国有大中型建筑企业

国有大中型建筑企业（精选十篇）

国有大中型建筑企业 篇1

关键词：国有大中型建筑企业,人力资源管理,战略转型

0引言

随着我国改革开放水平的逐渐提高, 先进管理方式迅速普及, 大量民间、海外资本涌入建筑行业, 促使行业内部竞争日趋激烈。建筑企业普遍进行经营模式转型, 运用现代企业管理理念, 提升核心竞争力。经过数十年的发展, 建筑行业资金、设备、技术、安全质量控制、财务管理等方面的差异正在逐渐缩小, 单位企业的传统优势逐渐削弱。企业纷纷在市场需求的导引下把竞争的着力点转向人力资源管理的创新上来, 期望通过提高管理水平, 实现效益的增长。作为建筑行业中坚力量的国有大中型建筑企业 (以下简称建筑企业) , 由于长期受到计划经济体制的影响, 行政色彩浓郁, 人力资源管理改革进展缓慢, 要想在这场人力资源整合的大潮中加快步伐、夺得先机, 就必须抓住机遇, 打造具有战略保障意义的人力资源整合体系。

1建筑企业的人力资源管理现状

建筑企业一般是国有集团型建筑企业的二级单位, 对上接受集团公司领导, 对下直接承建项目, 组织施工生产, 不仅是公司自身利益的创造者, 也是集团利益的主要创造者。通过对相关企业的对比分析可以发现, 这类企业虽然有着健全的部门编制, 但却普遍偏重生产、财务等核心部门的工作, 而把人力资源管理工作放在从属地位。

1.1缺乏成熟的人力资源管理系统, 传统业务仍是工作重心

根据战略人力资源管理理论推定, 人力资源管理应是贯穿企业上下、以职工为中心的运作系统, 传统人事业务只是人力资源管理的一部分。而建筑企业人力资源管理把员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理及架子队管理等业务作为人力资源管理的重心, 工作开展比较被动, 缺乏全局观念。

1.2管理信息化水平低

随着信息技术的进步, EHR系统成为许多企业提高人力资源管理效率的重要工具。建筑企业的人力资源管理虽然实现了数字化, 但停留于“输入——存储 (分类管理) ——输出”的初级阶段, 没有把人力资源部职工从大量事务性、程序性工作中充分解放出来, 管理效率低下。

1.3缺乏对员工的全面了解

建筑企业对员工信息的存储局限于学历等稳定信息, 缺乏对员工技能水平、发展理想、心理状况等与企业人力资源状况关系密切的浮动信息的总体把握。因此, 企业无法对技术力量、员工忠诚度等进行科学预测。

1.4人力资源数量与质量不平衡

建筑企业始终没能解决历史遗留的突出问题。例如, 员工数量巨大, 结构极不合理, 平均科学文化水平偏低, 高、精、尖人才严重不足;人才发现难、培养慢、流失多、代谢周期长;员工培养力度不够, 培训针对性不强;项目架子队管理不规范;非在岗员工整体技能素质偏低、数量较大等等。

综上, 建筑企业人力资源管理的水平较低, 仍处于人事管理阶段;虽然承担了人力资源管理的主要业务模块, 但仅作为企业的一般业务存在于日常经营之中, 没有起到大幅度改善公司人力资源状况的作用。

2建筑企业人力资源管理停滞的原因探析

2.1企业文化欠成熟

经过长期的积淀, 建筑企业大多形成了一定的企业文化氛围, 但却没有真正把企业的核心价值体系内化到全体职工心中。第一, 在长期生产活动中形成的企业文化得不到及时提炼解读;第二, 可供其他员工仿效的英雄人物集中在管理层, 与普通员工落差较大;第三, 以各种表彰、奖励、聚会以及文娱活动等为内容的文化仪式集中在中上层, 容易对普通员工造成心理压力和边缘感;第四, 能够反映出职工的愿望和心态的文化网络并不健全, 上下交流渠道不畅通, 给员工以压迫感。

2.2人力资源管理理念更新缓慢

一是企业领导者受制于计划经济思想, 始终把生产作为企业运作的重点, 缺乏对人力资源管理系统的战略认识;二是缺乏具有高水平管理知识的“十”字形人才;三是当前人力资源管理模式的弊端尚未显现, 不能引起足够的警觉;四是缺乏对比, 对先进管理模式的优越性了解不足;五是既有模式仍然可以满足从业者的需要。这使得人力资源管理模式改革困难重重, 始终停留在人事管理的低级阶段。

2.3改革动力不足, 缺乏危机意识

建筑企业人力资源管理限入停滞是由多方面原因造成的。首先, 国家大规模的基建投资提供了充足的市场, 企业暂不进行改革仍能维持正常运作, 没有形成危机意识;其次, 进行人力资源管理体制改革就必须对企业管理理念、人力资源从业人员和设备进行彻底更新, 初始成本较高。

综上, 建筑企业之所以陷入人力资源管理困境, 是因为企业尚未完全摆脱计划经济体制的影响, 企业文化不成熟, 人力资源管理理念陈旧, 工作重心过于局限, 先进管理模式和技术难以推广。

3建筑企业人力资源的战略转型

3.1更新视角, 重新定位人力资源管理工作

首先, 培育企业文化, 制定合适的战略, 创造战略人力资源管理环境。得到员工认同的企业文化可以帮助人力资源形成合力去完成组织目标。因此建筑企业应选取合适的定位, 制定合适的战略, 培育成熟的企业文化。

其次, 实行战略人力资源管理, 从全局角度开展人力资源工作。一是要把人力资源规划纳入战略管理, 主动出击, 扭转靠“使用缺口”拉动人力资源开发的被动局面;二是把传统人事业务交给信息设备, 把交流作为员工工作的重点, 激发员工潜能, 使员工积极、主动、创造性的开展工作;三是推行精细化人力资源管理, 把员工作为管理的主体;四是推进人力资源管理理论研究, 不断探索具有建筑企业特色的人力资源管理模式。

3.2更新理念, 把“以能为本”和“以人为本”整合起来, 充分考虑员工诉求

首先, 员工的劳动能力是人力资源管理的对象, 也是企业为之付出薪酬的根本。建筑企业在开发和利用员工能力时必须充分考虑员工内部分层情况, 对决策层、管理层、作业层进行有针对性的引进、培训、开发、使用, 尽力扭转人力资源不平衡局面。其次, 战略人力资源管理要求企业找到充分利用员工劳动能力和保障员工权益之间的契合点, 正如舒适特在“A战略”理论中所强调:关心员工的需要是获得较高劳动生产率的关键。再次, 建筑企业在利用员工劳动能力的同时必须建立保障员工心理健康、缓解工作压力的机制, 充分考虑员工的尊严与价值。近年来不少企业员工自杀的案件昭示了关注员工心理的重要性, 这要求企业充分了解员工职业理想、薪酬目标、心理健康况等信息, 建立完善的员工心理信息库并实时更新, 有针对性地解决发生或可能发生的非生产性问题。

3.3利用人力资源管理协同工作平台分担日常事务

协同工作平台是一种双向信息交互平台, 按照不同的权限和职责把职工组织起来, 开展集约化办公, 实现了全天候信息实时传输, 大大提高了企业的行政效率。目前, EHR技术已实现以员工为中心, 对工作安排、学习、培训、激励、考勤、休假、报销、信息咨询, 以及统计数据生成等工作进行动态管理, 大大解放了人工。目前, 多数企业装备了行政协同平台, 要把人力资源管理和员工心理健康监测系统纳入信息系统, 只需要对原有平台进行升级改造, 或引进专业的EHR平台。

综上, 接受并采用最先进的人力资源管理理念对建筑企业的人力资源管理模式进行战略化、科学化、信息化改造, 是不可阻挡的潮流, 企业只有不断引进先进人力资源管理理念, 因时革新管理模式, 转移工作重心, 才能在竞争中求得生存。

4结论

由于计划经济影响尚未完全消除、企业文化欠成熟、人力资源管理理念落后、危机意识缺乏等原因, 国有大中型建筑企业人力资源管理仍处于传统人事管理阶段;人力资源数量与质量极不平衡, 管理信息化水平低, 上下沟通不畅。在靠管理赢得竞争的时代, 此类企业亟须培育先进的企业文化;以战略人力资源管理理念为指导, 把人力资源工作提升到全局高度;充分利用信息化平台, 把企业目标和员工个人发展统一起来。只有这样, 才能未雨绸缪, 在未来竞争中夺得先机。

参考文献

[1]纪晓丽, 周兴驰.高新企业的战略人力资源管理契合、人力资源管理效能与企业组织绩效的关系研究[J].软科学, 2012, (11) .

[2]段宇晗.论企业人力资源管理中的“企业文化”[EB/OL].htt p://www.chinaacc.com/new/287_294_201209/21su562041688.sht-ml, 2013-3-20.

[3]王彦平.浅析人力资源管理之激励机制研究[J].科技与企业, 2012, (08) .

[4]段佳林.信息化条件下企业人力资源管理问题刍议[EB/OL].ht-tp://lwlm.com/renliziyuanguanli/201212/675264.htm, 2013-3-20.

