中小民企员工离职原因调查

中小民企员工离职原因调查（精选8篇）

篇1：中小民企员工离职原因调查

企业如何留住员工

留住员工的方法多种多样，总结一下主要有五种途径：

1.在情感上加深与员工的关系。人都是情感动物，对员工生活的关照会赢得员工的感激。往往这种感激就是员工选择留下的重要因素。

2.给员工留下发展和学习空间。员工在企业工作，每天都会有进步，当这种进步达到了一定的程度就需要给他营造一个更好的环境，以利于公司的发展。这种空间通常是安排一个更适合的岗位或者安排相关技能、管理的培训。

3.给予员工合理的报酬。当一个员工的工作量与他获得的报酬严重不相称的情况下，员工就会心生抱怨而伺机寻找待遇更高的公司。这是员工离开的主要原因。

4.完善和建立企业核心文化，让员工看到公司发展历史、发展现在以及美好未来。要通过企业文化的感染来建立员工对企业的信心，对自己的信心。

5.建立更好的奖励机制和员工生活保障体系。五险一金保障了员工的基本生活，这对于稳定员工的心起着重要的作用。奖励机制，比如加薪、分股、组织旅游等等都可以有效地激励员工的斗志，从而创造更好的业绩。

企业如何留人也要根据自身的资源和条件，对于以上的途径采用合理的搭配应该会有很好的效果。

如何降低员工流失率

1、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。

2、严格控制加班，保证员工每月至少休息两天。

3、感情留人，人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收到事半功倍的效果。

4、企业重视员工，加失率强人性化管理，提高员工福利。

5、事业留人，让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。

6、制度留人。建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。比如期权激励等。比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。

7、修订劳动合同，对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。

8、严把进人关，招聘适合企业的员工。

9、明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。

10、注重员工在职培训，建立人才培养机制，帮助员工做好职业生涯规

三、11、提高新进员工与团队、公司的融合速度。

什么公司受员工欢迎

1、上司有人格魅力。

2、公司有发展前景。

3、公司氛围好（公正、公平、愉快）。

4、薪水体面。

5、有提升机会。

6、人际关系融洽。

7、公司视人才为第一资源。

8、优秀的企业文化。

9、有进修、学习机会、10、公司所在位置好（大城市、交通方便）。。。

如何利用薪酬留住人才

1.薪酬留人要从战略出发

中小企业在设计薪酬时，要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，可以使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。

建议：企业在确立组织的公司层战略和业务单元战略的基础上，要确定企业的人力资源战略，而薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统如何支持人力资源战略的实现。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计来有效地引导员工的态度和行为方式。

留住员工的薪酬设计思维度模型

要想留住员工并提高员工的绩效，就要从个体层面关注员工对薪酬的公平感，这是设计薪酬时需要考虑的。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇在《薪酬管理》一书中，提出了薪酬设计的模型。

建议：我们可以概括薪酬设计的基本原则，即内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术，达到一定的薪酬目标。使员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较，认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多，反之越少；认识到本组织的薪酬水平对于市场上的其他人员具有吸引力。使员工感到内部一致性和外部竞争性，认为自己的薪酬是公平的。这样设计的薪酬可以满足员工的内在需求，有效地保留和激励企业需要的人才。

进行有效的薪酬沟通

企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的留人作用，不仅取决于薪酬设计的是否科学，还取决于在设计过程中应与员工进行适当的沟通，好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用，正所谓“好酒也怕巷子深”。同时通过以上设计的薪酬体系，不仅要企业员工理解，而且也应该成为企业招聘宣传册的一部分，从而达到吸引人和保留人的目的。据资料显示，对薪酬的沟通越开放，员工保持力就越大，保密和封锁只会滋生猜疑，而猜疑则会导致员工离职。

4制定具有激励性的福利

留人对策模型实现良好的运转必须与福利结合。虽然中小企业制定的福利水平与大企业不能相提并论，但是可以制定一些灵活的福利措施。建议：中小企业可以把福利设计为：（1）要求员工通过自己的努力来获得福利报酬，即基于业绩和能力的动态福利计划。这样既节约了成本，又达到了激励的作用。根据本企业和员工的实际情况也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。比如，年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的过节费和购物券，超时加班费，免费单身宿舍或廉价公房出租，市内公交费补贴和报销，免费或低价的工作餐，企业外公费进修，免费定期体检，带薪休假，文体旅游性福利等等，这些都是留住员工的福利性措施。

（2）根据员工的需求制定自助式福利。企业制定福利套餐计划时，可以让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高，激励作用显而易见。

（3）中小企业在制定福利政策时同样要按照内部的公平性、外部的公平性、激励性、可行性四项原则进行设计，只有如此才能更好的留住员工。

保证薪酬公平

众所周知，公平原则是做好薪酬管理的基本前提，不患寡而患不均并非空谈，而且具有实际意义的，尤其是牵扯到薪酬这么敏感的东西。编者之所以首先说到公平因素，也是因为它的重要性。

突出薪酬激励

这个激励包括薪酬激励和非薪酬激励，两者需要相互结合。正确有效的员工激励可以调动员工的工作积极性，提高员工的向心力和凝聚力，促进企业的稳定和发展。7

做好绩效考核

绩效考核一个最大的优势就在于为企业提供了一种合理的将员工工作表现和业绩与薪酬进行挂钩的方式，同时这也保证了薪酬管理的公平性和激励性。之所以这样说，是因为员工的表现、个人能力和岗位性质与绩效具有紧密关联的关系。

人性化管理

目前在各行各业中，人性化管理都是深受员工欢迎的，对于薪酬管理也是一样，人性化的管理能让员工感受到来自企业的重视和温暖，这对于提高员工满意度，降级离职率意义重大。

需要特别指出的是，薪酬水平竞争力对于薪酬管理影响很大，需要重点对待，目前很多企业通过参与薪酬调查的方式来制定薪酬水平，以通过对比的方式来提升在市场中的竞争力。

篇2：中小民企员工离职原因调查

鉴于人资部针对五月份离职调查反馈情况来看，离职率最高的是营业部门人员，总结出影响离职的五大因素分别为：工作环境、薪酬福利、不适应工作时间、工作强度、工作不满意另找工作。对此人资部进行了分析，其中占据最多的离职人数都是对工作环境不满、薪酬福利不够吸引而离职。

