创业阶段民企财管管理论文

北京时间：2014年12月10日上午九点;伦敦时间：2014年12月10日凌晨一点。作为财经管理类媒体，我很关注“大平云移”（即大数据、平台化、云存储和移动互联网）时代上市公司的转型更新步伐。当我得知金卫东董事长当天要从伦敦飞回沈阳，顶着忽来的鹅毛大雪奔赴禾丰牧业总部，有幸终于没有错过。下面是小编为大家整理的《创业阶段民企财管管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

创业阶段民企财管管理论文 篇1：

金风高处不胜寒

继2011年登上新增装机量全国冠军宝座后，2012年新疆金风科技股份有限公司（002202.SZ/02208.HK，下称金风科技）以2521.5兆瓦的新增装机量继续领跑；联合动力则超越华锐风电（601588.SH），成为中国风电亚军。

部分接受采访的风电人士称，金风科技的市场地位与其长期较为稳健的风格有关。

同行亦不吝溢美之词，维斯塔斯中国区副总裁徐侃告诉《财经》记者：“金风科技是中国最好的风电公司。”

但是，来自金风科技内部的评论和各种迹象，则与外部印象大相径庭。

2001年成立的金风科技，在历经五年的快速发展期后筹建北京基地，2007年實现了A股上市，2010年金风科技登陆H股，大量引入职业经理人，进行国际化扩张。

从2010年起，金风科技多个重要管理岗位陆续出现人事变动，刚慕名而投的职业经理人陆续去职，一些创业元老也离开了核心管理层。

这些离职人员称，出走主要源于公司内部治理问题，与行业危机关系不大。目前，他们中的大部分仍在从事与风电有关的工作。

多位受访者表示，这轮人事更迭后，维持金风科技此前稳健发展的内部氛围已不复存在。

争议所指，是金风科技创始人之一、董事长兼CEO武钢。

职业经理人与公司创始人发生剧烈矛盾，在中国已非新鲜话题，陈晓和黄光裕、张志勇和李宁……金风科技，不过是最新案例。

“金风科技现在主要问题有二，一是创始人过于勤奋、管得太多；二是朝令夕改、折腾太多。” 一位金风科技的前高管表示，指出这些问题，“大家其实都是希望金风科技好，不要跑偏。”

金风科技针对大股东中国三峡新能源公司（下称三峡新能源）的反控制，上项目铺摊子的大手笔，产品研发路线上的“一根筋”，无不折射出公司创始人的性格特征。

具有威权性格的企业负责人，往往做事果断，事后要么被证颇有先见之明，要么错误无法挽回。过度的企业民主，在创业期亦常常耽误市场机遇。
高管离职潮起

2月20日，金风科技的A股价收于5.96元，上涨2.58%；而港股价格则收于4.23港元，大涨10.73%。港媒转述德意志银行的分析称，风电设备行业将出现转折点，已将金风科技评级由“持有”上调至“买入”。

但金风科技的财务数据并不令人乐观。2012年半年报显示，其营业总收入和利润分别同比下降32.93%和90.76%。2012年三季度，净利润为负3243.88万元，是2008年以来单季度首亏。

与此同时，金风科技高管走马灯般易人。上个月金风科技公告称，委任王海波为公司总裁。

从2009年下半年至今，金风科技大批元老和职业经理人选择了离开。2009年8月，曾在GE工作超过十年的金风科技首席财务官余丹柯辞职。2010年3月，金风元老之一、董事会秘书蔡晓梅辞职。

高潮始于2011年11月，曾供职于四通、华为的常务副总裁李玉琢离职； 12月，帮助金风科技成功实现港股上市的首席财务官孙亮辞职，同期离职的还有曾在福特汽车工作多年的集团公共事务部总监姚雨。

2012年3月，金风科技公告称总裁郭健因身体原因辞去总裁职务，退居二线，总工程师崔新维同日宣布辞职； 6月，两位外籍华裔经理人——金风科技国际控股有限公司首席运营官陈永进、副总经理李春华辞职。此后不久，金风科技元老之一、新疆基地总经理李力离职。