[5]网闻.企业集团文化重在“落地生根”[J].东方企业文化, 2012, (01) .

[6]刘善仕, 周巧笑, 黄同圳, 刘学.企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的关系研究[J].中国管理科学, 2008, (03) .

[7]MBA智库百科.人力资源管理[EB/OL].htt p://wiki.mbalib.com/wiki/人力资源管理, 2013-3-20.

国有大中型企业物业管理刍议 篇2

国有大中型企业物业管理刍议

作者：肖猛

随着国有大中型企业住房分配货币化政策的全面实施和住房管理体制改革的不断深化，尤其是各大企业努力贯彻落实中央八部委主辅分离、辅业改制的精神，在住房管理方面积极推进企业化、社会化、专业化的物业管理，取得了一定的成绩。同时，也存在着一些突出的困难和问题。笔者就此谈点粗浅看法。

一、大中型企业物业管理现状

国有大中型企业住房管理正从传统的行政福利型管理体制逐步向服务经营型的管理体制过渡。企业以积极主动的服务经营手段进行开拓型的管理，一改过去的消极被动的行政管理手段，增强了企业进一步改革的动力和创新的活力，初步形成了业主满意、企业受益的整体良性循环。但是，由于受企业职工分流安置，住宅小区软硬件限制和传统的房产管理思想的影响，物业管理推进缓慢。

二、国有大中型企业物业管理存在的问题

（一）体制不健全。国有大中型企业实施物业管理，就管理体制而言，还处于新旧体制转换过程中，传统的行政福利管理体制仍未得到根本解决。其所谓的物业管理公司，一般都是由原来的企业管理部门改制的，只是换了一块牌子，可谓是“换汤不换药”企业并未将其推向市场。这些改制的物业管理企业在一定程度上仍是“代表单位管房”，片面强调管理而轻视服务，或者维持低水平的服务标准。在这些部门，仍然存在着“门难进、脸难看、话难听、事难办”的现象。他们打着保护“内部市场”的旗号，自我封闭、排斥先进、保护落后，单位产权的物业自行包办管理、排斥别的物业管理企业参与竞争，形成“肥水不流外人田”的垄断服务局面，严重影响了物业管理水平得到发展和提高。

（二）从业人员素质偏低。目前，国有大中型企业物业管理公司的从业人员多数是原先房产管理部门的职工，有的是聘用的下岗职工，有的是本单位的职工家属。员工队伍呈现老龄化，文化程度不高，专业技术水平低，女职工所占比重大，且大都没有经过专业培训，缺乏物业管理的基本常识，服务意识不够，不能为业主住户提供优质高效的服务，给物业的维修、服务、管理工作带来诸多困难。再加上近年来的企业下岗分流、减员增效政策的实施，物业管理公司成为企业劳动力的“蓄水池”、“报废厂”，从业人呀员素质可想而知，真是令人勘忧、苦笑皆非。事实上，我们不能简单地把物业管理当作是安置大量劳动力就业岗位的劳动密集型行业。因为大量用人，必然导致物业管理成本过高，为了养活这些人员，物业公司也只有提高物业管理收费，甚至乱收费、降低物业服务水准，这势必导致业主的不满。

（三）业主服务消费意识差。主要表现三个方面：其

一、传统的福利型管理思想根深蒂固。国有大中型企业职工受传统的行政福利性房屋管理思想的影响，尤其是下岗职工、离退休的同志，习惯于“建、管、修”全包的福利管理模式。“享受服务多多益善、交钱服务，那可不干”。他们骨子里认为住了几年乃至几十年的的单位福利房，一直无须交纳管理费，而现在住房管理实行社会化、货币化的物业管理，实行有偿服务，一些业主住户一时难以接受或很不理解，自然对物业管理的有偿服务存有抵触情绪。其

二、把物业管理公司当成一个无所不管的“小政府”、一把无所不管的“万能钥匙”。一些业主认为：我既然把物业管理费交给你们了，小区里面不管什么事都要找物业管理公司，这是天经地义的事物业管理公司不管，我就不交物业管理费。其

三、“搭便车消费”倾向严重。既让别人去争取利益甚至不惜牺牲别人的利益而自己做享其成。目前，花钱买服务虽已普遍得到共识，但仍有不少人是采取一种观望态度，对物业服务的消费意识仅仅停留在意识形态上而不落实到行动中。以采暖费为例，一些业主认为：反正是集体供暖，估计没什么问题。因此坐享其成，而且心安理得。供暖季节业主们在家感受着温暖而此时物业管理公司还在为没有交齐供暖费而发愁。

三、对搞好国有大中型企业物业管理的建议

（一）建立健全物业管理新体制，实现物业管理市场化

社会主义市场经济体制客观要求物业管理企业必须通过参与市场的平等竞争，确立企业化、社会化、专业化的体制，实现物业管理市场化。这有利于提高物业管理人员的业务技术素质和专业服务水平，有利于企业扩大经营规模和降低服务成本。国有大中型企业物业管理公司要想健康有序的发展，应尽快改变企业内部人员搞物业管理的办法，使其在市场经济中学会生存之道、寻求发展之路。

国有大中型建筑企业 篇3

【关键词】国有企业；党组织；方法

1.新形势下国有企业基层党组织面临的问题

1.1国有企业改革的新变化使党组织机构受到影响

在企业机构改革中，党组织机构多有合并、挂靠，党组织管理人员大多转为兼职。基层生产一线的党员干部由于兼职过多没有时间和精力研究和思考党组织工作，党组织工作的作用被大大削弱了。

1.2企业员工的成分变化使党组织工作对象变得更加复杂

随着国有企业改革的不断深化，在职的员工不但变化。面对不同的员工群体，在企业中身价不同，自身需求不同，对党组织工作的要求和希望也不尽相同，党组织对不同员工群体的工作重点和工作方法也应随之改变。

1.3党组织工作难度加大

现代国企大多实行的是经营者年薪制或股权制，企业员工岗级工资制或持股制，企业内部分配方式呈现出多样化。企业内部不同员工之间的收入差距拉大，面对现实，党组织无论从经济实力上，还是方法手段上，多数是参与、协调和帮助，维护的难度越来越大。

1.4党组织工作方法和党组织员工队伍与工作要求的不适应

一是思想观念滞后，缺乏创新与活力。二是工作方法滞后。与基层实际和员工需求贴得不紧，缺乏针对性和实效性，仍偏重搞活动，缺乏调查研究和把握宏观形势的能力。三是作用发挥滞后。维护企业员工切身利益，保护他们的政治、思想和精神文化权利等方面还有一定差距。四是党组织员工队伍素质不高。党组织干部的自身素质亟待提高，知识急需更新，还远不能适应企业快速发展的需要。

2.对企业基层党组织开展工作的探究

针对工作中遇到的现实，国有企业基层党组织要做好新时期党组织工作，应该认真研究和思考以下四个方面的工作。

2.1对党组织机制的探究

根据国有企业实际，企业党组织必须以建立完善各种工作机制来确保党组织重点工作落到实处。一是对职工权益保障机制的探究。建立平等协商、集体合同制度，根据不同单位的具体情况，不断充实和调整思想政治工作内容，加强监督。二是对宏观参与机制的探究，使党组织与行政的沟通渠道更加畅通，最终实现加强员工思想政治工作的目的。三是对党组织调查研究机制的探究。深入基层和职工群众，了解新情况，让党组织的工作始终贴近实际。

2.2对党组织工作对象的探究

一是要认真调查了解企业不同职工群体的实际情况，既要关心他们不同的经济利益，又要关心他们共同的政治权利，用多样化的工作方式贴近不同员工群体，有针对性的开展工作。二是要积极参与协调企业不同职工群体间的利益关系。协调不同职工群体间的利益关系，帮助企业化解内部矛盾、理顺职工情绪，调动各方面的积极性，推动企业的发展。三是党组织真正有效地履行维护职能，必须把一线职工作为主要工作对象，把低收入职工、困难职工作为突出维护职能的重点，发挥应有的作用。

2.3对党组织工作方法的探究

在新的历史时期，企业党组织只有与时俱进，开拓创新的精神开展工作，才能适应企业发展的需要。一是党组织工作要在当前市场经济条件下，找准位置，确立党组织的工作内容、活动方式、工作重点，体现出针对性、特色性、灵活性和实效性。二是党组织工作要将工作内容和领域不断扩展和延伸，加快党组织干部员工队伍专业化进程，更好地把握工作的主动性，履行好自己的职责。三是党组织工作要承担起维护客观上处于弱势地位的職工群众的合法权益。四是党组织工作要突出重点与讲求实效，抓关键点。通过深入基层，深入职工，了解情况，研究问题，提出对策，向党政反映职工群众的呼声和要求，最大限度地调动职工的积极性、创造性，干党政所需、职工所求、党组织所能的实事。

