战略管理万科房地产

战略管理万科房地产（共6篇）

篇1：战略管理万科房地产

万科房地产成本管理制度

目 录

一、总

则 1

二、房地产成本管理职责 1

（一）集团总部的成本管理职责 1

（二）开发企业的成本管理职责 2

三、房地产成本监控 4

（一）成本监控系统 4

（二）成本监控的要求 4

四、房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制 6

（二）规划设计环节的成本控制 7

（三）施工招标环节的成本控制 8

（四）施工过程的成本控制 8

（五）工程材料及设备管理 10

（六）竣工交付环节的成本控制 11

（七）工程结算管理 12

（八）其他环节的成本控制 13

五、附

则 13

万科企业股份有限公司

房地产成本管理制度

（讨论稿）

一、总 则

1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

二、房地产成本管理职责

（一）集团总部的成本管理职责

1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：

◆

立项资料是否齐全、规范；

◆ 市场定位是否明确、恰当；

◆ 投资成本估算是否经济、合理；

◆ 投资回报是否符合集团利润目标要求；

◆ 投资风险能否有效控制。

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。

（二）开发企业的成本管理职责

1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。

2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。

三、房地产成本监控

（一）成本监控系统

1、根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。

2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。

3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行

（二）成本监控的要求 制度建设

1、根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：

◆ 成本管理责任制及监控程序；

◆ 计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)；

◆ 招、投标管理制度；

◆ 合同管理制度；

◆ 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；

◆ 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；

◆ 费用控制制度；

◆ 材料设备管理制度。

以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。

2、集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。

计划管理

1、各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

◆ 开发产品成本计划(按完全成本口径)；

◆ 期间费用计划；

◆ 降低成本技术组织措施计划。

2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。

3、各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

分析检查

1、各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：

◆ 计划及其执行情况；

◆ 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；

◆ 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；

◆ 评价、结论与提示。

2、集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。

信息交流

1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括： ◆ 项目基本情况；

◆ 按会计制度规定应编报的成本核算报表；

◆ 成本动态情况及其分析资料；

◆ 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。

2、按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部：

◆ 当地有关法规政策的重大调整；

◆ 成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；

◆ 合作条件更改；

◆ 补交地价。

3、各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。

四、房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制

1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

◆ 成本费用估算和控制目标及措施； ◆ 投资及效益测算、利润体现安排； ◆ 税务环境及其影响； ◆ 资金计划； ◆ 《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）； ◆ 投资风险评估及相应的对策； ◆ 项目综合评价意见。

2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。

3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。

4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。

（二）规划设计环节的成本控制

1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则： ◆ 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成； ◆ 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

（三）施工招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

10、出包工程应严禁擅自转包。

（四）施工过程的成本控制

现场签证

1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。

3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。

工程质量与监理

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

工程进度款

1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

◆ 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

◆ 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

◆ 预算部门整理复核工程价值量；

◆ 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

（五）工程材料及设备管理

1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

◆ 能够实行赊销或定金较低的供货商；

◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

◆ 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

◆ 售后服务和信誉良好的供货商。

6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

7、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

8、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

9、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

10、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。

11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

（六）竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。

（七）工程结算管理

1、工程竣工结算应具备以下基本条件：

◆ 符合合同（协议）有关结算条款的规定；

◆ 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；

◆ 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；

◆ 工程遗留问题已处理完毕；

◆ 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

3、“点工”必须按照定额价计取、结算。

4、审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。

6、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

7、在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。

（八）其他环节的成本控制

1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。

2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。

3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

五、附

则

1、本制度适用于集团所属的房地产开发企业。各房地产开发企业应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的要求，制定本单位的成本管理制度或管理办法，在实际工作中不断完善，并报总部备案。

2、本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团房地产开发企业成本管理的有关规定执行。本制度由总部财务管理部根椐集团成本管理的需要进行修订和完善。

篇2：战略管理万科房地产

会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。

企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。会议过程管理

会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。•· P（Plan）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；

•· D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要； •· C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况；

•· A（Action）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。

会议体系管理

把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。

众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。

下面我们以C地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。

一、战略会议体系

房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1—2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。



1、财务状况总结与分析

负责人：集团财务中心高级经理

会议议程：

对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。



2、投融资情况总结与分析 负责人：集团投融资管理中心高级经理 会议议程：

1.对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。2.对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。



3、人力资源状况总结与分析

负责人：集团人力资源总监 会议议程：

1.对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测。2.对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。



4、目标及计划审视与调控

负责人：集团总经理 会议议程：

对集团整体及各区域公司的经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。



5、经营情况分享

o o o o o o o o  负责人： 区域公司总经理或相关副总、部门经理

会议议程：

每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。

· 土地储备布局

· 客户特征分析

· 产品及其组合规划创新与研发管理创新 · 居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点的挖掘和改进

· 建筑规划与成本特征的相关关系分析

· 采购议价和合同规划

· 品牌营销创新

· 项目进度管理

6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析

o o o o 负责人： 集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理

会议议程：

会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。

· 房地产相关法规政策解读

· 区域市场经济发展动态

· 主要竞争对手及境外同业发展动态

· 行业融资发展动态 · 社会消费变化趋势

o · 社会热点现象

二、运营会议体系 o

“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。

•1、项目负责人双周例会 召集人：项目负责人

召开时间：

每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开 参会人员：

项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定 会议目的：

1.通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；

2.通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）； 3.通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。

会议议程: ◦1.项目营销职能负责人

● 销售情况及异常情况分析；

◦2.项目职能负责人（各部门）

●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题；

◦3.项目负责人

●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）

●下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）；

◦4.其他需提请会议决策的议题。

输出: 会议纪要

2、项目专题研讨会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间： 适时

参会人员：

项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定 会议目的：

1.通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据

2.为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）； 会议议程: ◦1.项目职能负责人

●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；

◦2.与会人员就提出的方案进行讨论和确定； 输出: 会议纪要；项目专题方案

3、预案决策会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间：完成土地开发预案及分析后

参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准；

会议目的：新项目的研讨及决策

会议议程: ◦1.就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；

◦2.找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；

◦3.对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；

输出:阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案

4、项目启动会 召集人：项目经理

召开时间：取得土地后15日内

参会人员：项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准

会议目的： 尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策； 会议议程: ◦1.在项目获得后对项目进行审视、推演；

