科技地产战略发展报告

科技地产战略发展报告（精选6篇）

篇1：科技地产战略发展报告

以科技地产为特色，商住地产战略协同【搜狐产业新区】：听说北科建提出了科技地产的模式，内涵是什么？

【郭莹辉】：工业用地一般会细分出教育、科研等用地性质。大类上看，科技园区开发还是工业地产的范畴。我们提出的科技地产是工业地产的高阶阶段，我们服务的客群是高科技里面的创新型和成长型企业，为这些特定的企业去服务。同时，我们按照经济规律和市场化的方式，来开发科技载体。但更重要的是，我们做科技地产的目标是为了实现区域的高新技术产业聚集作用，并在科技地产开发过程中力求达成三重利益的平衡。第一，首先是满足地方经济发展的诉求。通过我们专业化的运营帮政府完成产业聚集，实现就业、税收、产业升级等功能。第二是服务好入驻企业，使他们容易生存和发展。园区的建设是物理空间概念，但是真正的内核是通过产业服务体系将产业里相关企业聚集在一起，使这些企业交易成本、创新成本降低，创新更加活跃。通过硬的环境建设和软的服务体系建设，企业在这里的生存和成长的速度会加速。第三个才是开发商自身的利益诉求。因为我们是从政府那里大规模批租土地建设科技园区和实现产业聚集作用。政府的目的达到了，企业的目的达到了，我们对他们两个重要客户服务的过程中我也获得相应的项目开发和产业增值服务的回报。

【搜狐产业新区】：政府有税收能解决就业，企业服务环境好，成长快，有聚合作用。只有这样，对我们开发企业来讲，才能获得持续稳定的回报。而不像住宅一样，销售成功就能收到利益。所以，科技地产这个名字听起来挺响亮，但是不好干。

【郭莹辉】：科技地产从服务对象、运作模式和我们的终极目标来说，和商业地产、住宅地产肯定是有比较大的差别。科技地产，科技是我们的服务对象，地产是我们的经营方式，这才叫科技地产。行业里面也有人讲科技地产，但是他们指的是在建筑里面通过设计、材料、工艺改变工作空间的舒适性、智能化，这应该叫地产科技。

【搜狐产业新区】：我们去年也做了一个低碳地产的规模与挑战，跟“科技地产”这还真是两个概念。

【郭莹辉】：我们内部也提炼出科技地产的开发模式，从定义提出、模式设计等方面都有一整套完整的理论体系。只有想明白了为什么干、怎样干，才能干得好，为行业起到引领和示范作用。刚才上面提到的，我们认为这是一个狭义的科技地产定义。我们按照行业和客户群划分的，所以叫广义的科技地产的定义。北科建现在主营业务分三大块：科技地产业务和住宅地产业务、商业地产业务，其中科技地产是龙头，商住地产战略协同。也就是说，北科建是同业多元化的经营策略。科技地产业务是战略性业务，对于政府来讲，一个园区的形成也是需要时间去考验的，对于一个市场化的企业来讲，自然而然时间就是风险。按照我们经验，一个科技园区要用六到八年才能建设成为一个高品质的园区。在北科建，我们为了使企业能更好的为社会服务，能保持持续的发展，我们提出了“社会效益为首，经济效益为本”的新的企业经营理念，就是说我们做项目投资时首先要考虑项目本身对社会有多大的贡献度，能承担多大的国家使命或者社会责任，这是我们取决投资与否的重要前提。当然，项目还要有一定的投资回报，否则，我们企业就无从谈起可持续发展了。

【搜狐产业新区】：所谓社会效益就是两者之间必须是依存的关系。因为必须有这种社会效益才能使科技园区与入驻企业保证持续的诚信，或者持续的信赖关系，才能有持续的回报。

【郭莹辉】：企业要具备一定的投资回报能力，才能坚持我们科技地产开发和盈利模式，不断地在国内复制我们的园区产品。目前，我们在全国储备了总投资550多万平方米，投资额有三百多亿，这里面一半的投资配比是在科技地产领域，现在在北京、无锡、嘉兴、青岛都有布局。

篇2：科技地产战略发展报告

（转载：搜狐焦点）

从电子一条街，到中国“硅谷”，中关村的发展是北京乃至中国经济的一个重要典型，长期以来，大众将更多的目光投向在中关村成长壮大的科技创新企业，却对推动中关村建设发展的幕后力量甚少关注。作为建设中关村的重要力量，北京科技园建设股份集团有限公司用十年间打造了中关村一区三园，成为专注科技园开发的行业先锋，并在房地产领域提出“科技地产”的概念。然而，相较于住宅和商业地产，科技园的开发具有周期长、业态复杂的特点，其盈利情况、运营模式也是业界普遍关注的话题。搜狐焦点产业新区特专访北科建（集团）股份有限公司董事、总经理郭莹辉和北科建（集团）股份有限公司技术总监曹邗，他们就科技地产的开发运营进行了解答，并同时指出，北科建已经开启品牌复制和异地扩张战略，并计划在十二五时期，实现新增投资300亿元，力争A股上市。

时间：2011年5月19日上午10：00-11：30

地点：搜狐演播室

嘉宾：北京科技园建设（集团）股份有限公司董事、总经理

郭莹辉

北京科技园建设（集团）股份有限公司技术总监

曹邗 主持人：搜狐焦点产业新区 马磊

【搜狐焦点产业新区】：各位网友，大家上午好！很长时间没有跟大家在高端访谈的演播室见面了，我们今天特意请到了两位非常尊贵的客人，北京科技园建设集团股份有限公司的两位老总，集团总经理郭莹辉，集团副总经理曹邗。今天很荣幸地请到两位到演播室作客。搜狐焦点建立产业新区频道之后，我们也非常关注中国产业园区发展的情况，以前我们很了解北科建在住宅地产的开发情况，比如领秀硅谷、新硅谷，领秀慧谷项目等，但是在产业园、高新科技园方面，大家并不是很了解，希望两位老总给我们介绍一下。从一个更大的背景来讲，今年是“十二五”开局之年，在这个大变局之下，我们能够从中把握到怎样的机遇，也是很多同行人非常感兴趣的话题。

我们的访谈会在搜狐网同步直播，网友如果有问题可以通过微博的形式告诉我。北科建：中关村发展幕后英雄 砺十年成就一区三园

【搜狐焦点产业新区】第一个问题，请郭总简单介绍下北科建集团在99年成立以后大致的情况。【郭莹辉】：大家好！北科建集团是1999年成立的，当初是围绕北京市落实中关村建设的使命，专门成立的市属开发企业。这十一年来北科建在中关村的发展历史中发挥了重要作用。在中关村发展的二十年中，北科建花了十年时间提高了中关村高科技企业聚集的速度和质量。其中，最经典的作品就是中关村核心区，占地51公顷，建筑面积170多万平方米，是和CBD、金融街并列的北京三大城市功能区之一。另外，还有在北京比较有影响力的科技园区，一个是中关村软件园，一个是中关村生命科学园，这两个园区在北京、乃至中国都具有较大影响力。北京大兴生物医药产业基地也是我们策划开发的北京市重要分产业园之一。

北科建一区三园是在我国科教兴国战略指引下，中国30年改革开放的进程中完成的历史使命。一想到中关村，看到这样一个科技商务活跃的区域，那么多企业从这里走出去变成国际型大公司，甚至国内国外上市公司，令人骄傲，但是这片热土是怎么聚变的？其中有北科建的智慧，有北科建的付出。

【搜狐焦点产业新区】：有媒体曾经评价说“国贸很时尚，中关村要差一点”，我认为这是老皇历了，中关村的商务和文化交流氛围已经相当浓厚，因为搜狐就在这边工作，感受还是挺深的。这背后我们也做了哪些工作？

【郭莹辉】：今天的中关村创新活跃、经济发达，其实凝聚了很多城市发展理念和产业发展理念。这项工作是在北京市和海淀区政府的统一规划和领导之下完成的，我们只是做了一些本职的开发工作。这个项目的规划起点非常高，从城市规划来看，地上有现代化的写字楼群100万平方米，地下有70万平方米的空间充分利用。地下不仅有商业，还有交通环廊、市政综合环廊，就像三明治一样，一层一层的。虽然是99年做的项目开发规划，但到现在很多理念还是很创新。北京市其他区域，甚至外地城市也在效仿学习中关村的“地下空间综合利用”模式。

北京科技园建设（集团）股份有限公司董事、总经理 郭莹辉

【曹邗】：之后深圳、广州做的土地地下空间利用都是从我们中关村这边学习的，我们做的并不是最好的，因为它比较早，受各方面规范的限制。但是这是一个非常好的尝试，也为后续各城市地下空间开发做了一个很好的典范。他们都会到这里来学习参观，包括世界地下空间的年会、峰会也把中关村作为很好的案例。

【搜狐焦点产业新区】：说到一个产品、一个企业、一个人的时候，看他做的东西就知道这个企业背后是什么样的，刚才讲了地下空间的利用，我记得五六年前的时候，当时很多人都愿意去批评中国的东西，拿外国人的东西来说事，讲到英国的地下管道、地下的排水系统几百年都可以用，中国没有这么长远的规划。其实，中国很多行业的人都在专注做这件事情。

