为通过培训能力得到了提高, 95%的学员认为培训后回到工作岗位工作更加得心应手。

同时为更好地开展这项培训, 积累宝贵经验, 能更好地为企业服务, 更好地保证教学的需要, 保证知识的前沿性。对此我们将积极采取措施逐一进行改进:一是完善“三教资源”, 把培训过程中专家、教师和学员所提出的宝贵建议留下来, 认真研究落实, 来促进我们培训教学和管理水平的提高。二是组织项目组教师到有关院校和企业进行“四新”知识的补充学习, 确保培训需要。三是加大改善培训环境的力度, 尽快改善授课教室、培训场地的设备、设施条件, 结合后勤部门, 完善软、硬件设施, 提高服务质量, 努力给学员创造一个好的学习环境。

参考文献

[1].陈英主编.培训教学艺术.石油工业出版社, 2006

篇9：如何提高企业绩效管理的时效性

前言

在日常的企业管理工作中，绩效管理是一项必不可少的重要工作，关系着企业的发展前景和兴衰成败。因此绩效管理是企业人力资源管理工作中的核心部分，然而我国许多企业在进行绩效管理工作中取得的成效并不明显。本文从分析绩效管理中存在的问题入手，提出了一些相应的解决对策。

一、企业绩效管理的内涵及重要性

（一）绩效管理的内涵

企业的绩效管理，是指企业的各级管理者为了确保其员工的工作行为和工作效果与企业的整体目标相一致，通过改善员工的工作绩效，最终实现企业目标的方式及其过程。不能把绩效管理简单地理解成测量和评估，而应该把绩效管理理解成管理者和员工之间的互相理解的程度，是管理者和员工之间的相互沟通，强调集体目标和个体目标的一致进，强调组织和个人形成互惠互赢，体现管理的“人本主义”思想。进行行绩效管理的最终目的是使个人、部门和整个企业的绩效能够得到持续提升。

（二）绩效管理的重要性

首先，进行绩效管理有利于企业整体目标的实现，企业在完成整体的工作规划或者目标时，要将每一项工作进行详细的分配，甚至要具体到某一个职位，某一个人。在实现企业的整体目标时，只有将全体员工的绩效相加，才能实现企业的目标。员工绩效的好与坏决定了整个企业绩效的好坏，因此，绩效管理对企业的发展起着非常重要的作用；其次，进行绩效管理有利于管理者有效对员工进行管理，管理人员将工作任务分配给每一个员工，管理者通过了解每一个员工的工作期望，有助于管理者有效监督绩效管理实施过程中的状态。

二、企业绩效管理中存在的问题

（一）绩效考核目的存在较大偏差

很多管理者实际上并没有搞明白绩效考核究竟要解决什么问题，要达到什么样的目的。现代人力资源管理理论认为，考核其实就是对管理过程的有效控制，其目的是评估员工及部门的绩效，并反馈考核结果、分析绩效差距来提升员工的工作绩效，从而改进企业的管理水平和发展前景。同时，考核结果还可以作为员工的工资、奖惩、晋升的依据。目前许多企业的管理者都将考核作为利益分配的唯一根据，这虽然能够在一定程度上激励员工，但这样的绩效考核风险台太大。

（二）绩效考核方式过于简单

不少企业的考核方式过于简单，他们采取的考核方式和手段就是简单地给每位员工或者部门打分，然后根据分数的高低发放不同的薪酬，与员工或者部门的年度奖金挂钩。这是大多数企业采取的方式方法，这种方式简单、直接、便于操作，但是企业的绩效考核方式应该是多样的，考核结果要运用在人员招聘、培训及职务的晋升方面。

（三）忽视员工个人的发展及心理需求

管理的对象是人，人与动物的不同在于人具有更高的情感需要，具有主观能动性。在工作中，员工不仅只看重物质利益，更看重的是自己能否与与企业建立起一种互相信赖的关系，将企业看成是自我展现的舞台，从而实现自己的人生价值。管理者在制定绩效管理方案时，往往忽视员工的知识、技能和行为等是否帮助实现企业的目标；不顾员工的兴趣爱好、技术能力，通过绩效管理反馈来的信息指导员工，严重伤害了员工的感情，挫伤了他们的积极性，从而也不愿主动地把自己的全部精力投入到整个的企业中。

