地产集团品牌战略规划

第一篇：地产集团品牌战略规划

中国商业地产头号品牌：万达集团

作为中国商业地产头号品牌，王健林缔造的万达集团一直是业界追逐和关注的焦点，甚至有同行希望从万达的一举一动上洞察未来商业地产可能出现的变化。

万达已经是中国最大商业地产商，目前已开业的万达广场就达到67座之多，规模排名全球第二，2014年万达持有物业面积将超过2300万平米，成为全球最大的不动产企业。但近年来，除了对中心城市继续保持较高的投资热情外，万达似乎对具有一定人口规模和经济基础的二级城市表现出特别的兴趣。5月15日，内江万达广场在内江东兴区开建，这是万达继绵阳之后，继续挺进省内二级城市。

4月28日，被王健林称为“万达集团今后20年的一个创新产品”的万达城揭开面纱——投资超过200亿元的哈尔滨万达文化旅游城正式动工。在接受媒体采访时，王健林多次表示，文化产业是万达关注的方向，而把文化与商业结合在一起主打两种模式，一种叫度假区，一种就是万达文化旅游城(简称“万达城”)。

万达城如何有别于万达广场?是否可以说万达城是升级版的万达广场?两者在商业运营模式上有什么区别?对此，万达集团董事长王健林认为，如果仅仅把万达城看成是万达广场的升级版，万达五六年就白研究了。据透露，万达城里面包括有万达广场，但是商业面积有很大的改善，不会有百货，不会有电器，餐饮占50%。这样调整是为了适应游客需要，购物的比重大幅度减少。可以说，万达城是万达集团今后20年的一个创新的产品。

不仅如此，近日万达集团将减少商场内零售业态占比，今年四季度以后开业的万达广场二楼全面取消服饰业态这一消息也在业界引起诸多关注。日前，在万达集团上半年工会会议

中，万达集团董事长王健林表示，要把文化旅游定为支柱产业，中国房地产业已经发展20多年，再有15至20年左右，这个行业就会萎缩。

除此之外，万达未来还将研发综合儿童业态。王健林表示，万达广场的儿童业态将零售、游乐、教育、美食综合，推出后将使万达广场的黏性更高。商管公司三季度完成儿童业态的前期工作，明年开业后全面推广。

第二篇：恒大地产集团品牌建设及维护管理办法

第一章 总则

第一条 为加强集团品牌建设、推广及维护，预防和妥善处理危机事件，降低危机的损害程度，维护企业良好的品牌形象，特制订本办法。

第二条 本办法所称的品牌建设及推广，是指企业为树立和提升良好品牌形象所采取的各种方针、措施以及各类宣传活动。

第三条 本办法所称的品牌维护，是指企业为保持良好品牌形象所采取的各种公共关系、危机处理(含危机预防)的机制及管理。

第四条 集团营销品牌中心负责企业品牌建设、推广及维护的规划和管理执行;集团系统各单位、各分公司及全体员工负有建设、维护企业品牌形象的责任。

第五条 企业品牌建设、推广及维护的主要工作内容：

1、品牌发展规划;

2、品牌视觉形象系统的建立、实施;

3、品牌宣传和公关活动的策划、推广及管理;

4、品牌危机预防和处理;

第二章 品牌发展规划

第六条 根据集团发展战略，营销品牌中心须于每年12月31日前，制定次集团品牌建设、推广及维护的方案，报集团审批后执行。

第七条 根据品牌战略方案，营销品牌中心不定期制定阶段性品牌实施计划，报集团审批后执行。

第八条 集团系统各单位、各分公司依照集团品牌战略方案，根据本单位实际情况和需要，制定相关具体计划并执行，同时必须配合、落实集团整体品牌战略的实施。

第九条 品牌战略方案必须包括如下内容：

1、品牌推广目标;

2、品牌推广主题;

3、实施计划;

4、执行策略和方法;

5、费用预算。

第三章 品牌视觉形象使用标准及品牌推广规范

第十条 营销品牌中心负责制定集团品牌视觉形象(VI)手册，报集团审批后，将该手册发放到集团系统各单位、各分公司遵守执行。

第十一条 营销品牌中心负责制定品牌宣传推广标准手册(含企业概况、企业战略、企业发展历程、企业管理团队、企业文化、企业公民责任和公益活动、企业荣誉等)，报集团审批后，将该手册发放到集团系统各单位、各分公司遵守执行。

第十二条 根据集团发展战略及市场竞争形势需要，营销品牌中心须及时对集团品牌视觉形象(VI)手册和品牌宣传推广标准手册进行补充、完善及调整，报集团审批后，发文到集团系统各单位、各分公司遵守执行。

第十三条 集团系统各单位、各分公司凡涉及使用品牌视觉形象系统(含基础标识部分及所有应用项目)和宣传推广活动中，必须严格按照集团品牌视觉形象(VI)手册和品牌宣传推广标准手册执行;若确有特殊使用和宣传需要而上述手册中未曾界定、说明或在使用、宣传中遇到质疑、阻碍的，相关单位和分公司须另行报请营销品牌中心审批后方可实施。