2.4对党组织干部员工的自身素质探究

面对企业党组织职能拓展，任务加重，难度加大的客观现实。党组织干部员工必须提高自身素质，提高工作能力和水平。一是要培养开放、创新、务实的思维方式，用市场经济的竞争观念、效益观念、法制观念、信息观念、人才观念和权利义务观念取代不合事宜的旧观念。二要勇于开拓创新。面对新情况、新问题时，必须用创新的思维去解决问题，完成任务。三要熟悉和运用党建和思想政治武器，维护职工的合法权益，监督各项制度的执行。四要坚持调查研究这个党组织工作最重要方法，通过调查研究能够正确地反映事物的本质，精确把握事物发展规律，从而使我们的工作才不致于出现偏差。

国有大中型能源企业的经济性质分析 篇4

国有企业是中央或地方政府拥有、控制或投资参与的企业, 随着新科技革命浪潮的推动, 发达国家进入了国家垄断资本主义阶段, 企业规模急剧膨胀, 跨国公司不断增多, 纯粹的自由竞争可能导致市场失灵和社会不稳定, 于是英国、法国、日本、德国、美国等发达资本主义国家都建立了大量的国有企业, 这些国有企业主要集中于能源、基础设施、军工等领域。就中国而言, 自新中国成立以来国有企业一直是我国政府重点扶持的对象, 政府将大量的税收投入国有企业之中, 推动了国民经济的繁荣发展, 如今, 国有企业已成为我国国民经济的中流砥柱, 无论在生产总值还是在解决就业上都发挥着举足轻重的作用。国有大中型能源企业是指以煤炭、石油、电力、天然气等能源的开发、加工、供给为主要内容的国有企业。国有大中型能源企业的所有制形式、企业规模、生产经营等有着鲜明特色, 唯有全面而准确地把握国有大中型煤炭企业的经济性质, 才能不断完善企业的产权制度、内部治理模式、激励与监督机制等。本文试图以经济性质理论为理论出发点, 考察国有大中型能源企业的经济性质、产权结构、雇佣关系、监督机制、资本运作等, 以求为我国当前的国有企业改革贡献绵薄之力。

1 企业性质理论视域下的国有企业

(1) 国有企业的存在意义。从企业性质理论看, 国有企业是政府为弥补市场失灵而采取的经济手段, 也是政府直接投入资本建立市场主体。可见, 国有企业并非社会主义制度和计划经济的产物, 而是一种经济形态与法律现象, 是经济发展到一定阶段的必然产物。在经济全球化的今天, 国有企业已经成为各国政府提供社会公共服务、弥补市场失灵、保障国家经济安全的重要工具, 国有企业不仅参与市场竞争, 还要接受政府的宏观调控、承担部分社会责任, 同时, 国有企业也可以实现优化资源配置、降低交易成本、提高经济效率等经济目标。由于国有企业的所有权属于国家和全民, 这决定了国有企业在经济形态、产权结构、内部管理等方面有许多独特之处。因而, 应当从国有企业独特的经济性质出发, 探究国有企业改革和发展问题。[1]

(2) 国有企业中人的因素。现代企业理论认为, 企业是经济活动的市场主体, 也是一系列商业合同的集合体, 可以将企业合同分为内部合同与外部合同两类, 内部合同主要为雇佣合同, 即人与人的契约关系, 当企业雇佣大量的专业化技能劳动者进行生产、销售、研发、加工等经营活动时, 就必须聘用高素质的管理者对雇佣劳动者进行管理, 因而, 现代企业往往有企业所有者、管理层、普通劳动者三个层级。这种企业层次理论为国有企业的所有权、经营权分离提供了理论基础。计划经济时代国有企业往往根据国家的生产计划配额进行生产管理, 甚至将生产配额下放到车间, 企业毫无经营自主权, 企业内部的雇佣关系不符合现代企业管理需求。改革开放以来, 国家积极推进国有企业改革, 1998年中央出台了"两权分离"的国企改革政策, 这使国有企业的内部结构、资本组成形式等也发生了重大变化, 但是国企仍存在所有权和经营权界定不清、政府干预国有企业经营等问题。

(3) 企业所有权的控制管理。国有企业的发展有助于解决市场失灵的问题, 更好地配置市场资源、降低经济运行成本, 但在国有企业运行中, 常常面临着监督机制不健全、产权关系不明晰、管理成本过高等问题, 这些问题本质上是经营权和所有权关系问题。通常, 可以通过现代经济组织形式优化国有企业的内部结构, 健全国有企业的内部管理机制, 完善企业法人治理结构, 解决企业行政化、产权关系不合理、组织形式非法人化、经济效率低下等问题, 使国有资本获取更大利润。

2 国有大中型能源企业的经济性质分析

(1) 国有大中型能源企业的地位与作用。与其他国有企业相比, 国有大中型能源企业属于典型的工业企业, 它以煤炭、石油、天然气等自然能源的开采、加工、供给为经营内容, 企业资本多为国家直接投资, 这些国有大中型能源企业掌握着国家经济命脉、影响着百姓的日常生活。例如, 以石油为生产原料经营的企业, 我国主要有中石油、中石化、中海油等几家能源企业集团, 虽然这几家企业都属于同一个经营行业, 均属于垄断地位, 但企业经营疆界并不相同, 经济利益也互不侵扰。近年来, 国际原油价格的大幅度波动, 间接影响了汽油、柴油等下游产品的价格, 但是国有大中型能源企业有着较强的抗风险能力, 很好地保障了我国的能源安全。能源产品的生产和加工往往需要大量硬件设施与专业人员, 单纯依靠市场调节很难降低交易成本, 而国有大中型能源企业凭借庞大的规模、雄厚的实力保障了能源的有效供给。这种独特的所有制形式和经营内容不仅有助于解决能源企业片面追求利润的缺陷, 还有利于国家更好地实施宏观调控, 实现国家宏观经济的良性运行。但是, 国有大中型能源企业毕竟在能源行业中占据主导行业, 难以摆脱行业垄断、国家配置资源、资源运行效率低下的问题。因而, 应正确看待国有能源企业与市场之间的界限, 明确国家能源企业的职责和范围边界。[2]

(2) 国有大中型能源企业的职责定位。在计划经济时代, 国有大中型能源企业的职责定位模糊, 企业有许多与经营活动无关的附属机构, 在市场经济条件下这些附属机构成了企业参与市场竞争的累赘, 因而, 应剥离国有大中型能源企业的非经营性资产, 使企业成为真正的市场主体。在资本运作上, 国有大中型能源企业应根据市场发展需要确定企业的经营规模、经营成本等, 实现企业利润最大化和国有资产保值增值的目的, 同时还要考虑企业的社会性、服务性和公益性, 这导致企业职责定位难度较大。

(3) 国有大中型能源企业的产权问题。在计划经济条件下, 国有企业依据政府计划进行生产经营, 毫无自主权、决策权, 算不上是真正的企业。在市场经济条件下, 国有企业要充分参与市场竞争、追求高效益, 这就需要加强国有企业改革。近年来, 我国加强了国有能源企业的兼并重组、企业改制, 实现了国有能源企业的规模化、产业化、现代化发展, 例如, 全国各地的石油企业被整合为几个大型企业集团, 煤炭生产企业也加强了企业兼并重组。许多国有大中型能源企业实行了股份制改革, 拓宽国有大中型能源企业的筹资渠道, 解决所有权和经营权不分带来的管理混乱问题, 因为能源企业上市之后, 公司财产属于全体股东, 股东们会关注企业的经营活动, 这有利于提高企业经济效益。但是, 当前许多国有大中型能源企业存在着"一股独大"的问题, 这不利于企业所有权和管理权分离, 为此, 可以通过减持国有股, 逐步解决"一股独大"的问题;还可以通过企业海外上市、外资并购国有企业、企业内部职工持股等方式减持国有股, 实现国有大中型能源企业的资本多元化。

(4) 国有大中型能源企业的激励与监督机制。国有大中型能源企业的规模庞大、资本雄厚, 经营资金运转规模大, 有些企业存在产权制度不明晰, 监管机制不健全, 导致国有资产流失。为此, 可以通过健全国有大中型能源企业监管机制, 改变企业经营者控制企业的现状。例如, 减少企业法人股, 建立法人股和个人股相结合的企业股权结构, 减少企业决策层盲目投资、徇私舞弊的行为;建立国有资产监管与运行机制, 将企业分为国有资产代表者、经营者、参股单位三个层级, 确保企业的独立合法经营, 实现国有资产的保值增值;完善企业薪酬机制, 通过科学有效的激励机制提高企业管理者、经营者的积极性、创造性, 实现国有资产的利润最大化。

摘要：国有大中型能源企业属于典型的国有工业企业, 它以煤炭、石油、天然气等自然能源的开采、加工、供给自然能源为经营内容, 掌握着国家经济命脉、控制着国家的能源安全, 在所有制形式、企业规模、经营范围、管理模式等方面有许多独特之处。因而, 应以企业性质理论为出发点, 深入探究国有大中型能源企业的经济性质, 以更好推进国有大中型能源企业的发展。

关键词：国有大中型能源企业,经济性质,分析

参考文献

[1]李正, 刘钦.国有能源企业经济性质分析[J].南方论刊, 2007, (6) .