◦2.对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；

◦3.向项目负责人及项目职能负责人交底；

◦4.进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。

输出: 会议纪要/项目一级计划

•5、阶段成果审查会 召集人：项目负责人

召开时间：项目阶段成果审查

参会人员：项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人

会议目的：对项目阶段性成果进行审查；

会议议程: ◦1.由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；

◦2.与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；

输出:阶段性成果

6、关键决策会

召集人：项目负责人 召开时间：适时

参会人员：项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。

会议目的：项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；

会议议程: ◦1.由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策；

◦2.与会人员讨论对策；

◦3.达成共识或由地区公司总经理最后裁定。

输出:会议纪要；项目实施方案的决策结果

7、项目月度运营总结会

召集人：项目运营管理召集人

召开时间：次月前三个工作日召开完毕

参会人员：项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员； 专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准

会议目的：

1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益 2.通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程: ◦1.项目负责人、计划财务部

●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；

◦2.项目负责人

●回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；

◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；

◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；

◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；

输出:1.各项目汇报PP（见附件1-2）；

2.项目月度/半年运营会会议纪要；

8、半年及运营总结会 召集人： 召开时间：在半年或结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。参会人员：

会议目的：

1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益

2.通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程: ◦1.项目负责人、计划财务部

●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；

◦2.项目负责人

●回顾半年或内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；

◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；

◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；

◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；

输出: 会议纪要；项目实施方案的决策结果。

三、标准会议体系

标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通。持续的推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。标准会议体系一般包括以下会议结构：

1、区域公司办公周例会

召集人：人力资源行政职能负责人

召开时间：周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时 参会人员：区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）

会议目的：

1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；

2、除项目运营之外的企业问题研究决策； 会议议程: ◦

1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；

◦

2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；

◦

3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；

◦

4、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）； ◦

5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；

◦

6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）

◦

7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）

◦

8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）；

◦

9、传达集团的战略意图及重大决定；

◦

10、区域公司自主定义的其他议题；

输出:

1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；

2、对外公关；

3、对集团上报公文；

4、对内文件；

5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；

6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；

2、公司高层与员工座谈会

召集人：人力资源行政部职能负责人（规模50人以上的区域公司可采用）

召开时间：每季度或不定期 参会人员：

根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定

会议目的：高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情；

会议议程: 由召集人、主持人控制

输出:将关键信息整理成书面文字资料或视频资料

3、非项目运营的跨部门专题研讨会 召集人：牵头职能负责人

召开时间：不定期

参会人员：根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定。

会议目的： 各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享； 会议议程:

1、问题提出→原因分析→症结→对策

2、问题提出→头脑风暴→结论→草案

输出:自定义

4、季度综合指标回顾会

召集人：人力资源行政职能负责人或项目运营管理召集人 召开时间：

1、每个季度结束后15天之内；

2、初期4-6小时，成熟后3小时左右； 参会人员：区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）

会议目的：与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检 会议议程: ◦1.对平衡记分卡相关指标的归集展示；

◦2.对异常数据的根本原因进行分析；

◦3.作出改进计划；

◦4.总结经验、积累知识

输出: 由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）

5、半年总结表彰会

召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间：1天左右；

参会人员：区域公司总经理主持

1、区域公司全体员工；

2、可邀部分集团人员；

会议目的：

1、业务信息分享

2、员工的节日（团队建设、激励士气）

会议议程: ◦

1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲；

◦

2、公布获奖名单；

◦

3、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；

◦

4、团队活动

输出:

1、获奖名单及事迹；

2、照片；

3、影视资料；

4、光盘、文字等

6、年总结表彰会

召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间：1-2天

参会人员：区域公司总经理

1、区域公司全体员工；

2、可邀部分集团人员；

会议目的：

1、业务信息分享

2、战略部署；

3、员工的节日（团队建设、激励士气）会议议程: ◦

1、指标回顾负责人作报告（采用PPT形式）

◦

2、区域公司总经理作综合总结，并进行下一步战略部署；

◦

3、公布获奖名单

◦

4、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）； ◦

5、团队活动

输出:

1、获奖名单及事迹；

2、照片；

3、影视资料；

4、光盘、文字等

篇3：战略管理万科房地产

随着我国经济的发展, 房地产企业已经日趋发展成熟, 在资本市场上占据了稳固的地位。此事要想继续依靠其自身力量进一步发展会有很大的难度。在当前环境下, 房地产企业要想有所突破, 必然会选择进行战略联盟进行合作, 实现资源的优势互补, 使双方均得到进一步发展。但是, 在当前房地产企业战略联盟方式发展不完善的前提下, 联盟双方必然会面临各种风险, 财务风险无疑是不可避免的。企业只有做好财务风险识别测与防范工作, 通过采取各种措施、采用各类方法, 来有效预防并控制自身的财务风险, 才能实现战略联盟的最终目标, 实现企业的常规、可持续经营与发展。

二、相关概念

战略联盟是指两个或两个以上的企业为了特定的战略目的, 采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动, 通过一定的方式组成的松散型网络式的联合体。作为企业三种成长的基本方式之一, 战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德 (J.Hopland) 和管理学家罗杰·奈格尔 (R.Nigle) 提出的。战略联盟是现代企业竞争的产物, 它可以表现为正式的合资企业, 即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益;或者表现为短期的契约性协议, 即两家公司同意就某项课题, 例如开发某种新产品等问题进行的合作。战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟, 通过相互交换互补性资源形成合力优势, 共同对付强大的竞争者。

