万科地产营销管理制度

2024-05-10

万科地产营销管理制度（精选6篇）

篇1：万科地产营销管理制度

【万科地产管理制度和万科营销策划方案及万科研究报告】

本文由智地网、房地产营销策划方案网、房地产培训网提供

【资料简介】

【万科地产管理制度和万科营销策划方案及万科研究大全】该资料是目前国内最全最新的万科地产管理制度和万科营销策划方案及万科研究大全资料，特别是2010到2013年的资料，共3000多个文件。

该资料大小为13.4G，采用DVD光盘保存。

该资料涵盖万科地产企业管理制度、员工管理手册、员工培训资料、万科项目案例市场调查研究报告、营销策略、策划方案、广告推广、目标客户分析、竞争对手研究报告等内容。

实地案例分析，覆盖全国万科地产项目：广州、南京、武汉等。

文件格式多样，易编辑、复制、修改，资料文件均为Word、txt、PPT、JPG、xls、pdf等格式。

一份移动学习资料宝库，同时实现个人学习和企业培训！

万科地产是目前国内最成功、最大型的房地产开发企业，特别是住宅开发龙头企业，其项目遍布全国各大中城市，其开发模式被人争相模仿。

本资料包括万科地产各类重要内部管理制度和流程，以及数百项目的营销策划方案和竞争对手的研究报告，是房地产开发企业必备的参考资料，是房地产开发企业老板和高层管理人士必买资料。

【部分资料目录】

因网页页面大小关系，以下仅显示部分资料目录，更多资料详细目录，请点击查看【万科地产管理制度和万科营销策划方案及万科研究报告】资料详细目录

万科集团公司全套企业管理流程及项目可行性报告_655页.pdf 万科_房地产项目施工招标合同文件管理大全_518p_工程管理.pdf 万科工程管理培训_236p_工程质量管理_工程进度管理_工程成本管理.ppt 万科工程管理施工招标合同_518页_工程管理f.pdf 万科集团设计类管理流程466页_466p_管理制度标准.pdf 万科房地产经营与管理培训_455页_课程_教程_讲义.doc 深圳地产教父－博思堂为万科专项培训教材-257PPT.ppt 万科集团成本控制管理流程_243p_管理规范要求.pdf 万科工程项目管理体系介绍_223PPT.pdf 向万科学习完整版_168页_案例借鉴.doc 万科物业_品质管理顾问书_154页.doc 万科地产_人力资源管理制度手册_233页.doc 万科_房地产项目工程管理手册_299页_管理规范_管理程序_例会制度.doc 万科执行力企业员工手册管理制度_103p_管理制度_绩效管理.pdf 万科战略规划美国房地产公司标杆研究_209P_方案设计_实施体系_发展历程.pdf 万科集团_南京万科地产_产品批评手册_148页_设计施工参考_工程管理_2012年.pdf 万科房地产住宅项目整体设计培训资料_126页_2011年.ppt 万科pom管理流程培训_139p_胡冬梅_课程_教程.ppt 万科房地产项目发展解密与经验借鉴_125页_睿达顾问.ppt 万科总部地产策划培训_120p_史蒂芬_课程_教程.ppt 《向万科学习》-完整版-168DOC.doc 万科_中海_金地_龙湖_绿城_万达等地产公司战略报告_140页.pdf 万科_房地产开发全流程运营与管理_108p_管理规范.ppt 解密万科成本六维管控流程精解与案例分析_84p_专题研究报告.ppt 中原_万科大盘营销培训_50p_课程_教程.pdf 让客户微笑是万科存在的价值-王石.doc 物业管理方案／武汉万科.doc 上海万科工程管理全套资料万科集团管理模式分析研究.doc 万科集团管理流程_营销策划管理流程_71页.pdf 万科集团组织管控体系方案_46p_管控模式.ppt 万科集团营销策划中心2009年培训-49PPT.ppt 万科集团营销策划中心培训会议_49P_唐胜涛_价格策略_推广渠道_销售管理.ppt 万科集团_下属公司制度流程及表格_93个文件.rar 万科集团_新加坡和香港商业考察报告_27p_2011年_市场调查研究.pdf 万科销售接待流程G3类客户价值模型1.0版.xls 万科销售接待（G3类客户）能力模型1.0版.xls 万科防渗漏开裂空鼓攻坚战培训_30p_2012年_课程_教程.ppt 万科营销出品基本动作规范指引培训_76P.pdf 万科职业经理制度.pdf 万科的职业经理制度及本质分析.doc 万科的评论.doc 万科礼仪礼节手册.doc 万科物业保洁培训方案培训_23p_课程_教程.ppt 万科物业入住工作指引规程_10页_适用范围_管理方法_前期准备_相关文件.doc 万科物业发展有限公司顾问项目培训体系指导手册_82页_培训课程.doc 万科物业服务小故事_22页.ppt 万科物业服务工作手册_52页_工作指导书.doc 万科物业礼仪礼节手册21页_行为规范.doc 万科物业管理实操案例（共37篇）.doc 万科物业管理某项目执行细案.doc 万科物业详细介绍_走进万科物业_92PPT.ppt 万科现场销售策略技巧.doc 万科新项目发展管理制度.doc 万科施工合同.doc 万科施工图设计指导书_51p_施工图集.pdf 万科施工招标合同示范.doc 万科施工监理招标示范文件.doc 万科招商设计支持盈利模式的思考报告_22p_专题研究.pdf 万科房地产项目招标办法及合同_57页_施工合同.doc 万科房地产项目施工招标合同文件_518页.pdf 万科房地产项目销售后续业务培训_45p_培训课程.ppt 万科房地产公司创新管理模式运行程序设计_2页_运行模式.doc 万科房地产公司报批报建作业指导书办理流程.rar 万科房地产售楼人员培训教程.doc 万科房地产城建安项目目标成本报告.xls 万科房地产客户关系管理_85P_客户分析.ppt 万科房地产开发企业成本核算指导_13页_成本计算.doc 万科房地产成本工程师岗位操作手册_89页_2010年.pdf 万科房地产极小住宅项目建筑规划设计研究报告_9页_2011年.doc 万科房地产的客户关系之道_26页.pdf 万科房地产行业标杆企业品牌建设研究_43p_品牌策略.ppt 万科房地产销售操盘策略_76页_2012年_案场流程.doc 万科开发城市居民住宅的经验教训及其总结_34页_2010.doc 万科工程管理策划方案_49页_管理制度.doc 万科平衡计分卡(BSC)咨询培训资料.ppt 万科如何做大.files 万科如何做高量高价营销策略方法_218P_2010年_中原.pdf 万科学习发展体系精要培训_51页_2012年_课程_教程.pdf 万科工程管理_精装修工程质量技术标准_39P.pdf 万科工程管理_防水工程案例分析研究报告_56页.ppt 万科工程管理全套资料60个万科多项目资金滚动经营计划表.xls 万科地产社会责任报告_24PPT_2010年.pdf 万科地产置业顾问培训_100p_2011年_课程_教程_讲义.ppt 万科城价值体系(产品篇1).ppt 万科城价值体系(总体篇).ppt 万科城价值体系(更新版).ppt 万科城商业街对社区商业开发的启示_28PPT.ppt 万科地产成本核算指导.doc 万科地产正对对手公司的研究报告.doc 万科地产_营销总监集中培训手册-31doc.doc 万科地产_项目前期发展解密与经验借鉴培训_48PPT_睿达.ppt 万科地产_项目营销类合同合集_19个文件.rar 万科地产信息管理规范制度表格全套_12页_管理规范.doc 万科地产公司管理制度手册_70p_管理指导书.pdf 万科地产_产品建议的逻辑与方法_37P_2009.pdf 万科商业模式解析_从新鸿基到帕尔迪_99PPT_世联.ppt 万科公司职员手册.doc 万科公司项目付款及费用报销审批流程表.xls 万科企业形象篇广告文案.rar 万科企业战略.doc 万科企业股份有限公司2008年半报告-103页.pdf 万科企业股份有限公司2009年半报告_124页.pdf 万科企业股份有限公司半报告_103p_工作计划_人力调整_财务分析.pdf 万科企业股份有限公司报告_124P_基本情况_持股情况_管理人员_财务报告.pdf 万科城项目户型楼书.rar 万科_销售接待流程各个环节的不同客户的KANO模型图_20P.ppt 万科_销售服务客户访谈研究报告_45PPT.ppt 万科_销售案场的销售与服务质量提升项目改进方案_33PPT.ppt 《王石与万科20年的风雨历程》王石著.doc 《万科公司职员手册及万科星园传播策略》.rar 《万科地产20年》