2012年12月，金风科技旗下负责风电服务的子公司天源科创总经理蔡涛辞职。2013年初，人力资源总监ZUBER和金风科技集团首席战略官周彤辞职。至此，职业经理人几乎全部离职。

职业经理人和创业元老虽然背景不同，在金风科技一度相处融洽。“做事理念上比较一致，公司内部气氛良好，经常讨论问题，从2006年到2010年，那是金风科技最好的五年。”一位离职高管分析认为，这也是金风科技保持稳健发展的重要原因。

这些人相继离开，“共同原因是感到公司内部氛围紧张”。金风科技一离任高管称，他们经常私下讨论，金风科技变了，原来挣钱少，但是很开心，“现在说不清原因，天天不开心”。

比如前总裁郭健，在金风科技及其前身企业中工作超过25年，对金风科技的影响不小于武钢，但最终也选择辞去总裁职务。

接受《财经》记者采访的武钢对此有不同解读：有些职业经理人给金风科技带来了新理念，做了许多锦上添花的工作，阶段性的价值已经得到了体现，但其并不适合金风科技，创新业务的搭建能力不足；而创业元老离开，则是因为“状态不佳”，如果仍留在高管位置，对企业非常危险。

金风科技新的高管名单中，除了董秘、首席财务官等少数职位，多数关键职务的继任者较年轻，在金风科技工作有年头，有新疆“地域烙印”。

武钢表示，从2012年开始，金风科技已经陆续提拔了十几位年轻人至重要岗位锻炼。
“铁三角”失衡

上市企业高管离职，有薪酬问题、自我实现、老板素质、企业文化、职业规划等多种借口。

武钢在受访时表示，金风科技的人员更迭十分平稳，没有在市场上形成负面消息。

但前总裁郭健去职，一度引发内部轰动。“很多人就是看到郭健也走了，才下定了决心。”

武钢出身知识分子家庭，1988年进入新疆风能公司前，曾在新疆水利水电学校教学。武钢留给外界的印象是儒雅、文质彬彬。但熟悉武的人评价：武钢外表温和，内心固执，爱冒险，喜欢事必躬亲。

“郭健性格直率、稳健务实，”与郭健共事过的一位金风科技管理层管评价，“郭和外冷内热的武钢搭班子，最合适不过，郭健对武钢形成了一定的制衡。”

当时，武钢、郭健和常务副总裁李玉琢合称“金风科技铁三角”。一位金风科技内部人士称，“郭和李的离开，使武钢失去了两面镜子。”

金风科技内部曾笑称，公司英文缩写是GW（Gold Wind），意指Guo（郭）和Wu（武）。后来郭健影响力被削弱后，又被演绎为“Gang Wu公司”。

铁三角之一的李玉琢是职业经理人。当年武钢挖来李玉琢，有用其制衡郭健之意，“不料郭健和李玉琢非常合得来，他们都属于稳健派”。

2007年底，金风科技登陆深交所募得18亿元，开始急剧扩张。2008年，武钢提出完成1000台的1.5兆瓦风机销售计划，李玉琢建议将目标调整为700台，郭健则认为最多能完成400台。

与自己生产多数零部件的华锐不同，金风科技采用“两头在外”的风电设备集成模式。2008年金风科技的零部件商供货量无法支撑金风科技的千台销售计划，只完成了370台，“得罪了很多客户”。

2010年10月，金风科技H股登陆港交所。上市当日，金风科技即以77亿美元的市值超越维斯塔斯，一跃成为全球市值最大的风机制造商。

在港股上市说明会上，武钢曾谦称：“金风科技市值虽然超过维斯塔斯，但我们在国际化、研发水平、行业经验、企业管理等方面，仍有许多需要向维斯塔斯学习的地方。”