曹邗：从中关村的规划来看，十年前的规划，为什么起点这么高？也是我们定位为科技企业服务，要打造高科技企业的商务中心。中国有很多“开拉锁”的情况，但我们尽量去避免，中关村后续再建的楼基本上没有去挖路。我们要保证每一个开发商进来，他的楼前不会再搭一些围档，他就是一次投资，后续都可以在地下完成。同时，因为中关村最早的规划没有为高科技企业的服务配套，只是要做高科技商务中心，当时就简单的定性为写字楼，而没有细节的东西。所以，我们对高科技商务中心深入挖掘，探讨高科技企业的生活方式是什么，它需要的配套是什么，通过地下开发的部分来实现，同时对地上所有的形象没有影响。完善区域配套，也是我们综合开发理念的重要组成部分。

北科建：开发模式创新升级 成功实现市场化企业转型

【搜狐焦点产业新区】：二位作为科技地产界的精英，很多年都担任着行业的领军人物，能简单说一说什么是科技地产，北科建在做科技地产的过程中有什么经验，有没有走过弯路？

【郭莹辉】：这个话题非常有意思，回顾北科建发展历程，我们有几组数据：我们11年开发了14平方公里的城市功能区和科技园区，共投资了两百多亿。这是我们之前投资的规模，包括我刚才讲的一区三园。当时的园区开发模式应该说是我们国家近年来国家园区开发的基本模式。在园区开发之中，我们总结有四种类型的开发主体，每种类型对应的模式不一样，自然它的开发收益也不一样。第一种是“政府模式”。就是由政府平台公司进行园区开发。这一点大家都很熟悉，政府自己成立公司，用政府财力完成一个园区的规划和一级开发。最后通过开发出的小地块出让给入驻企业，这是大型科技产业园区开发的主流模式。第二种是“企业模式”。就是大的产业集团自建园区的开发模式。这种模式往往是在大的高新区里面建园中园。高新区的地域很大，里面很多园中园是大的实业集团，根据自己的功能定位，建立自己上下游的生产基地、研发基地，自己购置土地建园中园。它也是园区的开发补充。第三种是“政企合作模式”。政府和企业合作来开发园区，往往是政府控制园区的产业定位和规划，又园区开发企业进行一级开发投入和产业招商及服务。通过入驻企业购置土地，开发企业和政府合作两方都能得到相应的回报。第四种是“市场化开发模式”。由开发商自己从园区里面购置土地，建立科技园区，通过园区的建设和招商形成一个子园，也是园中园，通过园区企业的土地开发、物业出售或出租，以及相应的产业增值服务获得综合的项目回报。

我们这几年由第三种升级到第四种。北科建在北京这十一年来做的业务基本上是第三种。土地还是所在区域政府的，但是我们在政府统一的产业规划和城市规划之下，完成城市一级开发、项目招商、土地出让等工作，实际上是北科建和各级政府合作开发园区，比如说生命园、软件园，就是和政府合作，我们获得开发服务的收益。

【搜狐焦点产业新区】：北京的一级开发利润控制在8%以下？

【郭莹辉】：过去我们的园区基本上是这样一个盈利模式。但是，从09年到现在，我们在北京以外的科技园区开发模式以及完成了两个重要升级。一个是科技园区的开发从一级开发升级到二级开发。我们在嘉兴、无锡、青岛，这三个地方的科技园区的开发都是通过购置土地，按照政府的产业定位和城市的规划对子园区进行重新的功能定位和产业结构优化，由我们自己去建设、招商、产业服务，做园区开发和服务工作。另一个升级是，我们由科技园区开发也升级为科技新城的开发。专业科技园区的开发还是我们传统的优势。另外，我们针对一些城市产业与区域经济发展的特点，着力打造集商务、商业、居住、娱乐等于一体的产业新城产品。

以科技地产为特色，商住地产战略协同

【搜狐焦点产业新区】：听说北科建提出了科技地产的模式，内涵是什么？

【郭莹辉】：工业用地一般会细分出教育、科研等用地性质。大类上看，科技园区开发还是工业地产的范畴。我们提出的科技地产是工业地产的高阶阶段，我们服务的客群是高科技里面的创新型和成长型企业，为这些特定的企业去服务。同时，我们按照经济规律和市场化的方式，来开发科技载体。但更重要的是，我们做科技地产的目标是为了实现区域的高新技术产业聚集作用，并在科技地产开发过程中力求达成三重利益的平衡。第一，首先是满足地方经济发展的诉求。通过我们专业化的运营帮政府完成产业聚集，实现就业、税收、产业升级等功能。第二是服务好入驻企业，使他们容易生存和发展。园区的建设是物理空间概念，但是真正的内核是通过产业服务体系将产业里相关企业聚集在一起，使这些企业交易成本、创新成本降低，创新更加活跃。通过硬的环境建设和软的服务体系建设，企业在这里的生存和成长的速度会加速。第三个才是开发商自身的利益诉求。因为我们是从政府那里大规模批租土地建设科技园区和实现产业聚集作用。政府的目的达到了，企业的目的达到了，我们对他们两个重要客户服务的过程中我也获得相应的项目开发和产业增值服务的回报。

【搜狐焦点产业新区】：政府有税收能解决就业，企业服务环境好，成长快，有聚合作用。只有这样，对我们开发企业来讲，才能获得持续稳定的回报。而不像住宅一样，销售成功就能收到利益。所以，科技地产这个名字听起来挺响亮，但是不好干。

【郭莹辉】：科技地产从服务对象、运作模式和我们的终极目标来说，和商业地产、住宅地产肯定是有比较大的差别。科技地产，科技是我们的服务对象，地产是我们的经营方式，这才叫科技地产。行业里面也有人讲科技地产，但是他们指的是在建筑里面通过设计、材料、工艺改变工作空间的舒适性、智能化，这应该叫地产科技。

【搜狐焦点产业新区】：我们去年也做了一个低碳地产的规模与挑战，跟“科技地产”这还真是两个概念。

【郭莹辉】：我们内部也提炼出科技地产的开发模式，从定义提出、模式设计等方面都有一整套完整的理论体系。只有想明白了为什么干、怎样干，才能干得好，为行业起到引领和示范作用。刚才上面提到的，我们认为这是一个狭义的科技地产定义。我们按照行业和客户群划分的，所以叫广义的科技地产的定义。北科建现在主营业务分三大块：科技地产业务和住宅地产业务、商业地产业务，其中科技地产是龙头，商住地产战略协同。也就是说，北科建是同业多元化的经营策略。科技地产业务是战略性业务，对于政府来讲，一个园区的形成也是需要时间去考验的，对于一个市场化的企业来讲，自然而然时间就是风险。按照我们经验，一个科技园区要用六到八年才能建设成为一个高品质的园区。在北科建，我们为了使企业能更好的为社会服务，能保持持续的发展，我们提出了“社会效益为首，经济效益为本”的新的企业经营理念，就是说我们做项目投资时首先要考虑项目本身对社会有多大的贡献度，能承担多大的国家使命或者社会责任，这是我们取决投资与否的重要前提。当然，项目还要有一定的投资回报，否则，我们企业就无从谈起可持续发展了。

【搜狐焦点产业新区】：所谓社会效益就是两者之间必须是依存的关系。因为必须有这种社会效益才能使科技园区与入驻企业保证持续的诚信，或者持续的信赖关系，才能有持续的回报。【郭莹辉】：企业要具备一定的投资回报能力，才能坚持我们科技地产开发和盈利模式，不断地在国内复制我们的园区产品。目前，我们在全国储备了总投资550多万平方米，投资额有三百多亿，这里面一半的投资配比是在科技地产领域，现在在北京、无锡、嘉兴、青岛都有布局。

盈利方式：实践复合地产模式 同业多元化规避战略风险

【搜狐焦点产业新区】：不管是看长远利益还是近期利益，作为管理层，资本方对你的要求就是回报。刚才提到战线能拉到九年、十年这么长。业绩考核是以年来考核，还是十年来考核？出资方和管理层对我们容忍的底线是多少？

【郭莹辉】：这个话题我得分两个方面来回答。第一，北科建为什么还要坚持做科技地产？一个企业你的核心能力能做什么，包括在未来能不能持续的变成一种竞争优势，这是战略选择问题。北科建从成立到现在，园区开发与建设业务就是我们的核心能力。第二，房地产行业的发展趋势是什么？我们属于房地产行业，现在房地产竞争也很激烈，也很饱和，到底取舍哪些细分行业是由你的竞争优势决定的。目前住宅地产竞争激烈，商业地产投机过度，而工业地产，尤其是科技地产还不是完全竞争性市场，而在这个领域恰恰是我们的传统优势。同时，在传承优势的过程中，通过发展和改变提升我们的发展模式，使我们前进的道路上能够走得更好。政府服务得好，客户服务得好，我们的盈利回报也能比传统、比过去的回报更高一些。