万科新项目发展管理制度.doc

23页

龙湖价值与万科产品分析报告_119P_上韬地产.pdf 龙湖地产与万科地产产品分析报告_50P_2009年.ppt 西安万科房地产企业的运行程序设计_13页_科学化决策_专业化营销_设计个性化.doc 苏州万科金色家园内部认购及开盘计划方案.pdf 苏州万科金色家园项目客户调研报告-67PPT.ppt 苏州万科项目安全环保现场管理标准.ppt 深圳万科金域蓝湾房地产项目总结报告(深圳中原).ppt 深圳万科公园里项目介绍招商手册_15页.ppt 海南万科森林公园Ⅱ期营销策略思考_82p_生态度假_销售推广策划.pptx 沈阳房地产项目万科工程管理部管理流程报告_285页.pdf 江西万科房地产公司规划设计管理制度_123页_管理规范制度.pdf 武汉万科项目考察报告_104P_精英公寓_泰式风情_细节之美_售楼处.ppt 武汉万科项目考察报告万科_武汉万科项目考察报告_104p_市场调查分析_工作汇报.ppt 武汉万科建筑规划基础知识培训_30P_曹辉_设计管理部_基本名词概念_规划实例.ppt 武汉万科城市花园一期物业管理方案物业管理方案／武汉万科.doc 开放日、开盘流程及细则（南京万科）.doc 天津万科朗润园项目定位及营销思考报告_72P_易居_住宅_产品设计_功能定位.ppt 南京万科金色家园内部认购及开盘计划方案－12DOC 北京万科销售部星园项目手册-44DOC 北京万科企业有限公司销售部项目手册.doc 全面解析万科-万科地产研究-40页.doc 全面解析万科-万科经营种类结构.doc 全面解析万科_万科地产研究_40页_研究分析.doc 全面解析万科经营种类结构_10页_分析方法_演绎推理_空间序列_区域结构.doc 关于“知识管理”的探索和思考-万科集团.ppt 写给万科业主的一封信.doc 北京万科企业有限公司销售部项目手册.doc 北京万科城市花园百合园、云枫阁销售企划书.DOC 北京万科城市花园销售企划书-44DOC 东莞万科项目操作标准化流程指引_65p_2012年2月_操作手册.ppt 世联_惠州_万科金域华庭_营销分享_18PPT.ppt 世联_惠州万科金域华庭低成本迅速累客经验总结分享_29P.pdf 世联_浙江温州万科白龙山项目定位产品规划设计报告_168页_2010年.ppt 上海万科工程部标准工作程序文件.doc 万科青年置业计划_青年群体住宅行为模式专题研究_149PPT.ppt 万科青年置业计划解决方案及轻松置业实施细则_9页_居住模式_系统解决方案_生活运动.doc 万科_成都红星路项目产品建议书_45PPT.ppt 万科_成都项目工程管理指导书_31页.doc 万科_房地产新项目发展管理制度_25页_制度规范.doc 万科_北京万科恒大地产快速开发发展战略研究报告_41页_研究方法_模式研究_指标分析_管理体系.ppt 万科_伟业_武汉万科骏景商业定位报告_103PPT_2009年.ppt 万科_上海成山路地产项目营销策略报告_165P_博思堂_推广策略_品牌策略_媒体渠道_LOGO.ppt 万科_上海房地产项目安全文明管理简约规范_31页.pdf 风火广告-苏州万科项目广告提案-122页.rar 黑弧-万科金色家园广告推广策划.ppt 青岛万科城售楼处总包建设工程合同_56页.doc 青岛万科城开盘指南手册_80p_开盘指导书.ppt 青铜骑士_成都万科大城北项目传播白皮书_99p_古典主义_广告推广策略.ppt 重庆金万科地产精装修专题研究报告_43页_市场分析.doc 长春万科柏翠园2012年客户满意度提升计划_21p_2012年_调查结果.ppt 美格行_万科城商业销售执行策划案_58p_媒体组合_炒作_活动策略.ppt

篇2：万科地产营销管理制度

万科地产施工安全管理制度（试行）

1.目的...................................................................2 2.适用范围...............................................................2 3.原则...................................................................2 4.安全管理目标...........................................................2 5.安全管理的架构体系.....................................................2 5.1 公司内部安全管理体系...................................................2 5.2 项目安全管理组织架构...................................................2 6.项目安全管理内容.......................................................4 6.1 事前控制...............................................................4 6.1.1 项目开工前的安全管控流程............................................4 6.1.2 项目开工前的安全管控................................................4 6.2 事中控制...............................................................5 6.2.1 安全巡检............................................................5 6.2.2 安全联合检查........................................................5 6.2.3 安全月度例会........................................................5 6.2.4 安全专项方案报审....................................................6 6.3 事后控制...............................................................6 7.施工现场的安全管理标准.................................................7 8.相关附件...............................................................7

项目发展管理制度

1.目的

为加强万科地产建设项目现场安全施工管理，促进现场安全管理标准化、规范化和制度化，改善项目现场环境，从而切实保障施工现场人身安全，特制定此制度。

2.适用范围

本制度适用于公司全额投资或控股项目施工现场的安全管理。

3.原则

本制度是万科地产在建项目施工现场安全管理的基本标准，各地区公司应结合本公司及项目的实际情况，在本制度的基础上，进一步研究和深化，制定出具体的安全管理实施细则，并严格遵照执行。

4.安全管理目标

保证万科地产工程项目安全施工，提高安全管理预控能力，减少或杜绝重大人员伤亡及工程安全事故的发生，有效降低工伤意外率。

5.安全管理的架构体系 5.1 公司内部安全管理体系

地区公司应建立由公司安全生产领导小组、发展管理部以及项目发展部构成的安全管理三级组织体系。安全生产领导小组由公司工程分管领导总负责，负责公司安全制度与实施标准的审批、监督、协调与保障，同时也负责各项目安全应急事故的指挥与决策。公司发展管理部是安全管理工作的专职部门，代表公司组织定期检查、评比，以及项目间的交流与系统提升。项目发展部是项目安全生产的直接管理部门，负责现场施工安全管理体系的建立和日常管理工作。5.2 项目安全管理组织架构

项目发展部经理应在项目发展部内部组建项目安全管理小组，并担任组5.2.1

长，同时确定安全主任主持日常安全管理工作。5.2.2 项目发展部应提出对监理单位和施工单位安全管理人员资格及岗位人数配置的具体要求，形成项目发展部、监理公司、施工单位的项目三级安全管理组织架构。

项目发展管理制度

5.2.3 监理单位、施工单位根据项目发展部要求上报相关岗位及人员名单，经批准后，不得擅自更改，如需进行人员调整必须以书面形式上报项目发展部，审批同意后方可更换。5.2.4 项目安全管理组织架构示意图：

项目经理项目发展部项目副经理安全主任专业工程师资料工程师监理工程师监理公司各专业监理工程师安全监理工程师资料监理员项目经理主管安全生产项目副经理技术负责人施工单位专职安全员资理员现场施工员施工员各班组负责人项目三级安全管理组织架构模型

项目发展管理制度

6.项目安全管理内容 6.1 事前控制

6.1.1 项目开工前的安全管控流程

开始要求施工单位制定《施工安全技术措施》，并通过施工单位内审不合格审核安全技术措施合格监督施工单位分工种进行安全技术交底《施工安全技术措施》施工单位项目发展部、监理单位《施工安全技术措施审批表》施工单位结束

项目开工前的安全管控流程

6.1.2 项目开工前的安全管控

6.1.2.1 项目发展部应要求监理单位编制《监理实施细则》并进行审批，实施细则中应当明确安全监理的方法、措施和控制要点，以及对施工单位安全技术措施实施的检查方案。

6.1.2.2 施工单位中标后项目开工前，项目发展部应要求施工单位在熟悉图纸和施工现场情况后，有针对性地编制《施工安全技术措施》，通过其内部审核后填报《施工安全技术措施审批表》（见附件-01），经项目发展部和监理单位审批后方可执行。

6.1.2.3 《施工安全技术措施》要根据工程特点以及所处的环境情况编写，内容应包括项目安全生产目标、项目安全生产责任制、工伤事故应急处理方案、安全施工管理制度和施工现场及宿舍的安全实施细则。6.1.2.4 安全施工交底

