国有建筑企业绩效考核改革举措浅析

国有建筑企业绩效考核改革举措浅析（精选6篇）

篇1：国有建筑企业绩效考核改革举措浅析

国有建筑企业绩效考核改革举措浅析
来源：中国论文下载中心 [ 10-05-26 09:37:00 ] 作者：吴焕彬 编辑：studa20

增强国有企业竞争活力长期以来一直是理论界所探索、【摘要】 提高国有企业运行效率、实业界所追求的主流方向之一。自从我国的国有企业认识到绩效考核这种人力资源管理工具 和方法对于企业管理的重要性以后,相当一批国企在这方面进行了积极探索,并且在绩效考 核的工作中投入了较大的人力物力财力,但令人遗憾的是,真正通过绩效考核达到预期目的 的企业却是非常少,大多数企业最后或者是流于形式,或者是中途夭折。显然,绩效考核理论 在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。本文作者以自己在国有建筑企业从事绩效考 核工作的实际,较为针对性的提出了国有企业实施绩效改革的基本对策。【关键词】国有企业;绩效考核;改革 国有企业绩效考核中存在很多问题,迫切需要进行不断地改进,作为一名长期奋战在国 有建筑企业管理一线的人力资源工作着,本人认为最重要的要好以下五个方面的改革: 1 健全和创新企业经营管理模式 “无论是第几次浪潮,第几次财富革命,最终,利润都将青睐有良好的经营模式和管理模 式的企业”。企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新,企业通过经营管理创新, 形成新的动力源,以激发全员的积极性和创造性,为建筑企业的持续、健康、快速发展提供有 力的保障。为此,必须健全和创新建筑企业的经营管理模式。最重要的是要从三个方面入手: 一方面,必须适应现代企业制度的要求,实现信息化管理,建立扁平组织,提高管理效率;另一 方面,公司为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要, 应当推出一些成熟的项目管理模式,研究这些管理模式,从而探索符合我国基本建设客观规 律的项目管理体制,有效地实施建设项目的进度、费用和质量,获得最佳的投资效益;再者, 努力探索、学习先进的施工工艺,力争以最小的成本获得最优的工程质量、最高的业主评价 和最大的工程效益。科学先进的经营管理模式是绩效考核体系建立和发挥作用的根本保证, 否则再完善的考核制度所产生的效用也是有限的。2 建立系统的现代企业绩效考核理念 绩效考核是一项系统的工程,它与企业的战略目标息息相关,是提升企业竞争力关键软 件,绩效考核体系如果不能够提升企业的竞争力,那么该考核体系的作用将是微乎其微的。企 业的竞争力是通过企业内部不同的职能部门发挥的作用体现出来的,显然不同的部门在不同 的时期发挥作用的大小是有差异的,但不管差异有多大,每一个部门都

是企业整体中不可分 割的一部分。因此我们在设计绩效考核体系时要有一种“绩效支持战略”的系统理念,要立 足于企业竞争力的分布状况,针对不同部门不同时期的作用来设计和推行绩效考核体系,做 到密切配合企业不同发展时期战略目标的要求,通过绩效考核有效地提升企业的竞争力,而 不能将绩效考核当做一项简单的日常管理环节,严重低估其存在的价值。绩效考核这一系统 工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容, 其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源

作用发挥到极至。系统的绩效考核体系必须在考核薪酬领导小组的统一领导下,合理处理人 事劳动处、企业策划出、相关部门以及被考核者之间的关系,并且不断地优化流程,绩效考核 的系统性可以用如下的流程图(图 1)来描述:

3 明确绩效考核的定位和目标 绩效考核的目标问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,达到怎样的效果,绩效 考核工作的管理目的是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施

方法上的差异,进而产生效果上的差异。因此在考核工作实施前,一定要明确绩效考核的目标, 本人认为一般来说,绩效考核的目标主要包括以下三个: 3.1 战略目标:战略目标是绩效考核最重要同时也是最难以实现的一个目标,它主要通 过强化员工的工作活动和工作结果,使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。然 而据一项调查显示,在所有被调查的公司中,仅有 13%的公司是有意识地运用绩效考核系统 来向员工传达公司战略的;此外,据另一项就绩效考核目的的调查显示,大多数公司都将绩效 考核的重心放在管理和发展的目标上。国有建筑企业大多实力雄厚,战略明确,甚至有一些企 业已经提出 “立足国内,面向海外” 的发展战略,这就要求绩效考核这一软件必须与之相适应, 以高绩效的员工队伍保障战略目标的实现。3.2 管理目标:国有建筑企业要克服仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系的思想,这 在初期是有一定的激励作用的,但随着时间推移其弊端也不断显现。企业在多项管理决策中 都应当使用绩效考核的信息,如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策,最为重要的 是要充分利用考核的结果,与员工本人一起认真分析原因,有时候员工工作效率低下的主要 原因不在其个人,而在管理的不当。建筑企业人才队伍可以分为经营管理类、工程技术类、技能操作类和后勤服务类,必须根据不同的使用目的和适用对象,构建不同的考核结果应用 模型。3.3 开发目标:绩

绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发,以使他们能够有效地 完成工作。当一个员工的工结果况没有达到公司、管理者的期望时,就需要通过绩效反馈共 同探讨员工存在的弱点和不足,并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施, 辅导员工的绩效改进。通过不断地考核、改进、再考核,再改进的循环,使员工的潜能不断得 以开发、绩效不断提升。4 灵活设定绩效考核周期 事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。鉴于国有建筑 企业规模大,管理工作复杂,各种专业技术人员种类多,异地管理等特点,考核周期既不能太长, 否则考核效果降低,也不能太短,否则考核工作时间紧任务大,影响考核质量。而且要针对不同 的岗位,不同的层次来确定周期,对于体现本职工作任务完成结果的任务绩效指标,比如产量、施工进度、成本等,可能需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的 时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象,如果都等到年底再 进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利 于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,如安全生产状 况、员工士气、企业形象等,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这 些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行一 些简单的行为记录作为考核时的依据。5 做好绩效考核结果的反馈工作并正确处理员工申述 评价仅仅是一种手段,绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系,反 馈评价信息,通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩,最终使 得企业的员工意识到自身的长处与缺点,并清楚如何提高自己技能和素质,促进员工的发展, 这样考核的目的就达到了。而绩效反馈在这个过程中,起到了极为重要的作用。在绩效反馈 过程中要做好通报员工当期绩效考核结果、分析员工绩效差距与确定改进措施、沟通协商下 一个绩效考评周期的工作任务与目标、确定与任务与目标相匹配的资源配置等重要工作。如

员工对绩效考核结果有异议,要建立有效的员工申述处理程序。本着对员工、对企业负责的态度,国有建筑企业应当建立正式的申诉渠道和上级人事部 门对绩效考核结果审查的制度。如果发生裁员或辞退事件,应整理相关的工作绩效考核书面 材料,对裁员或辞退的原因做出解释,并妥善处理相关事宜。被考核人如对考核结果有异议, 可以采取

书面形式,一般员工向人力资源部申诉,中层管理人员向组织部申诉。人力资源部和 组织部员工的申诉直接向分管部门的公司领导提出。公司总部考核领导小组是员工考核申诉 的最终处理者。整个流程是:申述受理,申述调查、申述处理答复,其流程图(图 2)如下所示:

作为绩效考核体系中的一部分,上诉五个方面是最为基本也是企业绩效管理公认的几大 难题。相信只有在企业绩效管理的实践中不断地探索总结,一定能使国有建筑企业的考核效 果得到质的提高,企业的核心竞争力必将大大争强,在国内外市场中的地位不断提高。参考文献 [1] 刘扬.企业绩效考核误区[J].经营者,2001(5):68-68 [2] 饶征,孙波.以 KPI 为核心的绩效管理.北京:中国人民大学出版社,2003:195-267 [3] 王庆海.如何做好业绩考核[M].大连,大连理工大学出版社,2000:105-189 [4] 方振邦.战略管理与战略性绩效管理.北京:经济科学出版社,2005:107-120.转贴于 [5] 鲁百年.全面绩效管理.北京:北京大学出版社,2006:128-235 [6] 查理•威廉姆斯.组织绩效管理.北京:清华大学出版社,2002

篇2：国有建筑企业绩效考核改革举措浅析

作者：白玉 时岩

时间：2007-11-21 23:54:00

摘 要：提高国有企业运作效率是我国国企改革的主要目的之一，绩效考核理论在企业中实践应用无疑是达到这一目的的有效途径之一。本文在归纳总结大连石化公司绩效改革成功经验基础上，针对性的提出了国有企业实施绩效改革的基本对策。

关键词：大连石化 绩效考核 国有企业

提高国有企业运行效率、增强国有企业竞争活力长期以来一直是理论界所探索实业界所追求的主流方向之一。自绩效考核理论被引入实际运作以来，众多学者和企业管理者将该理论方法作为了解决国企问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查报告显示，在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1％ 的企业选择效果一般，选择非常好和很好的比例合计才20％，选择考核效果非常好的企业只有18家，占11.7％。2004年以来，大连石化公司推行了新的绩效考核方案，取得了一系列的成果，其成功经验值得我国众多国有企业借鉴学习。

一、大连石化公司背景简介

大连石化公司具有很深的国有企业背景，其全称为中国石油天然气股份有限公司，是中国石油天然气集团公司下属公司之一，具备每年2050万吨的原油加工能力，是我国重要的炼油化工、石化产品出口和转运基地，是中国最大的炼化企业。公司现有员工4500多人，部处级直属单位19个，联合车间和分厂13个，在绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特点。

随着市场竞争的日益激烈以及国际市场对国内市场影响的日益明显，企业原有的考核体系已经难以适应发展的需要，奖励的正向激励作用和考核的处罚作用难以有效发挥，直接影响了员工的积极性和创造性，削弱了企业的竞争力。在这种情况下，大连石化公司通过再造绩效考核体系，建立了以目标管理为核心、以即时考核为手段的绩效考核体系。该考核体系的实施贯彻，提高了考核的实效性，调动了干部职工的积极性和创造性，强化了各部门的全局意识、协作意识、服务意识、服务意识和责任意识，促进了各项管理工作的高效进行。

二、大连石化公司绩效考核中存在的问题

大连石化公司始建于1933年，在60多年的发展历程中经历了多次重组和改革，因此在公司形成了多种考核体系并存的局面，极大的束缚了考核激励作用的发挥。其存在的主要问题具体体现于以下几个方面：

其一，考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多项奖金额被扣，严重影响了职工情绪。

其二，考核指标不够准确，缺乏针对性。2004年之前，大连石化公司所属的部、处、中心以及各生产单位的绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标容易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

其三，考核方法不够灵活，缺乏及时性。在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外，主管部门考核采取了定期开展的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理，导致考核失实。

其四，考核结果难以应用，缺乏激励性。绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用是把握企业运行情况、调动员工积极性。在大连石化公司绩效考核体系中，考核指标上的格式化和考核方法的单一化从而很大程度上降低了绩效考核结果的可用性。另外，由于当时公司上下还没有形成科学完整的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制。最终，绩效考核结果没能发挥其应有的激励作用。