（四）考核的时间周期不合理

目前大多数企业都是一年或者半年进行一次考核，考核时间很固定，但这种时间周期是很不合理的，实际上，考核周期要根据考核指标的不同来制定。对于任务绩效指标，需要较短的考核周期比较短，而对于关系绩效指标，比较适合于设置比较长的考核周期。

三、提高企业绩效管理的对策研究

（一）明确绩效管理目的

企业的各级管理人员以及员工个人都明确认识绩效管理的目的。绩效考核的目的不仅要考核员工、督促员工、管理员工，更重要的是要鼓励员工、发展员工。通过绩效管理来激励员工，明确员工的未来发展方向是企业进行绩效管理关键。只有这样，才能让员工有安全感、归属感和成就感，才会对未来充满信心，从而认同自己的企業，企业也才能够真正地做到吸引人才、留住人才。

（二）采取多样化的绩效考核方式

企业的管理者应该探索灵活多样的更加有效的考核方式，通过选择恰当的考核方式，作为员工发放薪酬、职务进升、开展业务培训的根据。根据不同的考核目的，采取不同的考核方式，不能把考核简单地理解成“打分”、“发放奖金”，可以适当采取听取汇报、检查工作、技能测试来考核员工，以便整个考核工作灵活有效。

（三）重视员工的个人发展及心理需求

管理者要使的绩效管理明确有效，就必须从员工的心理需求出发，关注每一位员工的个人发展，将员工的发展与企业的未来发展目标联系在一起，从而提高整个企业的工作效益。因此，绩效管理承担着对员工进行开发的重要任，让员工与企业建立起良性的心理依赖关系，使他们能更努力地完成工作。实践证明，心理依赖对于员工工作绩效的提高是非常重要的。

（四）设置合理的考核周期

要根据不同的绩效考核标准设置考核周期，对于关系考核标准可以设置比较长的考核周期，如可以进行年度考核或者半年一次的考核。而对于任务考核的标准就应设置比较短的考核周期，可以进行季度考核甚至日常考核，把考核作为一种工作的常态确定下来，这样做可以对员工的绩效做出及时的评价，随时发现问题并及时问题，改善工作的绩效。

（作者单位：1.武汉大学后勤集团 2.湖北省电力公司管理培训中心）

作者简介

1易丽娟（1968-）女，湖北武汉人，武汉大学，学历：本科，研究方向：经济管理.

篇10：如何有效地提高企业执行力

执行力差是现象，管理不善才是本质——执行力差到底是谁的责任

造成执行力差的五大原因：

1、员工不知道干什么：造成这一现象的原因来自于两方面。一方面在员工自身，有些员工属于听话型但是脑子不太灵活很古板，通常是领导下达什么就去单一化的完成什么很难做到举一反三，结果导致看似忙碌了半天但是结果却不尽人意。另一方面在管理层，由于管理层下达的指令不明确，虽然员工很聪明但由于接收到的信息不完整，所以在执行过程总会遇到各种问题结果导致完成结果同样不尽人意。第一种类型的员工，领导在下达指令时一定要详细完整，最好能够具体到每一步骤上去，虽然会让员工失去思考和成长的机会，但却不会影响结果的达到完成；另一种类型的员工，领导在下达指令时目标一定要准确，切忌朝令夕改造成员工在工作时的茫然无助。如果不小心出现了不明确的情况，一定要及时的修改和用于承认错误，不要给员工造成不好的心理影响。

2、不知道怎么干：员工和管理者最大的区别在于员工所积攒的工作经验和心得都不足不成熟，很多时候完全连从何处下手都不清楚，虽然有着满腔热诚和冲劲却无法带来好的结果，时间长了以后渐渐变得消极甚至于放弃。让员工知道怎么干，核心在于管理层的引导和指示，最实际的就是告诉员工初期应该如何入手，中期应该如何积累成长，后期应该如何总结沉淀。只有让员工在工作初始就有明确的道路指引，才能看到员工的成长和好的工作结果，才能让企业执行力有一个好的执行者。

3、干起来不顺畅：如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上、通讯中断、请求支援但总部没有反应、负伤了得不到及时的救治，士兵的斗志是一定会受到巨大影响的。工作也是一样，员工知道了该怎么干也有明确的执行步骤，但是如果在执行的过程中总是遇到各种问题、部门之间的配合总出现断层，没有办法让员工流畅顺利的完成任务，次数多了时间长了以后员工的积极性肯定是会受到打击的，慢慢也就不再有冲劲了。