讲到科技地产的盈利能力，这是我们业界共同的疑问。做这么艰苦、周期这么长的业务能不能获利使企业可持续发展。这里面就看我们是通过什么模式去做。我们的科技地产有三个特点：第一，以复合地产业务结构对冲和化解战略性风险。现在大家为了规避单一行业的调控或者竞争风险，都逐步由专业化向复合型发展，比如说做城市综合体。我们强调的是同业多元化经营战略，其中科技地产产品还要丰富和完善，保持既有的科技园区这个传统产品类型，又升级到科技新城。科技新城是围绕产业发展的必要配套和要素聚集。我们提出围绕产业要配套商业功能区、住宅功能区。嘉兴项目是我们打造的第一个科技新城产品类型的样板。在一千亩的土地上建设150多万平方米，中间是产业研发，两边是商务和住宅配套。这三个功能配在一起，里面有六七种业态，研发、办公、休闲、居住等。构建一个微型城市以使里面的产业人员享受到职、住、娱一体化的服务。

【搜狐焦点产业新区】：学校也会引进？

【郭莹辉】：学校在这些城市开发里面会有配套，政府可能会提供，也可能开发商会引入。至少产业人员在里面基本社会功能是齐全的。当然不能办全社会功能，不然警察都得有。科技新城和专业化园区重在功能完善，这其间就要我们合理设计好项目的经营计划，持有多少，销售多少，以控制好项目的业态和服务的品质。

【搜狐焦点产业新区】：能大概透露下这个配比吗？

【郭莹辉】：科技地产的运营和商业地产的运营有类似的规律性，为了园区能够存活，必须要销售一部分物业。同时，要在我们开发的园区里保证产业业态的招商质量，包括后续的产业服务，必须要控制主体业态。要不然，和一个商业地产项目一样，比如开发一个MALL，打散了销售是行不通的。所以，我们前期会销售一部分物业，同时持有培育一些长线业态，比如酒店、商业、餐饮等项目。总之，持有型与销售型物业要从项目开发之初就要规划好。除了园区内硬环境的建设，还要加强产业服务体系建设。这个服务体系是针对中小规模成长型企业的，它比较综合，只靠开发商无法完成。我们要和当地政府、管委会，包括社会上的其他商业伙伴，比如说银行、投资公司等合作，通过我们开发商把它整合，聚集在园区里面构建产业服务体系。首先，我们帮园区的企业搭建技术平台，如软件园、生命园，我们会投入大量资金建立公共实验室、服务器为企业租用。第二，帮助引入人才培训机构，包括人才招募、培训服务等。第三，提供资金服务，这个资金服务面更广，大到吸引社会机构兴办科技银行、股权投资等业务；另外，我们未来也会建立泛科技园区的VC和PE投资机构，通过投资机构定向给我招商引资的这些企业提供金融支持、股权投资，扶持他们成长的同时，也是在扩展我们的盈利模式。

【搜狐焦点产业新区】：现在风险投资行业不像十年前那么好做了，但是你们在这方面会有一些优势。【郭莹辉】：因为我讲北科建的科技产业盈利模式是复合性多环节的，在项目开发和园区培育过程中，在一个长的产业链上分别获取不同的投资收益。

【搜狐焦点产业新区】：还有一个疑问，比如说我知道所有人都想把所有钱都赚了，但又希望鸡蛋不要放在一个篮子里面，买股票也要多买几支。但是恰恰像万科，也是因为当年专注住宅地产，所以他们才能走到今天。其实这就是两种情况，我不知道北科建如何处理这个问题呢？

【郭莹辉】：关于专业化还是同业的多元化，这个趋势比较明确了，复合地产是大势所趋，这也是规避战略性风险的一个重要的手段。

【曹邗】：为什么说我们可以协同发展，是因为北科建继承了前十年的积淀，它做的项目其实并不只是科技园区，这十年来，包括中关村商务功能区，也就是现在中关村广场，我们在为科技园区建设配套的住宅领域，比如像领秀硅谷、领秀新硅谷，还有观山悦，其实我们在不同的子领域里有各自的板块，有各自的团队。比如像说中钢大厦，150米的超高层，这也是我们团队做出来的。所以我们再去做一个新城的时候，复合业务下培养出的团队优势就十分明显了。

【搜狐焦点产业新区】：这几个团队之间的沟通是如何实现的？我比较感兴趣是这个。

【曹邗】：他们都是我们旗下的公司。【郭莹辉】：十年来北科建的积淀是什么？其实四句话，一是品牌优势。第二是我们持续的理念创新。能从园做到城，城里面又那么多业态，解决好产业与城市、功能与业态等各种矛盾冲突，靠的是经验传承和理念创新。第三个是我们多业态的综合性团队。我们从一级开发做到二级开发，从住宅、商业做到科技，这十年来，我们积淀的这些多层次、多领域的团队是其他开发商所不具备的。第四是项目资源整合能力。科技地产最重要的能力两条：一是产业招商资源整合能力，一是产业增值服务能力，能不能盈利关键是看你是以卖房子为主，还是以产业增值服务为主，这是一个战略层面的总体设计。

【搜狐焦点产业新区】：那您能够简单说一下您这三个业务线的，或者现在一个，这种利润配比的情况，或者你未来希望达到什么状况？

北科建（集团）股份有限公司技术总监曹邗

【郭莹辉】：我们只能讲，现在储备的三百多亿项目投资中，科技地产占着一半，住宅地产占一半。科技地产是战略性业务，力求科技地产板块里面，在财务上能够自求平衡，无论是从它的现金流和利润贡献上。住宅板块是策略性业务，短期内为集团做贡献，同时，在现金流和利润上，通过集团化运作可以实现板块之间相互支持。但是，从盈利上来说，短期策略性的业务谋求的是销售型利润，战略性板块谋求的是服务和资产增值的利润。一长一短，在企业化的运营过程中达到一个有限的平衡。如果说系统的风险是通过这种模式来控制的，更应该说经营风险完全取决于我们战略的执行力。科技地产对集团决策和领导人驾驭企业资本的运营技巧，对资源组织配制能力的要求还是挺高的。

品牌复制：瞄准经济活跃区域 开启异地扩张战略布局

【搜狐焦点产业新区】：好的，刚才我们花了很长时间来讲科技地产。总结起来，北科建找到一条适合于企业本身的道路，这也是提升北科建品牌内涵最核心的东西，做科技地产的核心要求是专业能力，在这个领域里成为一个领军者。

我想第二个问题就是，产业园区发展到今天，不只是我们北科建，包括清华科技园也好，还有其他比较著名的品牌园区都在向外进行扩张，向外做一些复制。那么，我也知道北科建的一区三园，在青岛、无锡、嘉兴三个地方都有科技园区存在。在异地扩张过程中，北科建有些什么样的思路？现在这三个园区目前开发进展如何？北科建对未来怎么来设想？请曹总介绍一下。

【曹邗】：我们三个园区总的设想应该是战略布局，因为我们是要打造产业的聚集，而且加速它的产业发展，所以我们首先选择经济发展最活跃的地区。另外一个，我们通过从对区域的产业研究和为这个产业所需要配套的各项服务，两个方向，从所需要的软环境、硬环境两个方向去研究，我们首先布局了青岛、无锡和嘉兴三个园区。那么，在这三个园区里面，我们理念又是不同的，虽然都是在走科技地产的思路，但是在理念上，在不同地区，我们必须有自己的原创，那这是什么呢？比如在嘉兴，是一个非常复合的科技新城，在三线城市我们去打造一个科技地产项目，而且它本身的产业又不是特别清晰，它缺什么，就是它缺人才，缺它的产业聚集。那它为什么没有这个聚集？那是因为环境，因为科技企业包括像搜狐现在的年轻人，一个是扎堆，一个是要有一定的生活氛围，现在的年轻人讲究生活品质，就是既要有工作，又要有生活。

【搜狐焦点产业新区】：所有年轻人都讲究，我们现在好像有这个条件了。【曹邗】：对，所以这样也就是我们郭总提出来，我们集团走的是有业有城思路。【郭莹辉】：对，这是我们特别强调的，宜居宜业才是一个好的科技城。

【曹邗】：这种情况下，我们在嘉兴就是要为它去把这些该有的环境补充起来，人自然就会聚集过来，然后我们才能通过这些良好的服务、良好的环境，因为它自然环境非常好，但是城市功能和聚集功能还不够，那我们就要去把这个完成。当然我们也看到上海和杭州的发展，我们认为它能够聚集人才。

【搜狐焦点产业新区】：其实项目事先的战略定位和考察已经决定了这事肯定能干。

【曹邗】：对，因为在做一个项目的时候，或者选择一个布局的时候，我们是从产业规划、产业研究入手的。而不是说我们圈一块地，所有的企业进来吧。所以我们核心能力就是通过我建软件园等专业园区的经验，通过我们的思考，通过我们多年的研究，总结自己和政府在做开发区时的经验教训，从中提升出每个项目的开发理念。

【搜狐焦点产业新区】：嘉兴是创新园，创新园的意思就是里边的企业是属于创新型的企业。另外一个意思，可能说这个园区它是一个创新的园区，不知道这么理解对不对，它是一个复合功能区。