一、离职原因：

薪酬方面：公司的薪酬不具备诱惑力。在离职的员工中，因为薪酬原因离职占到七成以上，是离职的主要原因。

随着物价指数的不断攀高，特别是今年以来已失去原来的高薪竞争优势，在整个物流行业薪资待遇水平下，我司薪资待遇优势已不明显，内部和外界导致现在员工心态比较浮躁，考虑事情也比较现实。薪资福利待遇是离职率高的一个重要方面。特别是营业员都反映每天上班时间那么长做那么多事一个月下来也就是一千多块钱，付出与回报得不到正比。

二、工作环境：

主要指以下3个方面的因素：

1、缺乏优秀的企业文化。

因为公司成立不足三年时间，未有一个明确而优秀的企业文化，员工对公司的荣誉感不强，无法与公司产生共鸣，内心欠缺归属感。

2、员工对企业的前途缺乏信心。

员工的离职最直接的原因就是直接上级，部分部门负责人对员工 传递了一些负面的消息，没有很好的去引导员工，导致员工对部门，对公司的前途缺乏信心。

3、相对较差的工作环境。

物流行业的性质决定了部门所处的位置，因此，工作环境相对较 差，而营业部门员工以大专毕业生居多，工作环境与实际环境相差太大。根据公司开业三年来的统计看，每到夏季离职率相对更偏高。个人建议：

二、具有诱惑力的工作报酬

1、合理的薪酬设计。

物流行业的低门槛，注定了行业的薪酬偏低，因此，在薪酬偏低的既定事实下，如何设计好薪酬体系，使薪酬更具诱惑力？ 首先，提高基本薪酬。建议按原来薪酬的9%（2011年全国 薪酬平均调整幅度）提升。

其次，我个人建议设计宽带薪酬制度。即在现有的职级薪酬基础 上，扩宽薪级，缩小薪距。即原来每一职级中的每一个薪级再分为两个薪级。如原来一薪级100元，调整为一薪级50元，原来一薪级200元，调整为100元。同时，缩短调薪周期，比如之前的员工每半年申请晋级一资，现可改为三个月申请一次，我个人认为考试是考不出什么东西来的，（可改为：我个人认为考试效果不理想，达不到预期的效果）营业部门的员工应该根据该部门的绩效综合考核合格即可同意晋薪。目的是要传递出这样一个信息，你有付出、在工作表现也不错（工作表现良好），你辛苦了公司知道，也给你福利，薪酬本来就是要激励员工去做好，不是普调，而是调高有能力，付出多的员工，这样，能够吸引员工在企业中留的更久，而且在外人也感觉到景光加薪非常快，每三个月就有一次加薪机会了，所以更有吸引力了。

鉴于夏季离职率相对较高，建议在夏季给予一线部门以高温补贴，（具体金额待定）以安慰人心，让员工感觉到，公司一直都在关注部门。

2、适合的晋升通道。

按照统计的数据显示，一个员工在企业真正发挥作用的时间应该是在入职2年以后，而物流行业的高流动性注定了2年司龄的员工将是凤毛麟角。因此，如何将发挥作用的时间提前？

大胆启用有能力的员工，这就要求公司要把竞聘的事情真正落实起来，不管是主管、经理等等。年轻的员工在经验、资历上可能略显不足，但是结合公司目前的情况，有激情，敢担当的员工就可以大胆启用，以发展来解决问题。而新人的冲击，可以给那些在公司混日子的经理、主管一定的警示作用。

给员工制定职业生涯规划，在这一方面人力资源部做得还不够细

致，职业生涯规划只是在员工面试的时候简单的陈述一次，到了部门之后，不管是人力资源部还是部门的负责人都没有很好地引导新员工，新员工对自己的未来充满了迷茫，不知如何发展，让他如何有信心在公司做下去？因此做好员工职业生涯规划是降低离职率的重要途径。

3优化现有的工作环境。

一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。

工作环境好，员工一般会为实现目标、提高销售业绩或客户满意度而竭尽所能，不惜做出额外牺牲。而工作环境差，会导致员工流失、不满情绪上升或工作效率下降等。

1、相对较差的工作环境。

（1）公司应尽量给营业部门安装玻璃门，改善环境。（若条件允许的话，公司尽量安装空调。）

（2）部门内部要严格执行6S的卫生标准。

（3）员工工衣若污损严重的，部门负责人要及时联系更换。

2、优化住宿环境。

对于住宿环境，部门负责人要监督宿舍环境的改善。（若条件允许的话，公司可安装空调。）

三、优秀的企业文化的建立：

如何让员工安心工作？ “员工是企业的最大财富，善待职工是企业发展的需要。”

当一名新员工加入企业时，面对周围的陌生面孔、全新的工作，心中一样会充满不安，怀疑周围的同事是否欢迎自己，怀疑自己是否有能力胜任新工作。如何帮助他们驱走这种陌生感？如何使新员工更好更快地融入团队？如何留住这些新员工？我认为需要做好以下几点：