三、大连石化公司绩效考核改革的主要举措

鉴于绩效考核的复杂性以及企业本身部门众多、专业多样、生产过程复杂的特点，大连石化公司制定了“简化程序、加大力度、突出实效”的基本整改原则。通过将多个考核体系的合并、多个考核标准的整合以及对具体考核工作的落实，建立一个全新的绩效考核体系。

1．整合完善绩效考核体系。绩效考核体系是实施绩效考核的基础，理顺公司多种考核制度并存的局面，建立统一的考核标准和完善的指标体系是当务之急。首先，公司明确了绩效考核工作的归口管理部门，将各部处中心分别负责的绩效考核日常工作统一到了企管部门，由企管部门负责考核办法的起草以及考核工作的汇总和协调。其次，建立了统一的考核标准，消除了不同单位之间标准的差异、合同指标与考核指标的差异、扣分与加分标准的差异。最后，对原有的指标体系进行了进一步的强化完善。

2．实施两级业绩合同管理模式。两级业绩合同管理模式是指一级业绩合同公司与下属各单位责任人之间的合同。两级业绩合同管理模式的推出有利于公司绩效指标由上自下的有针对性的分解，对于明确工作目标和约束工作行为起到良好作用。特别是一级业绩合同，直接与下属单位负责人签订，将部门责任人的绩效与部门业绩捆绑，加大了对领导者的考核力度，激发了各单位负责人的工作积极性。

3．采取灵活多样的考核方式。公司以往的考核方式是集中人员、集中时间进行集中考核，因此难免出现应付检查的行为。为此，大连石化公司在绩效考核方式上主要突出了时效性，即由公司企管部门牵头不定期的进行抽样检查，同时还对于突发性在第一时间进行跟踪考核，以对其进行公正评价。此外，绩效考核的另一特点是加强了绩效考核的过程性，在抽样检查队伍中吸收专业技术人员和管理人员，在发现问题的同时提出解决建议，对员工起到了较好的教育激励意义。

4．建立畅通的结果沟通机制。一个完备的绩效考核体系必须要有一个完备的绩效考核结果沟通机制。在沟通机制的建设上，大连石化公司首先对考核结果进行了公开化，允许被考核单位对考核结果进行申辩，提高了绩效考核的透明度和权威性；另一方面，对考核中出现的问题，考核主管部门主动深入基层与基层人员进行沟通，使绩效考核体系得到了很大完善，获得了员工的更大认可度。

四、大连石化公司的成功对国企绩效考核改革的启示

通过以上改革，大连石化公司整体业绩得到很大提高。以2005年为例，比前一年降低库存1175万元、节约化工原料1000万元，减少管理费用154万元，同时实现了销售收入从200亿元向300亿元的跨越。因此可以说大连石化公司在实施绩效考核改革以来取得了巨大成功，其成功经验值得其它企业借鉴学习。笔者认为大连石化公司的成功对国有企业实施科学的绩效考核改革的启示主要有以下几点：

1．注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊，很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。特别是在我国国有企业内部，长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。另外对“一把手”的考核还有利于剔除能力难以胜任的领导，起到优化管理队伍的作用。当然，对“一把手”的考核还应配置合理的条件，即应设计合理的薪酬标准，以防止因责权利不对等而导致核心成员的流失。

2．考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。而有效的考核标准是根据工作而来的。在订立标准时要对照所考核员工的岗位说明书。而且，所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准，有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且员工也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。

3．考核时间和方式必须正确得当。开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择有效的方法和合适的时间进行考核。

4．重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核的一个核心就是沟通，而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。绩效标准的确定，考核过程中的辅导，绩效指标的调整，绩效结果的反馈及运用都离不开主管和员工之间的沟通。通过绩效沟通和反馈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。

5．正确利用考核的结果。在大连石化公司的绩效考核改革过程中，对绩效考核结果的沟通已经有了很好的改进，但在考核结果的应用方面并未推出新的举措。但笔者认为，考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视。首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。其次，通过绩效考核的结果公平地显示员工对公司做出的贡献的大小，据此决定对员工的奖惩和报酬的调整。另外，根据绩效考核的结果决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。总之，就是要把绩效考核结果与人事管理的其它环节挂钩，为正确的人事决策提供信息。

参考文献

[1] 饶征，孙波．以KPI为核心的绩效管理．北京：中国人民大学出版社，2003：121~123

[2] 宿春礼．现代企业年薪制方案设计.北京：中国财政经济出版社，2003：352～353

篇3：国有建筑企业绩效考核改革举措浅析

在建筑施工企业中, 很多企业的项目组织结构经常发生变化, 项目的管理人员也经常进行调换, 所以不少企业在项目绩效考核上都没有明确的考核体系和考核制度, 很多公司和企业一般都只是领导凭借记忆或是不完善的评判体系来对项目进行绩效考核。下面我们来分析下企业绩效考核的现状和其对于企业发展的重要性, 运用相关的理论知识并结合实际分析企业绩效目标和具体管理人员绩效考核的方法。

2. 国有建筑施工企业项目绩效考核现状

虽然在建筑施工企业中不断在倡导重视项目绩效考核体系的建立, 但是在实际的项目工作中, 由于结构经常发生变化, 有些工程在进行了一半的时候又搁置了, 人员流动性也很大, 所以具体的项目绩效考核在项目进行过程中很难实行下去, 这也就造成了项目绩效体系在建筑行业得不到重视也无法发展下去的必然结果[1]。而不重视项目绩效考核的企业在项目结束后无法做出合理的绩效考核, 在对项目进行考核时, 只能根据平时的记忆或是根据不完善的考核指标来对项目做出考核, 很大程度上影响了企业的利润指标, 不利于企业的发展。比如有的企业项目部门为了一些个体利益会减少对安全、环境保护的投入, 甚至有些施工质量都存在隐患, 这就需要一个全面的考核机制, 在遇到这些问题时能够及时地发现解决问题。

