浅谈完善国有建筑企业项目管理的措施

2022-09-10

1 研究的背景与目的

建筑企业要参与大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目建设, 必须进行投标, 并按项目施工法的基本要求进行施工和管理[1]。面对激烈的市场竞争, 工程低价中标已成必然趋势。对于建筑企业, 特别是较大型的国有建筑企业, 除了要抓好招投标工作外, 完善现有的项目管理措施变得尤其重要。企业能否从已中标的具体工程项目中获得盈利, 保证工程的顺利完成, 关键是搞好项目管理。本文试从企业领导者的综合素质、企业内部组织的改革、项目团队的建设、企业的激励机制以及企业的信息沟通机制等方面探讨完善国有建筑企业项目管理的措施。

2 国有建筑企业现有的项目管理措施与问题

2.1 现有的项目管理措施

(1) 成立施工项目部。

企业按招投标法和项目施工法的基本要求, 成立施工项目部。项目经理由企业上层指定委派;主要是由工程技术人员提拔而成, 项目成员多是由企业直接指派。项目部一般在工程结束后予以解散, 没有相对固定的项目团队。

(2) 多个职能部门参与对项目部的管理。

主要由企业内部的多个生产工具经营职能部门对项目部的不同方面分别进行管理, 发出不同的指令。项目部受各职能部门的多重约束。

(3) 项目成员的激励机制。

项目团队的各成员的收入标准主要是按各自的职位由企业统一制定, 与具体工程项目的产值和利润联系不大。对部分工作成绩突出的员工极少关心其心理和情感上的需要。

2.2 现有项目管理措施在实际中存在的问题

现阶段国有企业在项目管理中主要存在以下的几点问题。

2.2.1 企业领导者的管理水平有待提高

相当多的国有建筑企业的领导层成员是由专业技术岗位上的人员提拔而成的, 领导层的知识结构不尽合理, 缺乏管理理论知识和相关技巧。在管理知识水平方面有待提高。领导层的知识结构单一, 使其在根据变化, 作出决策时的判断分析能力和预测能力受到极大的制约, 从而最终影响了企业为项目管理而制定的总计划的准确性与可行性。

2.2.2 企业的战略管理水平较低

(1) 企业的整体战略不明确。

企业没有制定明确的战略目标, 实施上也欠缺监督执行的措施。在制定总体计划时, 往往只限于制定年度计划, 没有制定较长远的三年或五年战略目标。

(2) 企业的战略层次不确定。

企业的战略层次包括公司战略、业务战略和职能战略[3]。企业战略目标不明确, 将影响各战略层次的确定, 尤其对业务战略的影响最大。业务战略又称经营单位战略, 是在公司战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动。有的企业不重视项目部的战略作用, 对项目部自身制定的计划和采取的行动没有给予足够的重视和扶持。对项目部管束得过死过严, 没有适当下放相应的财权、物权和用人权, 缺乏灵活性, 不符合项目施工法的要求。

2.2.3 企业职能部门的设置未适应项目管理的要求

(1) 职能部门的设置不合理。

一般的国企都设有工会、办公室、总务部、财务部等较多的辅助部门。辅助部门的机构设置过于庞大, 人员冗余严重, 仍留有较浓厚的计划经济年代的色彩, 较强调行政力量。实际工作效率低下, 企业资源浪费严重, 没有突出生产经营部门在整个企业中的重要性。

(2) 各生产经营职能部门间的协调性差。

国有建筑企业在实际运作中, 各生产部门的功能单一, 组织结构层次较多, 整体协作性较差, 外界信息在各部门间的流动困难。各生产职能部门对施工项目部所发布的生产指令过分强调本部门的利益, 无法真正体现企业的整体战略思想, 与项目管理所要求的高度灵活性和综合性相脱节。

2.2.4 没有充分发挥项目经理的作用

项目经理在项目管理中起着关键作用, 是企业执行项目活动并完成项目标的责任人, 对企业方面负责;是项目团队的工作指挥者, 领导项目组成员完成任务, 对项目成员负责;是项目所对应的客户关于该项目的正式接洽人, 确保项目完成客户预期目标, 对客户负责[4]。由此可见, 项目经理在项目施工中起核心作用。

国有建筑企业往往过分强调项目经理执行公司决策的能力, 对项目经理的具体的项目领导管理能力、总体把握项目目标的能力、组织建设项目团队的能力、应对危机和解决冲突的能力、谈判和沟通的能力等不予重视。项目经理往往成为了简单的上传下达命令者, 没有充分发挥其作用。

3 完善国有建筑企业项目管理的措施

针对以上的几点问题, 国有建筑企业要提高项目管理的能力, 需完善以下的各项措施。

3.1 提高企业领导者的综合素质

在项目管理中, 企业领导者的素质是影响企业制定总体战略计划、控制项目管理成效的关键因素。领导者的综合水平, 也决定了企业分析市场信息、捕捉发展机会的能力。目前, 国有建筑企业的领导层成员的综合素质普遍有待提高。

3.2 加快企业机构改革

企业机构的设置, 必须符合其战略目标与计划的要求, 企业机构的设置应紧跟战略的改变而改变。

3.3 建立适应项目管理要求的项目团队

目前, 国企在项目团队的建设方面尚未尽人意。因此, 企业必须尽快建立起适应项目管理要求的项目团队。

3.4 完善企业内部的激励制度

对于薪酬制度的制定, 可借鉴国内外优秀企业部分较合理的措施。例如可根据各部门不同情况、工作难度和重要性, 将职务等级分若干系列, 各系列工资都有上下限, 低级系列的最高额可能高于上一系列的最低额[6]。根据工作的性质和各人的能力不同, 适当拉大职务相当的人员之间的差距, 提高积极性。同时, 应注意掌握员工收入的公开透明度, 适当对优秀员工的奖励金额进行保密, 避免产生消极影响。

4 结语

对于国营建筑企业来说, 按项目施工法的要求而进行项目管理的改革是势在必行的。企业在项目管理上的改革是一项艰巨长期的系统工程。改革的成功与否, 关键在于企业能否采取坚持不懈的探索, 更重要的是能否根据企业实情灵活多变地改进管理的措施与方法, 分析企业自身的优缺点, 调整好策略, 进行有目的有步骤的改革创新, 使企业能适应变化发展的建筑市场, 提高企业的项目管理能力, 从而提高企业的市场竞争力。

摘要：本文通过分析国有建筑企业在项目管理中存在的主要问题及其原因, 提出了以下的措施:提高企业领导者的综合素质, 解决企业战略水平较低的问题;建立适应项目管理要求的项目团队, 解决项目团队建设滞后的问题;完善企业内部的激励机制, 解决人才流失的问题。通过完善以上措施, 促进国有建筑企业的项目管理的效果。

关键词：项目管理,团队,机构改革,激励机制