1.人力资源部在招聘新员工时应该告诉他，新员工的部门名称，领导的名字、部门人员编制以及环境。

2.所有新员工到部门报到时，部门当天就餐时应该加菜，表示对新员工的热烈欢迎。

3.部门负责人应该给予新员工更多的正确的指导，说明发展的方向，充分认识自己，积极做好传帮带工作。

4．提高部门管理层人员的素质，公司向部门负责人灌输正面的信息，部门负责人也要向部门员工灌输正面的精神与信息。营造一个积极向上的氛围。

篇3：中小民企员工离职原因调查

一、中小型民企核心员工离职危机

1.客户资源流失

中小型民企由于其规模所限, 企业员工总体基数较小, 进而从事每一岗位工作的员工数量有限, 有时甚至多岗一人, 这就造成了某些核心员工手中往往掌握企业大量的资源。客户资源就是其中之一。大量的客户资源集中由少数几个人进行管理, 对企业而言具有一定的积极作用。一是, 由于相对来说较为集中, 所以便于进行客户管理。二是, 由固定的员工针对性的负责某些客户的管理, 有利于提升客户对企业的友好度, 增强其对企业的信任感。但当企业掌握大量客户资源的员工离职时, 这种集中却有可能引发企业的危机。企业采用某一员工长期对某些固定的客户进行管理的方法, 这不但增进了客户对企业的友好度, 同时客户和这一特定员工的亲密度及信任度也在不断增加。一旦该员工离职, 在其影响及劝说之下, 那些集中掌握在该员工手中的客户很可能随同该员工的离开而离开。企业或将面临短时间内客户资源大量流失的危机。

2.岗位断档期

中小型民企由于其规模及能力所限, 为了达到成本最低化, 企业对员工数量的要求往往是“短小精悍”, 即员工数量较少, 个个需要独当一面。尤其是核心员工往往同时负责多项工作。同时由于企业发展的层次及企业的短期逐利性所限, 中小型民企普遍对培养后备力量并不关注, 他们更倾向于“拿来主义”。在这种情况下, 一旦某一核心岗位的员工离职, 由于其原本的岗位工作对员工的能力有较高的要求, 因此企业在短期内很难从企业内部找到替代人员来完成工作。即便是用最快的速度从外部进行招聘, 从招聘信息发布到人员上岗工作, 也是需要一段不短的时间。这样的一个断档期对企业而言是非常危险的。严重时甚至可能造成整个企业工作停摆。

3.企业技术落后

由于其本身规模、家族企业特性等等一些中小型民企所具有的特性, 一直以来这类企业留人难的问题异常凸显, 尤其是一些拥有较高技术水平的核心员工的流失率非常高。因而中小型民企高技术人才的拥有量相对较少, 同时流动过于频繁。在这种小数量, 高流动性的环境下, 员工所拥有的技术优势很难转化为企业自身的技术优势, 进而企业本身的技术水平也相对较低。在当今科技社会, 低技术水平下的企业运作迫使企业在同行业中只能扮演追随者的角色。在面对技术革新时往往力不从心, 企业生存面临非常大的风险。

4.影响其他员工情绪

首先, 企业核心员工相较于其他员工而言具有较高的技术水平和职业素养。这使得他们在企业中一般处于较高的职位, 或更为管理者所器重。其次, 中小型民企由于其自身规模、发展程度, 以及家族企业特性所限, 企业员工很难拥有较高的安全感及归属意识。因此核心员工的离职行为, 极有可能引发其他员工的不安与恐慌。而且由于信息在传递途径中难以避免受到噪声的影响, 由核心员工的离职带来的恐慌和不安很可能会在企业大量存在的非正式组织之间传递的过程中被不断放大, 进而影响到整个企业正常运行。

5.追随者撤离

核心员工所具有的技术能力及职业素养方面的优势, 让他们在企业的员工, 尤其是在那些和此核心员工具有相同或相似工作方向的员工中拥有较高的威望。他们的身边从不缺乏追随者。他们的行为对追随者而言具有很强的指向作用, 当他们选择离职时, 追随者们或将选择跟随离职的核心员工一起离开。对员工数量本就有限的中小型民企而言, 短期内同一类工作岗位上的数名员工的离职, 很有可能造成企业某环节工作的停摆, 并最终影响到整个企业的正常运作。

6.公司内部信息外泄

由于核心员工所具有的独特能力, 他们在企业中往往处于较高的地位, 同时为了开展工作的需求, 他们掌握企业大量的资源, 并且对企业各方面情况, 尤其是其工作方向上的公司的发展战略、各项决策等信息都有较详细且全面的了解。在这种情况下, 核心人员一旦离职, 企业的内部重要信息就可能外泄, 给予竞争对手可乘之机的同时, 打乱了公司安排部署, 给公司的发展带来威胁。

二、应对方法

中小型民企核心员工离职危机的应对方法一般来说应该分成三个部分, 第一部分事前管理。这类管理是对各种可能带来危机的因素进行管理, 以尽量避免危机的产生。第二部分是事中管理, 这类管理主要是将已发生的危机范围缩减到最小, 损失降至最低。第三部分事后管理, 是危机过后对危机处理过程的总结、反馈。其中事前管理是整个危机管理的重点所在。通过事前管理可以最大程度避免企业的损失。

1.事前管理

(1) 建立企业人力资源预警机制

危机一旦发生, 损失也随之产生, 处理不好的危机甚至会威胁到企业的生存, 因此危机管理最重要的不是危机产生了才为了避免更大的损失而采取措施, 而是防患于未然。建立一套企业人力资源预警机制, 通过使用现代信息技术, 捕捉企业内部、外部人力资源环境变化所产生的信息, 对此类信息加以分析、处理, 以便企业领导层能及时采取相应的措施, 将因核心员工离职而可能产生的人力资源危机, 消弭于未然。

(2) 注重公司后备力量建设, 对员工进行多方面培养

从多个方面对员工进行培养, 让员工能够熟练从事企业内部的多项工作, 而不是只能专一的从事某项工作。比如轮岗制, 这种方法让员工在公司不同岗位间轮换就职, 使员工对企业的各项工作均有涉猎。这样虽然增加了企业的用人成本, 在一定程度上也较难产生到因专精而带来的劳动效率的提高, 同时也不易形成员工间配合的默契性。但却使企业的每一项工作均有数人可以胜任。即便是某一个岗位上的人员离职, 也不会出现短期内无人可以顶岗的问题。

(3) 做好企业文化建设, 用文化将员工同企业联系在一起

注重企业文化建设, 培养共同的组织观、价值观, 全面提升核心员工的集体意识, 及对企业的忠诚度, 从而降低员工离职可能。

(4) 注重客户关系管理, 建立企业和客户的有效沟通机制

企业应建立有效地客户关系管理机制, 注重企业同客户的沟通, 随时了解客户情况, 避免某位员工成为企业和客户之间的唯一纽带, 从而降低核心员工离职时客户资源随之流失的可能性。