第四章 对外信息发布和宣传口径

第十四条 设立集团和分公司新闻发言人制度，分别代表集团和分公司对外发布信息，并作为对外回应相关事件、新闻报道的标准口径和主张。

第十五条 集团总部新闻发言人由集团总裁兼任;各分公司新闻发言人由各分公司董事长兼任。 第十六条 因特殊情况，新闻发言人可授权相关人员代为对外发布某一(组)信息，回应某一(组)事件、新闻报道，但所授权对外发布、回应的标准口径和主张必须获得新闻发言人的书面确认;被授权者必须严格按照所授权内容及要求执行，不得有任何增减或变更。

第十七条 非新闻发言人以外的任何单位(人员)，未获授权均不得对外擅自发布信息，不得向公众和媒体就相关事件、新闻报道作出任何回应。

第十八条 新闻发言人对外发布信息注意事宜：

1、集团对外发布的信息必须得到董事局审核确认;

2、分公司对外发布信息必须得到分公司领导班子研究通过;凡涉及集团重 大战略决策、新闻事件、商业情报等，各分公司在对外发布时，必须报请集团审批后方可执行。

第十九条 新闻发言人对外回应相关事件、新闻报道注意事宜：

1、预先翔实了解相关事件和新闻报道的背景、社会影响及潜在的危机;

2、根据集团品牌战略方针、和阶段性品牌推广主题，预先策划制定统一的宣传口径和表达方式，以便对公众和媒体舆论作出有效、良性引导和监控;

3、任何时候，必须正面突出和维护集团领导人及集团品牌形象;

4、对一些专业性很强、很偏僻而无法回避的问题，必须预先咨询相关人员或机构给出充分解答和说明。

第二十条 其他对外宣传信息发布的管理规定：

1、凡集团系统各单位需要对外发布广告及宣传信息时，必须将所需要发布的广告及宣传信息的具体内容、发布渠道、发布规模和方式等书面材料经分管领导签署意见后报请营销品牌中心审核执行;

2、各分公司发布的广告信息、新闻通稿等，必须由分公司董事长审核确认。

第五章 公共关系及媒体关系管理

第二十一条 公共关系是指集团系统各单位、各分公司与外部各相关单位、 团体、公众、媒体、客户(业主)及政府等之间的业务联系及其他交流活动;其中，媒体关系是最经常发生的一种非常重要的公共关系。

第二十二条 集团系统各单位、各分公司必须按照如下集团品牌公共关系准则指导和处理各类公共关系：

1、坚持集团品牌形象至上的工作理念，时时处处切实维护公司品牌形象;

2、与各公共关系中所涉及的单位(个人)保持真诚沟通，任何情况下，以保持双方良好的协商机制及互信合作为原则;

3、树立诚信、服务的工作作风，最大限度的减少直至杜绝公共关系危机的发生。 第二十三条 各相关单位和分公司发生公共关系危机、矛盾和冲突时，必须以维护公司品牌为重，制定具体应对和处理方案，集团系统相关单位将方案经分管领导签署意见并报请集团总裁审批后执行，各分公司由分公司董事长审核执行。

第二十四条 集团系统各单位、各分公司在处理各合作商的关系中，必须加强合作商相关人员维护恒大品牌形象的意识。

第二十五条 各分公司营销中心还须按照集团品牌视觉形象(VI)手册和品牌宣传推广标准手册对各销售代理商进行恒大品牌管理及维护专项培训，避免销售活动中有损恒大品牌形象事件的发生;任何情况下，若未获得相关分公司董事长授权，销售代理商不得擅自接待媒体和向媒体发布任何有关恒大品牌(含楼盘)的信息及意见。

第二十六条 集团营销品牌中心建立媒体公关组，各分公司营销中心安排媒体主管人员，负责处理与各媒体的关系。

第二十七条 媒体公关人员工作职责和媒体关系处理准则：

1、保持与各媒体经常性的沟通，建立和发展良好的合作及多层次人际关系;

2、了解和熟悉各媒体特点及运营方式，提高媒体公关水平和效率;

3、严格按照集团品牌形象(VI)手册和品牌宣传推广标准手册执行媒体广告发布及公关活动;

4、不得私自接受媒体采访，禁止向任何媒体泄露集团系统各单位和各分公司任何尚未公开宣布的信息;

5、未经主管领导批准，不得向任何媒体作出任何业务或其他工作承诺;

6、制定各媒体关系维护建议和计划，及时向主管领导反馈各媒体的动态;

7、每周一提供上周各媒体广告发布动态分析表，以便及时对相关媒体后续广告和宣传计划作出调整;

8、适时监控各媒体集团品牌推广形势，每月三日前提供上月各媒体集团品牌推广分析及评估，有效预防潜在品牌危机的发生。

第二十八条 集团系统各单位、各分公司每月一日前须将上月品牌建设及维护管理简报上报集团营销品牌中心;集团营销品牌中心于每月五日前及时给出回复意见。

第六章 赞助、捐赠活动组织管理规范

第二十九条 集团本部赞助、捐赠活动由集团营销品牌中心策划，报集团董事局主席审批后执行;分公司赞助、捐赠活动，应符合集团品牌形象建设推广策略及主题规划，各分公司营销部提出方案，费用20万元以下经分公司董事长审批后执行; 费用20万元以上必须报集团董事局审批后方可执行，并将执行情况报集团营销品牌中心备案。

第七章 各分公司企业对外评奖管理规范

第三十条 凡涉及集团企业形象且需要申报数据的对外评选，各分公司必须报集团营销品牌中心审核后方可执行。

第三十一条 原则上，各分公司不能以分公司名义代表集团参加国家级评选，但可根据实际情况以分公司名义参与当地组织的如企业实力、诚信度、竞争力等方面的评选，同时须全面审查评选的权威性、公正性及含金量。