是否需要港股上市，金风科技管理层意见并不统一，铁三角中有两人并不支持。彼时，华锐风电计划“A+H”上市，而金风科技只是A股中小板上市公司，这让金风倍感压力。

最终，武钢用“稀释三峡新能源的股份”的理由说服了管理层。按照《减持国有股筹集社会保障资金管理暂行办法》，凡是发行股票含国有股的公司，必须将10%国有股划入社保基金。这将削弱第一大股东三峡新能源对金风科技的控制力。

内部人士介绍，金风科技港股上市后，铁三角制衡机制开始褪色。武钢兼任CEO，但CEO和总裁的边界，一直难以真正划清。武钢开始插手总裁郭健的日常管理事务，有时直接指派工作，“郭却经常最后一个知道”。

“港股上市后，武总变了。以前去拜访客户，对方夸赞金风科技时，他总是特别低调谦虚。但现在客户请他给点建议，他会毫不客气地指点一番”。金风科技一位中层干部说。

集董事长和CEO于一身的武钢，使总裁郭健的角色更像一个COO（首席运营官）。

但COO的责任，其实是常务副总裁李玉琢在承担。一时间，郭和李置身于一个似乎什么都能管、但又什么都管不上的尴尬境地。

“武总像一个大家长。”金风科技一位前员工评价说，不论多大的事情，武钢喜欢亲自定夺。

武钢表示，自己每天工作常在10个小时以上，但要求员工强制休假，“用一个人的加班，来换取其他员工的休息”。而这种牺牲精神，却被一些下属解读为不肯放权，对下级不信任。

2011年，风电行业外部环境恶化，经营压力让武、郭二人的分歧凸显。

“他们的伤害是互相的。”接触过两人的风电行业人士称，他们出发点都是为公司好，但做事思路完全不同。光伏逆变器制造、薄膜太阳能乃至柴油回收等多元化项目，武钢都愿意大胆尝试。郭健更看重战略的可执行性，并不同意武钢的“创新行为”。

2011年，李玉琢因“身体原因和工作压力”，选择了退休；郭健随后淡出金风科技。2012年，郭健返回新疆出任金风科技麾下的房地产公司董事长。

今年元月上任的总裁王海波39岁，是金风科技年轻的创业元老，历任金风科技营销中心主管、营销中心主任、投资发展部主任、天润新能投资公司（金风科技全资子公司）常务副总经理等职。但这样的履历，在许多人看来，无法起到郭、李二人曾经的平衡作用。

郭李离开后，武钢在金风科技的地位如日中天，一位去职的金风科技前中层人士感到公司气氛的变化。开会时，“经常是武总发言完后，会场鸦雀无声，没人提出异议”。

业内对金风科技的评价多为“稳健，踏实”。但一位金风科技内部人士说，这只是五十步笑百步，相对于华锐风电的冒进，“金风科技当然是稳健踏实”。
技术路线隐忧

与郭健同日去职的金风科技总工程师崔新维，是2006年12月正式加盟金风的。此前，其是兼职顾问。

2006年2月，国家出台《可再生能源发电有关管理规定》，各大发电企业开始跑马圈地占领风场，兆瓦级的风机市场陡然启动。

此前，金风科技的主打产品为0.75兆瓦机型，并无生产兆瓦级风机的能力。而华锐的1.5兆瓦风机，已经在2006年6月下线。华锐采用“双馈”技术，其齿轮箱需要定期维护，但其稳定性强，造價低，在市场中占据主流地位。

金风科技开始奋力直追。其1.5兆瓦的机型，选用了少见的“直驱”设计，不需要齿轮箱，由风轮直接带动发电机转子旋转，不会有齿轮箱的机械故障，切入风速低，发电效率高，大规模并网后容易体现其稳定性和经济性。