项目开工前，项目发展部应协同监理单位监督施工单位进行安全技术措

项目发展管理制度

施交底，控制施工单位的安全交底质量，要求对所有进场施工人员均需进行分工种的安全技术措施交底；同时项目在施工过程中，各新进工种施工前，也应进行分工种的安全交底，形成《安全技术交底记录》。交底记录要求一式两份，一份由施工人员自行留底，一份由施工单位备案，以备查验。

6.2 事中控制

6.2.1 安全巡检

6.2.1.1 项目发展部各专业工程师协同监理人员组织各施工单位相关负责人每周定期对现场的安全生产状况进行巡检。在周工作例会上应对项目安全情况进行检讨。

6.2.1.2 项目发展部对检查过程中发现的安全隐患向施工单位发出《施工安全隐患整改通知书》（见附件-02），责令其限期整改，并抄送监理单位，由监理工程师负责跟踪施工单位的安全整改落实情况。

6.2.1.3 同时，监理单位也应对检查发现的安全问题向施工单位发放《施工安全隐患整改通知书》，责令其限期整改，并抄报项目发展部，由监理工程师负责跟踪施工单位的安全整改落实情况。

6.2.1.4 如情节特别严重的应发出《停工令》（见附件-03），勒令施工单位停工整顿，工期不予顺延。《停工令》必须由项目发展部经理签发。6.2.1.5 整改完成后，施工单位应及时将《施工安全隐患整改报告书》（见附件-04）上报监理单位和项目发展部申请复查；如情节特别严重被勒令停工的，还应申报《复工申请表》（见附件-05），经复查合格后方可复工。6.2.2 安全联合检查

6.2.2.1 安全联合检查由项目发展部每月定期组织，监理及所有施工单位的施工负责人和相关人员必须参加。

6.2.2.2 检查内容包括安全生产管理资料和现场安全生产状况等。6.2.2.3 检查过程中，每位参检人员均需填写《项目现场安全施工检查记录表》（见附件－06），所有存在的安全隐患由监理单位汇总形成记录,记录需发送给所有相关施工单位，并抄报项目发展部。

6.2.2.4 安全生产管理资料不齐全及存在安全隐患的整改要求和处理办法参照6.2.1.中的相关规定执行。6.2.3 安全月度例会

项目发展管理制度

6.2.3.1 安全月度例会由项目发展部组织监理单位、各施工单位定期召开，每月一次。

6.2.3.2 会议内容包括监理、施工单位对月度安全生产状况进行自评，剖析本月安全管理的不足之处及改进办法；项目发展部综述安全联合检查及复查的情况，并对各单位的安全管控情况进行月度评价。

6.2.3.3 监理单位根据会议内容整理会议纪要，发送给与会各施工单位，并抄报项目发展部、地区公司发展管理部及安全生产领导小组。6.2.4 公司安全检查

6.2.4.1 发展管理部不定期对各施工项目现场的安全情况进行巡检，轻微问题在现场通知项目发展部，由项目发展部安排落实整改；严重问题应以书面形式通知项目发展部，要求限期整改。

6.2.4.2 发展管理部每季度组织一次公司安全检查，时间定于每季度末，各项目发展部安全主任必须参加。检查结果由发展管理部于次季度初发布，并抄报地区公司安全生产领导小组。对于所发现施工现场安全隐患应以书面形式发给所查项目发展部，由项目发展部跟踪落实整改事宜，整改方案及情况应以书面形式向发展管理部汇报。6.2.5 安全专项方案报审

6.2.5.1 项目发展部在工程开工前以及工程施工的过程中，应不定期地组织监理、施工单位结合工程实际情况和施工组织设计中的安全技术措施，及时提出阶段性的安全隐患控制重点，如高区转换层的脚手架和模板工程、大型超高悬挑构件的支撑和防护、售楼区域周边的严重安全隐患等。

6.2.5.2 在安全隐患控制重点确定后15天内，施工单位应分专题编制《××工程安全专项方案》，并提交《安全专项方案审批表》（见附件-07），报监理单位和项目发展部审核后执行。

6.2.5.3 各分包施工单位进场后，项目发展部应及时协同监理单位督促其制定与之相关的安全专项方案，并由监理单位跟踪落实。

6.2.5.4 所有安全隐患重点项目必须在安全专项方案制定并通过审核后方可施工。否则将对所施项目勒令停工整顿，待手续补齐后方可施工，耽误工期不予顺延。

6.3 事后控制

项目发展管理制度

事故一旦发生，项目发展部除立即督促监理、施工单位按照政府相关制度、法规的规定，逐级上报、处理、建立工伤事故档案、接受教训、采取措施改进安全工作等以外，还应及时向地区公司安全生产领导小组、发展管理部如实地汇报事故发生及发展的情况，以确保安全生产领导小组在安全应急事故的指挥与决策上作出正确的决定。

重大安全事故须上报总部发展管理部。

7.施工现场的安全管理标准

项目发展部应结合各地区公司的安全管理经验，对施工单位提出具体的施工现场安全设施和安全生产状况要求。总部编制的《施工现场安全管理实施细则》（附件－08），各项目发展部可以参照使用。8.相关附件 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 附件－01：施工安全技术措施审批表附件－02：施工安全隐患整改通知书附件－03：停工令

附件－04：施工安全隐患整改报告书附件－05：复工申请表

篇3：万科地产营销管理制度

其实,房地产和教育产业早已不是隔海相望的孤岛,从1994年碧桂园与北京景山中学合作开办广州碧桂园学校,到2001年深圳桃源居引入清华实验学校,再到世茂360°全系统教育社区、金地学院派社区、正荣“全教育”社区,“地产+教育”模式逐渐浮出水面, 并可能成为下一个十年的“香饽饽”。

教育是过去20年来供需最不对等、消费者感觉最“弱势”的领域之一,“地产+教育” 能否带来改变?教育又能否给地产企业带来新的利润增长点?从“三好”到“八爪鱼”战略,笔者看来,万科的多元化更像是以居者作为CPU、以社区作为主板,为各种“插件”提供对接的插口。那么,万科的社区教育“插件” 又是如何运作的呢?

一、教育的痛点,社区的机会

在国内,有3个领域是消费者花钱却往往得不到想要的东西:房子、教育和医疗。随着房地产进入买方市场,供需不对等的情况逐步改善,但教育和医疗仍然“难啃”。具体来说,现有教育存在4种痛。

一是学区房、学位房的单价达到几万、几十万,家长们勒紧腰带,花几百万买的或许只是一个残旧的小房子,仅仅是为了一个不能确定的学位;二是教育资源分散,从小学到中学,为了追赶好学校,家长被迫当起了现代孟母,频繁换房,劳心劳力;三是官办教育机构报名难、价格高、路途远,而民办培训机构又往往管理混乱,师资匮乏;四是独生子女在生活中缺失同伴教育,容易造成人格发展的偏差、失衡。

有没有一种模式可以解决上述4大难题呢?“地产 + 教育”或者说教育社区化模式有着天然的优势,因为这里存在天然的邻里关系和熟悉的场地,关键就看开发商、社区运营商、教育机构的品牌、模式是不是靠谱。

二、房地产接入教育产业的3种模式

房地产企业需要寻找有长期稳定现金流的商业模式,光卖房子肯定无法支撑未来,如果教育产业做得好,就可以为企业提供稳定的现金流。房企因其开发和持有物业的便利, 可以在社区中做该类物业的安排,也可按长线经营来获取稳定的现金流。

从“抱大腿”到“自办校”,从“走出去” 到“引进来”,从打造“学区房”到“我就是学区”,房地产企业可以从3个层面接入教育产业,构建适合自己的“地产 + 教育”模式(见表1)。

1.与教育资源进行不同强度的关联

第一是借助周边丰富的教育资源提升项目品质,可称为“抱大腿,好卖楼”。这种可以算“地产+教育”的初级模式,营销味道较重, 希望借助名校提升楼盘价值。

第二是与名校合作办学,可称为“引进来,齐办学”。这种模式相对成熟,即由房地产企业出资兴建校舍,建成后交由当地教育部门管理。合作办学一般有民办公助、公办民助两种,基本模式是开发商出地、出资金,投资校舍、设备等硬件并负责设施的维护管理; 学校出师资,负责日常教育教学管理。

第三是社区自己创办学校,可称为“自办校,我做主”。这种模式就是房地产企业自己创办学校,多聘请专业的教育管理机构管理教学。该模式的关键是招聘到优秀的校长,建设合格的教师队伍,制定科学的发展方案。这种模式将建校者和办学者合二为一,保证教育稳定性,开发难度最大但成熟后经济收益也最大。