财务风险是指企业在经营活动过程中由于各种难以预料或控制的因素影响, 导致企业财务状况由于不确定性而使企业蒙受损失的可能性。企业财务风险贯穿于生产经营活动的整个过程中, 包括资金筹集、长短期投资、利润分配等都可能会导致财务风险。作为结盟企业价值链环节中核心专长互补的一种形式, 战略联盟的确能够在某种程度上减少单个企业自身的财务风险。但是战略联盟作为一种松散的联合体, 结盟企业在整个战略联盟的生命周期中, 不可避免的存在各种外部和内部的财务风险。

三、房地产企业战略联盟中财务风险产生机制

由于企业进行战略联盟实现合作是一个过程, 因此对于房地产企业战略联盟的财务风险的产生机制可以依据战略联盟形成发展的阶段来进行分析。

首先是结盟企业做出合作的决策期间。结盟企业, 尤其是高投入的房地产企业, 在决定进行合作之前, 必须首先对自身的经营特征和核心资源进行认真审视, 评价自己是否具有核心竞争优势和相应规模, 是否具备加盟的先决条件以及是否有必要进行战略联盟。房地产企业的黄金时代已经过去, 如果其迫于市场竞争压力, 并且对于自身和合作对手的实力不能很好的把握, 而盲目地进行战略联盟, 那么在联盟过程中很有可能由于实力不足面临财务风险。其次是房地产企业战略联盟实现的合作存续期间。随着时间的推移, 战略联盟中各个结盟企业的竞争地位不可避免的会有着种种变化, 当各自的地位失衡后, 联盟各方的交流与协作会受到不同程度的破坏。此时必然会出现双方势力的强弱对比。此时强势的一方很有可能从财务方面对弱势一方进行恶意压制, 使得弱势一方面临投资风险、营运风险等致命威胁。再次, 在战略联盟营运期间, 不可避免的存在大量不确定因素。房地产企业是易受环境变化影响的一类企业, 客观环境的变化很可能会导致原有的战略联盟优势变成劣势。这必然会影响战略联盟经营活动的正常进行, 使得战略联盟当中的结盟企业因经营收入不确定而产生财务风险。战略联盟对于房地产企业的管理者提出了挑战, 要求管理者运用创新的管理方法来对企业的财务等各项事务进行管理, 这对于管理者来说是一项挑战, 从而会导致企业管理结盟关系产生更多的成本, 预示着结盟企业存在着较大的财务风险。最后, 在合作关系结束时, 房地产企业也往往会由于在进行合作时投入的大量沉淀成本而遭受损失。此外, 对于共同投资归属权划分的问题也可能会出现分歧, 使得结盟双方承担较大的财务风险, 甚至会将整个企业拖入财务困境。

四、万科与万达合作的财务风险分析

万科是全国首个住宅销售超过千亿元的企业, 万达集团则是全球规模最大的商业地产企业。2015年5月14日, 国内住宅龙头万科企业股份有限公司与商业地产龙头大连万达集团股份有限公司在京举行签约仪式。双方宣布, 将基于长远发展的考虑, 本着“积极合作、携手共赢”的原则, 强强联合, 建立战略合作关系。根据此次签署的战略合作框架协议, 万科与万达将在一系列双方有合作意向的房地产项目上开展深度合作, 以实现利益共赢。为此, 双方将各自成立由集团高层领衔的协调小组, 以负责合作事宜的日常对接, 以及项目合作信息的交流。

合作双方本着共赢的目标, 进行了战略联盟。在进行决策之前, 双方对于自身的资源和能力进行了充分的分析。无论是万科还是万达, 在各自的专业领域都拥有毋庸置疑的影响力。万科是全国首个住宅销售超过千亿的企业, 2008年成为全球最大的住宅开发商;万达集团则是全球规模最大的商业地产企业、中国最大的文化旅游企业、世界最大的电影院线持有和运营商和世界最大的五星级酒店业主之一。两家企业都拥有约27年的房地产开发历史, 是行业内为数不多的经历了国内房地产完整发展历程的企业。因此二者的合作在联盟决策前导致财务风险的可能性较低。

但是, 在合作的经营存续期间是否会面临较大的财务风险值得我们思考。虽然双方对于以后的合作方式进行了规划, 未来双方的合作主要会通过联合拿地、合作开发的形式来进行, 即由万科开发项目中住宅部分, 万达开发项目中商业部分, 以实现优势互补;此外, 双方也表示将共同探讨基于现有项目进行合作开发的可能性。但是是否能够按照理想的形式发展还未可知。万科与万达现在的地位差距不大, 但是随着时间的推移, 双方的地位不可能按照原有的形式存续下去, 必然会发生一定的变化。随着交流合作的深入, 项目发展壮大, 那么项目本身财务的可控性就会相对降低, 此时必然会使得一方甚至双方都遭受损失, 双方都将面临财务风险。此外, 由于项目发展具有很强的不确定性, 项目收入具有巨大的波动性, 合作所进行的重大项目失败所引起的财务风险可能会对双方造成强烈的冲击。再次, 由于双方毕竟属于竞争合作的关系, 必然会存在利益分配的权衡问题。在面临共同利益的时候, 强势的一方很有可能会对弱势一方进行压制, 其中最直接的方式就是财务压制, 从而对弱势一方造成财务风险。在进行联盟后的管理时, 企业也常常会面临新的问题。来自双方的不同理念和目标在很大程度上增加了结盟企业的管理成本。万科和万达两家企业的地理位置分布一南一北, 在业务方面一个做住宅、一个做商业地产, 必然会对合作的管理产生巨大的挑战。成本的增加所隐藏的潜在财务风险不可忽视。

由于房地产企业往往沉淀成本都较大, 因此在联盟解除时对于成本和共同利益的分配可能会产生分歧。虽然万科和万达双方均表示此次战略合作是一个长期的计划, 但是其必然会面临结束的那一天, 彼时的财务风险很可能将在长久隐藏之后剧烈爆发, 造成一方甚至双方巨大的财务损失。