3. 项目绩效考核体系的构建的重要意义

绩效考核体系是一组既能直接表达企业对于员工的考核标准评价系统, 又能将不同的考核指标相互联系起来。一个完善的绩效体系的建立, 不仅仅是将员工的考核工作放在首要位置, 其最终目的是评价员工的工作状态, 然后反映出项目业绩目标的完成情况, 根据考核体系记录下的工作数据来评估员工的任务完成情况和能力等级的划分, 这其中就设计到考核指标的设置。换句话说, 绩效考核在行业内也被称为是对业绩的考评, 是应用科学定量的方法对员工的工作实际效果和对企业做出的贡献进行评估[2]。同时它又是人力资源管理部门特别重视的工作内容, 在对于人才的选拔和培养上有重大意义。如今, 在不少企业中绩效考核已经作为评价员工工作的重要环节, 受到各企业人力资源部的重视, 但是, 在实施过程中经常会出现员工抱怨考核不公平的现象, 对于考核结果很多员工都表示不满意, 难以达到预期的理想效果, 然后造成员工的抵制情绪。所以说绩效考核对于任何企业来说都不是一件简单的事, 如何建立一个积极向上的有效的绩效体系是各企业面临的重大课题。

4. 国有建筑施工企业项目绩效考核标准的建立

绩效考核标准指的是企业在期望考核对象中根据各项考核指标来评估员工的工作的好坏, 在考核标准中应该具体指明被评估者在各个指标上应该达到什么样的标准水平, 而对于个人来说, 绩效标准是实现自己努力奋斗目标的期望或者说是一个评判标准值。对于标准的建立可以分为以下三种, 一个是由公司制定统一的标准, 另一个是由考核者自己制定的标准, 还有就是由公司企业和被考核者的上级共同来制定[3]。而在绩效考核标准的制定中要注意以下几点。第一, 考核的内容项目要非常明确, 将每个项目都作为考评的重点, 在考评过程中让考评人和被考评人都能一目了然, 省去不必要的意见分歧和麻烦。第二, 考评的内容要合理化, 要在考核标准上反映科学的技术水平, 让每个员工在工作中通过努力能找到适合自己的评判标准不至于让员工在每个指标的评估上都达到高分。第三, 在指标要求上也不能过于严格, 使得员工的分数过低, 让员工都没有了竞争的积极性。按照一般情况来说, 标准的制定应该以大多数员工都能达到及格标准。同时, 项目的设定也不宜过多, 一般设定六到九个就差不多了, 分别在工作业绩和工作能力上有所体现, 也要积极反应员工的工作态度。

5. 项目管理人员绩效考核项目设定

对于国有建筑企业来说, 一般项目管理人员应该在每个月、每个季度和每个年度都对工作进行一次综合性的评估, 评估方式可以通过企业领导根据工作表现打分, 也可以通过同事之间互相打分, 又或者是工作人员给自己打分, 然后综合起来针对工作绩效和工作能力、态度等多个方面进行综合评定[4]。在对项目管理人员的工作业绩上可以分别从工作质量和工作进度管理等方面着重考量, 另外还可以通过工作中对成本的控制措施和岗位职责的履行情况进行考量。一般来说, 管理工作人员的工作较为繁琐, 重复性也比较大, 所以其考核的重点在于过程, 在项目绩效考核中要注重最基础的工作。而对于项目经理来说, 其业务水平和专业知识掌握能力是否能满足岗位的要求, 是否能具备有效管理项目绩效考核工作是考核体系的重中之重。在工作过程中不但要提升自己的个人素质, 体现自己的工作责任感, 做到准守规章制度, 更要服从领导的安排指示, 做到实事求是, 积极指导下属工作, 培养有有利于企业发展的优秀人才[5]。

结语

在国有建筑施工企业项目中, 将绩效考核理论和项目的管理有效的结合起来, 设计出符合企业自身的有效的项目绩效考核体系, 并在实际的项目操作中运用。当然, 一个体系也不是一成不变的, 由于每个企业项目的管理组织结构都有所不同, 而各企业的管理模式也都不一样, 所以在实施过程中, 可以根据企业的实际发展情况进行相应调整, 也可以在最初的基础上进一步深化, 比如, 可以将管理者的绩效考核标准再进一步的细化, 让每个岗位之间的联系更加密切, 方便实际考核过程中的操作。

参考文献

[1]皇甫刚编著.绩效考核与管理案例[M].电子工业出版社, 2011.

[2]秦杨勇主编.平衡记分卡与绩效管理[M].中国经济出版社, 2010.

[3]付亚和, 许玉林编著.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社, 2014.

[4]景杰.恒达集团绩效考核体系优化设计与应用研究[D].兰州大学, 2011.