4、不知道干了以后有什么好处：出现此类情况的主要原因就是管理层许诺的奖励过于复杂，让员工没有办法迅速的算出自己在努力之后能够获得多少利益，容易造成员工工作积极性的流失。销售永远都是只看眼前的，这是由销售的工作性质决定的，当眼前好处看不到的时候自然而然就没有什么兴致去工作了。

5、知道干不好没什么坏处：光知道干好了有好处，但是干不好也没什么坏处是造成此类原因的主要因素。主要体现在三个方面，⑴、没有评估；⑵、考核指标不合理；⑶、处罚不重或是没有处罚。“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的。”

解决执行力差五大难题的方法：目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效

1、目标明确：简单的说就是落实指标，做到层层分解，落实到每一个人头上，直到不能被再分。

2、方法可行：制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节的有效配合。首先决策不是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要充分结合市场需求情况充分论证。其次支持就是领导层给予下属的业务指导，可以是专业的内部或外部培训。需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想重要，解决问题靠的是方式方法而不是满腔热情。

3、流程合理：很多时候流程在形式上没有问题，而在执行时候却会出现各种各样的问题，出现问题的原因无非两个：⑴、外行管内行；⑵、责权利不对等。要想解决这个问题，最直接的方法就是由执行层去做引导，从一线员工的角度去设置整个流程，流程的设置为的是员工销售过程的轻松顺利，只有亲身参与到整个过程、感受过整个过程的员工才能准确的表述出每一个环节的核心所在，只有满足了一线员工的需求整个销售过程才能做到有结果，否则只能是让大家忙碌一通之后产生各种抱怨。另外一定要把责任明确，每个环节的中心分别是那个部门，该由那个部门作为核心主导都必须落实具体，最好能够找到直接责任人。只有明确了责任，才能让大家在环节配合的时候做到无缝对接而不是相互推卸。

4、激励到位：其中包含三个层次的意思⑴、力度到位；⑵、描述到位；⑶、兑现到位。

5、考核有效：⑴、考核要真正发挥导向作用；⑵、避免人为因素干扰；⑶、处罚措施要严格执行不能姑息。执行有力四要素

良好的沟通、奖罚分明、坚定的决心、协调内部资源

良好的沟通：良好的沟通是执行的基础。这里所指的良好的沟通，并不是指聊天和谈心，而是指管理层指令的传达。管理层制定指令后需要层层下达，如果没有良好的沟通，在指令传达的过程中造成重要信息的遗失或是内容的变更，执行层在接收到指令之后的执行过程就会出现意外，产生的结果无非两种：⑴、执行层无法很好贯彻执行；⑵、执行的结果和管理层当初制定的内容相悖。良好的沟通所所要做到的就是管理层制定的政策能够准确无误的传达到执行层，要让执行层所接受到的信息是没有偏差的，这样才能让执行层在后期的执行过程中做到目标和结果统一起来，同时也有利于管理层在执行过程中实施有效监控和指点。

奖罚分明：奖罚分明是保证执行有效地重要条件，否则的话人们没有动力为企业做出更大的贡献。利益是执行层所最关注的内容，只有有了巨大的利益驱动，才能确保执行层在执行的时候是有内驱力的。另外惩罚一定是必须的，否则的话将会不断有人为了自身的利益去打破原则或是做出伤害他人利益的举动，从大局上看，所产生的内耗对企业的伤害更是巨大的。需要让执行层明确什么是对的，什么是错的，才能让执行层在工作执行过程中保持着良好、积极的心态去工作。同时也希望奖励制度多元化，不要单一的局限在个人结果上。

坚定的决心：管理层在给执行层下达任务的同时，一定要表现出自己的决心，如果没有坚定的决心，就不要做这个项目，不然到了最后不仅浪费企业资源，同时也会给员工留下不好的印象（不信任），下一次做决策的时候，就很难得到员工的支持。想要让员工感受到管理层的决心，领导者可以制定一份跟进工作计划，目标是什么，由谁来负责，每个环节的主要接头人是谁，什么时候完成什么工作，下一阶段的工作任务是什么，及时了解员工任务的完成情况，让员工切实感受到领导者的决心。