2.根据不同目的和层次配置教育资源

按照教育的目的和层次,“地产 + 教育” 也可以分为3种模式:

第一是配置幼儿园、小学、初中、高中等基础教育资源,比如深圳宝安桃源居、蔚蓝海岸等。

第二是配置专科、本科、成教、研究生等高等教育资源,如珠海唐家湾大学城、上海松江大学城等。

第三是配置文化、艺术等非升学类教育资源,比如世茂360°全系统教育社区用“艺术+生活+梦想”作为精神符号,在社区内兴建了舞蹈学院、钢琴艺术中心、绘画室、体育馆,营造一种融艺术、生活、梦想为一体的生活方式。金地推出的社区“常青藤优才计划”, 以“优化设计”为引导,以“优学服务”为内容,通过“宝贝计划”“天才计划”“金地大讲堂”为孩子量身定制系统化培养课程,专设航模池、百草园、书山阅览室、海洋主题水上乐园等互动场所,营造寓教于乐的全天候设施。

3.按照全年龄段打造教育体系

全龄化社区教育以幼儿、少年、青年、中年、老年等年龄分类,在小区中设置适合不同年龄段的教育内容和设施。

成都万科打造了u18教育体系,集合优质培训机构和师资力量,提供一整套教育培训的超市化服务,未来业主子女有望享受从幼儿园、小学、初中、高中的专项优惠政策,实现1-18岁的教育全覆盖。王石曾设想在万科社区内开设老年大学、培训平台,为社区内的老年人“发挥余热”提供空间,串联社区内业主的教育供需。

三、万科“地产+教育”的3层体系

万科在从传统房地产开发商向城市配套服务商的转型过程中,“八爪鱼”战略是其中最重要的内容。“八爪鱼”包括万科家、万科驿、万科派、万科云、万科塾、万科广场、万科里和万科悦八大触角,目标是为万科搭建客户全周期生态系统,增加客户的黏性。其中, 万科塾就是那只教育的“触角”(见图1)。

1996年,上海万科就开始了在教育产业的试水,与复旦大学附属中学合办9年制民办学校——上海市复旦万科实验学校,位于万科城市花园中;2010年后,万科又从“社区学校”的维度开启了“城市配套服务商”的教育产业之路。

目前,万科的“地产 + 教育”主要包括社区营地、城市营地、户外营地三层产业体系。

1.社区营地——四点半学堂

万科依托住宅社区和社区商业成立社区营地,作为素质教育启蒙基地,包括九年制素质教育学校、周末营、教师创业服务等内容, 万科业主的孩子优先入学。

社区营地主要提供社区内子女的教育和托管业务,需要解决3个关键问题:一是师资, 初期可以先进行社会招聘,后续优先整合社区内和万科体系内部资源,包括万科小学、幼儿园及家长生源;二是场所,主要利用社区内闲置的会所资源;三是生源,这个最不愁,万科社区内天然资源。

在社区营地中,万科独创了“四点半学堂”,有效解决了孩子下午放学后无人接、作业无人管的问题。在“四点半学堂”中,老师辅导孩子做作业,家长下班来接走,小孩开心, 家长放心。

在武汉万科红郡,基于“四点半学堂”又规划了青少年空间,空间使用面积约1000平方米,由10个功能区组成,采用鲜艳的红、橙、黄、蓝、绿等色彩搭配,为青少年提供义工活动、公民教育(如公共安全知识、社交礼仪等)、作业辅导、家庭辅导(如亲子关系、抗逆能力等)、阅读分享、兴趣培养、创意交流、领袖培训等8个方面的服务。

目前华南万科已经有14家社区营地成功开业,广州的目标是在今年要开11家社区营地。到2017年,万科社区营地要在11个城市开150家连锁店。社区营地不仅开在万科的社区,也可能开到其他公司的社区。

万科独创的“四点半学堂”,有效解决、作业无人管

2.城市营地——教育MALL

城市营地则定位于素质教育的培优基地, 依托于万科综合体,一个城市开办1、2个或者3、4个,可以称之为城市教育综合体,将以出租公寓和出租校舍、培训教室为盈利点,预计可以为培训机构降低租金成本30%,提高不动产坪效300%。

广东佛山的国际金融城将作为万科第一个城市营地,于2017年开业,取名为“教育MALL”,它的业态大致是:培训机构+餐饮+ 电影院+停车场,地下有3层都是停车场,1-4层全部是各种各样的培训机构,5-7层可以整租给一所学校,8-10层用来做餐饮、电影院等体验式消费强的商业。

教育MALL有可能颠覆传统SHOPPING MALL和少年宫,原因有二:一是剔除掉购物中心里面被互联网强打击的业态,比如服装, 只保留下体验感强的东西,例如餐饮、电影院等,把教育和传统MALL结合起来玩;二是解决了少年宫和社会教育机构报名难、太分散的难题,钢琴、舞蹈等课程MALL内搞定,孩子在学习的时候,家长不用在教室门口干等, MALL内娱乐,不枯燥,还放心。

3.度假营地——中国“童子军”

万科目前做得更为成熟的,是户外/度假营地,有点类似于美国“童子军”的概念,致力于培养孩子的户外生存能力、合作探索精神,并不局限于万科业主,而是面向全社会。据媒体披露,万科已将教育产业体系中的度假营地事业部独立出来,作为创新业务中最可能快速发展壮大的部分。

度假营地在国内存在巨大的供需断层, 2013年我国高中、初中、小学及学前教育的在校人数共计约2亿人,但中国十二五期间仅拟建150个营地,对比美国目前1000万青少年、12000个营地的渗透度,远远不够,而且国内营地服务以游学项目为主。

篇4：万科成立物流地产公司

万科内部员工称：“撤销事业部改为公司是因为集团更重视物流地产了，该公司今年外招了很多员工，并在短时间内拿下大量土地。”

而在万科6月4日公布的5月份销售简报上，也首度披露了集团对于物流地产的规划：“下一阶段，我们将在住宅和传统商办地产之外，积极拓展消费地产、产业地产，而产业地产的业务重点方向之一将是物流地产。”

远洋地产暂不计划扩大国内借贷规模

5月12日，据媒体报道，远洋地产公司秘书蓝梓健于股东会后表示，央行再降息对内地房地产是利好消息，公司于国内的贷款占60%，减息将有助降低融资成本，未来公司将不断平衡融资渠道。

但是，蓝梓健另指出，由于远洋今年1月份已发行12亿美元的债券，已经足够集团资金需要，即使现时中国已经有减息行动，但公司暂时无融资需要，因此现时未有进一步于中国扩大借贷规模的计划。

富力地产宣布重新启动A股发行计划

广州富力地产股份有限公司6月1日宣布，公司已重新启动于中国境内建议A股发行并已聘请相关中介机构开展相关工作。富力地产公告又称，公司将于短期内召开临时股东大会以寻求公司股东批准建议A股发行。

但该公告最后补充表示，建议A股发行未必一定会实现。

据了解，富力地产回A之路可谓一波三折。如今，对于已经四次延期回A计划的富力来说，虽已历时多年，但现时A股资本市场的逐步放松或为其注入了不小的动力。

绿地集团联手洲际在洛杉矶项目开发商务酒店

5月15日，綠地集团与全球最大酒店管理公司——洲际酒店集团于上海签署合作协议，将在洛杉矶绿地中心内合作开发洛杉矶绿地英迪格酒店。

据了解，绿地英迪格酒店定位为拥有约330间客房的四星级商务会议酒店，而洛杉矶绿地中心项目是由绿地集团投资10亿美元开发的一个地标项目。绿地集团与洲际集团的合作始于2006年，9年来已共同打造了南京绿地洲际等一批标志性酒店，涵盖了洲际旗下包括洲际、华邑、皇冠、假日、智选在内的全系列品牌。

链家地产合并高策发力新房市场

5月18日，继与伊诚、德佑等中介合并后，国内最大房产O2O平台链家又高调宣布与高策地产服务机构全面合并，双方将打通资源，重点发力新房服务市场。

链家地产董事长左晖在公开信中指出，从高策成立的第一天链家就作为股东参与，并在之后几年不断增持成为了控股股东，高策的事业也在几条线都取得了很大的发展，成为了一手代理领域的领导者之一。至于双方合并的战略动机，左晖称，“我们的合并，意味着链家正式进入一手营销服务领域。

篇5：万科地产管理流程设计管理制度

1、目的

设计中心是万科地产所有开发项目设计管理部门，根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作，代表东北事业部行使设计管理职能。采取纵向管控型和横向操作型的管理模式。目的是实现事业部的发展战略，使项目设计管理和操作程序规范化和制度化，促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展，以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性；明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率，充分发挥设计中心和项目公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。