五、房地产企业战略联盟中财务风险防范建议

房地产企业在进行战略联盟中在面对如此多的财务风险, 有必要采取有效的防范措施对于风险进行控制, 使得战略联盟的目标得以最有效的实现。对于联盟企业财务风险的防范可以从前中后三个阶段进行。

首先, 战略联盟应当建立在有效财务战略预警系统之下。房地产企业的经营、运营需要一定科学的企业战略的支持, 更需要与企业战略同步的财务战略作用的发挥, 这些可以通过设立适合结盟企业的财务风险管理机构来实现。在结盟企业内部应设立财务风险管理机构, 实行全面预算管理, 帮助结盟企业进行财务风险防范。此外, 还可以创建预警系统。预警系统主要体现为指标性系统来积极分析联盟双方企业的能力, 帮助双方了解自身实力, 以此来积极控制企业财务风险。

其次, 在联盟企业经营过程中, 要建立良好的财务战略协同关系, 这样有利于降低协调管理成本。结盟企业之间必须通过积极有效的沟通, 保持结盟企业的发展目标与战略联盟目标的高度一致, 以适应不断变化的市场环境。此外为了有效抵御财务风险, 房地产联盟企业必须提高成本控制力度, 根据企业的预算目标来科学设置不同时期的成本控制目标, 同时保证联盟双方的相互监督。

最后, 做好项目可行性研究。在联盟企业房地产项目开发前, 必须对本项目可行性进行充分的分析研究, 必要时可以聘请专家等专业人士进行集中研讨, 从项目开发面临的经济形势、市场形势等方面进行深入分析和论证, 通过可行性分析来明确所开发项目的类型、规模, 预测其成本造价等等, 从而降低项目失败给战略联盟双方带来的财务风险。

摘要：当前我国房地产企业已经发展到一定程度, 已然成为我国国民经济建设的重要支柱。此时, 作为高投入的企业, 房地产企业的发展必然会走向战略联盟, 实现优势互补, 但也会带来一定程度的财务风险。本文以万科与万达合作为例, 探讨我国房地产企业战略联盟的财务风险, 并提出防范措施, 为企业进行战略合作提供指导。

关键词：房地产,战略联盟,财务风险

参考文献

[1]胡正.试论企业战略联盟财务风险的识别问题.中国外资月刊, 2013 (24) .

[2]王晓光.我国家电零售业战略联盟主要模式的绩效及风险研究[D].北京工业大学, 2008.

[3]刘峣.房地产企业财务风险控制研究[D].山东大学, 2013.

篇4：战略管理万科房地产

我今年63岁。70岁之前，我想建个大学。万科现在已经有一些雏形，比如有博士后站。70岁之后，我可能考虑去沙漠里建设一片绿洲农田。

1988年股改对万科的意义非常重大，因为产权终于清晰了。应该说，在万科最初的历史里，是改革造就了万科，而不是房地产。

华润的增持是表明了一种姿态，让其他的投机者不要在万科的问题上动脑筋。表明华润对持有万科股票很有信心，如果想在这方面做文章，是得不到什么的。

2014年，结束了在英国剑桥为期三个月的访问学者之行后，万科董事长王石开始频繁出现在公开场合，谈改革历程、谈企业家身份认同、谈管理之道。此时，王石在海外游学已长达三年。

万科成立于1984年，今年是它的“大日子”——三十周年。王石的日程排得满满的——3月28日下午出席完股东大会后，第二天都在万科公开论坛之“致敬1984”系列演讲的深圳站活动上；当晚马不停蹄赶往北京，参加3月30日在北京大学举办的“企业家精神与中国未来”论坛，由国家发展研究院周其仁教授对话王石和冯仑；3月31日又在清华大学安排了一场，这次对话的是柳传志，还有经济学家樊纲、钱颖一。

记者自3月29日起跟踪采访，其间数次对话王石。

“为什么一定要保住老大呢？”

记者：作为房地产行业的老大，永远要面临被别人超过的压力。前两年是保利，现在是绿地或中海。你担心吗？

王石：要挑战万科龙头老大的地位非常容易，比如说中海是属于中建系统的，中建系统合起来一定是超过万科的。

要我说，为什么一定要保住老大呢？谁想超就去超，我们就做第二第三好了，关键是要核心竞争力。我宁可当“瑞士”，去整合全球的资源。人家真想超过你，他的动作就得变形；你要是在乎，你的动作也会变形。

最近5年万科致力于解决的问题是，量的优势能不能转成一种可望不可求的质的优势？2014年万科销售额过2000亿没有问题，但这不是万科最重要的目标。我可以这样说，万科要解决的问题很多公司都没有意识到，或者没有开始做。

记者：比如住宅产业化？

王石：对，明年计划全部新建住宅都使用到住宅产业化的产品，比重或多或少。住宅产业化也是为了标准化，这是推动产业的质的变化。今年深圳公司要做六千多套房子，只有三种户型，搁以往至少20个户型。

记者：十年前，万科就开始着手住宅产业化了，但多年来受制于产业链上下游跟不上，无法大规模扩张。为什么现在就可以推进了？

王石：能力强到一定程度，推进的步伐就会比较快。我举一个万科内部的例子，佛山公司。原来各地方公司都是靠总部压指标来完成产业化，结果今年佛山说，明年的目标今年就能完成。为什么？因为业绩比较好，有余力去做这件事，去储备相关的资源和人才。

过去，上游工厂怕万科一家做产业化成不了气候，或者会半途而废，这么多年过去了，他们应该能看到我们的决心。更重要的是，形势比人强，当下建筑公司都缺劳工，尤其是木模工，一个月1万元都雇不到，而住宅产业化恰好不需要木模工，现在大家都尝到这个甜头了。

“从改变自己、

改变自己的企业开始”