篇4：国有建筑企业绩效考核改革举措浅析

关键词：国有企业；绩效考核；问题及时策

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1000-8136(2009)35-0074-02

绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，众多管理者将其作为解决国企问题的重要手段之一。

1 绩效考核在国企的实际运行过程中取得的效果并不明显

笔者所在的单位是国有大型电力建设企业，公司现有员工3 400人。其中项目部10个，专业工程处22个，机关部室20个。由于企业不景气、收人低，用人机制和考核激励乏力，致使企业人才流失严重，加之国企之通病：员工队伍结构矛盾较为突出。员工总量多。专业人才少，一些管理、服务岗位大幅超员。大部分艰苦地区和生产一线岗位缺员，种种现象致使部分职工工作任意淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，企业的收益、安全、质量得不到保障。随着电力市场的竞争日益激烈，通过竞争得到工程利润大大降低，企业的生存面临着巨大的挑战。在这种情况下，公司引入绩效考核，初步建立了以目标管理为核心，以即时考核为手段的绩效考核体系，使绩效管理工作基础目标加强，建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制。建立了责任传递机制，基本形成企业负责人绩效考核与全员绩效管理紧密结合的制度体系，通过该体系的实施贯彻，促进了各项管理工作，施工工作的正常运行，初步使公司战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各部室、项目部和专业工程处。公司经营业绩初步得到提升等，并积累了绩效管理实践经验。

2绩效考核存在的问题

2.1宣传动员不到位

开展绩效考核管理，理念导人和观念转变为前提，国有企业中，管理者的观念还比较落后，对绩效管理的重要性认识还比较肤浅，认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具。其目的是为了进行薪酬分配，因此只重视赶时间、赶进度，照抄照搬办法、制度和实施，忽视了考核方案的宣传发动，没有把这项工作的目的和意义传达到广大职工，使职工认为此项工作是企业对员工挥舞的大棒，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪。

2.2考核体系不完整、不统一

由于国有企业管理部门人员复杂，分公司多、项目部多，生产经营过程不尽相同，各自制定各自的考核办法，更有甚者照抄照搬其他企业的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，没有统一的尺度，使考核系统被肢解，难以整合，且带来诸多弊端。首先。部门的不同带来考核尺度的差异，影响了考核系统的统一性。其次，管理部门绩效考核指标过粗，过于泛化与工作者所从事的具体工作之间关联性不大。再次，专业工程处、项目部盲目追求量化·只考核量化的指标，不能量化的指标被当成不重要的指标被删除。

2.3考核办法不灵活，缺乏及时性

在考核方法上比较单一，考勤指纹打卡制、分管领导季度检查制是绩效考核的主要方法，难以对员工在企业运作过程进行全面的考察，出现有的二级单位以应付上级检查为目的，没有真正建立起收入与业绩相一致的激励机制，出勤不出力现象比比皆是，导致考核失真。

2.4考核结果缺乏应有的激励性

该单位的绩效考核体系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核结果分为A、B、C、D、E 5个等级；等级比例数是员工所在单位总人数的10％、30％、40％、10％、10％；考核标准为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”的温和口号下进行的，导致结果：首先是助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，人人满分或轮流坐庄，使绩效考核流于形式，打击了高绩员工的积极性，助长了低绩员工不求上进的恶习，其次是容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。使干群关系紧张，考核有失“公正、公平”的嫌疑。由此，产生了“打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干好干坏一个样。领导说了算”等消极情绪。

3提高绩效考核效果的对策

3.1提高员工对绩效考核的认识

国企的员工对以往长期形成的管理观念有着深刻的怀念，一种新的管理理念的引入需要有一个较长适应的过程，因此，国企要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好员工观念的转变。绩效考核的定义：绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。具体讲，就是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡。是将绩效评价结果与员工工资收入和岗位调整挂钩。彻底解决在岗、不在岗的平均主义和大锅饭的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象，让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使企业员工双赢和谐发展。

3.2完善绩效考核体系

考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短處，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现员工和企业的共同发展。因此必须理清公司部室、专业工程处、项目部各种考核制度并存的局面，建立统一的考核标准和完善的指标体系。首先，要结合电力系统，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节。夯实工作基础。其次，公司要明确绩效考核工作的归口管理部门，将各部室、专业工程处、项目部分别制定的绩效考核办法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况。生产经营是绩效管理的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标问的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。

3.3采用灵活多样的考核方式。畅通结果沟通机制

绩效考核要采取考核与沟通、评价与反馈相结合的考核方式。因此，要依据企业经营生产实际情况，选择不同的方式进行

考核，改变以往按季度、年中的集中考核。由公司考核委员会与人力资源部门牵头，不定期的进行检查，同时要建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确保对员工的评价有客观性、真实性。完善的绩效考核体系，应建立与其相适应的评价成果沟通机制。企业要高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助员工分析原因，研究改进措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长。考核体系得到完善。

3.4正确使用考核结果

考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段。建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环。首先。用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训计划。其次，在重点关注员工“业绩、能力、态度”三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对公司做出贡献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理分配。同时要注重绩效考核的薪酬量向岗位艰苦的生产一线倾斜，引导员工合理流动，解决国企员工队伍的结构性矛盾，为防止国有企业人才流失的问题打下一个良好的基础。

3.5建立健全考核申诉制度

由于该企业的绩效考核的范围大、人员多，员工的整体素质也不尽相同，绩效考核机制也处在长期的、持续的改进中，因此，在考核过程中难免存在有一定的问题。影响了职工的切身利益。所以企业应建立考核申述制度，解决职工对考核结果不满意，对考核标准运用不当等问题。国企除承担着生产经营责任外，还承担着社会责任，有维护稳定发展的义务。因此，国企必须高度重视申诉制度的建立。以事實为依据，对照考核标准，妥善解决职工所申诉的问题。使企业的绩效考核和员工的成长同发展、同改进。

篇5：某国有企业绩效考核误区

Ａ公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下没有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。

以前绩效考核存在的问题

中层干部的考核

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

Ａ公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

普通员工的考核

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

误区之一：对考核定位的模糊与偏差

考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，Ａ公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。

误区这二：绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像Ａ公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。

一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。Ａ公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

误区之三：考核周期的设置不尽合理

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。多数企业者象Ａ公司这样，一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。