2、范围本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发项目的设计管理和操作。

3、术语和定义

3.1【决策委员会】在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。

3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工作的副总经理。3.3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新项目土地获取、土地储备的部门。3.4【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。3.5【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。

3.6【项目公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。

3.7【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。

3.8【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标采购的部门。3.9【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门，在制度执行中接受设计中心指导和监督。

3.10【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销策划部门。3.11【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程管理部门。3.12【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种手续的部门。

4、职责本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。4.1 决策委员会 4.1.1 在本管理制度中代表万科地产负责设计工作过程中的重大环节及设计流程中的重大节点进行审批，采取会议形式集体讨论决策，并形成会议纪要指导后续工作。4.2 事业部主管领导

4.2.1 在本管理制度中负责分管设计中心工作，协调万科地产所属的项目公司与事业部设计中心之间工作。

4.3 事业拓展部

4.3.1 在本管理制度中负责土地开发拓展工作，信息收集，可行性报告，办理获取土地各种手续。4.4 财务部

4.4.1 在本管理制度中负责项目经济效益预测和测算分析。4.5 营销中心

4.5.1 在本管理制度中指万科地产营销工作主管部门，指导、监督项目营销部的工作。在前期土地开发拓展阶段负责资料收集、分析、调研工作，项目开发策略意见，项目市场总体定位建议。4.6 项目公司总经理

4.6.1 在本管理制度中项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作管理，统筹、协调项目设计部与横向部门之间的工作，负责组织建立项目公司层面的设计管理制度及实施细则。4.7 设计中心

4.7.1 设计中心负责前期设计研究工作，并配合事业拓展部前期土地开发拓展工作。4.7.2 设计中心对事业部所属项目公司开发的所有房地产项目的产品设计工作负有相应的指导、检查和监督的职能。

4.7.3 设计中心负责搭建专业管理平台、建立设计管理制度和设计各阶段管理流程，根据事业部的发展及时进行补充、修改和完善。

4.7.4 设计中心对设计管理过程中的各项主要管理环节及关键控制点进行审核。

4.7.5 设计中心将定期抽查各项目公司制度执行情况、项目设计部工作执行情况每个季度一次）。

4.7.6 设计中心将不定期对各项目公司进行拉练式检查，对出现的问题提出纠正建议并监督整改；对好的做法总结案例进行推广。4.7.7 对于特殊操作方式、重要流程节点进行讨论，对项目设计的主要阶段性成果进行评审，以会议纪要的形式确定或确认。

4.7.8 本管理制度的执行监控责任人为设计中心设计总监和项目公司总经理，本制度在执行中发生意见分歧由事业部主管领导裁决。4.8 成本中心

4.8.1 在本管理制度中负责万科地产所属项目的各设计阶段成本控制，编制各设计阶段的成本目标。审核各设计阶段的设计合同，审核各阶段设计流程中的相应节点工作。组织项目建设过程中的部品、部件和材料招投标采购，并为各设计阶段提供材料样品、生产厂家等工作配合。4.9 项目公司设计部

4.9.1 执行万科地产设计管理制度及各阶段设计流程，4.9.2 负责编制项目公司层面的设计管理制度及实施细则。

4.9.3 负责现场跟踪服务，解决现场技术问题。

4.10 项目公司营销部

4.10.1 在本管理制度中负责项目开发指导意见书，项目市场深化定位报告，确定景观样板段和装修样板间，并提出标准建议。

4.10.2 负责确定项目总体标识风格，4.11 项目开发部

4.11.1 获取土地使用证及规划设计条件。

4.11.2 负责办理项目开发过程中各设计阶段对外手续。4.11.3 负责配合现场办理对外协调工作。

4.12 项目公司工程部

4.12.1 负责现场营造过程中的组织、协调、管理工作，工作重点是计划控制、成本控制、质量控制。

4.12.2 负责审核施工单位的施工组织设计和施工方案的合理性。

4.12.3 负责审核设计图纸及设计变更的可操作性，并明确设计变更签证费。

4.12.3 负责审核施工单位提出技术洽商单（技术联系单）的合理性，并明确签证费用。

5、设计管理内容

5.1 设计计划管理

5.1.1 设计计划的制定项目公司设计部负责编制《项目整体设计周期计划》、《设计进度计划》和《季度设计进度计划》并与对应项目的《项目整体经营计划》和《项目经营计划》保持一致。设计中心审核，项目总经理审批。5.1.2 设计计划的执行

（1）设计计划一经制定实施，即成为房地产项目开发及产品设计工作的原则性工作纲领，各项目应严格执行。

（2）设计中心和项目总经理、项目设计部应建立起积极有效的沟通和协调途径（例会、文件、表格、模板、会议纪要等），保障设计计划得到有效的贯彻执行。（3）事业部的计划部项目专员参与计划协调和督办。

5.1.3 设计计划的跟踪和调整

（1）设计中心对项目设计计划的执行情况进行定期跟踪和总结，项目设计部以设计工作月报、季报和年报的形式提交设计中心审核并汇总。

（2）根据整体战略和计划要求、市场形势、项目进展等方面的变化情况，《项目经营计划》进行必要调整后，设计计划在整体或局部上已经不适用时，项目设计部根据实际情况进行设计计划修定，设计中心审核，项目总经理审批。5.2 设计过程管理

5.2.1 项目设计的阶段项目设计阶段主要由前期设计研究阶段、规划设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、地质勘察阶段、施工图设计阶段、景观设计阶段、装修设计阶段、市政专业施工图设计阶段组成。5.2.2 设计过程的控制

（1）设计中心负责完成项目前期设计研究阶段的可研报告规划设计部分和前期设计研究，项目设计部参与。

（2）项目设计部负责完成规划设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、地质勘察阶段、施工图设计阶段、装修设计阶段、景观设计阶段、市政专业施工图等设计阶段工作。设计中心在关键环节和控制点进行审核，项目总经理审批。

（3）设计中心重点审核《项目设计指导书》、各阶段设计任务书，参加阶段性设计成果的评审，跟踪及监控产品定位方案的落实，参加重大设计变更（指影响产品使用功能、立面效果、景观效果的设计变更）的评审，以及设计成果的总结和推广。

（4）项目设计部负责完成设计需求分析、编制《项目设计指导书》、编制各阶段设计任务书、设计单位委托、设计合同签定、设计过程跟踪、组织方案汇报、组织设计成果评审、现场施工配合、组织重大设计变更评审等。

5.2.3 设计评估总结产品交付完成后，项目设计部应组织实施产品设计工作总结，以《产品设计后评估报告》的形式提交设计中心备案存档。5.3 设计资料管理

5.3.1 设计资料的内容整体控制性文件《项目设计指导书》，各设计阶段的输入要求，如《设计任务书》、《专题会议纪要》等技术文件的组合，作为过程控制和成果评审的依据性文件。各设计阶段的输出成果，即对应各设计阶段工作重点的重要节点文件。其它资料包括但不限于在产品营造阶段发生的主要设计变更图纸和设计变更通知单汇总等。5.3.2 设计资料的维护本管理制度执行过程中，设计资料的维护由项目设计部负责。及时对项目设计资料进行整理、统计、分析、维护和存档，以各设计阶段为

节点进行分段维护并及时调整和更新《项目设计指导书》，分期开发项目以每期为节点工程移交后，应将所有的设计资料（含电子文档）提交事业部档案室；同时提交电子文档给设计中心备案存档。设计中心对于提交的设计资料进行归集、研究。5.4 设计资源管理

5.4.1 设计资源库的建立设计中心负责建立设计资源管理库，根据项目特点、规模、标准、风格等不同要求提供相应设计资源并将项目公司掌握的优秀设计资源不断扩充。5.4.2 设计资源的选取各设计阶段中（某些地方政府指定或地方专业公司垄断工程除外），项目设计部提报设计资源需求，设计中心负责提供设计资源（项目设计部也可推荐设计资源）。采取设计单位比选方式、比价方式和直接委托设计单位方式，确定设计单位。比选方式和比价方式原则不少于两家设计单位；直接委托方式原则是在政府指定、垄断行业、工程紧急、一体化成度较高（如装修、景观）、专业性较强、适合指定风格的情况下进行直接委托设计单位。确定设计单位过程由项目设计部组织，对项目的规划设计、单体方案、景观方案及装修方案的设计单位比选、比价、直接委托设计中心参加评定、评审会，确认后项目总经理审批。除上述要求外其余阶段设计单位确定设计中心不参加评审会，只审核确定设计单位评审报告，项目总经理审批确认。