【曹邗】：对，可以这样理解，有双重的意思。【郭莹辉】：复合型的产业。

【搜狐焦点产业新区】：然后无锡是专业化园区，就是软件园，青岛是生物医药产业园。【郭莹辉】：也是专业化园区。

【搜狐焦点产业新区】：也是专业园区，但是你选择不是在无锡盖生物医药，而是在青岛盖生物医药，肯定是有你们的考虑的。

【郭莹辉】：资源禀赋，市场条件。

【曹邗】：因为山东是我们国家海洋研究和海洋医药各方面发展最快的地区，而且比例最高。那么这样的话，我们在哪做专业化园区？我们现在选的是红岛这个区域，它是未来青岛发展区，是一个第三代新城。

【搜狐焦点产业新区】：青岛这个地方也有住宅配套吗？ 【曹邗】：也有。

【搜狐焦点产业新区】：这三个园区都是复合地产的概念？ 【郭莹辉】：都是。

【曹邗】：为什么会这么做呢？因为这是城市发展的规律，从上百年的城市发展来看，从欧洲，包括到现在中国，其实城市越来越多走向复合型，因为要解决你的交通成本，解决你的各项城市功能的供给，要解决人的生活方式的变化。单一的园区，或者某一个地区过去简单的一个卫星城，为什么有的时候发展不成功？是因为它没有产业，或者它只有产业，所以它逐渐才走向复合型道路。

在大型城市以外，其实更需要这种复合，所以在青岛我们是去引领这种工作和生活方式，我们有原创思想和原创规划，包括园区整体的环境空间。为什么郭总讲，原来工业园区和我们现在做的科技园不一样，原来可能都是房子，大马路一修，大家去建工厂，很简单。但是现在的科技园区，要有审美，要有空间的需求，我们在那里面会引进欧式的小型空间，大家多一些交往空间，特别是现在从事科技企业的人，需要碰撞，需要有火花。那么，在青岛，我们要做到引领的新的生活和工作方式。无锡是建设专业园区，它在太湖边，有很好的景观，我们就充分利用这个景观资源，我们要为它做专业化的服务平台，因为如果你没有专业的服务平台，这些企业去了没法工作。因为我们要把这些中小企业和产业链要搭起来。也就是说，我们在研究一个园区的时候，从行业发展和公司规模上，怎么搭建它的一个产业链，和一个结构比例，通过这样的结构比例，最终才能实现园区规划，初步模拟收入和税收给地方政府，包括就业机会，这都是有规律的。所以其实为什么说我们做科技地产有特色和引领作用，是因为我们积淀了十年的经验，而且可以说我们把这个领域研究得更细致，这样的话，也能降低我们风险。

扩张策略：三因素决定项目选址 全方位发挥资源优势

【搜狐焦点产业新区】：好的，郭总，聊聊品牌复制，要是去这几个不同城市的时候，有一些什么样的窍门，或者有些什么样的应该避开的石头呢？

【郭莹辉】：刚才曹总讲了我们做科技地产的一些前提，我们去外地投资，实际上这是一个非常大的战略决策。第一，想把我们在北京中关村成功的园区开发模式和经验乃至我们的投资实力，贡献给其他具有发展潜力和发展活力的区域。像中关村这么高端园区给城市、给一个区域经济带来的这种助推作用，这是我们一个非常大的使命感决定的，驱动我们往外走。第二也是我们企业本身的发展需求，我们也需要扩大规模。在这几年的高新区发展中，有些高新区发展它有一些不太成熟成功的地方，很多地方需要腾笼换鸟。

【搜狐焦点产业新区】：腾笼换鸟。

【郭莹辉】：有的园区因为定位不准确，或者只招商，不择商，几年以后下来，园区不得不重新定位和产业调整，也需要这么一个园区作为一个载体实现这种调整，因此，当地政府的需要也成为我们的一种动力。

【搜狐焦点产业新区】：其实双方都是各自有各自的需求，一拍即合。

【郭莹辉】：对。这是政企双方的一个战略性合作。但是，我们也不是说什么地方都能去，因为每个园区投资都在百亿以上，六到八年，像北科建这样拥有150亿资产规模的企业，未来要完成300多亿的投资，压力还是蛮大的，所以我们非常谨慎。怎么选？第一看政府的服务，政府的合作精神，尤其政府的履约能力，这个相当重要。在这么长的开发周期里面，前期土地资源获取，建设过程中政府保障，招商过程中的政府合作，包括园区的定位功能，不能在前三年干着后三年就变了样。第二看区位，我们选择的就是经济非常有潜力和活力的地区，我们选择的项目集中在环渤海、长三角，当然都是中国经济发展最热门地区。

【搜狐焦点产业新区】：相对的，一个是发展热门地区，而且相对产业活跃，成本不能太高。【郭莹辉】：对。成本高只是相对来说，起步阶段就是土地成本，后面就是我们刚才讲的入驻企业的商务成本，商务成本也很重要。

【搜狐焦点产业新区】：比如说在无锡的话，政府会给你什么样的支持呢？或者给这些企业？ 【郭莹辉】：因为我们一般都是做园中园，无论是青岛还是在无锡，都是园中园，园中园本身它就有既定的产业招商政策，因为我是开发商，对我有一些其他的政策支持，但是对于入驻企业来说，都是统一在大的园区之下，都有统一招商政策。比如说，这些入驻企业的房租优惠，贷款支持，包括当地还有一些政府组建的比较大的风险投资机构都在这儿等着为企业提供服务，这些便利性，包括还有530计划、千人计划、人才引进，骨干企业到园区，引进这些高端领军人物。

其实我们今天还要强调一点，北科建是中关村发展的幕后英雄，我们这个幕后英雄后面还有一个强大的支持和保障，就是我们的母公司--北京市国有资产经营有限责任公司。北京国资公司是北京市的综合投资集团，在金融领域里面有北京银行、北京农商行，还有证券交易，产权交易，还有风险投资等等，它是一个完整中小企业金融支持工程。那么北科建可以利用我们母公司的优势。

【搜狐焦点产业新区】：就是说钱这方面肯定是没有问题的。【郭莹辉】：不光是钱，中国最大的产权交易集团是我的兄弟公司，我们讲的产业服务，对客户的服务，有些时候不是钱能买来的一种服务。

【搜狐焦点产业新区】：对，没错。

【郭莹辉】：比如这些服务工具，即使企业想花钱，未必有人能提供服务，我们就想把这个服务体系建立建全。从北京，尤其是很多外地的政府在产业服务体系上要么想不到，要么想到了没有资源。

【搜狐焦点产业新区】：没有资源来做。

【郭莹辉】：因为北京市政府层面提供的服务是非常健全的。那么，我们把这里面的很多思想、金融工具，包括具体商业资源，引进到北科建的项目园区里去，和当地的政府服务能力叠加起来就很重要了。

【搜狐焦点产业新区】：但同时您对当地政府的服务能力会提出更高的要求，而且或者他自己不知道政府将来怎么为企业服务，可能跟你们合作就知道了：我可能还需要什么，还需要提供什么东西。

【曹邗】：至少我们做了一个补充，更全面。

【郭莹辉】：回到我们刚才的话题，我们去外地决策的最后一个要素，就是当地政府能否将园区开发和商住项目开发一并给我们。

【搜狐焦点产业新区】：你不能光让我吃骨头，肉得搭配着。

【郭莹辉】：是，这就是通俗来讲的，应该说是一个合理的搭配。希望当地政府能从全局角度，从产业聚集包括高新区的发展角度，乃至这个地区的经济竞争力角度，把土地资源在某种重大或者重要的产业发展方向上统筹考虑,能把政府的诉求通过市场化的开发有机结合在一起。我们提倡的科技地产的理念及其模式，就是希望政府的公共资源合理搭配，还有，我们国家在科技地产的贷款，土地出让等这种政策的支持方面如果再多一点，会有更多的企业转向科技地产，会支持我们国家创新，所以说需要国家从不同角度关注这个行业。今天我们讲的不是北科建要做科技地产，是我们希望我们有更多同行。

多数企业来了以后，这个行业就有了，行业由小变大了，汇聚成一个力量了，逐步可能在我们国家高新区的发展模式上就会由小的局部创新，最后发展模式也会创新，这是我们选项目、做项目的思路，无非围绕着政府的合作精神，当地市场资源条件，包括最终当地政府在具体科技园区上有什么样政策和公共资源配置方式，这都是我们需要考虑的。

行业门槛：业态复杂标准高，团队能力最重要

【搜狐焦点产业新区】：因为搜狐微博在不管是房地产，还是在产业新区领域，影响力都非常大，来之前通过粉丝征集一些关于科技地产和关于北科建的问题。有几个企业的朋友给我留言，他们想问：科技地产的回报率如何，他很关心应该说具备什么样的素质，或者说具备什么样的实力才去做科技地产，需要什么样规避的东西。刚好和郭总的话题联系起来，您简单说一说。

【郭莹辉】：做科技地产的企业应该说还是有一定的门槛的。第一要有高度的社会责任感，服务好你的客群。一个是政府，一个是入驻企业。我们的产品是科技园区、科技新城，是国家自主创新的载体建设，不能忽悠政府和企业。第二要有强大的资本实力和投资能力，因为我们讲科技地产就是一个长线，大投资、大产出，它的时间周期很长，所以说没有一定的实力支撑，即使再有好的责任感，中途在企业经营压力面前也可能会将科技地产干成住宅房地产。第三是开发商必须要有综合的复合的团队。科技地产开发商可能面临的是全业态开发与运营能力的挑战，大概在中国见到的房地产建筑类型、业态类型几乎都包含其中了。