但其弊端是造价高，工艺复杂，还要耗费大量稀土制作的钕铁硼。另一个长期隐忧是，直驱机型体积较大，不利于大型化。

2006年12月，金风科技承接了科技部“十一五”科技支撑计划项目，即3兆瓦的半直驱式变速恒频风机的研制。

这是中国风电企业首次自主研发一项新型风电技术。彼时，科技部拨款1000万元，金风科技投入约2000万元，项目由崔新维负责。

“半直驱”设计理念，是对“双馈”和“直驱”技术进行折中，使用故障率很低的简便型齿轮箱。这样，发电机体积远小于直驱机组，而钕铁硼使用量只有直驱机组的五分之一，大幅度降低成本。

2009年10月，金风科技在达坂城风电场竖起了第一台半直驱样机，发电效率和可靠性较高，但造价昂贵，且机组外形较大，吊装和运输很不方便。这台半直驱样机在2010年以99%的可靠性在运行。

金风科技部分高管认为，样机只是一个试验品，主要是为了证明其在技术上的可行性，所有零配件都使用了最好的产品，导致造价昂贵，“但不断优化后，缺点可以克服”。

但反对意见认为，半直驱使用齿轮箱，与金风科技此前宣传的主流技术路线发生矛盾。“将来在产品宣传上怎么说？说齿轮箱好还是不好？”

一种内部说法是：金风科技为解决技术知识产权问题，收购了德国VENSYS公司作为金风科技的技术提供方。VENSYS的技术人员担心金风科技掌握半直驱技术后，会放弃直驱技术；而金风科技高层也担心VENSYS技术骨干流失后，VENSYS会失去其价值所在。

一位风电业界人士评价，金风科技喜欢别人把它称为“直驱永磁之父”，实际上是好面子。

是坚持只做直驱永磁技术，还是直驱永磁为主、半直驱为必要补充？若未来风机进一步大型化，直驱技术的表现会非常不利。

争论不休时，武钢未明确表态。“研发人员泄了劲，样机的优化工作没有继续推行下去”。

2011年，稀土价格大涨，金风科技面临巨大成本压力。同年10月在金风科技高层会议上，崔新维提出，半直驱机组稀土使用量很少，应该将搁置的优化工作继续下去。没有人提出反对意见。

最后由武钢作总结发言，“什么都讲到了，但到最后也没有提出问题和解决办法，不了了之”。一位与会人员回忆。四个月后，心灰意冷的崔新维和郭健一起离职。

类似的事不止一个。2007年，金风科技《首次公开发行股票招股意向书》“拟投入募集资金”一项中承诺向“检测实验室建设” 项目投入资金4000万元。事实上，该项目是金风科技向科技部上报的一个实验室项目。

立项后，金风科技方面开始做计划方案并向股市募集资金。一位参与项目建设的人员回忆称，“计划非常详细，建什么样、地点在哪儿，写得很清楚，按照这个方案，两年做完绰绰有余，结果过了四年才完成。”

“几千万元的研发项目、建设实验室项目尚如此，其他小事就更多了。”一位离任高管称。
大股东的尴尬

今年2月19日，金风科技发布公告称，在2月25日将支付一笔30亿元的三年期债券的利息，其票面利率为6.63%，一年利息支出1.99亿元。而在2011年，金风科技的全年利润仅为8644万元。

这笔公司债券，与金风科技大股东三峡新能源有关。

2011年，中国风电设备制造行业颓势已现，金风科技股价泡沫破灭。当年下半年，三峡集团外部董事前去金风科技考察，提出要和金风科技进行“财务并表”，金风科技高管未予正面回应。

财报显示，2011年金风科技的经营性现金流为负41.33亿元，同比下降2317.38%。三峡方面主动提出，可以低于市场水平2%的利率向金风科技提供内部拆借，但要求几位持股高管质押股权，最后遭拒。

随后，金风公开发行了上述公司债。

当初三峡入主金风科技，并非刻意为之。2008年，国资委为缩减央企数量，进行战略重组，中国水利投资集团公司（下称国水投）并入三峡集团。三峡集团因此获得国水投持有的金风科技前身、新疆风能公司33.89%的股权，同时向新疆瑞达房地产公司购买了新疆风能公司9.44%的股权，共计持有新疆风能公司43.33%的股权。