(5) 运用法律手段保护企业机密

在员工面对巨大的利益时, 单纯的道德约束并不能很好的保护企业的利益不受侵害, 具有强制性约束能力的法律手段对企业来说是一种必不可伤的防范措施。企业应正确而有效运用保密制度、保密协议、竞业限制协议等劳动法手段保护商业秘密, 有效防范核心员工携密跳槽。

2.事中管理

(1) 沟通管理

危机一旦发生, 对企业而言最重要的就是及时了解危机的情况, 并给予及时的处理。因此沟通在这个过程中至关重要。通过同离职人员本身、企业其他员工、社会媒体的沟通, 对危机情况最大程度的掌控, 了解危机的根源。如可能, 采用各种方式尽量挽留核心员工, 如果无法挽留, 则应采取诸如人情感化、有效地法律手段等措施, 以避免员工泄密。同时及时有效的同企业其他员工的沟通, 也可以在最大程度上降低员工的恐慌于不安。

(2) 岗位空缺的填补

核心员工离职危机产生后, 企业应该立即寻找合适人选接替离职人员, 以确保工作的正常进行。通常公司在进行人员补充时有两种通路一是内部选配, 二是外部招聘。两种方法各有特点, 企业应该在对公司需求, 岗位需求进行评估后进行妥善选择。

(3) 控制损失

核心员工离职危机产生后, 企业应尽快采取措施, 避免因核心员工离职而产生诸如资源流失、信息外泄之类的损失。比如借助法律手段签订保密协议、对企业其他员工的安抚、加强同客户的沟通等等方法, 都可以有效的降低企业因核心员工离职而产生的损失。

3.事后管理

危机处理完毕后企业的工作并没有结束, 还需要对本次危机的处理过程加以评估与反馈, 衡量此次危机处理的得失, 吸取经验教训, 并采取一定的措施以避免下一次同类型危机的发生。

参考文献

[1]雷有才:人才危机管理应对人才流失的非常措施.中国经济网, 2011.07

[2]瞻园瑞;浅谈民营企业的危机管理.经营与管理[M], 2004.9

篇4：浅析员工离职原因及对策

【关键词】员工离职 原因 对策

0 引言

近些年来，我公司在引进人才、留住人才等方面做了大量卓有成效的工作，人才资源不足的矛盾不断得到缓解，为保持公司持续稳定发展提供了切实的人才资源支持。同时我们也注意到，公司在加大人才引进的同时，员工离职的频率始终在5%左右，且以技术人员为主。在当前社会劳动力市场大环境下，如何通过有效的工作，最大限度地减少和避免不必要的员工离职，最大限度地防范人才流失，是一个值得深入探讨的问题。本文对公司近五年来合同制员工离职情况进行了粗略统计和梳理，愿与大家共同探讨，以期为公司人才管理工作提供一些参考。但由于缺乏系统翔实统计样本，特别是受个人专业水平和能力所限，存在偏颇是肯定的。

1 员工离职情况统计

1.1 离职人员结构分析统计

统计表明，2009年以来，公司离职员工总数为143人，年平均离职29人，年离职率为5 % ，其中：按学历划分，硕士研究生9人，本科77人，专科35人，中专及以下22人。从年龄维度看，30岁以下92人，30-35岁28人，35岁及以上23人。离职周期（在本公司工作时间）大概为：1年以内10人，满1年不满2年9人，满2年不满3年13人，满3年不满5年32人，满5年不满10年45人，满10年34人。按职称级别划分，高级职务7人，中级职务18人，初级职务96人。按专业性质划分，从事外业工作的135人，占离职员工总数的94%。

1.2 离职人员对公司的影响

从以上资料不难看出，离职员工中技术人员占85%，大都是我公司接收的院校毕业生，而这个群体恰恰是我公司人才战略中重点培养和使用的对象之一，有的在离职时已经或正在成为公司基层技术或管理工作的骨干，如果公司不能通过有效的工作加以改进，长此以往，对公司整体人才战略的实施带来更大的冲击和影响是不言而喻的。

2 员工离职的主要原因

员工离职的原因多种多样，归纳起来可分为“主动”与“被动”两大类。主动离职是指离职的决定主要由员工做出，即個人提出解除劳动关系；被动离职则指离职的决定主要由公司做出，即公司依法解除劳动关系。对于公司来说，被动离职是可控制的，而主动离职却往往不可预测也不可控。因此，我们将重点分析和探讨主动离职的原因。

2009年以来，公司离职员工绝大多数为主动离职，综合各种信息，员工离职原因主要为：

2.1 公司外部因素

2.1.1 家庭因素。如两地分居，父母赡养，子女教育，配偶工作等。

2.1.2 个人不适应公司工作。特别是近两年来，90后大学生已逐步成为职场上的主力军，而这些年轻人大都怕吃苦，难以适应野外工作，不喜欢受约束，个性鲜明，自我意识强，抗压能力差等。

2.1.3 个人价值取向。一旦有合适的机会，个人自愿外出“闯荡”。

2.2 公司内部因素

2.2.1 工作条件。主要包括工作性质，工作时间，休息休假，工作地点，劳动强度，工作环境及危险性等。

2.2.2 薪酬福利。付出/收入满意度，单位内部比较满意度，行业内比较满意度等。

2.2.3 学习成长机会。晋升机会（包括技术、管理和专职经营），发展平台和空间，接受培训的机会与效果等。

2.2.4 自我实现。公司发展前景，个性与工作符合度，工作成就感等。

2.2.5 和谐团队。与管理者关系，与同事关系，企业归属感等。

2.2.6 具有创造性的企业文化。

以上所述是员工离职原因汇总，因每个人所处环境和时间不同，离职原因也不尽相同。总体讲，不同时期员工离职考虑的重点因素及顺序是不一样的，如两年以前，多数离职员工往往把薪酬待遇放在首位，而近两年则更多的考虑工作条件、工作氛围、职业发展空间等。