【搜狐焦点产业新区】：北科建集团在人才储备上很充分吗？

【郭莹辉】：人才储备还欠一些，因为现在只做这三个园区，不是北科建未来的规划，我们从今年进入北科建的“十二五”了，刚才讲这三个园区是“十一五”末布局的，那2011年我们还布局什么？我们未来两年还布局什么？在北京可能有一两百万平方米体量的项目，要么类似中关村叫城市商务功能区，或者还是我们的科技新城，或者科技园，我们在北京还会做，在外地还会继续复制，所以坚持建立复合型的团队，无论是从项目开发公司执行的总经理，还是到我们的招商、工程规划，包括项目的资本运营团队，乃至下面的专业工程师，我们都急需大量的人才来补充进来。从资金来说，对于房地产企业什么时候他都缺钱，但是更关键的是人才储备。因为北科建属于国企，北京市国资委对国有企业改革力度也很大，我们的体制机制也不断在优化，在创新。北科建本身就是市场化企业，那么我们机制体制也逐步在往市场化方面改进，所以说我们通过大的发展机会和平台，通过机制的改进，也希望能够吸引更多的社会精英加盟进来。这事其实挺伟大，可能干好我们园区开发业务以后，这些在北科建经过历练的人才，在房地产领域里边可能就是顶级优秀人才。

【搜狐焦点产业新区】：所以您得设个高门槛，别轻易被人挖了？ 【郭莹辉】：人才是自由流动的，我们也很开放。

“十二五”规划：新增三百亿投资 力争A股实现上市

【搜狐焦点产业新区】：刚才郭总提到北科建也有自己的“十二五”规划，它包含怎样的一个内容？同时，所有业界特别关注咱们国家的“十二五”，北科建又如何与“十二五”对接？

【郭莹辉】：我们的“十二五”还是挺宏伟的，第一，我们会坚持科技地产主业方向。“十二五”期间要建设以科技地产为特色的房地产企业集团，这是我们的发展愿景。另外，在市场布局和投资发展方面，我们在既有的三大科技地产布局基础上，按照“立足北京，兼顾外埠”的市场战略，在北京本地，包括在长三角、中国中部，再新增五百万平方米和三百亿投资，使累计园区能到八到十个。在“十二五”里面，我们同时还有一些其他目标，比如说希望通过科技地产成功的运作和对国家创新的示范效应，使我们得到行业以及国家管理部门的认可，让大家看到在房地产行业里面还有这样肩负社会责任，以国家创新为使命的企业存在，并且以开发业绩的优良表现，能够使集团整体上市。因为大家也知道，目前股票市场上还有高科技园区板块。

【搜狐焦点产业新区】：就是在A股。【郭莹辉】：在A股市场。

【郭莹辉】：不论社会对房地产行业有何认同，我们努力程度是否能达到上市标准，我们总有这么一个企业理想吧。如果有这么一个科技地产和资本市场对接，我们复制的速度会更快，我们现在的星星之火是不是能够燎原呢？希望我们能够把科技地产行业带动起来，这是我们企业未来发展的一些宏观想法。

我们建立自己战略规划有几个前提，首先要充分考虑国家战略，尤其国家提出“十二五”要转变经济发展方式，我们也要努力转变自己的盈利模式。第二，我们要考虑区域经济的规划。无论是在已经开发的城市，还是我们潜在研究的城市。第三，我们要研究北京市，从产业和城市两个方向上，比如说建设世界城市，比如说中关村“十二五”规划，这都是我们要着力研究的。首先我们是北京市属企业，在北京市城市综合建设中应当贡献我们的力量。最后，就是要理解控股股东的战略意图，北京市国资公司在“十二五”期间要从现在的四百多亿总资产发展到一千亿规模的企业，这是北京市政府，包括北京市国资委对国资公司的要求。我们是北京市国资公司唯一的一个城市开发运营平台，在母公司1000亿规模的规划之中，我们应该有什么样比重？我们也得尽快从150亿发展到400亿的规模。所以说，我们的收入也要上台阶，净资产也要上台阶，我们的规划和国家的战略、城市战略、股东战略都要配合起来，才有自己的战略，都是环环相扣的，是企业资源禀赋限定了北科建。因此，我们必须以“服务区域经济、助推产业升级、加速科技转化、提升社会贡献”为使命，服务科技创新，将股东、政府、客户、合作伙伴和员工的利益诉求完美地结合起来。

篇3：浅析中小房地产企业发展战略

“战略”一词源于战争和军事活动, 它是战争实践、军事活动的理论概括, 是指导战争的谋略。企业战略源于美国著名经济学家安索夫1965年出版的著作《公司战略》, 其含义目前是仁者见仁, 智者见智, 没有统一的说法。比较多的学者认为, 企业战略是指企业为了生存和发展, 在分析外部环境和内部资源条件的基础上, 对有关企业全局性、长远性或重大问题所进行的谋划。

20世纪70年代是世界企业战略发展的鼎盛时期, 我国引入企业战略管理较晚。近年来, 对我国房地产企业战略管理进行研究的著述和文章层出不穷。据统计, 中国有近3万家房地产企业, 其中八成以上是中小型开发企业, 随着国家宏观调控的不断进行, 市场秩序和体制制度的不断规范, 这些企业面临着更加严峻的竞争形势, 一大批中小房地产企业可能会在其中被市场淘汰。笔者针对这些中小房地产企业遇到的困境, 通过对这部分企业进行SWOT分析, 并建立SWOT矩阵, 对中小房地产企业的战略管理进行探究, 期盼解开它们的未来发展之路。

二、SWOT分析

SWOT:S (Strength) 是指企业内部的优势;W (Weakness) 是指企业内部的劣势;O (Opportunity) 是指企业外部环境中的机会;T (Threats) 是指企业外部环境中的威胁。

1.中小房地产企业的内部优势—S 。

(1) 社会关系能力:中小房地产企业, 一般在已进行的土地开发过程中, 与当地土管部门建立了良好的关系, 开发的项目在地方上能引起广泛的关注。尤其, 很多中小房地产企业是从建筑施工企业转型而来的, 其企业在与房地产企业密切相关的建筑业中, 拥有广泛的社会关系资源。 (2) 体制适应能力:中小房地产企业人数较少, 成立的时间也不长。可以与较大的公司更为容易的建立有利于企业发展的所有制形式, 具有灵活自主的面向市场的经营机制, 当企业需要有所改变时, 中小企业具有更高的灵活性。

2.中小房地产企业的内部劣势—W。

(1) 财务资源的获取能力:资金是限制房地产企业发展的两个主要因素之一, 没有资金就没有土地。对于大型的开发商, 授信额较高, 是银行放贷的主要对象, 而银行对中小房地产企业的放贷比较谨慎, 这使中小房地产企业陷于被动。 (2) 组织管理能力:中小房地产企业, 因为其开发项目一般局限于当地或附近区域, 且项目数量和规模一般都不是非常大, 所以公司成员数量不是非常多, 项目经验尤其是大型项目管理经验都无法与大企业相比。 (3) 人才培养能力:如果说融资是中小房地产企业的致命伤, 那么人才的储备与培养则是中小房地产企业发展的软肋。房地产业高速运转需要团结高效的团队支撑, 大企业提倡员工终身制, 形成了一整套的人才吸纳和培养体系。大多中小房地产企业远不能做到如此, 没有良好的人才培养体系, 不利于形成企业的凝聚力, 势必造成人才的流失。 (4) 战略思路不明朗:面对市场的转型, 中小房地产企业如果没有明确的战略管理思路, 战略思路不能及时地做出调整, 就极易在市场中迷失方向。

3.中小房地产企业的外部机会—O 。

(1) 市场需要细分:根据经济收入来划分, 中国社会已经分化出不同的阶层, 不同阶层的人的消费需求和消费行为存在明显差异, 除了价格、质量、交通等因素外, 人文环境、生态环境等指标也越来越多地被购房者所考虑。市场需求的多元化, 对产品的细分提出了要求, 也给中小房地产企业迅速占领细分市场提供了机会。 (2) 中国房地产市场的垄断并未形成:据统计, 中国房地产市场被大大小小近3万家房地产企业瓜分, 即便是目前规模最大, 最具竞争力的房地产巨头—万科, 其发展目标也是 到2015年占有3%的市场份额, 所谓大型房地产企业, 也是相对而言的, 整个房地产市场还是非常零散的。

4.中小房地产企业的外部威胁—T。

(1) 紧缩银根, 近年来央行连续出台许多紧缩银根的宏观调控政策, 仅2007年以来已经连续6次上调金融机构人民币存贷款基准利率, 7次上调金融机构的存款准备金率, 并且央行很可能在今后继续提高利率水平, 以达到控制资金流动性风险的目的, 这意味着单纯依靠银行房地产开发贷款的中小房地产企业融资成本将进一步提高。 (2) 紧缩地根:土地储备能力是房地产各企业公认的核心能力, 随着“经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让”政策的实行, 土地供应更加公开化透明化, 同时也抬高了土地出让的价格及保证金。一方面使得与地方土管部门关系良好的中小房地产企业优势减弱。另一方面也提高了开发成本, 这对于融资渠道受阻的中小房地产企业, 无疑是雪上加霜。 (3) 国际环境:随着市场开发程度的不断提高和国外公司准入条件的不断放宽, 可能形成外资和外商涌入中国房地产市场的局面, 这进一步压缩了本来就在夹缝中求生的中小房地产企业的生存空间, 给它们带来更巨大的生存压力。