5.4.3 设计资源的评估项目开发的各设计阶段设计完成后，项目设计部应组织实施针对设计单位的评价工作，以《设计单位后评估报告》的形式提交设计中心备案存档。5.4.4 设计资源的维护设计中心负责为合作过或接洽过的设计单位建立并维护《设计单位资料索引数据库》，归集并整理设计单位的相关资料。设计中心围绕事业部开发项目提供各种技术支持和政策咨询，开展专家研讨、技术调研和学术考察。5.5 设计成本管理

5.5.1 设计中心根据项目特点、规模、标准、风格、品质等编制项目设计成本目标，经讨论后确定该项目设计成本控制总目标。其中包括各阶段、各专业的设计成本目标分解。作为项目设计部控制设计成本的指导性文件；

5.5.2 设计中心派相关人员参与 50 万元以上设计费的商务洽谈，并对设计合同、设计周期和付款方式进行审核，项目总经理审批。5.6 设计档案管理

5.6.1 项目设计部负责按照档案管理要求建立设计档案管理制度，分期开发项目应按自然区号存档，并建立档案管理目录。总规图、区域总图、综合管网图纸独立存档。电子文档视同资料档案管理单独建制。

5.6.2 项目开发部负责按照档案管理要求建立档案管理制度，送往政府及政府所属相关部门各种报件和政府及政府所属相关部门各种回执审批件存档。5.7 人员招聘管理

各公司设计总监（或设计部经理）的招聘需经项目公司总经理及事业部设计总监面试通过，由事业部主管领导确认后方可录用。

6、附则

篇6：万科房地产企业薪资制度范本

《万科房地产企业薪资制度范本》第一章总则

人事政策是人事管理原则的具体体现。**房产公司人事政策可划分为招募政策、薪金福利政策、激励政策、选拔和调配政策、培训和发展政策、跨地域管理政策及监察政策七个部分。

一、招募政策

1。德才兼备，以德为先

对集团而言，人才的能力必须以职业道德为前提。否则个人能力越强，可能对集团造成的危害越大。

2．举贤避亲，公平竞争

只有举贤避亲，才能避免宗亲观念的负面影响，为人才提供一个公平竞争的环境。3。强调共同理想团队意识和协作精神

发展的原动力来自团队共同理想，经营的成功源于团队而不是某个个人的成功。4。在注重专业技能的同时强调综合素质和发展潜力

公司业务的专业化与规模化要求有与相匹配的专业经营和管理人员，但综合素质、发展潜力又决定了企业发展的后劲。

二、薪金福利政策

1。统一的薪金标准、定级标准和管理体系

相对统一的分配机制消除了集团内人力资源统一调配的制度障碍，为保证集团完整性提供了人事制度方面的保障。

2。薪金稳定增长机制和温和增长幅度

集团有实力保持薪金稳定才长机制与温和幅度，避免业务波动引起的大起大落，这是大型企业魅力所在。

3．“鼓励长期服务”是福利政策的中心管理当局以为职员提供理想之终身职业为已任，福利政策必须有足够的吸引力，以维持骨干队伍的相对稳定和企业的长远发展。

三、激励政策

1。协调好精神与物质的关系

我们认为对物质利益的过分演染最终只会导致追逐眼前利益的短期行为，影响公司的长远发展。正确协调精神与物质的关系，保持人才稳定，才是企业发展的长久之计。2。激励的方向体现集团的产业政策

人力资源管理的核心就是使人力资源状况符合企业运作和发展的需要，激励政策做为主要人事管理手段必须体现这一核心思想。3。建立团队归属感和对前途的信心

要使职员树立以团队的荣誉为个人的荣誉、从公司的前途看到个人前途的观念，这样职员才能不断获得与公司共同发展的动力。

四、选拔和调配政策 1。以能定职，提供发展空间

在考察职业道德的基础上，管理职位的确定依据职员的能力和潜力，而非资历和功劳，这样才能保持企业发展的活力。

2。通过强调坦诚沟通、有效指导的考核过程，促进管理水平提高，为调配、培训提供参考依据。

考核的目的是对公司在于改进管理，对职员在于明确工作目标，探讨改进工作技能的途径。3．统一调配人力资源，为职员提供选择机会

人力资源的统一调配，保障了集团能够集中资源优势，贯彻经营意图同时也为职员的个人发展提供了更多的机会和空间。

4．重要岗位任命，需有相应低级别岗位的任职资历

人才的培养，需要知识和经验的积累。人力资源管理部门通过刻意的培训和工作经历安排，提高人才培养的成功率。但同时，必要的积累也是忠实、称职地履行职务的保障。

五、培训和发展政策

1。培训作为激励政策的组成部门，是保持企业和职员活力的手段

不断更新观念，吸纳先进的技术知识、经营手段和管理经验，是集团发展动力的源泉，所以培训被**房产公司做显人力资源管理的头等大事来对待。2．常规培训与专业培训相结合，在职培训与脱产培训相结合

常规培训以公司教育和职业道德教育为主，专业培训针对企业经营、管理现状提供改进和突破的思路，改善管理人员的专业技能；在职培训把管理者对下属的培训激励作为管理职责以制度形式规下来，脱产培训为职员提供吸纳先进专业管理知识的机会。3．对外开放，吸收其它企业先进经验

他山之石，可以攻玉，只有保持开放心态不断学习、吸收他人之长，企业才有持续高速发展的可能。

六、跨地域管理政策

1．在**房产公司化的前提下，逐步实施本地化

全面移植**房产公司人事管理模式，职员以当地招聘为主，发挥当地职员熟悉本地情况的优势。培养一支对**房产公司文化、价值观念高度认同的管理队伍，是长期跨地域经营取得成功的保障。

2．薪金采取地区划类管理

薪金体系、定级标准完全统一，根据当地物价水平和其它相关指数确定地区类别，实施统一薪金管理。

3．票据各地公司不同发展阶段，采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法。

七、监察政策 1．公司坚持守法经营

守法经营是公司长远发展的基础。2．正直、诚实是职员应具备的基本品质

3．《职员职务行为准则》是职业道德的规范，是职务行为的检验标准。第四章、劳动合同

三、**房产有限公司全员合同制管理实施细则

一、宗旨

为明确公司与员工双方的权利与责任，规范人事管理行为，稳定员工队伍，保证公司长远发展，依照《中华人民共和国劳动法》有关原则，制定本全员合同制管理实施细则。

二、释义

本细则中所称“公司职员”，下简称“职员”，指集团公司总部和下属控股、参股企业中由集团人事部审批录用的人员。

本细则所称“公司职工”，指集团各下属企业自行招聘、仅报集团人事部备案的人员。

三、签署劳动合同的范围

1．集团总经理、副经理由董事会聘任，签定相应聘用合同。2．除以下几种情况外，其它职员均需与集团合部签定劳动合同： 1）工作岗位待安排的；

2）目前长期病假，在医疗期内的；

3）户口在其工作所在地，工作关系尚未调入集团或下属公司指定挂靠的人才交流中心； 4）与其它单位订立了仍在生效的劳动合同的。

3．公司职工与共所属企业也应签定劳动合同，但需满足以下条件： 1）经试用，证明符合聘用条件； 2）该岗位属常设性质；

3）其个人资料确已报集团人事部备案。

四、合同期限

固定期限合同的截止日期一般安排每年的六月三十日，根据各类岗位的不同要求，合同期限由用人单位依据以下确定：

1．总部职能部门及二级公司经理、副经理、三级公司经理合同期为5年以上； 2．总部职能部门主管、二级公司部门经理、三级公司副经理合同期限为3-5年； 3．薪金属高级系列职员合同期限为3-5年； 4．其它职员合同期限为1-3年；

5．需由公司解决户口的职员，如属调动尚在办理期间，合同期限为1年；若公司已为其解决户口调动，合同期限应保证其在公司服务时间不少于5年；

6．如职员法定退休工龄满（男60岁，女55岁）在3年以内的，合同期限以法定退休日期为准；

7．男性职员连续工龄满25年，女性职员连续工龄满20年，或在公司连续服务满10年，符合公司需要且本人有长期服务意愿的，可签订以法定退休日期为限的不固定期限合同。8．公司职工合同期限为6个月至1年，但公司职超过65岁，应终止聘用，不再签署聘用合同；