3 对策和建议

近几年来，公司在实施人才战略方面取得了长足进步，效果明显，今后，与时俱进，继续强化和创新在用人、育人、留人等方面的工作，预防人才流失，仍是一项艰巨而长期的工作，需从以下几个方面着手：

3.1 文化认同

企业文化的实质是凝聚人心，要创造良好和谐的企业文化氛围，把公司目标与员工理想紧密地结合起来，为员工的自我实现创造良好的文化氛围，最终实现员工与企业的双赢。各级管理者应在平等基础上与员工进行沟通，尊重员工，让员工有表达自己想法的机会；同时通过沟通，真正了解他们对工作生活的期望，在工作中给予他们更多地赞扬和支持。

3.2 事业吸引

事业吸引可以从两方面入手：一是让员工更多地了解公司运营状况，公司的战略目标，使其为自己的工作感到自豪，对公司的业绩感到骄傲。二是为个人的发展提供机会，帮助他们找到自己的职业发展方向，制定具体可行的职业生涯计划，并根据其工作状态及时进行指导，提供必要的资源帮助他们迅速成长。

3.3 双重激励

激励分为精神激励和物质激励，精神激励主要是指各级管理者要发挥领导艺术，多鼓励、赞扬和关心员工，解决他们的实际问题；物质激励主要是指薪酬福利、和其他合理收入，物质激励要与工作绩效相联系。

3.4 工作生活条件改善

近年来，公司一直致力于改善生产一线的工作环境，如在项目部安装空调，为员工提供必要的安全保护措施等，效果明显，但仍需在条件允许情况下进一步改善。在目前情况下，一线工作艰苦紧张繁忙，安排一定的加班加点也是不可避免的，而员工对工作时间的关注度越来越高，政府相关管理部门的监察力度不断加大，各级管理者应按公司规定妥善安排员工必要的休息、休假和调整时间，并逐步探索完善适合社会环境和自身特点的工作时间和休息休假制度。

参考文献

[1] 张晓欣；高科技员工的流失风险与对策分析[J]；商场现代化；2009年04期

[2] 李宝莹；企业员工流失分析[J]；北京市计划劳动管理干部学院学报；2005年04期

篇5：新员工离职原因

四个最基本需求

人的职业生涯有四个最基本的需求，当任何其中一个或一个以上的需求得不到满足时，员工就会产生动摇，开始考虑离职：

1、对信任的需求：希望公司和管理层履行承诺，在和你交流时始终保持真诚和开放，肯在你身上投入，公平地对待你，公平而及时地对你的贡献给以奖励;

2、对希望的需求：相信你将会进步，在工作和培训中提高你的技术水平，有机会往更高的层次发展，获得更高的收入;

3、对价值的需求：人人都渴望能够体会到价值感。你会很肯定地认为，只要你努力工作，尽力做事，不负委托，做出有意义的贡献，你将获得认可和相应的回报。对自己工作价值的体会，还表现在你被公司所尊重，被认为是公司有价值的资源，而不是一种成本。

篇6：员工离职原因

马斯洛需求层次理论：

1.生存需求(衣薪酬待遇问题，食食堂饭菜问题，住寝室住宿环境问题，行公司地址远近问题)

2.安全需求(工作环境：人与物的安全问题，人与人的安全问题)

3.社交需求(工作环境：人与人的人际关系问题，员工活动、拓展训练和团体旅游等)

4.尊重需求(上级领导与下级的关系，同事之间的关系，公司决策的参与程度)

5.自我实现发展需求(岗位晋升渠道，培训计划，人员职业生涯规划，工作发展前景)

马云老师说的很到位员工离职的原因：1、钱，没到位;2、心、委屈了

篇7：员工离职原因

第三管理出现混乱，员工好的建议得不到采纳。

第四员工基本的条件得不到保障

第五员工的人格得不到尊重

完善自身的企业文化，增加酒店的凝聚力更要老板和管理人员不断提高自身的学习和修养，通过个人的魅力和亲和力来发挥企业的团队能力

一、员工心态不稳定没有明确的工作态度和目标干一时，青春饭

二、员工受到传统观念和家庭影响

加大员工思想工作的管理，管理人员一定要会给员工做思想工作，让他们能够从思想上稳定，这样员工才有可能稳定下来。

大多员工辞职的原因：（1）10%待遇不满意（2）8%对工作环境不满意（3）51%对上级不满意（4）23%觉得现实的工作和想象的相差太远没有成就感（5）6%做为在新城市发展的跳板（6）2%其他特殊原因

新员工入职前培训的好坏关系到员工对其新工作环境的一些看法和态度，在与很多酒店的接触当中，不难发现酒店新员工培训存在一些误区。

培训内容简单 培训观念有误 培训程序有误 培训没有规范 新员工培训时间与成效性

一般而言，新员工对入职培训存在如下需求： 酒店背景资料、岗位情况、新员工希望接受的培训项目有：

岗位业务知识 岗位技能操作 岗位态度 所有部门的专业培训 岗位英语 酒吧专业知识 关于餐饮的一些法律条文 设备操作及注意事项 与岗位相关培训

我们的员工都是一些年轻人，很大一部分都是才从学校出来进人第一份工作。他们有自己的理想和思维方式，其实就目前来说对工资的待遇看得不是很重，他们需要的是被社会所认可。满腔热血而且迫不急待的想取得成功去的一定的社会地位和成就，这时他们会拼命的学习积极的向上，也会向我们管理人员提出很多的建议和计划。有可能很多的建议和计划是在现实行不通的。/如果在这个阶段我们管理人员不会好好的引导把握好尺度 并且加以打击的话 那员工就会慢慢的变得消极、迟钝、厌恶 懊恼 应付了事 加上我们管理人员在一