事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

误区之四：考核关系不够合理

要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。Ａ公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓３６０度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。

误区之五：绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

篇6：国有建筑企业绩效考核改革举措浅析

--以北京市热力集团为例

一、绩效考核相关理论

（一）绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估，是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。

（二）绩效考核的作用

有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长，且能通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题

（一）北京热力集团公司简介

北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司，是首都基础设施行业的骨干企业，2000年6月6日正式挂牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤气热力公司，1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司，是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人，固定资产净值220亿元人民币，供热面积达到2.23亿平方米，管网长度1400公里，热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与管理；负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。

（二）北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状

追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段：

（1）计划经济时期（1958至1974年北京市煤气热力公司）： 从20世纪50年代起，国家实行计划经济体制，即按照产品经济方式组织社会再生产。在这种环境下，煤气热力公司与其他国有企业一样，目标和使命是完成上级交办的任务，执行上级指令：一切生产要素，人、财、物都纳入计划分配，人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法，从中央到企业，自上而下，职工分两个系统管理--干部和工人，从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度，每年分单位按1%确定职级晋升的人数，职级晋升人员的确定主要考虑工作年限和工作性质，中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点：一是干部职工收入没有分开档次，因为职工基数大，增长职级职工的比例小，所以大多数职工没有增长工资的资格和机会，主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高，在这种分配体制下，造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别，工作成果好与坏也没区别，职工的工作积极性低，普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。

（2）改革开放以来（1974年至2000年北京市热力公司）：

从20世纪70年代未80年代初期，我国开始推行改革开放政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，开始实行政企分开。热力集团与全国的大中型企业同步，依照中央精神，以自主经营责任制的方式，确定企业经营权力、经济责任和经济利益，确立企业与职工的经济权益与经济责任关系。由于自主经营改变了原来外部经济环境对企业的约束方式，即原来的行政权力约束变为经济责任和经济利益约束，与此相应的把工资、资金与责任挂钩，调动全体职工的工作热情和责任感。在这种条件下，热力集团的绩效管理，主要考核各基层单位的工作完成情况，资金使用情况，并按承担的责任和义务情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据，这就是经济责任考核。这是一种按承包经营责任制方式建立起来的职工考核职能。这种粗放型的考核职能并不能真实、全面地体现出职工的知识水平、工作能力和个人价值之间的差异，没有科学的、规范的考核体系。这样的考核虽明文规定了考核标准、考核对象、考核组织者、考核程序、考核方法以及考核结果的应用等内容，但在形式上没有体现考核对象的特点，没有完善的考核制度，尚未建立起一个比较客观公正和有效的绩效考核管理系统。

（3）市场经济初期（2000年至今北京市热力集团公司）： 从20世纪90年代初起，我国开始实行社会主义市场经济，这就从根本上改变了我国社会主义的生产方式和经济形态。在市场经济环境下，热力集团的自主经营权相对独立，主要根据公司的需求和市场环境谋求发展的空间和策略。由于在市场经济初期，燃煤热电联产的设备相对落后，人员素质相对较低，热力集团为充分调动广大职工的积极性，共同想办法，解决问题，开始引入“人性化管理”的思想，并将此列入生产经营战略的一个组成部分。其主要任务和目的是公正合理地解决工资、奖励、晋升、调配、教育培训等方面的待遇，最大限度地调动广大中层管理人员的积极性和创造性，发掘其潜能，激发其热情与干劲，创造出成果和业绩，为实现热力集团的生产经营目标做出努力。目前热力集团的绩效管理经过深入改革已经发生了而根本性的变化，这种变化主要表现在以下几个方面：

(1)部门考核制度的改革：

目前热力集团绩效考核主要内容分为日常工作和列入集团重点工作的完成情况与部门间协同情况2个方面，并采取分和季度的百分制进行综合评分。

部门目标考核总得分的权重为：部门自评分占40%，集团领导班子成员评分占50%，企业评分占10%。计算方法为： 部门目标管理考核总得分=部门自评分×40%+集团领导班子成员评分×50%+企业评分×10%。

季度考核集团领导班子成员对部门进行季度目标管理考核评分，部门季度考核的分权重为：主要领导评分占40%，业务主管领导评分占40%，其他领导评分占20%。对于部门的考核从以往的主要领导评分，变为多层领导共同参与考核，能够更客观的评价部门的工作成果、协调配合能力等。由于热力集团主营产业是负责全市的供暖和供热工作，在第一季度和第四季度工作重点是保障供热，提供供暖服务，第二季度和第三季度这是设备检修、保养、排查隐患和收费工作，所以把考核按照季度划分不但更为合理，而且增加了针对不同工作阶段的考核点，便于加强管理力度和企业核心竞争力。

(2)管理人员绩效考核的基础发生了根本性的变化。绩效考核主要由原来建立在干部的选拔和任用基础上，转变为建立在具有推动技术进步，促进企业生产经营发展的方针目标基础上。考核的主要内容包括思想政治素质、工作能力和态度、工作业绩、廉洁从业等四个方面。考核评分采取百分制，其中思想政治素质考核为15分、工作能力和态度考核为30分、工作业绩考核为55分。廉洁从业为扣减得分项。个人考核与部门考核同样分为考核和季度考核。

计算方法为：

个人考核得分=思想政治素质得分+工作能力和态度得分+工作业绩得分-廉洁从业扣分。个人违反廉洁从业行为规范被一票否决的，个人考核得分为0分。

考核得分低于60分的，评定为不能胜任工作，部门负责人应提出对其安排培训或调整工作岗位的建议。热力集团还规定连续出现两次考核得分低于60分的，可依据《劳动合同法》解除劳动合同。