三、建立SWOT矩阵

通过前一部分的分析, 确定了对中小房地产企业外部环境的机会和威胁起重要影响的因素, 以及对中小房地产企业内部优势和弱点起重要影响作用的因素, 接下来可以建立SWOT矩阵, 目的是帮助中小房地产企业的管理者制定如下四类战略:SO战略 (发现优势, 利用机会) 、WO战略 (利用机会, 克服弱点) 、ST战略 (利用优势, 回避威胁) 、WT战略 (减少弱点, 回避威胁) 。需要指出的是, SWOT矩阵不存在一种最佳的匹配, 而要求管理者有良好的判断。中小房地产企业的SWOT矩阵:

经过系统的战略环境分析, 中小房地产企业所面对的机遇和威胁以及自身的优势和劣势就显而易见了, 这为战略方针和目标的制定和实施创造了良好的基础。

四、中小房地产企业实施战略管理的几种模式

1.专业化经营战略。

专业化经营战略也叫“小而精, 小而专”经营战略, 它是根据中小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。中小房地产企业, 融资能力和土地储备能力都无法与大型房地产企业相抗衡, 但这并不代表中小房地产企业没有生存机会, 它们可以把有限的资源投入到某一特定的产品和细分市场, 集中精力走精尖化、专业化道路。

2. 寻找市场空隙战略。

如今国内的一、二线城市中, 获得土地需要高额的土地出让金和担保金, 中小房地产企业若一味地与实力房地产企业进行正面交锋, 或者长期对抗, 无异于以卵击石, 自寻死路。与其与实力企业在有限的市场里拼得你死我活, 还不如另辟蹊径, 转战三、四级城市, 谁走在了前列, 谁就会赢得市场的主动权。再加上中小房地产企业凭借自身反应灵活的优势, 可以进退自如, 进而可以向集中化、专业化发展。

3.“蓝海”战略。

大型房地产企业, 资金实力雄厚, 开发水准高, 管理能力强, 中小房地产企业若一味跟在大型地产企业的后头, 势必会以失败告终。中小房地产企业可以利用离市场和顾客距离较近的优势, 创造需求市场, 开创无人争抢的市场空间, 创造和获取需求, 打破价值与成本的界限, 通过价值创新获得全新的发展空间, 从而避免了血腥的红海竞争, 开创了一片蓝海。

4.联合经营战略。

房地产企业发展的两个关键因素是资金与土地, 资金与土地是可以相互替代的因素, 没有资金就没有土地。中小房地产企业可以寻求与实力雄厚的开发企业合作的机会, 这样比较容易获得土地, 同时增强自己的实力, 增加自己在房地产市场上获得成功的机率。

5. 人才战略。

人才是知识创新、技术创新、产品创新、管理创新的主体, 是科技进步、社会发展的源泉, 因此人才是当今时代最重要的资源和生产要素, 对企业的发展, 尤其是管理能力不足、人才欠缺的中小房地产企业的发展起着决定性的作用。新经济时代的人才不但有自己的专业特长, 而且要具有创新的能力、信息分析选择的能力敏锐的市场观察力, 有强烈的事业心和责任感, 以及有一定的组织能力和协作能力。因此, 中小房地产企业当务之急是制定一系列吸引人才、留住人才、培养人才的政策, 形成符合知识经济时代需要的用人机制;同时, 要善于使用人才, 挖掘潜在人力资源, 努力做到人尽其才, 充分发挥其创造力和活力。

五、结论

以上的分析与探究, 从逻辑上给出了中小房地产企业的发展战略, 为中小房地产企业制定合理的战略目标提供依据, 并未对中小房地产企业的类型进行划分, 对各种不同类型, 具有不同特点的中小房地产企业具体选择哪一种战略, 有待进一步的研究。

参考文献

[1].解培才.企业战略管理【M】.上海人民出版社, 2002

[2].王纲彬.中小房地产企业发展战略探究【J】.技术经济与管理研究, 2007 (3)

[3].王新宇, 胡理华.中小企业战略管理思路【J】.河南化工, 2007 (7)

篇4：房地产企业发展战略分析

资金是任何企业发展的根本。缺乏资金，资金断流不单企业无法发展，就连能否生存都是个问题。只有资金有保证。才能谈到发展。从资金角度看房地产企业的发展可以分为三个阶段前期阶段、成熟阶段、稳步壮大阶段。也可以称之为资金发展的三部曲，一资金快速回笼，二融资上市、三稳步扩大营业额。

对于任何房地产企业，都是从第一个项目开始发展的，第一个项目也就是房地产企业发展迈出的第一步。对于第一个项目要选择自己有实力所能承担的项目，要保证项目的从头到尾都有充足的资金，如果有可能出现资金短缺的风险，可以选择相对较小的项目作为起步项目。无论选择什么规模的项目，最重要是选择好卖的，能够快速回笼资金的项目。

快速回笼资金贯穿于整个房地产企业前期的发展战略。资金的快速回笼的重点在于项目的选择，选择什么样的项目才会卖的快。在整个房地产市场中。首次置业的购房者所占的市场比重最大，从市场分析来看，首置的刚性需求也最大。前期项目的选择尽量考虑首置市场。前期项目的选择要更多考虑首置群体的需求共性。绝大多数首置业主更为关心项目的地理位置。项目是否靠近城市的核心地段，项目周边的配套设施如何，如交通、购物、教育、医疗等。首置业主也较为关心户型的选择，户型是否经济实用，90-100平的两室两厅户型相对更为受到首置业主的青睐。

被降价阴影所笼罩的低迷市场环境中，降价补偿机制尤为重要。如下调项目整体房价。可对购房者承诺在一定时间内进行一定比例或是全额的降价补偿。初看上去会给开发商带来一定的损失，其实则不然。如需要对项目进行整体房价下调，则说明还有大量房源未售出。且市场低迷，需要以降价手段刺激市场进行消费。降价手段刺激消费在多数商品市场中有着不错的表现，但房产在一定程度上有别于其它商品，房产具有总价高、持有周期长、有升值潜力等特性，绝大多数购房者在置业过程中都会慎重考虑，如果市场前景不明朗，即使有需求，购房者也会将购房计划推迟数年。这以年计算的时间。会给任何企业在资金流上带来沉重的负担，甚至这种负担是致命的。而对于有升值潜力的商品，商品价格越是走高，市场表现越是追涨。反之，商品价格越是低迷，市场表现也越为冷淡。事实表明，盲目的进行房产降价，往往不会刺激市场进行消费，反而丢掉市场信心。降价并非市场个体所能决定，而是市场的整体反应。个体只能随着市场走势进行调价，调价在某种程度上有一定的被动性。既然调价不可掌控，房地产企业更多的应该考虑项目的市场信心，降价补偿机制则能有效的建立自身项目的市场信心。

无论如何选择项目。房地产企业前期发展的核心都是快速回笼资金。在发展一段时期过后，房地产企业逐渐具备了一定的规模，具备一定规模后进入了发展的成熟阶段，在此阶段遇到发展的瓶颈，为打破瓶颈。获得更大的资金支持，此时的发展需要融资上市。

融资上市可以从资本市场上获得大量的资金支持，使得企业能够获得更大的发展空间。上市后使得企业拥有更多的关注度，让企业变得更具影响力。为企业的发展提供全方位的支持。

一旦能够上市，标志着企业完全进入了成熟期。企业在行业内具备了较高的竞争力，企业需要不断的稳步壮大，持续稳步的扩大营业额，让企业在市场内占有更大的市场份额。在稳步壮大阶段，依旧需要迅速的回笼资金，但迅速回笼资金不再是发展中考虑的唯一问题，在资金流有保证的前提下。需要入主高端市场，进行多元化全方位的发展，让企业的影响力渗透到市场的每个角落。

企业在发展中，资金有保证是最根本需要解决的问题，但不是需要解决的唯一问题。在社会中，人是发展的根本，在企业的发展中人也是核心要素之一。企业的发展离不开人才。人才是企业能够健康发展的保障。

人才可以通过多种渠道获得，但企业需要的是能够融入企业文化，同企业建立互信关系的人才。这样的人才可不是到哪都能找到的，这需要企业自身来培养彼此相融的人才。

房地产企业培养人才可以十年磨一剑。从房地产企业项目公司的人员配置上可以分为三个层面，决策层、管理层、执行层。从发展次序依次可分为：助理、工程师、主管、经理、副总、项目总6个阶段。一般单期项目为两年一个周期，这两年一般是从单期项目的开始到收尾，这两年可以从某一角度学习了解单期项目的整个过程。如果从大学校园招聘助理开始，每个阶段以最快的两年进行提升，则最快十年则可磨一剑。