些问题上处理不当工作时带个人感情色彩。缺乏对员工的沟通 使员工没有归属感 他就会抱怨 还会把这种抱怨带个身边的人而引起大家的共鸣 那整个企业的士气就会低迷 工作效率就会大大降低 连锁效应就是 管理人员发现大家工作不专心 效率底下 一味的采取处罚和喝诉的态度。慢慢转为恶性循环你越是这样他们越是底迷 越是犯错 最后他就拍屁股走人 而留下来员工的又会把这种态度很快的传播给新来的同事。从而照成 老是培训老是走人的局面。

我们做为管理人员首先要做到换位思考 起是我们也是从基层做起来的 我们怎么就不可以理解自己的员工呢？ 在做事和教导的时候要自己先做好榜样起到表率做用 对带员工时心要正不可以带个人好恶 对就是对 不可以偏向某个个人 多和员工沟通了解他们的想法加以正确的引导 在沟通时注意自己的语气和态度 多多关心员工使他们有归属感 在思想上要经常带领大家多学习营造和提高本企业的文化氛围不断的充实自己 这样员工才会团结的你周围齐心协力走上好的轨道

我们还有一部分员工是出来做了很长时间的 他们进过一些企业有一定的工作经验 他们工作的主要目的的为了工资 为就工资他们会很好的完成上级指派的各项工作而且会完成得很好 现实的工资比什么都重要 一旦对工资不满意他们就会去找其他的 一但找到他们就会辞职。我们可以对大家实行任务奖励提成制度 还可以有换包房的办法提高他们的工作积极性 比如 ：制定相应的标准做得好的 在豪包 一般的 普通包房 不好的 大厅 再做不好的走人一般豪包的提成都比较高

任何一家饭店想要立足于社会，并有所发展，必须有维持饭店经营活动的资源。在这些资源当中，人力资源是饭店企业最重要的资源和财富。但是纵观目前中国饭店业，人力资源的开发不甚理想，其中最主要的原因就是员工流动率过高。原因主要有饭店方面存在的原因；也有员工自身方面的原因；还有市场方面的原因。这些原因给饭店业所带来的影响是严重的，他们将导致饭店的服务质量下降；提高人力资源成本；使饭店员工队伍不稳定；极大地影响员工士气；使饭店业务受损。要降低员工流失的办法大致有，确立并实施“以人为本”的管理思想；切实提高员工的福利水平等；

任何一家饭店想要立足于社会，并有所发展，必须有维持饭店经营活动的资源：人力资源、物力资源、财力资源、信息资源以及作为服务性行业特有的无形信誉资源

一、造成饭店员工流失的原因

造成中国饭店业员工流动率过高的原因有很多，有饭店方面的原因，如员工工资福利待遇问题，饭店内部管理制度问题，不畅通的沟通渠道，不和谐的工作环境，缺乏对人才成长的规划，饭店形象欠佳等等。

也有员工方面的原因，如对饭店期望过高，受传统观念影响，企业与自己的价值取向不同等等。

当然还有市场方面的原因，以及影响员工跳槽动机产生的社会原因。

详细来看，主要有以下这几点：

1、饭店方面的原因

员工工资福利低相对工资水平许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺

发展空间有限。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家饭店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作

工作环境比较差饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些饭店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些饭店，特别是老国有饭店，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

餐饮员工作时间不稳定。由于就餐时间的不规律，餐饮员工工作时间相对而言就比较长，工作量大。

没有建立饭店与员工的相互忠诚度。一方面，员工并不忠诚于某一酒店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。笔者认为，要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。

2、员工自身方面的原因

篇8：中小民企员工离职原因调查

1.1 中小IT企业的界定

中小IT企业是指从事信息技术及相关服务、人员规模和资产规模都比较小的企业。从人员规模上看, 本研究以人员规模在200人以下的IT企业为研究对象。

1.2 新员工的界定

目前, 学界和业界对新员工的界定尚未形成共识。有学者认为新员工是指刚入职场不久的员工, 例如应届毕业生;也有学者认为新员工是指在试用期内的员工, 还有学者认为三年内的员工都算是新员工。综合以上, 本文认为, 新员工是指刚入职场, 新进公司不到一年, 对公司还不是很熟悉的员工 (以应届毕业生为主) 。

1.3 研究背景

2015年11月, 前程无忧发布《2016离职与调薪调研报告》。报告指出, IT行业2013-2015年的员工离职率分别是17.4%、18.6%和19.1%, 呈逐年上升的趋势, 且IT行业近几年离职率一直处于各行业前列。根据该报告的调研结果, 近几年应届毕业生的离职率也一直居于高位, 2014年应届毕业生的离职率为22.4%, 2015年达到23.1%。

杭州市作为我国的IT重镇, 汇集了阿里巴巴等国内著名IT企业, 许多国际知名IT企业也均在杭州设立了分公司、研发中心或办事处。据杭州企业信用网统计, 杭州共有IT企业2275家, 其中绝大部分为中小企业。杭州中小IT企业普遍面临新员工离职率高的问题, 所以以杭州作为研究对象, 具有一定的典型性和代表性。

为探析杭州中小IT企业新员工离职原因, 笔者所指导的毕业生 (余同学) 借助在杭州某IT企业进行人力资源岗位实习的机会, 对其实习单位和其资源所及单位进行了新员工离职原因问卷调查和访谈。本文基于该调查整理形成。

2 杭州中小IT企业新员工离职原因分析

2.1 调查基本情况说明

本次共对40名离职新员工进行了问卷调查。其中, 21~24岁有30人, 28岁以上为3人;本科生34人, 专科生和研究生以上学历人员共6人;工作不到6个月就离职的有27人, 6~12个月离职的13人。

2.2 离职原因统计

问卷题项“您真正离职的原因”, 最终数据统计如图1所示。

根据图1可知, 在IT企业中, 新员工离职原因占最大比例的是薪资福利, 其次是发展空间, 对新员工离职有较大影响的因素还有工作太枯燥没兴趣、工作强度大以及交通状况等。由此可见, 新员工最看重的还是公司的薪资以及发展空间, 兴趣因素也占了较大比重。