第三十二条 各分公司对外参与评奖，5万元以下的由分公司董事长(总经理)签字审批后自行安排。5万元以上的对外评奖须报营销品牌中心审核，经集团审批确认后方可执行。各分公司项目对外参与评奖，3万元以下的由分公司总经理签字审批后自行安排。3万元以上的对外评奖必须报营销品牌中心审核，经集团审批确认后方可执行。

第三十三条 各分公司及项目所获奖项、荣誉要及时对外发布新闻宣传通稿，提升各分公司在当地的知名度和美誉度。所获奖牌、纪念品要及时存档，并形成电子版台帐报集团营销品牌中心备案。

第八章 《恒大报》编辑、出版及发行管理规范

第三十四条 为办好《恒大报》，集团系统各单位、各分公司均应建立并完善相关通讯员工作机制，以保障《恒大报》组稿的全面性、丰富性及文稿质量。各相关通讯员须按照营销品中心要求按时提交有关文稿。

第三十五条 各单位、各分公司通讯员设立要求及规定：

1、设立通讯员是确保集团及《恒大报》编辑小组及时、系统了解各单位、各分公司最新动态的必要手段。各单位、各分公司应将已确认的相关通讯员名单报营销品牌中心备案。

2、通讯员有人事变动的，各单位、各分公司应于变动后3日内重新安排指定通讯员，并向集团营销品牌中心提交新的通讯员名单及联系方式。通讯人员本人联系方式有变动的，应于3日内告知营销品牌中心《恒大报》编辑小组进行更新。各地新成立的分公司，原则上应在集团发文成立分公司之日起15天内按照上述要求设置、确定通讯员，并将通讯员名单及联系方式通知营销品牌中心。

第九章 集团及各分公司企业网站管理

第三十六条 集团网站的管理单位及责任部门为集团营销品牌中心和集团总裁办;各分公司企业网站的管理部门及责任部门为分公司营销部。营销品牌中心及各分公司营销部分别负责集团网站和分公司网站的页面设计、内容更新、内容开发等业务处理;集团总裁办主要负责网站的设备、网络安全等技术保障事务。

第三十七条 对集团网站的密码管理，由营销品牌中心和信息中心各指定一人掌握进行网站业务处理的密码，不能向任何人透露。密码应定期更换，一般密码更换周期不长于15天，更新后的密码保管方式同前。各分公司网站的密码管理参照集团网站密码管理流程执行。

第三十八条 集团营销品牌中心及各分公司营销部应及时更新网站内容，对动态信息要尽量做到每日或每周更新1次。

第十章 品牌危机预防与处理

第三十九条 品牌危机是指企业在经营发展过程中由于个别、局部或特殊事件对公司生产经营、品牌形象在一定范围内产生不良影响的事件。

第四十条 集团营销品牌中心为集团品牌危机预防和处理的管理执行单位，各分公司营销中心具体负责分公司品牌危机的预防和处理工作。

第四十一条 集团营销品牌中心和各分公司营销中心负责全体员工的品牌危机预防及处理专项培训，树立全员危机意识，提高集团系统各单位、各分公司在出现品牌危机时的应急处理能力、技巧和效率。

第四十二条 集团系统各单位、各分公司应对各种潜在的品牌危机保持高度敏感和警惕，以便最大限度的将可能出现和扩大的品牌危机事件(含负面新闻报道)予以化解。

第四十三条 集体系统各单位、各分公司一旦发现任何品牌危机苗头，必须第一时间将相关情况(含时间、地点、规模、内容、特点、危害分析及目前处理结果等)口头或书面汇总后报请集团营销品牌中心处理执行。

第四十四条 集团系统各单位、各分公司一旦发生重大突发品牌危机事件，必须以最快速度和最有效方式向集团营销品牌中心汇报，营销品牌中心请示集团总裁或董事局主席后立即予以处理、执行。

第四十五条 未经允许，任何人不得就相关危机事件擅自接受媒体采访或公开发表言论。

第十一章 品牌责任机制与处理

第四十六条 集团系统各单位、各分公司必须将品牌建设及维护方面的内容纳入对员工的综合考评和 “失职问责”的管理工作中。

第四十七条 根据不同情况和情节，建立如下责任机制和处理办法：

1、未按集团品牌视觉形象(VI)手册或品牌宣传推广标准手册使用者，扣罚相关责任人当月奖金500元、相关部门经理300元;

2、未按照本办法规定的审批流程发布广告和宣传信息，扣罚相关责任人当月奖金1000元、相关部门经理500元;

3、未经许可，擅自对外发布信息或接受媒体采访，给予相关责任人降一级工资以上的处分;

4、集团系统各单位、各分公司若在公共关系活动中的某些言行引起公众反感或非议并导致在媒体或其他公共场合曝光、造成对集团品牌形象的负面影响者，一经查实，给予降级降薪直至开除的处分;

5、相关当事单位(个人)发现品牌危机事件而未及时上报或瞒报、不进行如实上报，一经查实，给予降级降薪直至开除的处分;

6、相关单位(个人)发生品牌危机事件后，未及时处理或未能按照相关审批意见进行及时处理，给予降级降薪直至开除的处分;