记者：海外扩张的目的是什么？万科为什么首选美国香港这些发达国家和地区？

王石：海外投资的第一个目的是平衡国内风险，而风险最小的就是发达国家和地区，所以选了美国。所以现在先不动新兴国家，三年后在发达国家站稳脚跟，再考虑和发达国家的公司合作，一起开发新兴国家。

另一个重要的目的就是向美国市场学习，美国市场的逻辑给我们增加了很多维度。比如我们学习国际经验，投资美国房地产的方式也跟国内不太一样，先找到成熟的、有品牌的房地产企业，然后充分授权给他们，投资但不介入开发。美国公司现在招聘的也都是当地人，做成之后反过来影响万科国内。

记者：为什么不从总部外派？招聘当地人，沟通上没有问题吗？

王石：目前看来招聘当地人的效果非常好，其实最初并没有打算一定要找当地人，没办法，一些在国外留学或工作过的万科员工，很难派出去。但是选用当地人的结果出人意料地好，旧金山的项目2013年年初开工，现在已经在谈第四第五个项目了。

我有一个很深的感受，这两年跟美国企业合作，出奇地顺畅。为什么？可能是因为万科一直在按照现代企业制度成长。

记者：美国游学三年，回过头来看中国的企业和企业家，你最大的反思是什么？

王石：2011年我去美国之后，可以远远地看中国，远远地看万科，发现中国更深层次的问题在于文化。到哈佛之后，我去了解西方文化，却突然发现连自己的传统文化都不太了解，所以第三个学期就选修了中国传统哲学课，这是2013年哈佛第二大课。

从五四运动到“文化大革命”，中国的传统文化被重新布局了，所以现在需要重新思考，哪些好的东西要留下来，哪些坏的东西要剥离出去，这样才能进步。想清楚这些，面对当下，你会少一点焦虑，会先从改变自己、改变自己的企业开始。

我今年63岁。70岁之前，我想建个大学。万科现在已经有一些雏形，比如有博士后站。70岁之后，我可能考虑去沙漠里建设一片绿洲农田。中国还有好多土地都是沙漠戈壁，这些都有可能利用起来，不一定能成功，但我想尝试一下。

记者：前不久第一大股东华润增持了股份，总裁郁亮也提及“门口的野蛮人”在敲门，会再次发生类似当年“君万之争”的有关公司控制权争夺事件吗？

王石：现在的股市在某种程度上并不反映某些上市公司的实际情况，包括万科在内。也就是说，跟经营状况相反，股价的表现非常不好，可能会导致一些公司通过资本市场来动这些优秀公司的脑筋。

华润的增持是表明了一种姿态，让其他的投机者不要在万科的问题上动脑筋。表明华润对持有万科股票很有信心，如果想在这方面做文章，是得不到什么的。

“曾经离政治很近”

记者：为什么以前在微博上谈的大多是环保等公益话题，半年前却忽然为湖南企业家曾成杰被判死刑一事发声？

王石：为什么要在这件事情上发声，因为这就是企业家现在的生存状态。我们都是做企业的，是同类人，难免会物伤其类，当然我不否认某些企业家有犯罪事实。

记者：但你又在很多场合强调“在商言商”。

王石：“在商言商”这句话我说了很多年，重点在于专业化。政治是一个很专业的事情，“文革”之后我们有一个很不好的习惯，就是谁都在谈政治，但政治不是谁都能谈的。

记者：尽管处在一个深受政策变化影响的行业，你还是刻意跟政治保持一定的距离，为什么？

王石：有一段时间我也曾经跟政治走得很近。1997年金融危机时，时任国务院副总理朱镕基来深圳，找了几家出口企业和房地产企业座谈，主要目的是找支柱产业。轮到我发言时，我说房地产怎么能成支柱呢，然后从金融、税收、规模、体制一一作了阐述。没想到我的反对意见让高层较上劲了，说一定要在两年之内把房地产弄成支柱产业。座谈结束时还说，你是房地产专家啊，我聘请你来做房地产顾问。

一开始没当回事，以为他随口一说，没想到后来在国务院常务会议上两次提到我，结果北京的各部委就开始找我，我也开始非常积极去北京参加各种会议。

活跃了差不多两个月后，感觉北京是个政治中心、利益团体的平衡中心，我一旦陷进漩涡，说不定得罪了谁还浑然不知；另外我对住宅产业的观点并不新鲜，只是一些专家没有机会或者勇气在高层面前陈述。后来北京再通知我开会，就开始找各种理由推脱，慢慢淡出了那个圈子。

记者：2000年时，你带领万科管理层重新选了一次大股东，最后依然选了一家国企。这也是你的生存策略或者说政治智慧吗？

王石：当时有两个选择，一个是香港的新鸿基，一个是华润。最后选了华润，又是一家国营公司，到现在很多人也想不通，王石怎么出了虎口又进了狼窝，你不就是因为国营公司的体制和行政命令弄得很难受才想更换大股东的么？

第一，虽然是央企，但华润是个特例，新中国成立以前就在香港成立，多年来浸润的是香港的市场经济文化；第二，如果十年后万科在中国房地产市场上的影响力足够大，大股东却是香港一家家族企业的话，外界会怎么想？对于万科的未来，当时我是有野心的。

记者：那万科究竟算是一家什么性质的公司？

王石：很多人问我这个问题。在不同的时期、不同的环境、面对不同的人，我可能会有不同的回答。

对政府官员可以说国有控股，因为最大的股东是国有的，华润占了接近15%；对其他人比如私营老板，我会强调是公众公司，毕竟还有80%就是股票市场上的小股东，也没错。按照现在最时髦的讲法，我们从一开始到现在都是最典型的混合所有制公司。你可以说是机会主义也可以说是智慧。

“国企股份制改造，

我们是领跑者”

记者：万科今年30岁了，回顾历史，1988年是一个重要年份。当年万科进行了股改，从一家国企变成你所说的“混合所有制”企业；也是在那一年万科进入房地产行业。哪一个变化的意义更大？