由此，三峡集团和新疆国资委成为金风科技两大股东。

但从武钢支持港股上市的言论看，金风高管层对三峡极为防范。

2011年，三峡集团聘请麦肯锡为其提供战略规划咨询，强化了三峡集团将风电板块定位为水电之后第二大主营业务的布局。2010年6月，国水投更名为三峡新能源公司。

2011年4月，三峡集团进行内部重组，将其旗下主做海上风电的长江新能源公司并入三峡新能源。至此，三峡新能源成为三峡集团旗下风电、太阳能等清洁能源的唯一业务平台。

在商业逻辑上，三峡与金风科技结合是各取所需。对金风科技而言，与三峡新能源合作可加强风机订单的来源保障；而急于在风电领域有所建树的三峡新能源，可以直接从天润新能（金风科技全资子公司，主营业务为风电场开发）购买风电场，快速扩大装机规模。

现实也正如此。2010年，天润新能将亏损的北京兴启源节能科技有限公司作价1亿多元，转让给三峡新能源，2011年，天润新能又将持有的青岛润莱风力发电有限公司50%的股权转予三峡新能源。同年金风科技为三峡新能源的“三峡巴基斯坦第一风电项目”提供风机，首次打入南亚市场。

按照整体规划，三峡集团将在五年内运作三峡新能源整体上市，但其目前资产规模与上市要求还尚有距离。

为此，三峡集团在2011年底斥资26.9亿欧元，收购风电业务规模居全球第四的葡萄牙电力21.35%的股权。通过葡电，三峡获得了北美、欧洲等清洁能源市场的通行证。

三峡集团借此向金风科技“示好”，以海外市场吸引金风科技和其加强进一步合作，但金风科技并未积极回应，这未必符合广大小股东的利益。

2012年，三峡新能源将其全年开发的70万千瓦风电项目，悉数交与联合动力，金风科技没有拿到一单。当年底，三峡新能源的风电装机目标完成不佳，即使如此，三峡方面也未向天润新能寻求风电资产转让。

金风科技不愿依附于央企。武钢明确表示，“捆绑央企可能短期带来实惠，但长远来看意味着你失去了其他的客户。”

多位熟悉内情的人士告诉《财经》记者，目前金风科技与三峡之间的关系渐生微妙，双方除了股权关系，已鲜有战略合作。对此，截至发稿时三峡新能源未予回应。

“我们和三峡的关系很好。”武钢对三峡的态度也颇值玩味，“但和股東的关系首先是市场关系，我们不会刻意要求股东一定要买我们的产品，他们也可以不买。”
高处不胜寒

内部的批评声音，并无碍金风科技再次登上冠军宝座，并受到业界肯定。

2007年到2010年三年间，金风科技完成了从A股到H股的两级跳。其后金风科技在各地方密集建厂。一位离任人士称，在某些地方，相距百十公里就建一个工厂，管理粗放。

为了摆脱上游供应链限制，金风科技开始自建产业链。2010年11月，金风科技花2亿元收购协鑫江苏、协鑫内蒙两家叶片厂，并设立西安电机厂。不料2011年风电行业“变天”，金风科技只得将其折价出手变现。

熟悉武钢的人认为其思维发散。武向《财经》记者强调，金风科技仍在创业阶段。金风科技上市后，光伏逆变器、薄膜光伏、柴油回收，都是武钢曾尝试过的创新项目，但收效甚微。

2012年初，金风科技涉足光伏逆变器，成立于公司天汇新能，但最终以亏损收场。

即便是其最拿手的风机市场，也开始散发异常气息：

2012年，中国风机市场新增量同比下降20%，金风科技虽然仍得头筹，但年新增装机量同比缩水30%，市场份额同比降低2.5%；金风科技、联合动力和华锐位列前三甲，其市场集中度从2011年的53.2%，下降到了2012年的45.2%，缩水8%。