7、品牌危机事件发生及处理后，营销品牌中心须将相关材料汇总报集团管理监察中心(同时抄报集团总裁)，由管理监察中心及时进行调查后给出具体处理意见。

附则

第四十八条 本办法最终解释权归集团营销品牌中心。

第四十九条 本办法自发文之日起执行，如有文件规定与本办法不一致的，以本办法为准。

第三篇：中赫集团---房地产事业发展战略定位

1、未来三年建立高度专业化、跨地域房地产企业

2、中赫地产最终将打造成为绝对高端物业开发地产企业，在国内树立牢不可破的行业领袖地位

3、逐步把企业资源向作为高端房地产专业化公司发展方向聚集

4、企业产品定位高端物业，以玉渊潭项目为契机、以农展馆项目为提升，未来三年在北京高端住宅产品市场当中树立中赫高端地产品牌形象

第四篇：房地产业务发展战略规划

一、战略愿景：创造健康生活，成为高效整合资源，持久卓越的开发高品质物业的房企!

二、战略定位的核心思想：追求专业、品质、稳健和创新。

三、业务战略和战略协同：

(一)房地产业务战略：

1、战略定位：

(1)5年内属于能力积累期，整体的战略定位是快速高效滚动发展，扩大规模，追求资金的高效运用，因此重点考察资金的投资收益率;长期持有稳定性收益不是现在的战略定位;5年内以短期盈利性项目(住宅)为先导，尽快完成创业资金积累;在核心发展区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造“绿色、健康住宅”的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意;积极进行经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸;以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强企业整体业务;

(2)5年以上，逐步发展成为兼具投资与开发属性的企业，采取灵活多样的投资与管理方式，结合固定收益投资项目的开发，适当时机推出组合投资管理方式，进行非现场资产

理“管理者”。

2(1)专业化战略集中于住宅市场中的中高端房产产品,就像星河湾和保利地产一样。理由如下：一;下一届政府换届在即，新政府会把廉租房建设作为政治稳定的考量，所以低端产品的压力会加大。二;做中高端产品的资金需求和市场周期比较大，相对竞争较小。三;中高端市场的市场敏感度也较小，每次宏观调控和危机都会使中高端产品逆市上涨，这既是市场本身所致也是中国国情的具体反应。

在做精传统住宅项目的同时，握市场机会，投资包括会展、商铺、写字楼等公建项目，适时有选择地培育商业地产，控制合适比重，选择战略合作伙伴，中短期内销售给机构投资者。5年内公建项目战略定位为：适当开发+中短期销售;

(2)差别化战略追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务，建立高品质和优质服务，建立产品自身的竞争优势。通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势。

在这一领域生存并得以长足发展，必须在体现个性化的设计、个性化的管理、个性化的服务等方面有所造诣。因此，房地产业务要在几年内获得高速成长，需要采取差别化经营，通过差别化经营确定竞争优势，而建立差别化竞争的关键在于：

①市场定位：在前期阶段应充分了解客户需求，准确定位项目;高档房产定位于高档消费人群，以此确定房产经营的特色，包括前期规划、施工和后期的营销渠道，树立高档房产的专业提供者形象;中档房产定位于已经达到或接近小康的消费人群，从消费者角度确立房产开发的设计、装修、服务，通过完善的社区开发和生活服务设施确立诚信、可靠、物美价廉的形象。

②规划设计：按照项目的定位，明确规划设计的主要参数，差别化经营的关键在于房产规划设计;在设计方面以人为本，提供优异的“质量-价格-功能”组合，满足特定消费人群的差异化要求;在中档产品上实现开发的成套化、建材科技化和装修标准化;在高档产品上采取国际先进的技术，施工、装修、装饰实现人文内涵，塑造顶级品质;在品牌形象方面体现以生活为本、绿色住宅的健康内涵。

③物业服务：以服务为主，作为提升地产品牌的重要辅助品牌。针对高档消费人群的需求，通过良好的物业服务获得物业服务增值利润;针对小康型消费人群，确定中档房产需要的物业服务设施，在物业管理环节应以解决客户的后顾之忧为工作标准。物业管理业务短期内采取维持型战略，长期将逐步加强。

(3)区域化战略凭借核心发展区域的发展机会积累资源能力，在积累实力的基础之上，向周边地区延伸;越是在房地产业不发达的地区越是存在发展机会，可以通过跨地区扩张来规避风险，壮大实力。

未来的行动计划，业务发展重点：

1年奠定房地产业务基础。

举措：机遇创造公司，激情成就项目，初创阶段合理的项目策划，是新生房地产企业成熟的房地产开发运作模式，初步奠定品牌基础, (发展点);合作合资模式可作为布局方式的重要组成;

2-3年塑造房地产品牌，扩大业务范围。

举措：通过推广成熟的房地产开发运作模式，扩大开发规模，通过宣传、策划等活动，创立高档品牌，树立高质量、高品质的信誉形象，建立区域内的竞争优势;一个好的地产品牌必须做到每一环节的精益求精、质量上乘。从选地到定位，从规划到设计，从施工到物业管理，每一环节都力争作到最好，从而实现“过程精品”。 围绕“健康”主题，推出产品系列，重塑区别于同质化的品牌。