十年磨一剑人才计划，不仅能够让企业培养出自己信得过的人才。也能充分带动企业内部人才的积极性。从人才发展战略上使得企业立于不败之地。

有了资金和人才的两大保障，企业的发展提升更多的依赖于品牌，品牌是企业核心竞争力的体现。房地产企业的品牌建立需要两个核心，即品质与服务。

品质主要体现在产品质量上，房地产产品质量以工程质量为核心，建立“三心工程”产品体系，即隐蔽工程质量过硬——住的放心，使用功能质量过硬——用的顺心，装饰装修工程质量过硬——看的舒心。做到让业主对产品无任何后顾之忧。

当下商品房的发展趋势倾向于精装房，精装房可有效控制业主二次装修所带来的国家资源浪费：精装房交房即可人住，让业主入住变得更加便利：精装房也有利于物业的管理及维修服务等。精装房对品质也有着更高的要求。精装房的产品质量将会成为未来市场的竞争核心。

品牌离不开服务。房地产企业的服务可以分为两大类，即销售服务和物业服务。

销售服务让购房者买房变得轻松愉悦，销售服务尽量去掉繁杂的手续，从每一个细节做好代办服务，让购房者不再感到买房是件麻烦的事，让买房变得轻松。做好销售服务让买房成为购房者的美好体验，让买房成为购房者津津乐道的愉悦之事。

物业服务不单单是做到清洁、保卫、维修等基本服务。物业服务要让业主感到家一样的温暖。服务最大的作用就是让人拥有幸福感，物业服务要让每一位业主充分感受到幸福感，将幸福感发挥至极致。

有了品质和服务的两大保证，企业的品牌在稳步的发展中定会脱颖而出。

篇5：房地产业务发展战略规划

一、战略愿景：创造健康生活，成为高效整合资源，持久卓越的开发高品质物业的房企！

二、战略定位的核心思想：追求专业、品质、稳健和创新。

三、业务战略和战略协同：

（一）房地产业务战略：

1、战略定位：

（1）5年内属于能力积累期，整体的战略定位是快速高效滚动发展，扩大规模，追求资金的高效运用，因此重点考察资金的投资收益率；长期持有稳定性收益不是现在的战略定位；5年内以短期盈利性项目（住宅）为先导，尽快完成创业资金积累；在核心发展区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造“绿色、健康住宅”的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；积极进行经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强企业整体业务；

（2）5年以上，逐步发展成为兼具投资与开发属性的企业，采取灵活多样的投资与管理方式，结合固定收益投资项目的开发，适当时机推出组合投资管理方式，进行非现场资产

理“管理者”。

2（1）专业化战略集中于住宅市场中的中高端房产产品,就像星河湾和保利地产一样。理由如下：一；下一届政府换届在即，新政府会把廉租房建设作为政治稳定的考量，所以低端产品的压力会加大。二；做中高端产品的资金需求和市场周期比较大，相对竞争较小。三；中高端市场的市场敏感度也较小，每次宏观调控和危机都会使中高端产品逆市上涨，这既是市场本身所致也是中国国情的具体反应。

在做精传统住宅项目的同时，握市场机会，投资包括会展、商铺、写字楼等公建项目，适时有选择地培育商业地产，控制合适比重，选择战略合作伙伴，中短期内销售给机构投资者。5年内公建项目战略定位为：适当开发+中短期销售；

（2）差别化战略追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务，建立高品质和优质服务，建立产品自身的竞争优势。通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势。

在这一领域生存并得以长足发展，必须在体现个性化的设计、个性化的管理、个性化的服务等方面有所造诣。因此，房地产业务要在几年内获得高速成长，需要采取差别化经营，通过差别化经营确定竞争优势，而建立差别化竞争的关键在于：

①市场定位：在前期阶段应充分了解客户需求，准确定位项目；高档房产定位于高档消费人群，以此确定房产经营的特色，包括前期规划、施工和后期的营销渠道，树立高档房产的专业提供者形象；中档房产定位于已经达到或接近小康的消费人群，从消费者角度确立房产开发的设计、装修、服务，通过完善的社区开发和生活服务设施确立诚信、可靠、物美价廉的形象。

②规划设计：按照项目的定位，明确规划设计的主要参数，差别化经营的关键在于房产规划设计；在设计方面以人为本，提供优异的“质量-价格-功能”组合，满足特定消费人群的差异化要求；在中档产品上实现开发的成套化、建材科技化和装修标准化；在高档产品上采取国际先进的技术，施工、装修、装饰实现人文内涵，塑造顶级品质；在品牌形象方面体现以生活为本、绿色住宅的健康内涵。

③物业服务：以服务为主，作为提升地产品牌的重要辅助品牌。针对高档消费人群的需求，通过良好的物业服务获得物业服务增值利润；针对小康型消费人群，确定中档房产需要的物业服务设施，在物业管理环节应以解决客户的后顾之忧为工作标准。物业管理业务短期内采取维持型战略，长期将逐步加强。

（3）区域化战略凭借核心发展区域的发展机会积累资源能力，在积累实力的基础之上，向周边地区延伸；越是在房地产业不发达的地区越是存在发展机会，可以通过跨地区扩张来规避风险，壮大实力。

未来的行动计划，业务发展重点：

1年奠定房地产业务基础。

举措：机遇创造公司，激情成就项目，初创阶段合理的项目策划，是新生房地产企业成熟的房地产开发运作模式，初步奠定品牌基础,(发展点)；合作合资模式可作为布局方式的重要组成；

2-3年塑造房地产品牌，扩大业务范围。

举措：通过推广成熟的房地产开发运作模式，扩大开发规模，通过宣传、策划等活动，创立高档品牌，树立高质量、高品质的信誉形象，建立区域内的竞争优势；一个好的地产品牌必须做到每一环节的精益求精、质量上乘。从选地到定位，从规划到设计，从施工到物业管理，每一环节都力争作到最好，从而实现“过程精品”。围绕“健康”主题，推出产品系列，重塑区别于同质化的品牌。

4-5年进一步扩大业务规模，适时向周边地区延伸，成为区域内有影响的房产企业。举措：进一步积累房地产开发经验，提升经营管理水平，打造精品品牌；同时探索跨地区发展的经验，进行土地储备和试点开发；跨地区发展的关键是了解当地政策，取得当地政府的支持；成功地移植项目管理模式，按照市场经济的方式运作，从市场需求的角度定位市场、设计产品、营造环境、强化服务，以防范风险；成功地移植母子公司管理模式，加强对外地公司的管理控制，实现公司的本地化运作；根据各地市场的吸引力和本身的经营管理能力，逐步推进，“东方亮了西方再亮”。

5年以上，在此基础上，向大中城市扩展，乃至成为全国性的房地产企业。

举措：加强外部资源整合能力和内部管理能力的建设，努力打造核心竞争力。

3、可以投资陷于财务危机的“烂尾”物业。

4、营销战略：强化前期策划定位，由关注客户需求过渡至引导客户需求。公司成立初期，采取外聘营销公司商业模式的前提下，派驻营销代表方式，指导收集客户数据、跟踪调研等；在条件成熟时，也就是在公司拥有了一支精通营销服务流程的团队后，控股一家销售公司。

5、品牌战略：以公司品牌+产品系列品牌为主导的品牌战略。建造一个有深度的住宅，是我们追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好用，有更多更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标。

6、深度发掘原有的公共关系资源。随着公司规模的扩大和项目的增多，还应以老带新，培养更多公关人才。

（二）新业务战略定位：

1、积极探索和培育与企业愿景相一致新业务（物业管理、建筑施工和商贸等），寻求新的发展机遇；

2、以合作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适宜的方式；

3、在产业培育和发展过程中，注重品牌和企业文化的培育和推广。

（三）战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企业的长期持续发展。

第一层面拓展并确保核心业务的运作；

第二层面发展新业务；

第三层面开创未来业务机会。

五、战略实施建议：

（一）通过担保业务或已具有的人脉优势地区，建立核心发展区域，在区域市场内赢得竞争优势，并通过团队不懈努力，获取领先的市场地位；

（二）通过市场资源的整合，提高整体运营效率；

（三）（四）以稳健经营为要旨，保持规模和效益的平衡，提高团队知识、品味、行动力。增加项目的附加价值，也就是说，在土地选择、市场定位、规划设计、建筑施工、营销和售后服务各个环节提升项目的附加值。

（五）企业需要建立完善的多方战略决策支持体系；

1、内部建立战略决策支持系统

•连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战略决策者进行深度思考；

•需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出规划方案，进行可行性分析；

2、外部整合资源

•整合行业专家进行产业方向论证；

•整合政府部门关系（土地的取得及房屋改建项目的取得要依靠一定的政府关系，而这两者对于房地产企业的成功都是很重要的），房地产行业中的公关能力，能使企业取信于政府、金融机构、社会大众等，在工作中起到“四两拨千斤”的作用。但随着房地产业的逐步市场化、规范化，对政府公关的重要性会降低。