而2011年和2012年，前十名风机企业的市场集中度变化并不显著，均在84%左右。这意味着，强劲上升的第二梯队，开始蚕食前三甲的市场份额，导致其含金量下降。

第四名至第十名的第二梯队代表，主要是明阳风电（NYSE：MY）、湘电股份（600416.SH）、上海电气（601727.SH）、远景能源，以及西班牙歌美飒等。其中，明阳风电装机容量增长近30%，市场份额提升4%。湘电股份增长62%，远景能源增长56%，歌美飒增长36%。

2012年被业界称为“中国风电最艰难时期”，但并未出现预料中的惨烈淘汰和市场集中度加大现象，第二梯队反而整体性崛起。

从产品结构看，在未来的风电市场，大容量机组的比例将逐年增加，但金风科技主要还依赖于1.5兆瓦机组。

第一梯队里的联合动力，采用“前厂后店”模式，背靠中国最大的风电开发商龙源电力（00916.HK），风电机组不愁销路，2011年其54%出货量为龙源消化。

这亦是金风科技的短板。在与政府、客户的关系构建方面，金风科技并不擅长。

金风科技营销人员曾抱怨，希望高管常去政府部门走动走动，但武钢坚持用产品质量说话。

分析金风科技的利润结构，其在风电场开发方面能力超群。中国风能协会的数据显示，截至2011年底，天润新能累计装机量为1245.5兆瓦，超过三峡新能源，在业内排名第12位。

天润新能成为金风科技自我造血机器。截至2012年6月，金风科技的风电场开发业务毛利率达50.47%，业务收入同比增长114.35%。天润新能带动了金风科技机组销售，其风电场装机全部采用金风科技产品。

但天润新能和其他发电商的同业竞争，成为另一隐患。“你刚抢了我的一处风场资源，我怎么可能在另一项目上购买你的产品？”一位五大发电集团的高管反问。

在国内风电场开发初期，各大发电商经常直接向天润新能購买建好的风电场，但现在华能、大唐、国电三大发电商旗下，均有专业的风电开发上市公司。金风科技总裁王海波表示，目前天润新能的客户多为致力于风电投资的民企或地方企业。

为风电场提供技术服务的金风科技麾下另一子公司天源科创，也感受到了这种尴尬竞争，“在外我们通常回避和母公司的关系，这样‘五大六小’发电企业才不会把我们当作对手。”

由于使用直驱永磁机组，金风科技产品在价格上通常高于同行。在“五大六小”的招标场合，金风科技因为价格竞争力不够而败阵的情况屡屡发生。

在国内风电市场，央企开发商的风电装机量占比超过80%。行业寒冬下，金风科技的竞争对手们选择抱紧开发商和地方政府，但金风科技显然不长于此道。

去年3月21日，金风科技公告称，新疆国资委出资组建新疆新能源集团公司（下称新疆新能源），主营业务为风能和太阳能等新能源领域，“新疆风能公司持有金风科技股份数不变，比例为13.951%，仍为公司第一大股东”。

根据出资协议，新疆国资委对新疆新能源的首期出资额为2亿元，其余8亿元将由新疆风能公司、新疆风能研究所、新疆新能源研究所和新疆太阳能科技开发公司及它们所持有的金风科技股权划入完成，两年内到位。2012年金风科技半年报显示，新疆新能源的董事长正是武钢。

通过新疆新能源，金风科技可以对新疆国资委所持有的金风科技国有股权进行整合，进而达到制衡三峡新能源的目的。

不过，武钢在接受《财经》记者采访时称，新疆新能源成立时，三峡方面曾打电话祝贺。

新疆新能源定位在新能源资源的开发，想借助新疆的地域和资源优势另辟战场；但其他发电商与新疆方面正在进行“资源换投资”，如果将资源都给了金风科技，谁还会投资新疆？另外，金风科技能拿出那么多投资吗？