9．目前在岗、超过退休年龄限制的职员不应签署劳动合同，如确有需要，可改签公司职工聘用合同，但年限不得超过65周岁；

10．目前在岗、超过65岁的公司职工应在原聘用合同期满后终止聘用。

五、办理程序

1．合同的签订与续签由各公司人事专职人员负责填写《签订劳动合同审批表》，由所在公司负责人及分管该公司的集团副总经理审核后定期报集团人事部审批，其中主管级以上人员需报集团总经理审批。

2．对通过审批职员，各公司人事专职人员负责向其提供《**房产有限公司劳动合同签署声明》一份，由职员酚签署后，再提供统一文本的《**房产有限公司劳动合同书》二份，由各单位人事专职人员填写，职员本人签署。声明与合同书应同时送交集团人事部。

3．由集团法定代表人或共委托的集团人事部负责人、分公司负责人代表甲方签订合同，并加盖公司公章，合同一份由集团人事部备案，另一份由职员个人保管。4．自签订合同之日起，职员的的原身份、职级作为档案身份和档案薪金保留。

5．公司职工的合同签订由各公司自行办理，合同文本可参考《**房产有限公司劳动合同书》，并报集团人事部审核后执行。合同由该公司法定代表人签字并加盖该公司公章，合同一份由该公司集团人事部门保管，另一份由职工个人保管。

六、注意事项

1．关于薪金、福利、住房、计划生育等其它双方需约定的事项，可征询集团人事部意见后，在合同第十一条款“双方主伙需要约定的其它事项”中注明，统一合同文本不再予以特别明确；

2．合同期满后，职员不愿续签合同的，需提前一个月以书面形式知会公司方可离职。3．各单位应配合集团人事部完成劳动合同鉴证和《员工手册》办理，《员工手册》由集团人事部统一保管。

七、解释与修改权

1．本细则征询职员委员会意见后，经总经理办公会讨论通过，处一九九六年六月一日开始执行，其解释权在集团人事部。

2．本细则经总经理办公会批准可进行修改。

**房产有限公司劳动合同签署声明

五、劳动合同书文本

根据《中华人民共和国劳动法》和有关法律、法规的规定及**房产公司《职员手册》和其它依法制定的规章制度，甲乙双方本着平等自愿、协商一致的原则，同意签订本合同。双方共同信守本合同所列条款，并确认本合同为双方解决争议时的依据。一．工作岗位

甲方根据工作需要，聘用乙方从事________工作。因工作情况变化，甲方有权调整乙方岗位，乙方应服从安排；如乙方认为难以适应甲方调整听岗位，可陈述理由，要求培训、调整或申请辞职。

二、合同期限

甲乙双方选择以下和第--种形式确定本合同期限。

（一）固定期限_____年，合同期从______年____月____日起至______年___月___日止。其中试用期--个月。

（二）无固定期限，合同期从_______年___月___日起至法定退休日期______年___月___日止。

三、权利保证

甲方尊重和保护乙方依《劳动法》和《职员手册》所享有的各项权利。

四、工作时间

乙方每日工作不超过作小时，平均每周工作时间不超过四十四小时。

甲方应当保证乙方每周至少休息一日。

若因生产经营需处长工作时间，须由主管经理签署意见，并按〈劳动法〉规定执行。

五、工资和福利待遇

（一）工资

乙方工资待遇按甲方依法确定的工资分配制度、方攻标准执行，签订本合同时，甲方有责任向乙方作出明确说明。但甲方支付给巳方的工资不得低于当地政府公布的当最低工资标准。

甲方每月___日为发薪日，若发薪日适逢周日、公众假日或公司统一假期，则于下一个工作日内支付。超过此日期的，甲方从第六日起每日另按拖欠工资总额的1%赔偿乙方。

（二）假期

乙方在合同期内的各种节目、假日均按国家用甲方有关规定执行；

乙方因工负伤及女职员孕期、产期、哺乳期待遇按国家规定执行。

（三）补贴乙方在合同期内各种补贴、福利费，按甲方依法制定的有关规定执行。

（四）住房

乙方试用期满，甲、乙双方视其具体情况商定解决乙方住房问题，乙方入隹需遵守〈公司住房管理规定〉

六、劳动保护和劳动条件

甲方必须为乙方提供符合国家规定的劳动安全、卫生条件和工作场地。

七、社会保险

甲方必须按公司所在地政府的有关政策规定，为乙方办理社会保险按规定交纳社会保险费。

八、劳动纪律

乙方在合同期内必须做到：

（一）严格遵守国这朋关法律、法规，遵守甲方制订的符合国家有关规定的各项规章制度，维护甲方的集体荣誉和对外信誉，严守甲方机密，具备良好的责任感和职业道德；

（二）忠于职守、熟悉业务、高效率地完成本职工作；

（三）公私分明，不利用甲方资源谋取私利；

（四）团结协作，维护良好的人际关系。

九、合同的变更、解除、重新订立和违约责任

（一）变更

甲、乙双方协商同意可以依法变更劳动合同。变更后的合同文本或合同条款经双方盖章或签字后生效。

（二）有下列情形之一的，甲方可以即时解除劳动合同，辞退乙方，无需事先通知和提供任何补偿：

1．乙方在试用期被证明不符合录用条件的； 2．乙方严重违反甲方管理制度和规定的； 3．乙方严重违反职业道德的； 4．乙方以欺诈等手段，使甲方在违反真实意思的情况下订立劳动合同的； 5．乙方被依法追究刑事责任的。

（三）有下列情形之一的，甲方可参征询职委会意见后解除劳动合同，但应提前三十日书面通知乙方本人，或即时辞退并发一个月工资做为代通知金： 1．甲方因机构调整无知修理工作安排的；

2．乙方患病或非因工负伤，医疗期满后，不胜任甲方工作要求的； 3．乙方经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

4．本合同计立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经甲乙双方协商不能就劳动合同达成协议的。

（四）有下列情形之一的，乙方可以通知甲方即时解除劳动合同： 1．在试用期内的；

2．甲方未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的； 3．甲方以暴力威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的；

4．甲方以欺诈、胁迫等手段，使乙方在违反真实意思的情况下订立劳动合同的；

（五）有下列情形之一的，乙方可通知甲方解除劳动合同，但应提前30天递交书面报告： 1．乙方考取中等以上专业学校，需脱产学习的； 2．到香港、澳门=台湾地区或国外留学、定居的； 3．乙方有其它个人原因要求辞职的。

（六）乙方有下列情形之一的，甲方不得在合同期内解除劳动合同： 1．患有职业病或因工负伤的；

2．患病（不含职业病）或非因工负伤在医疗期（医疗期最长不得超过一年）内的； 3．已婚女职员在孕期、产假期和哺乳期内的（乙方违反计划生育规定的除外）； 4．劳动合同有效期内，甲方不得因法定代表人的变更解除劳动合同。

（七）有下列情形之一的，本合同处行解除： 1．甲方依法宣告破产，依法解散或被撤销时； 2．乙方死亡的。

（八）解除劳动合同时，甲、乙双方应按有关程序办理解除合同手续。

（九）合同期满，甲、乙双方同意延续劳动关系的，在合同期满前三十日内双方重新订立劳动合同。

（十）补助费

符合下列情形之一的，甲方应发给乙方补助费 1．双方协商一致同意解除合同的；

2．符合本合同第九条

（三）款和

（四）款2。3。4项解除劳动合同的； 3．甲方依法解散或者依法被撤销的；

补助费标准按乙方在甲方工作的工龄计算，每满一年，发给乙方一个月的工资（乙方解除合同三个月的月平均工资）。满半年不满一年的，按一年计发；不满半年，发给半个月的月工资。但最多不超过12个月。

（十一）医疗补助费：

符合本合同第九条

（三）款第2项解除劳动合同的，甲方按国家有关规定发给乙方一次性的医疗补助费。

（十二）在合同期满或未满，因各种原因解除或终止合同时，乙方必须遵守以下规定： 1．必须如数交回甲方财物，办理人事、财务、行政等清手续，并做好工作移交。否则，甲方有权依法索回被乙方占用的财物。

2．隹甲方宿舍的，必须按与甲方有关部门所签定的“住房契约”规定执行。

3．在解除合同之次月底前，应将社会保险转离甲方。若一时确难转出，甲方为其保留六个月，期间所发生的保险费用，由乙方自付，乙方需一次性向甲方预交半年保险金和档案管理费（按每月伍佰元计）。对保留半年尚不能转出者，甲方作除名处理，并停止为其缴纳各种社会保险。