这一改变标志着热力集团对个人绩效考核方法有了本质的变革，该管理办法需要主管领导对企业需要的四点员工素质进行考核，最明显的是对工作能力和态度的专项考核，管理办法中明确指出“工作能力和态度”是指包括业务知识水平、工作态度、团队协作能力、协调能力、创新能力等方面的内容。此举有效的激励员工进行管理和技术的创新，业务知识水平与绩效挂钩更加大了员工学习和钻研业务的热情，有效的推动技术进步和提高服务质量。

(3)热力集团需对公司内各种活动进行观察、记录、分析和评价，即要求全体职工工作绩效的考核形成完整和科学的体系；这个考核体系中包括系统一贯的考核宗旨和目的、考核组织和考核者。实施动态而持久的考核，推动人才竞争，需要改变过去那种经验式、相对静态的、手段和方法比较单一的考核。

(4)企业的发展离不开人才的储备，热力集团在提供公平竞争前提下，建立了人才库，职工在公平竞争中，都有晋升、提薪的资格，都有获得奖励、接受教育培训的机会，在工作和学习中取得突出成果的也会得到更多关注，建立了有效的激励机制。自2011年起，热力集团设立“科技创新专项奖励资金”，奖励在设备技术、管理技术等有突出创新贡献的团体和个人，这一奖项更激发了部门和职工的创新热情。因此，现行职工的绩效考核制度已经成为约束、引导、激励、指导和帮助职工为实现热力集团生产经营目标做出努力的重要手段，从根本上改变了过去相对平均的分配制度。

2.目前北京热力集团的绩效管理中存在的问题（1）与政府关系特殊，绩效管理体系不完善 国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式[2]。

在计划经济时代，政府越俎代庖，所有权与经营权统揽于一身；现在的大多数国有企业在行使充分的经营权时，还被政府委托为国有资产的代表，所有权与经营权始终捆在一起推来抛去。

对于两权分离后的国企来说，为了有效保证国有资产的保值增值，就必然要求在所有权和经营管理权[3]之间，建立一套明确权利义务、权利监控和绩效管理的体系，表现在行使经营权上，政府应当建立授权经营者的职能和管理体系，选择高素质的经营者群体并对他们的经营绩效进行有效地监控和管理。但是在调查过程中我们感觉到，政府在改革和建设国企经营者职能和管理体系方面明显显得滞后，在选择、监控和管理经营者的方式方法上还非常简单和粗糙，致使许多国企经营者的素质和行为，远不能达到使国有资产保值增值和领导国企面向市场的要求。在调查中普遍存在这样的情况，一方面是有些国企领导素质和责任感低下，造成许多人为的和不应该出现的经营失误，滥用职权和以权谋私现象也时有发生，却极少有人为此承担应有的责任和相应的处罚：另一方面是普遍存在的经营行为短期化，即注重企业和个人的短期效益，虽然重视企业科技开发、新产品研制和技术改造，但是服务质量等保值增值长远能力方面却未能得到的建设和积累。长此以往，企业在市场环境竞争中呈现缺乏核心竞争力的颓势。国有企业现行干部管理体制不作根本性调整，不跟上资产关系的调整步伐，则国有企业改革是不全面的，改革也难以获得成功。

（2）绩效考核的“整体协调”理念缺乏

绩效考核工作一般由公司的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门会出现将其理解为被监管，惩罚，压力的现象。在热力集团的绩效考核管理办法中规定和季度考核中分数超过90的人数不能超过本部门人数的20%，在考核过程中，采取了种种自我保护的措施，大部分部门领导只能按照季度将90分以上的名额轮流分给职工，避免出现矛盾，但这必将削弱职工的工作积极性，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“整体协调”理念，是企业绩效考核的当务之急。

（3）关键业绩考核指标体系不完善

关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成[4]。选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节绩效管理各个环节工作不到位，绩效计划制定没有依据，忽略绩效辅导过程，绩效考核环节随意性大，绩效结果应用不合理，绩效反馈处理不当。

（4）绩效考核的目的不明确

企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。热力 集团绩效考核中奖励部分远远大于惩罚部分，规章制度中的惩罚部分在实际工作中执行起来也是举步维艰，困难重重。大部分职工的工作态度是“不求有功，但求无过”，就算出现过失也不一定能够受到利益上的损失，这严重破坏了绩效考核的严肃性，和整个企业的文化氛围。

（5）绩效考评不能充分进行考核沟通，考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前热力集团的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

国有企业制定的考核制度中反馈绩效这一项不够完善。考核结束后，上级和下级的沟通不够，没有进行有效的反馈。企业对考核过程不重视，导致考核的结果不能被充分利用。企业中的被考核者也无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。这样，在企业的考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用，同时还耗费了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京热力集团绩效考核存在问题的原因分析

目前，热力集团的绩效管理仍然沿用市场经济初期的管理模式和方法，我认为这种方法和手段虽然相对于计划经济时期有了很大的改进，但是仍然存在着很大的缺陷，主要体现在以下几个方面：

（一）领导对绩效考核的认知度不够

有部分主管甚至高层领导虽然重视绩效考核，但是只把绩效考核看作为一种分配绩效工资和奖励的参照指标，忽略其中观察、记录和分析的过程。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考评下属人员，不愿意执行绩效考核政策。

（二）考核管理指标不够细致，没有完全的量化

在具体的考核管理指标当中多的还不够细致，没有完全的量化，一定程度上存在粗放的现象。如果要实现对全体职工的科学化管理，在绩效管理的过程中，就必须有细致、量化的指标作为依据。目前热力集团的绩效管理体系还存在着指标不够细致、没有完全量化的缺陷。如对职工的考核管理中最重要的一项是职工 对企业的贡献度，但是在贡献上没有如技术创新、合理化建议、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相对模糊，没有量化、细致的缺陷。