王石：1988年股改对万科的意义非常重大，因为产权终于清晰了。应该说，在万科最初的历史里，是改革造就了万科，而不是房地产。

产权清晰为什么重要？1986年时，上级公司让我调一部分外汇，我不同意。结果呢？一个礼拜之后就发了个通知书，让我到深圳市党校处级干部培训班学习。后来种种原因，最终还是没把我调走，但这件事情对我的刺激特别大。我不怕被查，但如果想做一番事业，当时那种体制和不清晰的产权下，肯定不行。

就在当年，深圳下了一个红头文件，要试点国营公司股份制改造。万科所在的集团公司里，上面有三层公司，根本轮不到我们，但是集团公司没有一家想动的，红头文件还必须得执行，我就说万科想改。市政府体改办很高兴，结果集团公司不同意，万般无奈下我硬着头皮找到当时的深圳市委书记李灏，几经波折最后股改成功。不客气地说，国企的股份制改造，我们是领跑者。

记者：在那个历史阶段，全国范围内，不止万科一家国企作了股改，但是有的没有改成，有的企业负责人后来出了问题。万科为什么能成为先驱而不是先烈？

王石：股改过程中最敏感也最关键的部分，就是1300万的净资产，国家和企业职工按照什么比例分。

当时去跟主管体制改革的副市长朱悦宁谈，我说公司是国营牌照，但国家一分钱没有投过，都是员工们赤手空拳打拼下来的，说全是国家的也不合适，既然如此，五五如何？朱副市长说怎么能和国家谈五五？六比四吧。我知道他的意思是国家拿六我们拿四，还装糊涂问了下，是不是我六你四？

其实那时我内心是狂喜的，为什么呢？因为即便说“九一”我也没办法，也会认，因为对万科来说，最重要的就是界定产权边界，哪怕只有一成，产权也清楚了，事业也好发展了。将来企业做大后就可以增资扩股，国有股份如果没有能力跟投，就只会一步步稀释下去。确实，等到我们再换大股东的时候，只占不到15%了。

记者：万科一直是管理人控制而非大股东，为什么能跟大股东华润形成这样的一种关系？多年来华润是否谋求过万科的控制权？

王石：当时华润入主万科是有一个计划的。第一步是成为大股东，第二步是能跟旗下的华润置地合并报表，并表后达到49%最好。之后因为种种原因，只实现了第一步。当然，万科的主观愿望也不想并，因为华润的模式跟万科不太一样，并到一块不能1+1>2。

对于那个结果，起初他们内部也有一些不同看法，但是后来两边做得都非常优秀，就完全把战略意图变成单纯的投资了。从投资角度来讲，当时买回来严格来讲也就3个亿，现在至少价值150亿，这笔投资他们是非常满意的。

篇5：战略管理万科房地产

1.作业目的一套科学的网络计划无论在项目管理的前期论证阶段，还是在实施过程中和后期的评估考核中都有着不可替代的纲领性的地位和作用。只有纲举才能目张，才能使项目中上百个环节高效地有序地协调地工作，达到预定的目标。当项目完成后，这张记录着历次实际进度前锋线和调整痕迹的网络计划图就是一份宝贵的原始资料。它可以对整个项目的进度管理作出评价，也可以检讨原计划编制的科学性和准确性，为今后的计划管理提供依据。

2.决策岗位总经理：负责批准计划和批准计划调整。

主管岗位总经济师：在与总建筑师和总工程师协商一致的前提下负责落实在项目前期策划阶段的计划编制，优化，过程检查和调整。

总工程师：在与总建筑师和总经济师协商一致的前提下负责落实在项目实施阶段的计划编制，优化，过程检查和调整。

协管岗位总建筑师，总会计师：分别向主管总师提供分管范围内的进度目标和调整意见。

主办岗位营销策划：负责在标准流程计划的基础上按本项目的个性特点编制双代号座标网络计划，并根据各总师的意见修改完善。

项目经理：在计划实施过程中，根据具体情况提出调整意见，经各总师批示后报总经理批准。

3.紧前条件和作业持续时间

根据公司通用的双代号座标网络计划的标准图式和本项目的目标要求，总经济师在土地中标后十天内完成。总经济师和总工程师的主办交接界限为规划方案定稿之后。定期检查和调整的周期通常为一个月，遇紧急情况可以随时检查调整。

4.双代号座标网络计划的四个要素

4.1工作要素

事件的内容称为工作，也就是按需要的粗细程度拆分而成的消耗时间或同时也消耗资源的一个子项目或子任务。在座标双代号网络计划中，采用一根连线和左右两个圆圈来表示某一项工作。圆圈中的编号从左向右依此排列。整个计划中编号不容许重复，所以某号到某号就能代表某一项特定的工作。

4.2时间要素

在网络计划的顶端设计一排以一个日历天为单位的横座标，称为时间坐标轴。它的起始原点对应着第一项工作的开始日期，它的终点对应着最后一项工作的结束日期。也可以把原点设计为零，依此以天数后续，那么时间座标轴的最后刻度就表示为项目的总工期天数。一项工作从开始到完成需要的合理时间称为该工作的持续时间。在网络图中以连线的长

度来表示，其起始端对应着该项工作在时间座标上的开始日期，结尾端对应着该项工作在时间座标上的结束日期。

两各相邻圆圈之间的时间段称为时距。在关键路线上，时距和工作的持续时间是相等的。在非关键路线上，工作的持续时间小于时距。也就是说在时距里存在一定数量的可利用的时间空间，这段机动时间称之为该项工作的自由时差。在网络图上用波形线表示并对应着时间座标。如何合理利用这段自由时差往往是在优化网络计划时最先考虑的潜力所在。

4.3逻辑要素

左侧的工作必须完成后才有条件去完成右侧相邻的工作。同一垂直面内的工作必须同步完成，它们之间没有先后依赖的关系。

持续时间和时距相同的工作称为关键工作，自始至终全部由关键工作连接起来的路线，也就是线路上总的工作持续时间最长的线路称之为关键线路。各项工作的次序位置和连线表示着工作相互之间的逻辑关系，这是网络计划的精髓所在。如果逻辑出现错误，网络计划也就从根本上失去了可操作性。