综合问卷调查和访谈, 本文将离职原因概括成三大类, 分别是个人因素、企业内部因素以及企业外部因素。

2.3 离职原因分析

2.3.1 个人原因分析

(1) 职业锚探索。

刚入职场的新员工职业规划还不是特别清晰。有的毕业生选择进入IT企业只是一种职业尝试, 有的是为了赚点短期的生活费, 还有的是等待考公务员、事业单位等。总之, 临时就业只是他的缓兵之计。一个访谈对象直言, 当初进入这家公司时, 根本不清楚自己想做什么, 就想赶紧找个工作赚点生活费, 以免在家被人唠叨。随着自己的职业规划越来越明确, 自然就离职了。

(2) 期望与现实的落差。

有访谈对象提到, 入职前招聘专员告诉他, 公司的员工培训频繁, 能学到很多东西。进了公司才发现新员工培训次数特别少, 有一种上当受骗的感觉。由此可见, 年轻的毕业生怀着各种期望进入组织, 一旦发现现实与期望落差太大, 就会有梦想破灭的感觉。加之企业并未采取有效措施来舒缓新员工的心理落差, 导致新员工最终采取了实际离职行为。

(3) 员工发展空间受限。

如图1所示, “感觉发展空间不够”是造成新员工离职的最主要的个人因素, 有57.5%的IT人才因为发展空间小而离职。作为高科技行业, IT企业对从业人员技能要求较高, 但员工只要掌握了IT技术, 不管在哪家企业都能灵活运用;加上近几年IT行业发展迅速, 对人员需求非常大, 因此新员工多多少少会表现出“眼高手低”情形。当发现自己所在公司发展空间有限时, 一些新员工会果断的选择离职。

(4) 家庭方面的原因。

除了职业发展等重要因素以外, 员工对上下班交通、闲暇时间、带薪假期、家庭成员生病或死亡以及自己生病受伤等因素也很在意, 可见家庭在任何时候都可能成为一个动摇你的因素。这一点在调查问卷的结论中也得到了印证。

2.3.2 企业内部因素

从图1可知, 影响新员工离职的因素有很多, 排在首位的是公司的薪酬福利。在本次调查中, 被访谈的人力资源部门领导认为, 很多优秀技术人才跳槽, 多半是由于薪资待遇问题。

针对影响新员工离职的公司内部因素, 调查问卷特意设置了9个相关问题, 统计结果如表1所示。

单位:%

(1) 公司管理方式和制度混乱。

公司的管理制度包括行政、人事以及财务三方面。调查发现, 在所有影响员工离职的组织内部因素中, 管理方式和制度满意度最低, 仅为17.5%。许多中小型的IT企业在人事和财务制度方面存在一定的混乱现象, 有的新员工平时连请假都不知道跟谁请;公司财务部门账务报销也比较繁琐, 员工经常报销无果。此外, 公司很多制度也不是很透明, 很多员工的晋升都是“人为决定”, 主管起很大作用, 有失公平。

(2) 薪酬、福利制度不合理。

薪酬问题总是员工最关心的。薪酬是员工的工作报酬, 也是员工工作价值的体现。虽然刚毕业的大学生薪酬水平普遍较低, 但他们依然重视工作的投入与产出。通过问卷调查发现, 有67.5%的新员工因为薪资福利差而选择离职, 如图1所示。对薪酬福利制度表示较满意和很满意的仅占被调查对象的20%, 对其不满意的比例仅次于公司的管理方式和制度, 如表1所示。可见, 薪酬福利制度是影响员工离职非常重要的因素。

美国学者米尔科维奇的研究发现, 决定员工离职的因素中, 最重要的就是相对工资水平。员工会将自己的工作报酬与其他同事以及同行业的其他公司的员工报酬进行比较, 如果员工认为自己的报酬水平低于其他人的报酬, 他就会认为报酬制度不公平, 进而导致离职倾向。

(3) 用人、绩效、升迁制度不健全。

公司的认可对于留住新员工是很重要的。为了能在IT行业激烈的竞争中站住脚, 很多中小IT企业主要采取了快速竞争的模式, 人事变动、岗位调整的频率过高。工作职责划分不明确, 新员工感觉工作强度过大, 加班加点成常态, 加上绩效管理机制不够完善, 导致很多员工都不太清楚自己的绩效考核结果。有很多新员工因为无法完成任务而一直得不到公司的认可, 最终难以承受工作压力和主管的无视而选择离职。员工的职业发展路径和职业晋升要求不明确, 不规范, 导致一些新员工看不到自己的发展方向, 进而选择离职。

(4) 培训制度不完善。

在互联网时代, IT是竞争非常激烈的行业, 其从业者只有不断地学习业内知识才能不被淘汰。员工参加工作, 并不只是为了赚钱, 他们内心也有理想和抱负, 希望能够通过自身的努力获得更好的发展机会。如果企业没有给他们提供再学习的机会使其不能很好的提升自己的工作能力, 他们会觉得在公司无法成长, 没有发展前景, 自然会产生离开企业的想法。

(5) 公司条件与工作氛围。

由表1可知, 有70%左右的离职新员工对公司氛围和工作条件感到不那么满意。应届毕业生在走上工作岗位之前都会期待公司有优越的工作条件、舒适的工作环境、自由和谐的工作氛围。对于刚入职的新员工, 由于周围的一切都是陌生的, 和谐的工作氛围就显得尤为重要。

2.3.3 企业外部因素

外部环境主要指工作所在地的经济发展水平, 其他工作机会等。我国现有的市场经济体制造就了人才自由流动的宽松环境, 用工制度的逐步自由化降低了人才流通的门槛, 还有人才资源市场的开放以及信息交流渠道的畅通, 都客观上促进了人才的流动。像应届毕业生这类新员工, 平时通过网络能了解到外面的人力资源市场行情, 更加增加了想要跳槽的意向。随着我国相关法律法规的健全, 国家也出台了更多保护劳动者的政策, 这些政策客观上使劳动者离职成本降低, 离职意愿也有所增强。互联网、IT企业的蓬勃发展使得人力资源市场上专业的IT技术人才需求不断增加, 许多技术岗位都处于紧缺状态, 供不应求给很多IT技术人才创造了流动的机会, 一定程度上造成中小IT企业人才流失问题不断加剧。