4-5年进一步扩大业务规模，适时向周边地区延伸，成为区域内有影响的房产企业。 举措：进一步积累房地产开发经验，提升经营管理水平，打造精品品牌;同时探索跨地区发展的经验，进行土地储备和试点开发;跨地区发展的关键是了解当地政策，取得当地政府的支持;成功地移植项目管理模式，按照市场经济的方式运作，从市场需求的角度定位市场、设计产品、营造环境、强化服务，以防范风险;成功地移植母子公司管理模式，加强对外地公司的管理控制，实现公司的本地化运作;根据各地市场的吸引力和本身的经营管理能力，逐步推进，“东方亮了西方再亮”。

5年以上，在此基础上，向大中城市扩展，乃至成为全国性的房地产企业。

举措：加强外部资源整合能力和内部管理能力的建设，努力打造核心竞争力。

3、可以投资陷于财务危机的"烂尾"物业。

4、营销战略：强化前期策划定位，由关注客户需求过渡至引导客户需求。公司成立初期，采取外聘营销公司商业模式的前提下，派驻营销代表方式，指导收集客户数据、跟踪调研等;在条件成熟时，也就是在公司拥有了一支精通营销服务流程的团队后，控股一家销售公司。

5、品牌战略：以公司品牌+产品系列品牌为主导的品牌战略。建造一个有深度的住宅，是我们追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好用，有更多更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标。

6、深度发掘原有的公共关系资源。随着公司规模的扩大和项目的增多，还应以老带新，培养更多公关人才。

(二)新业务战略定位：

1、积极探索和培育与企业愿景相一致新业务(物业管理、建筑施工和商贸等)，寻求新的发展机遇;

2、以合作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适宜的方式;

3、在产业培育和发展过程中，注重品牌和企业文化的培育和推广。

(三)战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企业的长期持续发展。

第一层面拓展并确保核心业务的运作;

第二层面发展新业务;

第三层面开创未来业务机会。

五、战略实施建议：

(一)通过担保业务或已具有的人脉优势地区，建立核心发展区域，在区域市场内赢得竞争优势，并通过团队不懈努力，获取领先的市场地位;

(二)通过市场资源的整合，提高整体运营效率;

(三)

(四)以稳健经营为要旨，保持规模和效益的平衡，提高团队知识、品味、行动力。增加项目的附加价值，也就是说，在土地选择、市场定位、规划设计、建筑施工、营销和售后服务各个环节提升项目的附加值。

(五)企业需要建立完善的多方战略决策支持体系;

1、内部建立战略决策支持系统

•连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究;协助战略决策者进行深度思考;

•需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出规划方案，进行可行性分析;

2、外部整合资源

•整合行业专家进行产业方向论证;

•整合政府部门关系(土地的取得及房屋改建项目的取得要依靠一定的政府关系，而这两者对于房地产企业的成功都是很重要的)，房地产行业中的公关能力，能使企业取信于政府、金融机构、社会大众等，在工作中起到“四两拨千斤”的作用。但随着房地产业的逐步市场化、规范化，对政府公关的重要性会降低。

3、建立团队决策体系

•充分发挥职业经理个人的敏锐的市场洞察力与感觉;

•以企业战略与投资委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结合;

•在快速反应的基础上，建立科学规范的决策程序，保证决策效果。

(六)寻求在建材供应、施工建设、物业管理方面的合作伙伴，追求整体价值链的成本最优;

(七)从高层管理人员到基层员工，强化成本控制意识。公司层面要从总体上建立成本控制体系，找出项目管理中的众多成本控制点，落实控制任务和指标，实施有计划的全程成本控制;

(八)实施“英才战略”，是集团整体战略得以实施的根本保证;

1、提供充分的发展空间：

•委以重任：提供高级人才有吸引力的职位，并充分授权;

•能力发展：建立、完善培训机制，以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会; •团队建设：鼓励领军人物组建精英团队，建立以培养职业经理人为导向的职业生涯规划，全面建立起适合企业快速稳健发展的职业经理人队伍。

2、提供有竞争力的薪酬：

•市场薪酬：按照市场标准提供有竞争力的薪酬;

•业绩挂钩：薪酬中的重要比例与业绩挂钩;

•相应约束：通过合同管理、股权管理等方式对人才流失进行必要约束;

•制度创新：引进人才应当采用“新人新办法”。

(九)培育五种核心竞争力：

1、市场运作能力

必须以顾客为中心，以市场为导向进行经营管理。进行项目决策时，必须认真进行市场调查，研究顾客的需求变化，充分掌握房地产市场、建材市场、建筑技术、建筑风格以及信息化技术的发展趋势;在整合资源时，以招投标方式优化资源配置，实现企业经营管理的规范化。

2、资本运作能力

顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排，是整体战略实施的重要前提，房地产业务需要长期的资金支持;以充足的资金来保障企业的可持续发展。有较强的获取银行贷款的能力，还需通过预售及统筹安排集团资金来增强资金周转能力，同时，根据金融市场的变化，拓展上市、发行债券等新的融资渠道，全面提高企业的资本运作能力。

3、资源整合能力 通过整合房地产业价值链上每个环节的社会资源来提高企业的竞争优势。重点要整合房

4、管理控制能力

强化管理控制能力，以保证项目的质量、进度，控制项目成本;保证公司各部门目标一致，协调运作。初始阶段管理控制的重点在于对项目质量、进度和成本的控制，未来管理控制的重点在于对下属公司在战略规划、财务权限、高管任命和经营信息等方面的控制。