4.4责任要素

相关的工作可以列在对应部门和岗位的水平线上，使每个部门和岗位清楚地了解自己在整个项目中要按怎样的顺序做哪些工作，每件工作从什么时候必须开始，到什么时候必须结束，其中有没有机动的时间，和其他工作有怎样的相互制约的逻辑关系，等等。便于部门和岗位事先制定操作方案，配合默契地做好各自的工作。便于上级的检查和职责考核。

5.双代号座标网络计划的编制要点

5.1确定目标工期和计划工期

根据对计划执行的信心程度，将目标工期适当压缩后作为计划工期，以便给实施过程中的调整留有余地。

5.2建立座标系统

横座标是工期，如果以天为单位，则起始原点是零，终点是目标工期的总天数。如以日历的日期为单位，则原点是项目启动的首日日期，终点是项目结束的日期。

纵座标是部门和岗位设置。网络计划中所有的工作都能对应纵座标上的具体负责操作的岗位。同时，所有的岗位都能归属在上一个管理层次的责任范围内，而管理层又归集到决策层。

5.3分解出项目的具体工作，落实到岗位，限定它的持续时间，明确它与其他工作的顺序逻辑关系。可以预先列出草表，也可以按照限定的条件直接填写到座标网上。

5.4检查各工作的逻辑关系，所有节点自左向右表示工作的先后顺序，如有部分工作的持续时间不足时距长度的，用波形线补足。

5.5把没有自由时差的关键工作用粗黑线连接起来，形成关键路线。关键路线的尽端如没有超出工期，可把持续时间相对紧张的关键工作适当延长。尽端如超出工期，则把持续时间尚

有潜力的关键工作适当压缩。反复调整到关键路线的尽端正好和工期平齐。重新誊清图式，双代号座标网络计划到此初步完成。

6.双代号座标网络计划的优化和调整

6.1事先优化

成本目标，进度目标和过高的质量目标，只能三者兼顾，有所侧重，而不可能三者兼得。这是业内人士的共识。过高质量要求的结果会使某些工艺性工作的持续时间延长和材料人工费用增加；压缩工期的结果会导致资源消耗率增高，工作效率降低，从而使成本增加，出现安全和质量事故的概率提高；而削减成本又会打击承揽企业的积极性，诱发偷工减料，减少资源投入，使工期拖延。计划的优化能使三者兼顾，有所侧重的原则得到充分的体现。

例如某个项目要求进度优先。我们可以首先在关键路线上选择资源投入率相对较少，持续时间相对较长的关键工作着手，看它是否能通过采取增加资源投入力度的办法使持续时间减少。当然这种调整引起的局部工作的效益下降必须控制在尚可忍受和不至于损害全局效益的程度范围内。其次看与它平行搭接的非关键工作的自由时差是否由此变成零甚至成为负数。因为这样会使非关键工作转变为关键工作，而关键路线的路径改变，将导致逻辑关系的变化，在多数情况下，不希望发生这种变化。

在计划优化后如果仍达不到预期的进度目标，这只能说明预定的要求是不客观和盲目的，需要请示或说服上级领导加以修正。

6.2过程检查

在实施过程中会发生各种事先难以预料的事情，使实际进度发生变化。所以定期的检查和及时地调整计划不仅是难免的也是必须的。固定不变的计划只能作为流于形式的装饰品。

过程检查可以采用前锋线方法，按检查时点从时间座标上的相应刻度起向下画一道垂直线，称之为检查时点基准线，然后再把各项工作在检查时点时的实际进度所达到的前锋点连接起来，形成一条垂直方向的折线，这条折线称为实际进度前锋线。前锋线曲折越多，说明各项工作的同步性越差。其中折线段处在基准线左边的工作进度为拖延，处在右边的工作进度为提前，其幅度可按前锋点到基准线的距离从时间坐标轴上量化而得。前锋线是宝贵的信息资料，应该一直保留在图上。

经多次的定期检查后，通过对前后两次前锋线的对比分析，就可以在一定范围内对项目未来的进度和变化趋势作出定量的预测。在某个线路上前后两条前锋线所截取的线段长度（天数）除以前后两次检查的时间间隔（天数），所得的比值称之为进度比。该比值大于1，小于1或等于1分别表示某线路的实际进展速度与原计划相比是快，慢或者相等。如果保持实际的进展速度不变（即进度比不变），那么就不难预测若干天以后，线路的前锋将要到达的位置。

需要说明的是，用进度比这种方法预测未来的进度，有其一定的局限性。因为同一条水平线路上的不同工作，进展的速度可能很不相同，也就是说某一工作的速度比并不一定可以

套用在其他工作上。但是，对于同一道工作，特别是持续时间较长的工作（例如工程的结构阶段），采用进度比预测方法对于指导施工，控制进度将是十分实用可靠的。

检查在于摸清情况，分析在于找出原因，预测在于掌握趋势，明确责任在于激励岗位的责任感，在这些基础上提出调整意见应该是胸有成竹了。

6.3及时调整

调整的原则是尽量使各条线路同步均衡地进展，这不仅是为了确保工期不拖延，对减少资源投入，控制工程成本同样具有非常重要的意义。通常有以下几种方法：

6.3.1关键工作拖延的，一定会影响总工期。常用的办法是在后续的各项关键工作中选择一项持续时间相对较长或资源投入率相对较小的关键工作，压缩它的持续时间，这样做有利于减少赶工费用，当然最好不要由此改变与其他工作的逻辑关系，否则容易引起总工期延长。

6.3.2 非关键工作拖延的，如果仅消耗了原有的自由时差，当然无关大局，计划不需作调整。如果超出了时距范围，就可能发生两种情况，一种是后续是关键工作的，那势必引起关键路线的改变。另一种后续也是非关键工作而且可以借用其自由时差进行弥补的，计划也不需要调整。如果不足以弥补的，就要设法尽量压缩它的持续时间，避免使它变为关键工作而进入关键路线。