有国有发电集团表示，要重新审视和金风科技的供需关系。金风科技内部人士认为，管理层与央企的“不结盟”做法，正在损害金风科技的客户关系。

“埋头做产品没有问题，但与能源央企和政府搞好关系同样重要，尤其在中国这样的商业环境下。”一位金风科技前高管称。

作者：杨悦 朱玥

创业阶段民企财管管理论文 篇2：

上市先上心，“耕心”绩效伙伴

北京时间：2014年12月10日上午九点;伦敦时间：2014年12月10日凌晨一点。

作为财经管理类媒体，我很关注“大平云移”（即大数据、平台化、云存储和移动互联网）时代上市公司的转型更新步伐。当我得知金卫东董事长当天要从伦敦飞回沈阳，顶着忽来的鹅毛大雪奔赴禾丰牧业总部，有幸终于没有错过。

走进禾丰牧业董事长办公室，见到的是一纸悬墙而挂的条幅。那是金卫东二十年前写的小诗。上嵌着七位创业团队成员的名字：“铁生万里金作岸，石成千仞云为峰。俊松枝头凤久立，涛声依旧彩梅红。”看着金总已经连续三十几个小时未曾合眼的疲惫态，心虽不忍，但还是逼问“禾丰高速成长之因”。他说：“禾丰从只有几间破旧厂房发展到今天的上市规模，离不开和我一起共同奋斗的兄弟姐妹们。今天的‘大平云移’时代，应当更加突显人的主体性。一些实业界人士在思虑‘更新’，而我们管理的关键词仍是‘耕心’。企业组织是应对环境不确定而生的，作为绩效伙伴的员工天然具有亲组织倾向，开发出‘人之向往’的心理资源，我们可以PK任何变化的事物。”

七人创业VS实力外企

记者：1978年，我国建起第一个饲料厂——北京南苑饲料厂，机械设备全是国产，应用的是自己研制的配方。它标志着我国饲料产业发展的开始。20世纪90年代初期至20世纪末，是我国饲料产业全面发展的阶段，民族饲料企业崛起，并迅速发展壮大，打破了外资企业和三资企业的垄断地位。一些在外资饲料企业工作过的懂技术、会管理的人，纷纷办起了自己的饲料公司。您是1989年毕业的研究生，毕业之后，作为那个时代的天之骄子，您没有捧铁饭碗，而是到外企工作。在1995年又下海经商，走上创业的道路，能给我们分享一下当时是什么原因刺激到您那条创业神经了呢？

金卫东：当时从国内大环境来看，国家改革开放，外企大举进入。令我们这些刚出校门的年轻人眼界大开，同时也感到了中国与外国的巨大差距。当时中国的饲料市场一度被外企所垄断，垄断意味着高额利润，意味着技术封锁和掠夺式经营。打破外资垄断、创民族饲料品牌，就成为我们这些热血青年实业救国的初衷。

刺激我创业神经的事情有很多。我举个例子，在那个年代，很多外资老板把中国人当成二等公民。深圳有一家外资公司，饮水处有茶和咖啡等饮品，但是饮水处贴了一个布告：茶与咖啡，唯外方员工所用，中国雇员请自重。很多外资企业都存在这种现象。我想任何一个有血性的年轻人，看到这样的提示都会觉得刺目。

记者：创业是一条很艰辛的路，有人说，一百个创业，九十五个人会死掉，但他们却连怎么死的都不知道，还有四个人是别人看着他死的，剩下一个可能活下来。当您开始创立禾丰的时候，有两个预言，其中的一个就是禾丰肯定干不长，因为在您这七个人的创业团队中有六个人都曾在外资企业工作过，七人中一名博士、四名硕士、两名大学本科生，都有较高的学历，个人能力都很强，好像都可以自立门户。但是，十九年过去了，你们仍然在一起，您和您的创业团队也成为业界的一个佳话。但是回过头来想想，谁也无法预知十九年后的今天会是什么样，所谓创业其实就是在挑战风险，而风险的根源还是在人，七个人在一起创业，肯定会有战略、目标不统一的时候，那么您和您的团队是如何消弭这种来自于自身的风险的呢？