5、公关能力

需要维护和发展公关能力，以保证获取足够的土地储备，顺利运作项目。建立和维护公共关系的主要对象当地政府部门、金融机构以及广大的消费群体。可以通过对公共活动的制度化、规范化管理来强化企业的公关能力。

(十)规范土地操作，避免政策风险。

六、远景目标：

五年后，我公司将成为一个在核心发展区域业内知名度较高，现金流量较充沛、人力资源结构合理、投资科学、对外适应市场、对内高效运作的综合性专业化房地产开发企业。

1、可持续发展，项目开发不大起大落，不出现空档，开复工面积年均持续增长10%;

2、较强的财务能力(诸如成本控制、现金流量管理、资金调度、资本市场结合、融资渠道等);

3、全方位提升品牌附加值;

4、建立与完善项目流程管理与风险控制体系;

5、规范法人治理结构，制度管理为主，人治为辅;

6、建立不同层次质量管理工作的内涵，为公司的ISO9000国际质量体系认证作准备。

7、全方位地提升资本运作能力，达到上市条件;“借壳上市”是地产公司进入资本市场的主要途径。

8、利用八至十年的时间，实现跨地区可持续发展，逐步成长为拥有多家专业公司和房地产开发公司的控股企业集团。

第五篇：双汇集团发展战略规划书

目

录

双汇集团简介 ..........................................................................................................................第一部分 战略分析 ........................................................................................................

一、宏观环境分析 .................................................................................................................

(一)政治—法律环境 ..............................................................................................................

(二)经济环境 ..........................................................................................................................

(三)社会-文化环境 ................................................................................................................

(四)、技术环境 ........................................................................................................................

二、肉制品消费分析 ............................................................................................................

三、肉制品行业环境分析 ...................................................................................................

(一)生猪养殖行业：规模化养殖是大趋势。 ......................................................................

(二)生猪屠宰及肉制品深加工行业，面临整合机遇。 ......................................................

四、双汇主要竞争对手分析 ...............................................................................................

(一)我过国内屠宰及肉制品加工行业较大的企业分析。 ..................................................

(二)双汇、雨润、金锣主要产品比较分析。 ....................................................................

五、双汇集团内部产业分析 .............................................................................................

(一)双汇集团旗下子公司分析。 ........................................................................................

(二)双汇集团主要产品分析 ................................................................................................

(三)双汇发展模式分析 ........................................................................................................

六、双汇集团SWOT矩阵分析 .......................................................................................

(一)机会(O) ..........................................................................................................................

(二)威胁(T)...........................................................................................................................

(三)优势(S) .....................................................................................................................

(四)劣势(w) .....................................................................................................................第二部分 企业战略目标 ............................................................................................

一、企业发展愿景 ....................................................................................................................

二、企业发展使命 ....................................................................................................................

三、企业短期目标 ....................................................................................................................

四、具体战略目标 ....................................................................................................................第三部分 战略目标实施 ............................................................................................

一、双汇集团总体发展战略 .............................................................................................

(一)坚持以人为本，以市场为导向，实施“一抓二改造三推进”的战略方针。 .............

(二)整合资源，走规模化发展道路。 ................................................................................

(三)围绕农字做文章，做大做强肉类产业，走农业产业化道路。 ................................

(四)“以人为本”做品牌，持续创新强品牌，走品牌战略发展道路。 .............................

(五)以主营业务为核心，采取多样化发展策略。 ............................................................

二、双汇集团短期发展战略 .............................................................................................

(一)聚焦主业、完善产业链、适时向上游延伸。 ............................................................

(二)诚信经营，注重食品安全，严把质量关。 ................................................................

(三)大规模投资加速行业整合，完善产业链。 ................................................................

(四)产品结构调整，顺应世界肉制品消费趋势。 ............................................................

(五)积极实施品牌营销、不断通过创新新产品、增加产品附加值。 ............................

双汇集团简介

双汇企业在1958年7月漯河市冷仓成立，1994年8月 以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集团。现在，双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，是国家农业产业化重点龙头企业。目前总资产100多亿元，员工65000人，年产肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。

双汇集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等。双汇集团在全国18个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到各地。

双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营， 实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的 “沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，开创了中国肉类品牌。

第一部分 战略分析

一、宏观环境分析

(一)政治—法律环境

农牧业政策环境较为有利。为解决肉类工业的原料供应问题，国家在发展农牧业方面采取了一系列政策措施。主要包括：继续实施生猪调出大县奖励;继续实施动物防疫补贴政策;继续扶持畜禽标准化规模养殖;建立草原生态保护补助奖励机制;扶持猪、牛、羊等主要牲畜的生物育种，促进品种改良等多种专项措施。同时，在加大农村农业投入、改革农村金融服务、完善农业保险政策、扶持农民专业合作组织等相关领域，还采取了多项综合性政策措施，为保障肉类工业的原料供应创造了有利的政策环境。

按照食品安全管理理念，建立以风险监测、预警分析为基础的肉类食品安全

- 23目前国内冷鲜肉市场份额占比在 10%左右，部分一线城市份额达到30%。与内地具类似消费习惯的香港其冷鲜和冷藏猪肉消费比重在从1982 年27%提升至2002 年的57%，同期冷鲜和冷藏牛肉的比重也从42%提升78%。目前全国县城以上区域冷鲜肉比例为约10%，发达地区冷鲜肉占比较高，一线城市一般在15-30%，个别地区(如杭州市区)已经达到50-60%。根据按照香港的发展轨迹，冷鲜肉市场将迎来快速发展时期，而政策的推动将成为冷鲜肉市场快速发展的催化剂。