（三）考核指标设计不够科学

我认为绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低，考核指标没有独立性、针对性及可操性。没有执行PDCA，持续性改善,甚至KPI指标扔停留在市场经济初期的管理模式，该国有企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。

（四）缺少对职工工作态度的考核

我想作为职工，必须端正良好和积极的工作态度，才能够完成各项工作，目前热力集团的绩效管理体系中缺少对职工如迟到早退、工作态度不积极、上班期间干私活等工作态度上的考核管理。

（五）缺乏绩效考核沟通

绩效考核作为管理的一种方式，应该有与职工相互沟通交流的平台，同时为职工对考核管理不满意的地方提供申诉和沟通的机会。但是目前热力集团的绩效管理仍然坚持自上至下管理，强制考核的方式，不利于充分调动职工的积极性。

（六）缺乏对职工技术管理创新的激励

企业如果要实现发展，就必须不断地创新。目前热力集团对创新的激励仅仅存在于在奖金发放的过程中，针对难点问题、方案改善提案和重大技术创新上给予适当的奖励，没有把全体职工的技术创新与薪酬分配有效结合，不利于充分调动全体职工不断创新的积极性，形成创新的良好氛围。

四、北京热力集团公司之绩效考核问题的解决对策

（一）绩效考核管理与企业战略相一致

如果绩效考核管理与企业战略相脱节, 就会使企业的战略无法得到有效地实施,企业的可持续发展能力受到限制。这就要求企业中的所有人员从战略高度认识到绩效考核管理对于整个组织的重要性。通过实施绩效考核管理促进组织和个人绩效的持续改进和不断提升, 进而保证企业战略目标的实现[5]。在确定了清晰的战略目标的情况下,企业可通过绩效考核管理工具将战略目标转化为可衡量的指标,分解到各个业务单元, 然后层层分解到每个员工,并对这些指标加以落实,提高个人绩效,进而提高组织绩效。因此,为了中小企业自身的长远发展,企业应从战略的角度重视绩效考核管理的作用, 将绩效目标与企业战略目标[6]相联系,把员工的行为引向企业战略的方向,并通过持续有效的绩效沟通和绩效激励实现绩效改进,最终实现组织战略。

（二）力求绩效计划的制定合理、规范

力求绩效计划的制定合理、规范，要求： 1.制定程序要科学合理

在制定绩效计划时, 应提倡参与式绩效计划的“双向互动”，既强调“自上而下”的指标分解，也强调“自下而上”，是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。领导要清楚地了解组织战略及规划，指导下属层层分解战略目标，每一个员工则应该根据组织战略规划和上级的指导，具体地参与设计自己的绩效目标计划，并与领导达成一致。2.绩效指标设置应强调以人为本 绩效指标应以人为本，即不管是考核指标的设计还是考核体系的实施都要从员工出发，激励员工的积极性。绩效管理者运用绩效评价的结果数据是为了影响次级管理者和雇员的行为。正是由于有效地改进组织中个体的行为是绩效管理的一个重要目标，因此就要求我们应更加关注组织中人的特性和行为，实现以人为本的经营理念。

（三）健全绩效考核体系

1.明确绩效考核目标与原则

考核目的应包括了解工作绩效, 考核目标体系的可实施性, 为知人、用人、激励人提供依据完善组织工作, 为岗位变动提供依据、为分配体系的落实提供依据、为人力资源规划、财务预算和经营提供信息、为改革和发展的决策提供依据, 同时监督检查改革和发展的进程与成效。绩效考核要做到客观、公正、科学、准确，定性与定量相结合，考核方法要科学、考核周期要适当、考核计分要合理，考核过程要规范化制度化。

2.注重绩效沟通

绩效管理沟通是指在绩效管理的过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而促进绩效考核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工与组织的共同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程。

结 论

随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在处在不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善。无论是其他国企，还是针对热力集团，在大的市场竞争环境之下，企业对改革的需求都是迫切的，只有改革才能发展核心竞争力。绩效考核的改革有阵痛是必然的，从管理机制的改变到对新规则的运作，都会遇到重重阻力，但作者认为绩效管理体系改革是企业改革的核心内容之一，虽然面对的困难很多，但必须披荆斩棘，下更大的决心和力度推动改革。热力集团绩效考核制度正在不断发展完善，在改革的道路上也遭遇到了诸多问题和困难，但是只要遵守绩效考核的原则，制定合理的考核制度并加以严格执行，将绩效考核坚持到底，就一定能够走出阵痛期，使企业管理水平登上新的高峰。

绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。

本文的研究仍然存在诸多不足之处，本文仅是从本人在国企工作中的体会来对国有企业现状进行的分析，这样可能会导致国有企业在采取相关措施时遇到挫折，只能通过个人在国有企业中的感受以及简单的市场调查提出相关措施，当前多数国有企业在绩效考评实施中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参与度不够。容易使员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标本研究的相关对策将在以后的研究中继续关注和分析。

参考文献

[1] 林新奇.绩效管理.东北财经大学,2010.3 [2] 刘进.企业绩效考核方法研究.商场现代化,2006 [3] 李笠农.探寻新的模式—从所有权到国有资本经营体制的创新.社东北财经 大学出版社, 2001-1 [4] 饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学,2003.1 [5] 何跃美.转型期国有企业绩效管理现状分析及对策.生产力研究,2012,(03)[6] 方振邦.战略性绩效管理.中国人民大学,2014-2

致 谢