6.3.3 当关键路线的实际进度比计划进度提前时，先要确定计划总工期是否也要缩短。打算缩短的，应把后续计划当作一个新的计划重新编排。其中有些工作可以参照以前已证明是合理的稳定的速度比来调整持续时间。要求保持原计划总工期不变的，则可利用这个机会降低资源强度和费用。方法是选择后续关键工作中资源占用量大的或直接费用高的予以适当延长。

篇6：战略管理万科房地产

战略调整或转型方面

1.控制规模增速，主动调整企业增长方式

万科在 2010年实现了千亿规模后，提出由规模速度增长方式转型为质量效益型增长方式。2011年，万科结算净利率是15.01%，实现净利润 96.2亿元，同比增长 32.2%；公司全面摊薄的净资产收益率为 18.2%，并创历史新高。这说明万科在实现增长方式转变方面已初见成效。

受万科转变增长方式的影响，2012年保利、恒大、龙湖等许多企业纷纷调低年度销售目标，原先动辄增长百分之二三十甚至更高的情况已不多见。与此同时，关注效益指标的企业越来越多。

2.调整企业定位和战略结构

期内，有些企业开始思考并重新确定了企业定位，将企业定位于“城市综合运营商”的企业越来越多。例如，绿地集团定位于“中国综合性地产领军企业”，绿城定位于“中国最具完整价值的房地产企业”。许多企业还积极进行战略结构的调整。例如：绿地通过调整产业结构，使能源、金融为核心的综合产业占到了集团营业收入的66.5 %，而房地产业营业收入占比33.5 %；万达则积极投资文化产业，并组建了文化产业集团。

3.调整产品结构，纷纷转向旅游地产、养老地产等新领域

随着保障房政策和商品房“限购”政策的推行，已有越来越多的企业认识到调整产品结构的重要性和紧迫性。通过研究 176家房地产上市公司发现，有超过九成的企业都对企业的产品结构做出或大或小的调整。例如，万科开始涉足商业地产和旅游地产，龙湖、万达、世茂等企业开始涉足旅游度假地产，还有很多企业涉足养老地产。调查发现，100强企业中有超过三分之一的企业已涉足旅游地产。报告显示，通过调整产品结构，万科的中小套型商品房比例已超过 80%，而且大部分为精装修房；2011年华润针对自住型客户所开发的小户型的比例也已经占到整个住宅销售的 80 %，高端项目占比已调整为不到 20%，而且三分之二以上的项目分布于二三线城市。而且绿地、华润 2011年商办类产品占房地产销售金额近40%，基本实现了“六成住宅，四成投资物业”的产品结构比例，“有力支撑了整体业绩的稳定增长”。.联合、重组的企业越来越多

调查发现，过去一年多来，联合竞标土地、联合投资开发的企业越来越多。例如，融创就先后与保利、方兴、绿城进行了股权层面上的合作。当然，受资金链紧张影响，进行产权重组、转让的企业也有很多，例如绿城先后与九龙仓和融创合作。数据显示，2011年共发生近500起房地产行业内的股权及资产交易，交易额达到了 216亿美元，超过原材料（215亿美元），历史性地跃居各行业之首。进入 2012年，房地产行业的并购交易依然是最为活跃的领域。8月中国并购市场共完成 82起，其中房地产行业最多，共完成 12起案例，占案例总数的 14.6 %。

内部管理方面

在企业内部管理方面，有实质性行动的企业就更多了。通过研读 176家上市房地产公司年报并跟踪各企业新闻动态发现，期内，有超过九成的企业进行了内部管理优化或调整。例如，在法人治理方面，龙湖、万通等企业的董事长退出了日常经营管理工作，而专注于战略规划和风险控制，在某种程度上实现了所有权和经营权（两权）的分离。在组织管控方面，万科增设了商业地产部门，并加大了对区域公司的授权力度，还有更多的企业进行了内部机构的合并或分拆。在规章制度及流程建设方面，几乎每家企业都有所动作，仅兰德咨询就与四十多家企业进行了管理提升合作，同比增长了 15%。可以说，“练内功”已成为广泛共识，已有越来越多的企业开始向管理要效益了。

虽然缺乏直接测评企业管理水平高低的指标，但通过间接指标还是可以反映出企业管理绩效情况。例如，周转率、人均销售额、人均净利润等就能在某种程度上反映出企业的效率状况；关键岗位人员流失率就能反映出企业的人力资源管理绩效及企业薪酬竞争力、凝聚力等；“三项费用”在某种程度上能反映出一个企业的管理状况、产品竞争力和财务管理水平；项目成本目标完成率和计划节点完成情况则能反映出企业的成本管理、计划管理水平以及执行力。统计显示，2011年百强企业的销售、管理、财务费用率分别是

8.6%、8.4%和 8.8%。

年报数据显示，2011年万科的管理费用是 25.78亿元，同比增加了 40%，比 2010年的同比28 %，增长了 12个百分点；恒大地产集团 2011年员工成本（包括董事酬金）为 33.86亿元，占营业收入的 5.47%，同比增长 90.65%；保利地产 2011年的管理费用是7.50亿元，同比增加了 31 %。统计显示，2011年深沪两市 132家上市房企中 90 %以上企业的三项费用均有不同程度的增加。其中，销售额 TOP10企业，除了万达、绿地因暂未上市无从知晓准确数据外，其他 8家企业的三项费用均出现了不同程度的增加。虽然不同企业的财务计算口径不太一样，而且在编制财报时可能采取些“平衡”方法，但整体而言，行业企业的内部管理水平依然不高。原因主要有三：一是过于追求规模速度增长，不太重视内部管理；二是多年的业绩增长在很大程度上掩盖了内部管理问题；三是所采取的管理优化方法或提升措施不得当，跟不上内外部环境的快速变化，实效差。