对于肉制品消费，我国生产的深加工肉制品主要集中于高温肉制品及基本的深加工肉制品。中式肉制品主要品种有腌腊、酱卤、熏烤、干制、油炸、灌肠和中式火腿等，基本上以生肉制品或高温肉制品为主。西式肉制品以培根、火腿和灌肠为主，其中高温制品约占40%，低温制品约占60%，估算中目前国内低温肉制品总产量约为370万吨，占肉类制品产量的33%，占肉类总产量的4.8%。发达国家肉制品占肉类总销量的比重一般在40%，其中又以低温肉制品为主角，这与目前我国低温肉制品不足5%的占比相距甚远。可估计随着人们生活水平的提高及健康饮食观念的强化，低温肉类制品在肉类制品的比例将从目前的33%提升至50%以上。

三、肉制品行业环境分析

(一)生猪养殖行业：规模化养殖是大趋势。

1、我国猪肉产量居世界第一，未来将逐步进入低速发展期，增速在2-3%左右。

根据联合国粮农组织的数据，我国是全球最大的肉类及深加工肉制品生产国。在肉类消费中，猪肉消费已经占据世界产量的一半，根据发达国家的经验，随着人均收入水平上不断上升，肉类消费的增速将逐渐放缓。考虑目前农村居民猪肉消费仅城镇居民的2/3，而且最低收入家庭肉类花费不到最高收入家庭肉类消费的1/4,猪肉消费市场还有扩大的空间，预计未来我国猪肉产量增速能够维持在2-3%左右。

2、养殖区域分布集中，重点区域是大型企业扩张规模的争夺之地。 我国前 7 个省份猪肉产量占比50%，养猪农户的地点品主要分布于华南及

- 567我们根据中投证券研究所的资料，2009年各大肉制品企业收入比较如下图。

从2009年各大肉制品企业收入比较图可以看出，国内肉制品行业前三强(双

汇、雨润、金锣)领先优势比较明显，下面我们就主要以雨润和金锣作为双汇的竞争对手进行分析，其他品牌就不做分析。 2009年双汇和雨润产量比较如下图。

从2009年双汇和雨润产量比较图可以看出，双汇在各个肉类业务上皆高于雨润，其中在屠宰、冷鲜肉、冷冻肉业务方面雨润与双汇的差距较小，在高温肉制品和低温肉制品业务方面，双汇远远领先于雨润，特别是高温肉制品业务，雨润几乎没有产量。

2009年国内前三大企业屠宰量比较如下图。

从2009年前三大企业屠宰量比较图可以看出，雨润目前的屠宰产能有2500 万头/年左右在行业内规模最大，双汇和金锣屠宰产能相当，差不多1800万头/年。在行业内第

二、三位。

我们根据双汇、雨润和金锣三大企业的肉制品收入比较，各业务产量比较，屠宰量比较。看以看出，双汇在各个肉类业务上皆高于雨润和金锣，双汇肉制品收入最高，特别是肉制品深加工业务收入远高于雨润和金锣。雨润目前的屠宰产能有2500 万头/年左右在行业内规模最大，而产能利用率较低，在屠宰量、鲜冻肉方面略低于双汇;而在肉制品深加工方面甚至低于金锣，肉制品深加工较为落后。金锣总体业务收入居于行业第三，其中屠宰量和双汇相当，位居行业第二位，肉制品深加工业务高于雨润，居于行业第二位，不过与双汇差距较大。产能利用效率高于雨润。

(二)双汇、雨润、金锣主要产品比较分析。

三大企业在产品上，各自保持着在不同产品上的优势,并互相渗透.双汇以火腿肠(高温肉制品)、雨润以低温肉(制品)、金锣以屠宰鲜(冻)肉。.

1、火腿肠:双汇国内市场占有率双汇以29.6%的市场综合占有率高居排行榜之首，雨润以16%的市场综合占有率居第二位，金锣近年来火腿肠市场占有率较低。

2、低温肉制品:雨润国内市场占有率第一,其次是双汇与金锣。雨润能够保持优势在于它有渠道优势,它较早注意到低温肉这种小销售半径产品一定要做终端,起步早,品类齐全,质量上乘这些优势使其拥有与终端谈判的雄厚实力,这个渠道

- 10蒙古、河北、湖北、湖南、浙江、江西、江苏、上海、广东、山东等省市建设了18个加工基地。

3、双汇商业

双汇商业连锁有限公司是以经营双汇冷鲜肉和肉制品为主，

双汇商业采用“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，集工业、商业、物流业于一体的“横向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态。目前在国内建有近400家双汇连锁店，是河南连锁十强、全国连锁百强企业。双汇连锁店的定位是一个“以生鲜肉为核心商品的专业食品店”，同时还围绕“一日三餐”配置商品，调味料、粮油和速冻食品的销售量在河南的市场占有较大份额。随着消费转型，牛奶、面包、休闲小食品和各种饮料的销售占比也逐渐提升。在未来的经营中，我们将继续加强与家庭厨房相关联的产品，开发与引进周转率高的即食性商品。