国有大中型建筑企业 篇5

目前，国内有关大中型国有企业内部控制的专门研究较少，为对该问题进行深入研究，本文运用内部控制整体框架(即原COSO报告)，结合《内部会计控制规范》相关内容对湖北省10家国有大中型企业进行了评估和调查。调查表明，企业在执行《内部会计控制规范》、货币资金控制、销售业务控制、人力资源管理、对职工健康安全的控制以及合同管理等方面做得比较好。但是在内部控制方面也存在一些不容忽视的共性问题：

(一)控制环境存在问题。首先，法人治理结构存在缺陷。法人治理与内部控制有着密切的关系，完善的法人治理结构是内部控制的基础性保障。法人治理结构不健全，必然导致内部控制不完善。我国企业的法人治理结构问题较为严重。所调查的企业中，有2家企业未按规定建立法人治理结构;其他企业虽然建立了法人治理结构，但董事会中高管人员都占了较大的比重，甚至占总人数的一半以上;除1家企业外，其余企业都没有设独立董事;只有3家企业认为自己的董事会能充分发挥职能。其次，企业文化不健全。企业文化是企业的中枢神经，支配着人们的思维方式、行为方式。在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度，必然会成为人们行为的规范，得以很好地贯彻执行，能有效地解决公司治理和会计信息失真的问题。但我国国有大中型企业的企业文化建设状况却不容乐观。调查显示，10家企业中有2家企业尚未建立企业文化，只有1家企业认为企业文化对内部控制能起到重要的作用，4家企业认为自己的企业文化并不符合企业的实际情况和发展方向，有2家企业还认为自己的文化不能促进企业的管理。第三，不能科学地理解内部控制内涵。调查表明，有5家企业认为内部控制主要是内部牵制，5家企业认为内部控制重点仅在于加强内部监督;只有2家企业认为内部控制能促进企业的效率和效益，也只有3家企业把保证财务信息的真实完整当作内部控制的目的。这说明企业对内部控制的理解还停留在较低阶段，对内部控制目标的认识还很模糊。第四，激励机制不完善。健全、完善的激励机制，是促进企业内部控制制度有效执行的保障，但我国国有大中型企业却普遍存在激励不足的问题。被调查的企业的中，没有一家企业认为本企业在激励机制方面能充分调动管理层和员工的积极性，也没有一家企业的经营者享有剩余收益索取权，还有6家企业认为本企业缺乏相应的激励机制。

(二)控制活动存在问题。首先，内部控制管理不到位。10家企业只有2家设立了独立的内控部门，也只有2家企业的内部控制工作人员有权对企业内部所有业务活动进行全程监督;有4家企业只能根据授权有条件地对部分业务进行监督;另有4家企业的高层管理人员没有受过内部控制的相关培训，还有2家企业只对内部控制工作人员进行内部控制管理的专门培训。这说明企业特别是高层管理人员对内部控制的重视程度还不够，对内部控制人员的授权还不够充分，内部控制管理的力度还有待加强。其次，信用控制漏洞较多。信用控制是内部控制中非常重要的一个环节，信用控制不完善，有可能引发严重的经营风险。调查显示，国有大中型企业在信用管理中，普遍存在授权程序不完整的问题，被调查的10家企业对客户的超额度发货都没按严格的授权程序进行;有的企业对客户的坏账核销没有经授权程序批准，随意性较大;还有的企业赊销额度的调整没有经过严格的授权程序批准;另外，只有1家企业认真检查客户批准赊销额度与实际控制结果，6家企业没有定期对客户进行信用调查，6家企业没有建立完整的客户信用档案和不良客户名单。再次，投资控制比较薄弱。投资控制薄弱是国有大中型企业的通病。被调查的10家企业中，有5家企业没有建立投资处置的授权批准制度，投资处置有一定的随意性，容易导致资产的流失;有5家企业的负责人没有对重大投资项目进行追踪问效;4家企业认为现有的投资项目总体报酬率低于银行存款利率，对投资项目的效益关注不够;还有2家企业的对外投资没有进行可行性研究和评估。

(三)风险评估与管理存在问题。新COSO报告认为，企业永远处于不确定的环境中。不确定既意味着风险，也意味着机遇，加强风险管理能帮助企业有效地处理不确定性，减少风险，提高企业创造价值的能力。如果风险管理不当，企业将面临非常危险的境地。调查发现，我国国有大中型企业并不注重风险管理，企业都没有设立风险管理部门，只有1家企业由一位高层管理人员专门负责风险管理，其他企业都只在相应部门指定人员负责风险管理，可见企业对风险管理重视程度不高;大多数企业都仅对可能存在风险的一项或几项业务进行了风险评估，没有一家企业定期对客户信用、财务管理、采购、销售、物流等管理活动都进行风险评估，风险管理没有贯穿到企业的所有业务、各个环节。

(四)信息与沟通存在问题。信息与沟通也是内部控制的一个重要要素，内部控制效果如何，存在什么问题，还有哪个环节需要改进等等，这些信息都需要流畅地传达到相关部门和最高管理者，以便各级管理者根据反馈的信息作出决策。调查表明，国有大中型企业的信息并没有得到充分反馈，沟通也不及时。比如有7家企业没有及时发布费用开支授权审批的调整，6家企业的退货没有完整的记录，有6家企业的信用管理部门没有定期与财务、销售、物流等部门交流客户信用状况，5家企业的呆滞存货没有及时反馈有关部门，5家企业没有定期向各部门通报实际费用开支与预算的差异分析情况。从信息系统的使用来看，大多数企业都只使用了财务管理系统，没有一家企业运用了投资和信用管理系统，使用销售、采购、物流管理系统的也很少，

(五)检查与监督存在问题。调查显示，各企业对检查与监督还比较重视，一般都设有独立的内部审计部门，并有计划、有针对性地对相关业务进行审计检查。但调查也发现，内部审计部门被赋予的职权有限，所发现的一些问题并没有得到及时有效的处理，没有一家企业在董事会下设立专门机构对企业经营者进行监督，削弱了内部审计的力度。另外，不管是企业的内审还是聘请中介机构开展的独立审计，审计的内容都没有涉及到对内部控制本身的评价，这也大大降低了检查监督的效率。

二、问题产生的原因

(一)技术层面的原因。第一，企业内部没有针对具体的业务流程设计关键控制点明确的内部控制制度。许多企业制定的内部控制制度似乎面面俱到，有的甚至非常的详尽，但却往往没有抓住关键的控制点。其实内部控制制度并不一定繁琐复杂，太过复杂反而会增加交易成本。第二，企业内部控制的信息技术手段落后。前面已指出，被调查的企业都没有建立信用管理系统和投资管理系统，大部分企业也没有建立销售、采购、物流等管理系统，对于授信额度、投资决策、折让额度、资金预警等缺乏适时控制手段，不能对物流、资金流进行跟踪控制，业务信息也不能及时得以沟通。由于技术手段落后，内部控制的效果大打折扣，同时也增加了人为主观或客观犯错的可能性。第三，国家没有建立健全相关的内部控制法律规范。我国的内部控制指导性规范体系尚未形成。相对完善的规范性文件要算财政部颁发的《内部会计控制规范》，但该规范现在只出台了其中一部分，且规范仍只是会计控制范畴，多为原则性指导意见，对具体业务控制的深度和广度都十分欠缺，内部控制的执行部门按该规范难以深入到各个业务的每个环节进行控制。第四，我国的大部分注册会计师缺乏对内部控制进行评审的专业知识，难以帮助企业改善内部控制。虽然中国注册会计师协会早在就发布了《内部控制审核指导意见》，但在实践中，注册会计师受专业限制，难以开展有效的内部控制审核评价，真正开展内部控制审核评价的国有企业非常少。

(二)思想意识层面的原因。第一，忽视企业文化建设。我国的国有大中型企业更多地还停留在用刚性制度进行内部控制的阶段，而没有正确理解企业文化与内部控制的密切关系。在企业文化的建设中，计划经济意识、官本位意识、封闭经营意识、“贵义贱利”意识、轻视管理意识等还不同程度地存在于人们的头脑中，阻碍了企业文化的发展。第二，管理者的管理理念不能完全适应内部控制制度建设。一般而言，内部控制制度主要由管理者进行设计，所以，管理当局的管理理念、管理者的管理风格、对待风险的态度和控制风险的方法、对会计报表所持的态度等会对内部控制产生很大的影响。在调查中发现，国有大中型企业的管理者普遍缺乏风险意识，管理上主观随意性较大，长官意识较强，缺乏规范性和严肃性。特别是，被调查的企业领导人都有较高的行政级别，使得管理者无形中认为自己是“国家高级官员”，管理风格上也趋向行政行为，缺乏经营风险意识。

(三)制度层面的原因。鉴于企业法人治理结构与内部控制的重要关系，对制度层面原因的研究也从法人治理入手。研究发现，尽管从规范的角度看，完善的董事会制度能促进企业加强内部控制，但国有企业的实证研究中却几乎找不到很完善的董事会，因而内部控制的核心在经营者。由于经营者拥有剩余控制权而没有剩余索取权，因而可能导致其产生弱化内部控制从而利用剩余控制权为自己谋利的动机。国有大中型企业承担了政策性负担从而导致剩余收益既无关紧要也难以计量。国有大中型企业承担的政策性负担是国有大中型企业内部控制薄弱的制度原因。