3、建立团队决策体系

•充分发挥职业经理个人的敏锐的市场洞察力与感觉；

•以企业战略与投资委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结合；

•在快速反应的基础上，建立科学规范的决策程序，保证决策效果。

（六）寻求在建材供应、施工建设、物业管理方面的合作伙伴，追求整体价值链的成本最优；

（七）从高层管理人员到基层员工，强化成本控制意识。公司层面要从总体上建立成本控制体系，找出项目管理中的众多成本控制点，落实控制任务和指标，实施有计划的全程成本控制；

（八）实施“英才战略”，是集团整体战略得以实施的根本保证；

1、提供充分的发展空间：

•委以重任：提供高级人才有吸引力的职位，并充分授权；

•能力发展：建立、完善培训机制，以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会； •团队建设：鼓励领军人物组建精英团队，建立以培养职业经理人为导向的职业生涯规划，全面建立起适合企业快速稳健发展的职业经理人队伍。

2、提供有竞争力的薪酬：

•市场薪酬：按照市场标准提供有竞争力的薪酬；

•业绩挂钩：薪酬中的重要比例与业绩挂钩；

•相应约束：通过合同管理、股权管理等方式对人才流失进行必要约束；

•制度创新：引进人才应当采用“新人新办法”。

（九）培育五种核心竞争力：

1、市场运作能力

必须以顾客为中心，以市场为导向进行经营管理。进行项目决策时，必须认真进行市场调查，研究顾客的需求变化，充分掌握房地产市场、建材市场、建筑技术、建筑风格以及信息化技术的发展趋势；在整合资源时，以招投标方式优化资源配置，实现企业经营管理的规范化。

2、资本运作能力

顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排，是整体战略实施的重要前提，房地产业务需要长期的资金支持；以充足的资金来保障企业的可持续发展。有较强的获取银行贷款的能力，还需通过预售及统筹安排集团资金来增强资金周转能力，同时，根据金融市场的变化，拓展上市、发行债券等新的融资渠道，全面提高企业的资本运作能力。

3、资源整合能力 通过整合房地产业价值链上每个环节的社会资源来提高企业的竞争优势。重点要整合房

4、管理控制能力

强化管理控制能力，以保证项目的质量、进度，控制项目成本；保证公司各部门目标一致，协调运作。初始阶段管理控制的重点在于对项目质量、进度和成本的控制，未来管理控制的重点在于对下属公司在战略规划、财务权限、高管任命和经营信息等方面的控制。

5、公关能力

需要维护和发展公关能力，以保证获取足够的土地储备，顺利运作项目。建立和维护公共关系的主要对象当地政府部门、金融机构以及广大的消费群体。可以通过对公共活动的制度化、规范化管理来强化企业的公关能力。

（十）规范土地操作，避免政策风险。

六、远景目标：

五年后，我公司将成为一个在核心发展区域业内知名度较高，现金流量较充沛、人力资源结构合理、投资科学、对外适应市场、对内高效运作的综合性专业化房地产开发企业。

1、可持续发展，项目开发不大起大落，不出现空档，开复工面积年均持续增长10%；

2、较强的财务能力（诸如成本控制、现金流量管理、资金调度、资本市场结合、融资渠道等）；

3、全方位提升品牌附加值；

4、建立与完善项目流程管理与风险控制体系；

5、规范法人治理结构，制度管理为主，人治为辅；

6、建立不同层次质量管理工作的内涵，为公司的ISO9000国际质量体系认证作准备。

7、全方位地提升资本运作能力，达到上市条件；“借壳上市”是地产公司进入资本市场的主要途径。

篇6：正商地产发展战略MBA研究论文

第一章 绪论

第一节 研究背景与意义

一 研究背景

随着我国经济的高速发展，城镇化不断加快推进，我国房地产行业获得了突飞猛进的发展。房地产横跨生产、流通、消费三大领域，增加财政收入，创造就业机会，是国民经济的基础性产业，是国民经济不可缺少的组成部分，是支撑国民经济持续、健康、稳定发展的必要保证，该行业的发展状况也日益受到消费者和政府的广泛关注。

随着房地产这个“蛋糕”越来越大，房地产企业之间竞争越来越激烈。行业集中度提升将是一个持续时期较长且渐进的过程，强者恒强局面凸显，企业集中度继续上升。 年后房地产企业数量已连续呈下降趋势，研究显示，自金融危机后房地产行业开始洗牌，到 年房地产的企业数量减至 3.4 万家，仅为 年的二分之一。2010 年— 年，房地产行业的市场份额逐渐集中于前几阵营的企业中，一些中小企业将逐渐被淘汰出去。

因京上广深等一线城市具备区域覆盖能力强、房地产市场基础比较完善、购买能力强以及有较高的利润回报率，大部分房企纷纷将一线城市作为企业发展布局的重点，这也导致了一线城市房地产格局竞争异常激烈。万科、碧桂园、恒大、绿地等诸多开发企业逐渐开始向发展潜力较大的二三线城市进行布局，新一轮的房地产市场竞争已经展开。

郑州地处中原，交通便利，是中原经济发展并崛起的重心城市。 年 12月 17 日郑州入选国家中心城市，所谓国家中心城市，是指处于中国城镇体系最高位置的城镇层级，肩负重要发展职责作用，这样级别的城市要在全国具备引领、辐射、集散功能，涉及到政治、经济、文化、对外交流等多方面的表现。

第二节 研究内容与方法

一 研究内容

本文研究内容主要有以下几个方面：

（1）随着房地产调控政策及郑州市房地产格局的变化，通过政治、经济、社会文化、技术环境四个方面以及郑州市房地产市场现状，彻底分析正商地产所面临的机遇与威胁。

（2）在外部环境分析基础上，深入剖析正商地产组织架构、人资管理、财务、研发、营销等内部环境的优势与不足。

（3）结合正商地产自身特色，提出成为一线房企，全国 20 强的发展愿景及立足郑州、全国布局、区域聚焦的发展战略，进一步制定区域聚焦、多元化经营、轻资产运营的具体战略。

（4）根据制定的发展战略，正商地产公司从企业文化、组织架构、财务支撑、人才储备、营销体验、产品研发创新等方面进行优化和强化，为正商地产的战略目标实施提供强有力的保障措施，并建立战略评价、调整体系，及时进行战略调整。

二 研究方法

（一）文献归纳法

本文搜集查阅了国内企业战略理论、房地产行业战略管理实例等相关文献，并进行了系统的整理和分析，为正商地产发展战略研究提供了充足的理论支持及实例研究经验。

（二）案例分析法

本文在理论联系实际的基础上，通过 PEST、SWOT 模型分析方法对正商地产内外部环境做出了系统的分析，对战略进行制定和实施并提出保障策略。

（三）实地调研法

本文结合作者自身工作岗位，对房地产行业情况有一定的了解基础，根据论文内容需要，详细了解公司内部实际情况，并与公司营销、财务、招采等其他部门深入沟通，为本文写作提供真实信息和数据支持，同时为正商地产公司发展战略制定及实施提供决策依据。

第二章 正商地产外部环境分析

第一节 宏观环境分析

企业的战略规划是建立在当前国家整个社会环境中的，是根据大宏观环境为指导并作为参考标准的。企业发展总是处于机遇与威胁并存的环境中，企业如何去抓住机遇，规避潜在威胁，这就需要企业搜集所处大宏观环境的各种信息并综合分析，总结探索企业所处行业发展趋势并迅速制定相应发展策略。政治环境（Political）、经济环境（Economic）、社会环境（Social）、技术环境（Technological）是企业在制定战略时需要考虑的四大关键因素。

一 政治环境分析

中国的房地产行业因为中国特有的经济模式导致其自身的特殊性，在房地产市场根据其发展情况出现房价过高或者行业不景气的时候，国家会根据经济发展及民生反应情况出台相应的政府文件进行宏观调控。

2010 年开始，房地产行业发展过热，房价猛涨，资本市场投资结构失调，国家出台严厉的调控政策，且为了保证调控政策能够得到彻底落实，国务院在2010 年 9 月 29 日出台了稳定房价的“国五条”，本次调控范围涉及到了土地、信贷、税收、保障房等与房地产行业紧密相连的方方面面，具体内容如下：

（1）全国各地区要坚决执行国家最新房地产调控政策，在部分地区实现首付比例的调整和首套房的限购，对于不贯彻国家政策的地区进行问责。

（2）在全国范围内推广实行房地产交易个人所得税。

（3）各银行要加强和完善对消费性贷款的管理制度，严禁购买住房的过度泛滥贷款，第三套住房的贷款暂停审批。

（4）大力发展保障性安居工程建设，加大经廉租房和济适用房的供应力度。

（5）严厉整顿房地产市场交易，禁止房地产商欺骗消费者，哄抬房价。对于拖延开工、故意闲置土地或者不发售楼盘的，将给予严厉的政策和经济上的处罚。

第二节 郑州房地产市场分析

2016 年郑州市土地市场多家一线房企进驻，疯狂圈地模式再次彰显，郑东新区龙湖副 CBD 区域土地市场“地王”频出，位列前四的地块均出自龙湖副 CBD。8 月 18 日金茂集团经过 9 小时 239 轮争抢以 35.1 亿摘得郑东新区 14 号地，夺得 2016 年度土地总价、单价、楼面价“三料地王”。正商地产公司同时也进军“地王窝”。

第三章 正商地产内部环境分析................. 22

第一节 公司基本情况...............22