4、双汇养殖、双汇药业、双汇软件现阶段发展规模比较小，目前对双汇集团的影响力较小。

(二)双汇集团主要产品分析

双汇产品主要分为冷鲜产品、低温产品、中高温产品，其他产品、美食DIY几大类。

1、冷鲜产品主要包括冷鲜肉、肉丁、排骨，猪蹄、猪肚、以及冷鲜产品。

2、低温产品主要包括早餐肠、烟熏火腿、培根、牛肉火腿、脆皮热狗肠、台湾烤香肠、德士香肠。

3、中高温产品主要包括猪肉风味香肠、精制鸡肉肠、新味王中王、甜玉米香肠、润口香肠、香脆肠、Q趣香肠、普通王中王风味产品。

4、其他产品主要包括神童盖宝高钙片补钙系列。

5、美食DIY是双汇集团公司在网上介绍各种菜品的烹饪、制作流程。

(三)双汇发展模式分析

双汇发展模式可以简单概括为品牌+渠道+产能=规模化。

1、品牌——“双汇”

- 12上看，整个集团的肉制品产能已经超过了后10位竞争对手的总和，集团的业绩考核指标之一就是要保持这个优势。

六、双汇集团SWOT矩阵分析

(一)机会(O)

1、产业发展市场空间广阔。“十一五”末期，我国人均GDP超过4000 美元，肉类消费需求正处在稳步增长阶段，特别是农村的肉类消费市场，还有较大的增长空间。“十二五”时期，国家将继续坚持扩大内需的方针，为肉类加工业发展创造良好的市场条件。

2、城镇化加速催生消费潜力，保障和改善民生有利于扩大消费需求。当前，我国正处于工业化和城镇化的加速期，市场空间广阔，内需潜力很大。2012年，国家把扩大内需的重点更多放在保障和改善民生、加快发展服务业、提高中等收入者比重上，有利于改善人民生活水平和质量，将进一步激发消费潜力。消费需求稳步增长、消费升级的趋势未变，有利于食品行业的快速发展。

3、肉类行业的整顿整合，带来发展的新机遇。2011 年的“3.15”事件，促使国家和各地加大了淘汰小型屠宰企业和对私屠滥宰的打击力度，有利于加快肉类行业工业化、规模化的进程。根据国家《食品工业“十二五”发展规划》，“十二五”期间原则上不再新建年屠宰20 万头以下的生猪屠宰企业，限制年产量3000 吨以下的西式肉制品加工企业，淘汰落后生猪屠宰产能50%，大中城市和发达地区力争淘汰80%左右，提高“冷鲜肉”比重，提高行业集中度。截止目前全国3 万多家屠宰企业已淘汰2556 家，巨大的清理和整顿空间，为大型肉类企业整合产业链、扩大规模、提高市场占有率提供了政策支撑和发展空间，行业竞争由成本、价格竞争转向品牌竞争的时代。

4、农牧业政策环境较为有利。为解决肉类工业的原料供应问题，国家在发展农牧业方面采取了一系列政策措施。同时，在加大农村农业投入、改革农村金融服务、完善农业保险政策、扶持农民专业合作组织等相关领域，还采取了多项综合性政策措施，为保障肉类工业的原料供应创造了有利的政策环境。

5、食品安全保障能力提升。为确保食品质量安全，国家明确提出要大力推进

- 14151617低温肉类制品在肉类制品低温肉制品的加工工艺最大化保有肉蛋白质的原性,肉质鲜嫩适口;低温杀菌保证了营养成分和原有的风味;肉类原料与多种调料和辅料的充分结合,从而产生多种受人喜爱的风味;低温肉制品品种非常丰富,适应各种饮食习惯人群的需求。目前我国低温肉制品不足5%，可估计随着人们生活水平的提高及健康饮食观念的强化，低温肉的消费比例将大大增加。因此，低温肉制品代表了肉制品的发展主流，是国内外肉制品产业未来发展的必然趋势。

第二部分 企业战略目标

一、企业发展愿景

做中国最大、世界领先的肉类供应商。做大做强双汇,引领国内肉类行业发展方向;实施国际化战略,双汇国际化;实施持续改进,建百年双汇。

二、企业发展使命

开创中国肉类品牌，走出一条“建设规模大、科技含量高、综合利用资源能力强、效益好、污染少，产加销一条龙，科工贸一体化”的可持续发展之路，促进中国肉类产业升级。

三、企业短期目标

发展目标是进一步做大、做强、做专、做精、做久双汇，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商。在“十二五”末，肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇集团将发展成为具有世界竞争力的国际化大型食品企业集团。

四、具体战略目标

(一) 公司将更追求效益,朝中高端产品转变。一方面,提高低温肉制品比重,预计2015年有望达到40%;另一方面,力推前十大品牌,加大高盈利产品占比,预计 2012年前十大品牌销量能达到肉制品总销量的60%。

(二) 突破市场,坚定屠宰业务放量思路。过去,公司提出“走精细分割以赚取差额利润”发展方针,但尴尬的是,产品无法放量、产能利用率低。2012年,公司坚定 了屠宰放量思路,放低身价,加大白条肉销售占比,争取完成“5329”目标。与此相应,

- 19202122公司开发新产品能力强，能很快推出高附加值产品，猪肉价格大幅上涨的时候，仍然保持盈利。肉制品盈利能力受成本影响不大，因为公司内部消化能力较强，公司可以保持产品价格在合理的范围之内，为消费者带来实惠。进而保持消费者对公司的忠诚，提高公司品牌的美誉度，为公司的发展创造更大的动力。