三、完善国有大中型企业内部控制制度建设的政策建议

(一)标本兼治，以本为主。笔者认为，思想意识层面的问题归根到底是由制度原因引起的，制度设计不合理，管理者就缺乏动力去完善内部控制，进而影响企业自觉维护并有效执行内部控制制度的企业文化的形成。因此，完善企业内部控制必须从根本入手，消除制度层面存在的问题。从规范的角度来讲，彻底消除国有大中型企业的政策性负担是最优解，因为这样能科学地计量企业剩余收益，从而能给经营管理者相应的剩余索取权，让其具备完善内部控制的内在动力。但国有企业的性质与定位决定了其必须承担一部分社会职能，其政策性负担不可能完全消除，只能寻求次优解，即将不能消除的政策性负担科学地量化，进而硬化企业的预算，达到相同效果。在目前还不能做到科学量化的前提下，治标就成了重要的手段。可通过聘请专门机构如国外著名会计中介机构设计内部控制制度、完善企业的信息系统、有意识地培养与内部控制相协调的企业文化和管理理念等，促进企业完善内部控制。

国有大中型建筑企业 篇6

国有企业；群体性；事件；处置；工作

国有大中型企业群体性事件的主要特征

1.1背景的社会性

美国人亨顿在他的《变化社会中的政治秩序》一书中提出了这样一个论断：“现代化孕育着稳定，而现代化过程却同时引发非稳定。”随着我国现代化程度的不断提高，社会结构、经济结构、产业结构发生了重大变化，整个社会从封闭、半封闭向全面开放转变，同时，城乡差距、地区差距、贫富差距还在进一步扩大，反映居民收入差距的基尼系数在2003年已经超过了国际公认的警戒线0.4的水平，达到了0.448，应该说整个社会各阶层利益的冲撞、矛盾相互交织、错综复杂，已经达到了相当激烈的程度。在社会变革和企业转制的大背景下审视国有大中型企业的群体性事件，我们必须对其背景的社会性进行充分认识。

1.2人员的互动性

人员的互动性在社会心理学中叫人群的“多米诺骨牌”效应。引发国有大中型企业群体性事件的互动，其共同心理基础是职工群众对企业由盛到衰的失望，对企业少数领导干部腐败的愤怒和对未来生活的焦虑，这是一种消极的人员互动，通过感染、暗示、模仿等方式相互作用，并加速社会消极因素对人的影响。人员的消极互动在国有大中型企业群体性事件的发生、发展过程中起着酝酿、催化的作用，因其人数的众多，这种消极心态得到进一步强化，导致互动加剧，从而使事态扩大，危害后果严重。

1.3事件的阶段性

从群体性事件行为主体的心理机制分析，行为人往往以压力和高度刺激为先导，以情绪感染为驱力，以激情的爆发为标志。因此，群体性事件从其发生、发展和结束，一般都经历了酝酿、初始、高潮、弱化、平息5个阶段。了解和认识群体性事件的阶段性特点，对于处置国有大中型企业群体性事件中搜集信息、掌握动态、区别性质、研究对策、控制局势、适时处置，以避免产生较大的扩散效应和连锁效应非常重要。

1.4结构的层次性

国有大中型企业群体性事件参与人员的结构可以分为三个层次：一是核心层。这类人员主要是由左右群体性事件的组织者、策划者、为首者、骨干者构成，其行为目的明确，一般由企业职工群众中较高威望者组成，具有较强的号召力。二是紧密层。这类人员主要由与自己个人利益相关的企业职工群众构成，其行为具有盲目性和可变性等特征，在群体性事件中起推波助澜的作用，有时对事态的扩大起催化和加剧的作用。三是松散层。这类人员由与自己关系不大的群体构成，好奇、看热闹是其共同的行为特征，但少数不法之徒的混入增加了这个层次的复杂性。

2.处置工作总的原则

在处置国有大中型企业群体性事件的过程中，要严格区分群体性事件中不当行为与违法行为、罪与非罪的界限，决不能用专政手段对付人民群众。要坚持慎用警力、慎用武器警械、慎用强制措施的原则，坚决避免因措施不当而激化矛盾、扩大事态。对于严重影响社会秩序的群体性事件，要依法采取措施，及时妥善处置，尽快恢复秩序。对插手群体性事件的敌对分子，蓄意制造事端的幕后组织者，对实施打、砸、抢的违法犯罪分子，职能部门要抓住有利时机，依法打击处理。

3.国有大中型企业群体性事件的处置策略

3.1可散不可聚，各个击破

由于群体性事件是矛盾聚集到临界状态，在较短的时间内迅速爆发，具有突发性的一种事态，如果不迅速布置人力，维持现场秩序，将会造成不良后果。调动足够人力赶赴现场后，首先要在企业重点要害部位设置警戒线，抢占有利位置，了解现场状况和事件性质，向指挥部及时报告情况，以便决策机关根据现场情况，制定切实可行的措施，防止贻误战机；要派遣着警服警力守卫重点要害部位，接触事件为首人员，组织现场巡逻，显示威力，制造声势，对事件群体产生威慑作用和心理压力。要特别关注现场参与事件人员的情绪感染问题，参与人员如果形成从众效应，会酿成更大的冲突。因此，在控制整体局势后，要不失时机地集中现场警力、机动警力和支援警力组成纵横交错的分隔带，对群体性事件人员进行穿插分隔，取得局部优势，阻断其信息传递通道。针对群体性事件具有互动性和层次性的特点，要加强宣传教育，争取多数，分化少数，积极疏散人群。对组织者进行有理、有利、有节的思想教育，引导其通过正常途径解决问题；对从众者讲明事实真相，揭露少数为首分子操纵闹事的阴谋，让受蒙蔽职工群众主动离开现场；对围观者劝说其离开现场。

3.2可顺不可激，分步化解

邓小平同志说过：疏导，也包括运用法律的手段。在群体性事件发生后，行为主体的心理表现为浮躁不安，焦虑易怒，在事件等级或强度方面称为“骚动式”行为，这就要求我们采取点面结合的方式进行劝导，晓之以理，动之以情，和颜悦色，循循善诱，尽力安抚处于情绪失控状态的职工群众，使其平静下来听取有关职能部门的政策解释，努力化解已经激化的矛盾。所谓的“点”，是指群体性事件的组织者、带头人，可以义正辞严地告之法律规定，告诫其可能承担的法律后果。所谓的“面”，是指大多数参与的普通职工群众群众，以疏导和劝解为主要工作方式。

3.3可冷不可热，刚柔相济

在处置群体性事件中，观察和处理问题要冷静，不急躁，更不能草率行事。参与处置的党、政机关和职能部门人员要采取整体行动与个别行动相结合，公开力量与秘密力量相结合，指挥员要恰当使用安排警力，做到刚柔相济，方圆适度，尽力消除诱发闹事的热点问题和导火线，促使矛盾缓解，尽快平息事态，恢复秩序。党、政机关和职能部门要通过法律政策的正面宣传教育，化解职工群众不正常的群体意识，把由于事件的酝酿、引发、形成而使人们结成的亢奋共同心理状态逐步分解还原为他们原来的消极的、独立意识状态，逐步消除其对抗抵触情绪和狂热势头，使大多数职工群众甚至骨干人员自觉退出事件，使其形不成合力，造不成大的事端和影响。

3.4可秘不可公，多措并举

浅谈国有大中型企业应收账款的管理 篇7

1.长期不对账。由于交易过程中货物与资金流动在时间和空间上的差异以及票据传递、记录等都有发生误差的可能, 所以债权债务的双方就经济往来中的未了事项进行定期对账, 可以明晰双方的权利和义务。而现实中有的企业长期不对账, 有的即便是对了账, 但并没有形成合法有效的对账依据, 只是口头上的承诺, 或缺少连续性。

2.对应收账款仅按账龄进行辅助管理并且对账龄概念确认不准。许多企业仅是在其资产负债表的补充资料上加以说明三年以上的应收账款的数额, 但是这个“三年”是指超过赊销期后的三年, 还是债权确认开始就计算起的三年呢?按现有规定指的是后者, 由此许多经营者对已超过赊销期而尚未收回的款有多少、分别超期多长了等问题模糊不清。

3.未对应收账款按风险程度进行分类管理。客户的资信度如何?目前对方经营形势处于什么状态?被占用的资金风险有多大?形成逾期的原因是什么?是恶意的逃债还是临时的困难或者是确无偿还能力?不得而知。

4.对应收账款管理责任部门不清。谁都知道有大量应收账款对不上、收不回, 但具体该由谁来督办、谁来清查管理并不清楚。

应收账款占销售收入的比重过大, 必然对企业产生不良影响, 如何管理和清理应收账款呢?笔者认为可以从以下方面着手:

1.要明确应收账款由谁来管理。对这个问题, 有的人说理所当然应由销售部门或销售人员自己管。但如果真是这样, 又如何监控销售人员呢?让一个销售人员自己对自己的业务进行评价, 这样的结果有多大可靠性?面对销售人员“跳槽”, 带走或影响客户造成应收账款回收困难, 又该如何解决呢?所以说仅由销售部门自己来管理并不妥当。

另一种观点认为该由企业财会人员来管理。会计人员纵然对账务处理比较清楚, 但对具体客户情况并不很了解, 简单归由会计人员来管理也并不合适。事实上应收账款的管理, 是现代企业营销管理中的重要组成部分, 是企业全程信用管理的核心所在。试问一个企业如果对自己的客户没有了解, 那么怎敢作出赊销的决定?什么样的客户可以赊销, 应选取多大的赊销额较适中?什么样的客户宁可降价也不能赊销?一切都得有个认真的分析。灵活利用赊销手段, 合理确定现金折扣与折让及比例, 是市场经济下企业快速占领市场壮大发展自己的一项基本策略。

由此可见, 在企业的内部组织管理中就应该有这样一个专门研究营销策略、研究客户资信的机构来管理应收账款, 即每一个企业都应该建立起适合自身特点的信用管理制度。

2.应收账款的具体管理方法, 用得较多也是最易于操作的, 是账龄分析法与分类管理ABC法相结合的一种综合分析方法。具体操作如下:

(1) 首先应对每一个客户进行分析, 区分不同用户的信誉差别, 结合产品市场占有率、市场需求状况及趋势变化等, 合理确定每一个客户的赊销额和赊销期, 努力把好第一关。

(2) 对应收账款按账龄长短进行分析。在具体账龄分析时要特别注意以下几个关键要素的设定: (1) 账龄从何时计起。如果不加区分一律从业务交易之日起计算, 则账龄分析表将难以准确反映出哪些逾期哪些没有逾期或已经逾期的有多少等重要信息。所以应将所有的应收账款从债权确定之日起就编制账龄分析表, 每当出现客户欠款逾期时, 立即在当期将该逾期欠款抽出来, 另行编制一张逾期账龄分析表。这样就可以得到动态的未逾期账龄分析表和已逾期账龄分析表, 以便管理。 (2) 账龄单位的确定。以月、季、年为账龄单位都是可以的, 具体选择多少应该结合一个企业预期资金周转率来确定。但这里应注意, 如果账龄单位选得过长, 会直接影响到账龄分析表对真实状况的信息敏感度, 例如当以年为账龄单位时, 即便能反映某项业务已逾期, 但无法反映它是在该年的1月份逾期的还是12月份逾期的, 可两者的后果显然是不一样的。 (3) 逾期额大小的确认。如果每一笔业务都是相对独立的并可逐笔认定, 那么这个问题就不存在了。关键是在实践中有许多业务是不可能区分开的, 如一个客户最后一笔回款究竟是最后一次交易的货款还是归还以前的欠款就不能作简单的认定。一般来说, 当一个客户长期有业务往来而且并未间断时, 虽然始终保持一定的欠款, 也应当把它认定为非逾期应收账款。但在这里有两种特殊情况应当作例外考虑:一是如果该客户长期滚动的欠款中曾经有某部分是提出过诸如质量、数量异议而又没有得到及时妥善处理并认定责任的, 则应将该笔业务在清理解决完之前转入逾期应收账款中;二是当客户最后一笔交易款已逾期时, 应将其所有欠款转入逾期应收账款中。

国有大中型建筑企业 篇8

关键词：国有大型企业,财务监控,体制,体系

管理是企业永恒的主题，财务管理是企业管理的核心。国有大中型企业进行财务监控，提高财务会计信息质量，已成为提高国有企业运行效率和质量的重要任务。

一、当前企业财务监控中存在的问题

(一) 资金管理无序

一些企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，使预算成为摆设。有的企业资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足;有的企业预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实;有的企业年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难。

(二) 财务监督乏力

企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重，事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。如企业对子公司的投融资情况、资金收支、对外担保、利润分配等情况掌握不全，投资决策随意性大;企业领导对企业财务状况说不清，财务人员对经营情况了解不够，加上内部审计制度不健全，社会审计受利益驱动走过场，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，财务监督乏力，资金“跑、冒、滴、漏”现象依然严重。

(三) 资金使用效率低

大部分企业集团资金的集中管理与内部中级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下;有的企业子公司多头开户，资金失控，沉淀严重;有的集团内部大量资金闲置，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，不能调剂子公司的资金余缺，财务费用有增无减;有的企业集团内部各子公司及母子公司之间货款拖欠严重，严重制约了企业的发展。

(四) 管理手段落后

许多企业内部各子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况，由于会计核算随意性大，财务报表编制不实，因受不规范的人为因素影响等，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况和突出问题，导致财务会计信息失真。

二、构建国有大型企业财务监控体系的对策措施

(一) 构建多元化的财务监控体制与体系

对于产品门类多、产业链条长的大型国有企业来说，多元化、全方位的财务监控体系较为适合纷繁复杂的资产结构。主要包括：

1. 加强全面预算管理，构建预算监控体系。

要将预算编制与战略发展相结合，把集团内众多层次的独资、控股子公司的预算纳入集团控制范围内，从而合理配置资源，并强化对子公司财务运行的动态监控。

2. 建立资金集中控制制度。

强化现金控制将是加强财务监控的主要内容，这一点对于任何一家企业都是适用的。

3. 健全财务信息网络。

采用先进的财务管理系统，将集团内各子公司的财务运行纳入集团信息网，运用计算机网络和财务管理软件等信息技术，提高集团公司的会计信息质量，促进财务管理的现代化水平。

4. 实施财务稽查监督制度。

财务稽查监督除经济责任、项目等审计以外，还包括对制度执行情况的审计，以确保制度执行的规范。财务稽查监督结果一般与经营者的业绩考核、经营者的报酬确定与发放紧密地结合在一起，以强化稽查力度。

5. 实行财务总监委派制。

对国有集团公司而言，是由集团公司董事会向独资、控股子公司委派财务总监，这是一项较为有效的监督方式。

(二) 构建现金集中控制制度

现金的集中控制是国际上大型跨国公司的通行做法，值得国有企业借鉴。

1. 将可利用的资金流转到可能获利的最高点和最安全的地方。跨国公司的高级经理和财务人员在制定资金调拨 (转移) 决策时，要估算资金的机会成本，并将临时闲置的资金尽快转换为坚挺的货币;衡量资金库所在国的优劣，将现金中心设在较理想的国家。

2. 国际资金的调拨应根据全公司的需要进行，为公司的全球战略目标服务。

3. 资金调拨应尽可能用最坚挺的货币，在尽可能短的时间内进行，以减少调拨损失。为此，跨国公司采用自设多种子公司和资金移动时尽量利用跨国银行网络的服务加速进行，以减少资金在国际流动中的损失。

有条件的国有大型企业可考虑在企业内部成立财务公司，将一些规模较小、产品结构单一的子公司的现金流量通过财务公司进行一头结算。一头结算是集团公司控制现金流量的有效方式，并能增加现金流量的透明度，强化集团公司对子公司的财务监控力度，也增加了集团公司融通资金的能力。

(三) 构建全面预算管理制度

全面预算是国际上大型企业的通行方式，也是企业强化财务监控的趋势所在。为此，应调整组织结构，建立预算管理体系，以及形成科学的运行方式和有效的监控方式。

1. 组织结构。

主要包括预算委员会、日常执行机构和实施部门。预算委员会一般作为董事会的专门机构出现。它作为预算管理的最高决策机构，其主要职能包括向所属预算单位布置年度预算;核准所属预算单位预算草案;向董事会报告预算提示草案;监督预算的执行;向董事会报告决算草案方案。日常执行机构和实施部门。一般计划财务部门作为预算管理的日常执行机构，牵头预算的编制、跟踪分析和控制，提出监控报告。实施部门负责生产、销售、采购等预算管理，以及投资管理、预算业绩考核等。

2. 内容和级次。

全面预算管理的内容一般包括现金预算、损益预算和权益预算。级次实行三级预算管理体系，集团为一级预算单位;按照控制权原则确定的预算单位为二级预算单位;二级预算单位按照占被投资企业表决权资本50%以上的原则确定三级预算单位。分级管理是不直接对三级预算单位进行管理的，各级预算单位均需服从于集团的经营目标和长期发展目标。

3. 运行方式。

实现事前、事中和事后的监控，保证监控的及时性和有效性。通过预算编制监控其经营目标 (事前监控) ，通过监督预算执行来控制实际与目标的距离 (事中监控) ，通过决算的考核来评价预算的执行结果 (事后控制) ，这样改善和解决了事前和事中无法有效控制的问题，形成管理循环，使监控效果更明显，实现“管而不死，活而不乱”的效果。

4. 预算分析制度。

预算的执行情况分析可以及时纠正预算偏差，保证各级预算单位正常运行，并为公司领导提供决策支持。预算分析可以分为先进流量分析、损益分析、权益分析三部分。对于部分公司出现的特殊情况，一般进行专题分析，提出对策措施，督促执行。

5. 经济运行分析。

一是投资分析。包括投资量分析，即分析新产品开发、技改、对外投资的合理性，确保子公司持续发展;在建项目分析，即分析项目进度，发现并解决问题;建成项目分析，即依据投资回报率来评判投资的有效性和成功率，落实投资责任。二是产销分析。包括生产销售增长分析 (计划完成率、销售增值率) 、产销平衡分析 (产销率) 和重点产品分析 (销售增值率、市场占有率) 。三是财务分析。包括现金流量分析，即分析现金流量的合理性，防止利润虚增、利润与现金流量不对等;损益分析，即通过财务监控，实现结构优化，增强盈利能力;权益分析，它保证国有权益增长及增长的质量。四是资产分析。包括资产获利能力，判断合理性;偿债能力分析，即分析资产获利能力，判断理合性;偿债能力分析，即判断子公司偿债能力及资本结构，为负债融资作参考;资产质量分析，即掌握资产虚实状况，避免管理漏洞，保证资产质量;资产安全分析等。

参考文献

[1]郭复初.经济发展中的财务问题[M].重庆:西南财经大学出版社, 2001.