4．乙方参加学习、进修，由甲方支付学习费用的，须向甲方退还学习费用。具体归还数额，按乙方学习、进修结束后在甲方工作每满一年减少应归还总额的25%计算（如学习、进修与公司签订了其它协议，按具体协议执行）。

（十三）违约责任

1．甲方违反《劳动法》第91、95、97、98、99条其一的，应当承担赔偿责任； 2．乙方抉择法律法规规定的条件解除劳动合同或者抉择劳动合同中约定的保密事项，对甲方造成经济损失的，乙方应当依法承担赔偿责任。

十、争议处理

双方发生劳动争议后，应友好协商解决，经协商无效的，可提请有关部门调解或促裁。

十一、双方认为需要约定的其他事项：

_______________________________________________________________________

十二、**房产公司《职员手册》及共修正文件和《全员合同制管理实施细则》作为本合同附件，与本合同具有同等效力。

十三、本合同未尽事宜，有规定的按政府及甲方有关规定执行，没有规定的由双方协商解决。

十四、本合同一式两份，甲、乙双方各执一份。

十五、本合同甲、乙双方签字盖章后生效，涂改或代签无效。

甲方：**房产有限公司（印章）乙方：

代表人：

双方签订合同时间：________年___月____日

鉴证机关盖章：

时间：_______年___月___日

第五章、薪金一．统一薪金体系

凡人事关系隶属**房产公司的职员，其薪金纳入**房产公司统一管理，执行统一制度，归属统一体系。各分公司有人事建议权，但涉及到薪金的确定、调整核算等事宜，均须遵照集团人事政策执行。

二．薪金系列

职员的薪金系列，根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列，与薪金的多寡没有直接对应关系。

具体的薪金系列（附级别）列示如下：

系列名称

职务

适用范围

级别（由高到低）

经营管理

系列

部经理

集团副总以上人员

总1-总8 经理集团任命的经理人员

正1-下6 副经理

集团任命的副经理人员

副1-副6 主管

集团任命的主管

主1-主13 职员职1-职19 专业系列

总工程师

（高级主任工程师、高级主任会计师等）

集团任命的总工程师等

专1-专5

副总工程师、主任工程师

（主任会计师等）

集团任命的副总工程师等

专6-专12 工程师

（会计师等）

集团任命工程师等

专13-专20

助理工程师

（助理会计师等）

业务、工程、设计、会计等专业人员

专21-专29

见习工程师

（见习会计师等）

业务、工程、设计、会计等专业人员

专30-专34 后勤辅助

系列

物业管理员、业务、技术、办公室辅助人员和维修、司机、打字、仓管等后勤服务人员

辅1-辅16 试用系列

所有试用人员

试1-试14

三．薪金级别

1．薪金级别是以能力、贡献、责任为主，按照工作岗位、工作经验和工作能力的差异具体划分。级别的高低直接决定职员所享受的福利和可获得的薪金。

薪金定级具有“弹性”，一般来说根据定级标准在上下级的范围内浮动都是合理的。但薪金本身具有“钢性”，除非降级、降职，一般只能增加不能减少。因此在确定薪金级别时，应慎重从低定级，这样一方面适应薪金的钢性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便人事实务操作。

2．职员的录用和定级标准，列表如下：

应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准：

系列名称

职务

适用范围

级别（由高到低）

经营管理系列

总经理

集团副总以上人员

总1-总8 经理

集团任命的经理人员

正1-下6 副经理

集团任命的副经理人员

副1-副6 主管

集团任命的主管

主1-主13 职员职1-职19 专业系列

总工程师

（高级主任工程师、高级主任会计师等）

集团任命的总工程师等

专1-专5

副总工程师、主任工程师

（主任会计师等）

集团任命的副总工程师等

专6-专12 工程师

（会计师等）

集团任命工程师等

专13-专20

助理工程师

（助理会计师等）

业务、工程、设计、会计等专业人员

专21-专29

见习工程师

（见习会计师等）

业务、工程、设计、会计等专业人员

专30-专34 后勤辅助

系列

物业管理员、业务、技术、办公室辅助人员和维修、司机、打字、仓管等后勤服务人员

辅1-辅16 试用系列

所有试用人员

试1-试14

人员

试用期薪金标准

转正定级薪金标准

审批

硕士毕业生试10 职8

集团人事部

大学本科毕业生

试11 职9

大学专科毕业生

试13 职11

中等专业学校毕业生

试14 职13

新招用人员试用及转正定级薪金参考标准：

人员

工龄2-4（含）年

工龄4-6（含）年

工龄6-8（含）年

工龄8年以上

备注

试用

定级

试用

定级

试用

定级

试用

定级

集团人事部

硕士毕业生

试9 职7 试8 职6 试7 职5 试6 职3

大学本科毕业生

试10 职8 试9 职7 试8 职6 试7 职5

大学专科毕业生

试12 职10 试11 职9 试10 职8 试9 职7

中等专业学校毕业生试13 职11 试12 职10 试11 职9 试10 职8

新招用拟担任主管级以上职位的职员试用及转正定级薪金参考标准：

转正后拟任职务

试用

转正

总部部门副经理或二级公司副总经理

试1 试2 试3 主2 主5 主7 总部主管或二级公司部门经理

试4 试5 试6 主10 主11 主12

具体的薪金级别如“薪金系列图示”所列，在此不再重复。

3．就目前公司现状，职员层和管理层各按职位高低划分三个区间，如下所列。一般而言，由职员晋升为主管，由职能部门副职/下属二级公司副总晋升为职能部门正职/下属二级公司总经理是两个较大的转变，这两个级别的调整一定要经过晋级培训，合格后方楞执行。

管理层

常用级别

二级公司总经理或总部部门经理

正6—正1

二级公司副总经理或总部部门副经理

副6—副1 二级公司总经理助理或总部部门经理助理

主9—副4

二级公司部门正副经理或总部主管

主13—主1

职员层

常用级别

见习主管或资深职员

职6—职1 中级职员

职10—职3 基础职员

职15—职8

辅助性职员

辅18—辅1

四．薪金结构 1． **房产公司职员的薪金由岗位薪金、福利补贴、工龄补贴、住房补贴和午补贴等部分构成。

2．工龄补贴分为工龄补贴和司龄补贴。其中社会工龄计算截止至进**房产公司时的年限，按每年2元计。司龄从职员进**房产公司起计，以后在每年的一月份增加一年，按每年20元补贴计；在**房产公司服务满十年的职员，在第十年一次性每月增加司龄补贴200元。以上部分合计，即为职员的工龄补贴。

3．岗位薪金、福利补贴、住房补贴三部分总额直接取决于职员的级别，按5：4：1的比例划分

五．薪金标准及其调整

1．薪金标准指由集团人事部确定和掌握的，与职员级别相对应的薪金数额的确定标准。薪金标准随薪金级别呈正比递增。

2．每年五月份公司参照上一物价波动指数和企业盈利情况调整一次薪金标准，使职员实际收入在企

业盈利的前提下，每年有一定幅度的增长。一般，公司于每年3、4年月份开始做薪金调整幅度的相关调查，通常参考以下三个指标：

一是物价上涨指数。根据国家公布的各城市物价上涨指数，取中间指标为参考值。以决定薪金调整的幅度。

二是基本物价调查。如：一份当地日报、一斤鸡蛋、一张公汽票价的各地差异，可做为薪金区域差别的参考值。三是当地同类企业薪金水平。

六．薪金调整

1．公司每年进行一次薪金调整，每年五月份公司在进行标准调整的同时，根据考核评议等，进行职员薪金级别调整。职员因职务变动，如职务晋升，其增加的薪金从公司下发有关通知（或决定）的下月十一日起执行，薪金可进入该职位的最低薪金级点：职务降级，从公司下发有关通知（或决定）的当月起，薪金至少应降至下一职位的最高薪金级点。2．奖励性薪金晋级对象为：经营活动中为公司创利成绩显著者：促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者：总经理办公会认为应奖励的其他人员。除以上两种情况之外，公司原则上不再设置其他的薪金晋升形式。

3．职员在考核中被所在单位认为工作平庸，也可能在五月份薪金调整中被降低薪金。

七．薪金区域差别

由于各城市的物价指数、劳动力价格有所差别，所以必然存在薪金标准的地域差别，因此公司相应地按地域把薪金划分为六大类别。不同地区同级别职员薪金的具体数额有差别，但其他福利待遇是相同的。

城市

地域薪金类别

深圳、广州

一类

北京、上海、大连

三类

沈阳、鞍山

四类

北海、武汉、成都五类