3 杭州中小IT企业新员工离职问题解决对策

杭州拥有天堂硅谷之称, 其软件产业发展迅速, 吸引了很多外来IT技术人才, 这与其优雅、放松的人文环境不无关系。但是在留人方面, 杭州的确做得还不够完善。调查问卷中, 关于“对于您离职的IT公司有什么建议?”这个问题, 建议最多的是改善薪酬;提供更好的发展空间;工作强度不要太大;多点活动。另外还有员工建议:多听听员工的意见, 而不是一味的否定;多些休假少加班;多站在员工的立场考虑问题;改善公司制度;对新进员工进行系统的培训等。综合以上, 笔者提出改善新员工离职问题的几条具体对策建议, 希望能给杭州的中小IT企业提供参考。

3.1 认真甄选合适的新员工

认真筛选出真正热爱IT工作的员工。很多新员工在面试时对未来的规划很迷茫, 不清楚自己想做什么、能做什么, 就任意在某个岗位任职, 随后发现没兴趣, 就辞职了。因此, HR在面试候选人时, 要问清楚对方为何要来做这个工作, 问清他们的职业规划, 考核一些职业素养、性格是否和企业相符, 最后挑选出各方面匹配的求职者。

3.2 在招聘新员工时如实叙述公司情况

有一些公司在和求职者交流的时候, 会有意夸大公司的各方面优势, 给求职者造成一个假象。新员工本来就对公司不熟悉, 在进入公司后发现一切都和当初交流的不一样, 承诺也没有兑现, 就会产生一种被欺骗的感觉, 产生极强的心理落差, 进而会在短期内离职。

3.3 完善企业管理方式和制度

完善企业用人制度, 制定清晰明确的岗位职责, 为新员工指明努力方向;为新员工安排资历相对较深的入门指导老师, 协助其完成工作任务, 并对其给予必要的技术指导;劳动分工方面对新员工予以必要的照顾, 适当减轻新员工的工作任务安排, 以帮助其树立工作信心。

完善企业绩效管理制度, 对新入职员工的绩效考核要求予以区别对待, 以减轻新员工的工作压力, 帮助其尽快适应工作。在绩效奖励方面设立工作业务进步奖, 鼓励那些表现并不算优秀但进步明显的新员工。

完善和丰富员工的职业发展路径, 协助员工做好职业生涯规划。让员工明确自己在企业的发展空间、路径和方式, 明确职务晋升和薪酬提升的标准和要求, 减少直至杜绝主观因素对员工职业进步和发展的干扰, 营造公平公正的职业发展环境和氛围。

3.4 建立完善的薪酬福利制度

薪酬与福利不仅能满足员工养家糊口、衣食住行的需要, 体现企业对员工所做贡献的尊重, 还是个人能力大小和个人成就得到社会承认的象征。工资不要低于市场平均水平, 发放时间不要间隔太久。如果公司财务实在困难, 需要提前告知员工, 恳请大家的谅解。新员工对福利都是比较期待的, 如果经济不允许, 可以发放一些小的福利作为心意, 比如在员工生日那天, 可以得到一个小礼品, 这也会让员工感到很幸福。

3.5 创建舒适的工作环境

刚毕业不久的大学生进入一个新的环境难免会有不适应。他们在找工作的过程中会出现一个共性, 就是希望有一个舒适的工作环境。本次调查发现, 有70%的离职新员工对工作氛围没有感到满意。在访谈中得知, 有的新员工比较喜欢与年长的同事一起工作, 觉得很有文化底蕴, 自己也能学到东西。相反, 有的新员工则比较喜欢在有很多同龄人的办公室工作, 感觉比较活跃, 充满朝气。许多新员工在工作了一两个月后, 一旦发现这个办公室的工作氛围不是自己所喜欢的, 就会产生离职的念头。因此, 创造一个比较舒适的办公室文化就显得尤为重要。笔者建议企业定期举办办公室活动, 可以一起去短途旅游, 唱歌, 或者进行一些小游戏等, 这样气氛就会比较活跃, 同时也能促进新老员工之间的感情交流。

3.6 把优秀的企业文化渗透到各个角落

优秀的企业文化, 不仅仅是去创造一些优美的外界环境, 如保持周边的绿化, 要求员工穿着得体等外在的东西。企业文化的根本是这个公司的“精气神”, 这比外部环境更加吸引人。或许入职之初, 新员工是被公司的外观、硬件设施所吸引, 但是工作了一段时间之后, 印象最深刻的应该是企业的办公室氛围、同事和领导的谈吐、员工之间的交流方式等。因此, 管理者在平时一定要重视企业文化、办公室文化的建设, 让员工能真正融入这个集体。

3.7 其他建议

向离职率相对较低的IT企业学习, 学习他们的管理方式以及对待员工的方式。多跟员工沟通, 尤其要让对社会认识尚浅的新员工了解到, 重新找到一份真正符合自己要求的工作并没有那么容易, 不能一味追求薪资或者某一方面, 而忽略了别的求职要素, 忽略对自己工作能力的培养。很多名声显赫、制度完善的IT企业也经历了从小到大、从弱到强, 从不完善到完善的过程, 也就是这个蜕变的过程锻炼了无数的业界精英。当然, 企业只有苦练内功, 才能真正吸引人、留住人。

摘要：近几年, IT行业员工离职率和应届毕业生离职率一直在高位徘徊, 受到社会广泛关注。杭州中小IT企业普遍面临应届毕业生入职不久便离职的问题。通过对杭州中小IT企业入职不到一年就离职的新员工的问卷调查和访谈发现, 新员工离职的原因主要有:职业规划不明, 职业期待过高, 职业发展受限;企业管理方式和制度混乱, 薪酬福利制度不合理, 员工培训和发展制度不健全;IT行业发展迅速, 人才需求量大而人才流动成本低。

关键词：杭州,中小IT企业,新员工,应届毕业生,离职

参考文献

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