[2]石友蓉.企业集团财务管理[M].武汉:武汉理工大学出版社, 2003.

[3]陈毓圭.财务学术前沿课题[M].北京:经济科学出版社, 2002.

国有大中型建筑企业 篇9

一、认清形势, 威胁与机遇同在

我国作为全球产业分工体系中的重要环节, 到目前为止, 还是以制造业为重心的生产基地。因此, 对于我国经济来讲, 分析金融危机造成的影响主要是观察源自美欧的金融危机对中国实体经济的影响。

资料显示, 这场金融危机对中国实体经济的影响主要源于三个主要方面:一是海外市场, 特别是欧美国家消费市场的突然萎缩和消费信心的突发重挫, 对我国的短期出口市场造成较大影响。其结果是中国庞大的出口企业和外向型经济体将在一段时间内出现订单缺失、市场萎缩、收款困难和经营压力等一系列负面的影响。二是如果危机进一步蔓延, 必然导致世界各国贸易保护主义重新抬头。目前迹象表明, 在各国的反对声中, 美国最新的救市计划依然坚持救市资金必须用来购买美国货的条款。而印度、墨西哥、巴西、中东欧和东南亚一些国家已经纷纷提出对进口产品, 甚至特别指明对中国产品的限制, 用各种理由展开贸易保护行为。这些做法会在短期内造成较大的纷扰, 如果处理不当, 全球完全有可能陷入一场贸易战。三是中国面临的第三个威胁, 则是外资的迅速撤离, 外债的骤然增加, 造成货币迅速贬值, 从而引发外汇危机, 或者经济风险。应当看到, 对大中型国有企业来说, 面对上述的三大威胁, 一是不要高估;二是这些威胁也对国内经济有意外的助推作用;三是认清自己的优势。

(一) 不要高估风险。

首先, 对我国制造业的冲击, 不是全方位的, 有一定的结构性, 首先受到冲击的是技术密集型和资本密集型产品, 而这两项是欧美的强项而不是我们的强项, 我们出口的优势项目是如纺织品等劳动力密集型产品, 是生活必需品, 拥有接近七亿人口的欧美市场, 消费无论怎么紧缩, 而对生活必须品的紧缩空间是有限的。其次, 贸易保护主义抬头似乎是必然的, 但是历史的经验教训说明, 贸易保护主义是一把“双刃剑”, 长时期的贸易保护主义, 对谁都没好处。因此, 发达国家即使要采用贸易保护主义, 也不会持久。经济稍有复苏, 贸易保护主义就很快消失。第三, 外资撤离曾一度损害过韩国经济, 但是, 中国经济与韩国有所不同, 在世界经济萧条、出口困难的总体背景下, 拥有强大外汇储备的中国, 倒是不必担心人民币贬值, 而是担心其升值。而人民币一旦升值, 那对我们的出口无疑雪上加霜。

(二) 危机对国内经济的助推作用。

金融危机的突然到来, 首先, 解决了中国经济中一直非常头疼的通货膨胀问题。众所周知在整个2008年上半年, 我们还在为通货膨胀忧心忡忡, 可是一夜之间通胀就被消除得无影无踪。其次, 这场危机使得趋于高位的全球资源能源价格如石油等出现了大幅度的回调。像中国这种庞大的经济体, 需要消耗大量的资源能源, 以支撑现有的生产服务体系。如此, 从某种意义上说, 解决了中国经济高速发展的后顾之忧。第三, 在这场危机之下, 政府再三进行宏观调控, 希望削弱高耗能、高污染产业投资速度的目的得以实现, 为产业结构调整创造契机。第四, 人民币的优良表现, 海外资本和企业对中国经济充满信心。

(三) 认识自己的优势。

大中型国企对防范金融危机有很多有利的基础和条件:一是经过多年的改革和发展, 大多数企业的实力大为增强, 抵御风险的能力显著提高。二是中央已出台了一系列刺激经济增长的政策, 省、市也将要出台相关政策, 这些都将为战胜危机、快速发展创造良好的条件, 其中, 最大受益者是国有企业。

二、危机来临时的战略防御

如前所述, 危机影响的初始阶段对国有企业的影响:一是销售市场萎缩, 少数产品积压。从2008年10月份起, 随着全球金融危机的加剧, 加之部分出口产品关税的提高, 导致企业产品出口量下滑, 部分产品国内销售市场也处于低迷。二是产品价格下滑, 利润下降。由于部分产品购买率低, 使不少产品价格大幅下滑。三是融资难度加大, 项目建设进展趋缓。由于金融危机导致银行规避风险难度加大, 企业信贷普遍困难, 少数企业已影响到项目建设。

企业突然遭遇这种情况, 有战胜困难的信心和决心是非常重要的, 首先, 要增强责任意识, 国有企业是国家经济的骨干, 有责任、义务去稳定市场、稳定“军心”。第一, 加强宣传引导, 审时度势。全体员工高度重视金融危机所带来的影响, 采取积极果断措施, 积极思考应对策略。第二, 强调企业凝聚力, 鼓舞士气, 增强战胜困难的勇气和信心。第三, 采取内部挖潜、降低成本、调整产品结构、寻找新的目标市场, 尽最大努力遏止了效益下滑的局面。其次, 树立三个信心:不等、不靠、不要, 这主要针对政府的一揽子“救市”的政策措施。因为, 政府实施这些措施有一定的滞后期, 在这个阶段是指望不上的。因此, 应该设法自救。

这个阶段应该注意如下三个问题:一是加强战胜困难的信心和勇气, 注意企业内部的优化管理。如裁撤合并不必要的岗位和编制、裁撤冗余管理人员等, 国有企业在管理层普遍存在机构臃肿的现象, 尽管实行现代企业制度之后, 情况有所好转, 但人浮于事的现象仍然存在, 这个时候正好借机大刀阔斧进行组织机构的优化重组;二是要注意企业内部的挖潜改造、盲目的裁员、减薪这是最愚蠢的做法, 第一, 裁员是要不得的, 日子好过的时候, 员工为企业做出贡献、创造大量剩余价值, 而一旦日子困难了就把员工推向市场, 这不是国企应该做的。也与“人本管理”背道而驰, 这种非人性化的做法, 对没有被裁撤的员工也是有负面影响的, 其最大的问题就是破坏了企业凝聚力。而减薪也是一样的道理, 应该设法围绕企业摆脱困境另谋创造价值的渠道。三是对信用大打折扣, 市场经济的特点就是“契约”经济, 契约的关键在于“信用”, 大中型国有企业作为法人, 也应当有法人的人格——就是信用。因此, 经济危机也是对企业的信誉的一场重要考量, 很多没有远见的企业往往容易犯的错误就是, 以牺牲信誉为代价, 苟且偷安。如果企业的确是陷于绝对的困境, 资金就是周转不过来则另当别论, 而事实是, 明明有能力偿还债务, 而是以经济危机为借口拖欠债务, 人为的阻断债务偿还链条, 这种做法于人于己都是不利的, 影响十分恶劣。

三、困难时期的战略相持

金融危机, 自爆发以来, 尽管各国政府都在努力, 但在经济全球化的今天, 政府之间的博弈既是一个漫长的过程, 也是世界范围产业结构调整的一个重新洗牌的过程, 是各国政府围绕贸易自由与贸易保护的讨价还价的过程, 这个过程也必不会在短时间内结束, 换言之, 经济危机的影响不会短时间内消失, 迹象表明对我国的影响有逐步加大之势。但是, 在这里的最大机遇是我国政府所采取的“一揽子”救市政策措施, 开始发挥作用。对此, 笔者称这一阶段为战略相持阶段。

这个阶段的特点:一是企业所面临的困难更大、压力更大、无路可退又前进乏力、前景不容乐观;二是风险与机遇并存, 趋利避害, 抓住机遇对企业尤为重要, 尤其是大中型国有企业, 政府的救市措施对国企来说可谓:近水楼台, 能否先得月, 是对企业能不能抓住机遇, 趁机做强做大也是一个严峻考验。

针对上述特点, 在这一阶段, 企业应该主要强化如下几个方面:第一, 练好内功。首先, 大刀阔斧地进行组织机构改革, 对组织机构进行“瘦身”手术, 冗余的管理人员虽然不必推向社会, 降级使用甚至安排到生产第一线。其次, 加强内部的挖潜改造, 事先做好过苦日子、穷日子的准备:一是严把原材料成本关。金融危机导致各类原材料价格下降, 企业必须密切关注原材料和燃料的价格变化, 降低原材料采购价格, 适时停止储备性采购、有条件的可以搞零库存, 以加快资金周转。二是严把节能降耗关。降低水、电、煤耗, 压缩一切非生产性开支和非紧急开支。三是严把项目建设关。金融危机对合资合作项目建设影响较大, 要科学分析市场, 找准投资伙伴, 下大力做好项目前期工作, 努力争取国家政策支持。四是严把生产运行关。合理使用和调配劳动力, 克服一切困难, 确保生产经营的正常运行。第二, 增强抢抓机遇意识。一是密切关注世界市场形势的变化, 及时调整产品结构, 寻找市场缝隙, 金融危机带来了全球、全国经济格局的变化和产业格局的调整, 科学地分析和判断不同地区、不同行业的变化趋势, 努力捕捉发展机遇, 在逆境中发现和培育市场。二是要抢抓国家救市的政策措施机遇, 加快重点项目建设。如前所述, 受经济危机影响, 目前建材价格低迷, 这是加快项目建设的有利时机, 企业看准了的新项目和技术改造项目, 要争取政府的优惠政策支持抓紧建设。第三, 实行低成本扩张, 搞资产重组。金融危机带来国际消费结构的变化, 价廉物美的产品将受青睐;发达国家制造业产能的萎缩, 内地产业承接和转移带来了空间。特别是一大批企业关闭和冬眠, 为国有企业实施战略重组, 低成本扩张提供了机遇。针对这一实际, 大中型国有企业须因企制宜, 要大力推进企业改制重组, 实施低成本扩张和缓解资金紧张。

四、市场转机后的战略进攻

金融危机终将过去, 人类的经验和智慧终将走出危机的困扰。但对我们的大中型国有企业来说, 在未来的全球经济角逐中, 能否发展壮大自己, 能否从容的与狼共舞, 经历此番危机而“大难不死”且继续前进必将做到这一点。

这是因为, 任何事物的发展都具有两面性, 此次金融危机, 也同样如此, 从市场经济的规律看, 在价值规律的作用下, 优胜劣汰是市场规律的铁则。首先, 是对我们过去一直以来搞的国有企业改革, 如:建立现代化企业制度、资产重组、股份制改革等一次真刀真枪的检验。其次, 企业的强大应该是在残酷的市场竞争中完成的, 而不是在政府的保护下、在政府调动银行信贷不间断的“输血”而支撑起来的虚肿乱胖的冒似强大。金融危机这种替代政府而进行的接近于自然淘汰的法则, 是我国企业尤其是国有企业一次不可多得的自然洗礼, 是我们国企走向成熟的必由之路!第三, 危机所暴露的问题和应对危机过程中的经验和教训, 对企业来说是一笔不可多得的财富, 有助于企业更新理念、重新审视自己、加强管理使企业正真强大起来。

摘要：大中型国有企业是国民经济的骨干, 在应对席卷全球的金融危机中, 加强风险意识、责任意识。认清形势, 分析当前金融危机背景下市场的威胁和机遇, 认真做好应对金融危机的战略防御、战略相持和战略进攻三个阶段的战略规划和部署, 才能最终战胜危机的影响, 使自身强大起来, 引领我国经济走向持续、稳定、快速发展的轨道。

关键词：金融危机,国有企业,威胁与机遇,战略防御,战略相持

参考文献

[1].陈勇.中国式突围.全球金融危机与中国机遇[M].北京:国家行政学院出版社, 2009

国有大中型建筑企业 篇10

1 国有企业改革的重要性

国有企业是我国国民经济主导力量和财政收入的中流砥柱, 承担着国家经济发展和社会变革的主要成本, 目前中国国有企业约22万家, 经营性的国有资产约6.2万亿元。中国500强企业在世界500强企业的比重继续攀升, 500强的入围门槛也突破百亿大关, 收入利润率等绩效指标也首次超过世界和美国500强。但中国企业的500强只能定义为500大, 规模大、成本大、效率低。尤其在前几年的经济危机冲击下, 部分企业出现了全行业亏损的局面, 例如民航业有6家企业进入了500强, 却仅有两家企业盈利, 其余企业亏损达145亿元, 这充分说明国有企业隐藏的弊端太多, 被称为“大而不强”“效益低下”等劣势暴露的越来越明显, 国有企业的改革不能流于表面, 不能在口号上下工夫, 要从根本上彻底改变, 从思想上彻底领悟, 要想改变口袋必先改变脑袋, 解放思想、开拓创新、紧跟时代发展的步伐是国有企业今后发展的方向。

2 国有大中型企业摆脱困境的途径

2.1 建立科学决策体系并完善和加强监督管理

目前, 国有企业的管理经营者多是上级任命, 使用集权管理, 国有企业负责人往往是全抓大管, 各种决策集于一身, 决策是否科学、是否有利于公司发展, 一般职员无法监督, 而且这些决策者们工资多是固定年薪制, 与其决策的公司利润没有长远关系, 所以会出现投入管理不够或扭曲的决策行为。同时集团公司领导, 身兼子公司和控股公司和集团本部数职, 各种不同机构和公司的决策权也往往集于一身, 但所有的经营工作还得靠普通职员去完成, 普通职员甚至下属公司、分支机构的领导都无权参与决策, 也不用承担决策带来的风险, 这样就形成了决策的人不了解实际情况, 了解实际情况并参与实施的人不参与决策, 造成决策不规范、不科学, 甚至是决策失误, 给企业带来了经济损失和风险。

针对以上出现的问题, 笔者提出以下解决途径:一是建立企业经营者的人才队伍, 通过人才库和人才市场的作用和效能的发挥, 按照公平、公开、竞争、择优的原则, 促进企业管理者人才合理流动, 逐步实现企业管理者的市场化、社会化、职业化, 增加企业管理者的危机感和责任心。二是建立科学决策体系, 采用职责分明的分权式决策, 明确公司领导、各子公司以及职员的权利和义务, 明确各自的职责, 吸纳普通职员参与管理, 提高决策的可行性和透明度。三是加强和完善国有企业内部管理的监督机制, 充分发挥党内监督和职工群众的监督作用, 加强企业管理者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上的监督, 加强企业管理者的调任、离岗等方面的审计监督。

2.2 通过建立企业链条进行资源整合重组

我国正处在一个开放的时代, 不要干什么事都得自己干, 卖豆腐的不一定非要建一个豆腐坊。看一看淘宝直接买卖产品吗?小米直接生产手机吗?支付宝直接存钱取钱吗?携程自己组建宾馆酒店吗?现在企业竞争的都是一个链条和另一个链条之间的竞争, 一个企业再强大能打过一个链条企业吗?这就要求国有企业多元化发展, 在企业内部打通纵向产业链, 将多元的业务连贯起来, 在立足自身优势的基础上, 采用多种形式实现产业链整合重组, 让专业的人做专业的事, 善于利用别人的优势借船出海。比如生产能力弱的和生产能力强的合作、营销能力弱的和营销能力强的合作、研发能力弱的和研发能力强的合作, 实现效益最大化;在企业外部打通横向产业链, 按照“外引内联、互为依托、大小兼容、共同发展”的思路, 依托自身产业优势, 积极实施资源招商, 重点引进高新技术产业化项目, 拉动内部原材料和其他深加工的生产。积极与国内外龙头企业采取合资合作、重组并购的方式, 对上下游企业有效整合, 使企业资源配置更合理、更科学, 形成以龙头企业为主导、配套企业为基础、专业化分工为纽带的产业链, 建立起企业的竞争优势。

2.3 充分发挥市场对企业的调配作用

市场面前人人平等, 企业的成与败, 地位的高与低, 归根结底都是由市场说了算。过去一些大中型企业创造过骄傲的业绩, 取得过辉煌的成绩, 但是太过于沉淀与历史的情结中, 就会滋生安于现状、不思进取思想, 就会养成靠资历吃饭、靠经验发展的惯性思维, 就会形成企业发展的绊脚石, 对企业有致命的打击, 最后经不起市场的考验, 在经济危机来袭时, 有多少企业相继破产。所以要充分利用市场在企业发展中的杠杆作用, 看企业的机制和管理是不是符合市场要求、看企业的产品和服务是不是市场所需、看企业的经营理念能否跟上时代步伐。无论在什么条件下, 企业要围着市场转、随着市场变、跟着市场干, 因为市场是社会资源的主要配置者, 你占领市场、赢得市场、征服市场, 市场给你分配的资源就多, 你的销售额、利润也就多。所以面对激烈的市场竞争, 唯有抓住机遇、快速发展、拥有市场, 企业才能在市场中拥有话语权, 在社会上受到尊重。

3 结束语