金卫东：禾丰能发展到今天，在外界看来是不可思议的。创业团队的七个人年龄接近，股份相当，我是最大的股东，也不到20%。也就是说，我们每个人不可能因为个人好恶来决定公司要干什么或不干什么。因此我们形成了独特的组织架构——民主开放。一杯白开水、一支笔、一个本，几个各执己见的人针对一个问题反复争论，有时候争得面红耳赤，甚至拍案而起，但是最终达成一致。这样一个过程逐渐加深了彼此的信任和情谊。从很少争论到很多争论，再到越来越多的默契，心心相印。当然，争论是以企业发展为前提的，没有任何个人利益色彩，这个过程是企业发展的过程，也是团队成熟成长的过程。

例如，我提议要去尼泊尔发展，这个想法一说出口就遭到大家的反对：一个贫穷落后的国家，能有什么发展？后经实地访问，发现这个国家虽然落后，但潜力无穷。这中间还有一个小插曲，我们刚到加德满都，就遭到当地反政府游击队的拦截，他们强行把我们拽下车。这个突发事件让大家对投资尼泊尔彻底丧失了信心——连人身安全都保证不了，怎么做事业呢？但是不同的人都要从不同的角度看。尼泊尔反政府组织支持共产党支持毛泽东。如果他们劫持了西方人，肯定会对其敲诈勒索，但是当他们看到我们拿的是中国护照，不仅把我们放回去，还对我们敬个礼。我认为，如果能在尼泊尔投资，那就占了得天独厚的优势——没有国外的竞争对手。虽然受了点惊吓，但是我强烈主张去投资。大家勉强同意我去投资，但却给我设置了很多限制。投资可以，但必须是禾丰控股。如果一开始我们担任总经理，对方担任董事长，那么几年后，必须由我们担任董事长，对方担任总经理。带着限制条款，我来到尼泊尔与对方谈判。我很诚恳地说出了我们投资的意愿，并向他们介绍了禾丰的创业团队，当他们了解我们的创业故事以后，非常希望双方能建立合作关系。Vijay Gajananda Vaidya是尼泊尔的外交官，一个值得人尊重的老先生，他是尼泊尔的巨富，在当地享有极高的威望，与尼泊尔国王、政要、精英阶层和各国使节均有和谐融洽的长久关系。老先生对我说了一番至今仍记忆犹新的话：“考虑我在尼泊尔的熟悉程度和影响力，由我来担任董事长，对企业有利，但是从第二年就由你来担任董事长，因为你比我年轻，有知识，有能力。禾丰也是一个先进的极具潜力的公司，至于谁当总经理，双方

都可以，也可以请任何一个有能力的中尼双方以外的外国人来出任。”这种高风亮节，让我学到了另一种商业智慧，就是比客观、友好更高层次的一种设身处地为对方着想，达观地看待双方利益。我把谈判的结果带回来，大家彻底消除了疑虑。直到现在，我们的合作都非常愉快。

记者：做任何一项事业，无论是合伙，还是合作，人的要素是成功的基础。据说您在选人用人上有一个隐形的筛子，所谓“用师者王，用友者霸，用徒者亡”。如何挖掘个人的潜力，进行人力资源整合是您这个创业团队能否成功的基础。在您的创业道路上，七大将帅各显神通。“铁生万里金作岸，石成千仞云为峰。俊松枝头凤久立，涛声依旧彩梅红。” 您当年写下了这首隐含着七个创业者姓名的小诗，表达了您要与这六人共进退的决心。二十年过去了，你们七个人同甘共苦、同心同德，集团股东也由原来的七个人发展到今天的五十余人。据我所知，禾丰在创业阶段并没有用重金去和别的企业竞争人才，但却能让这些精英忠诚地为禾丰服务。您认为吸引他们无怨无悔地留在禾丰的最重要的因素有哪些？

金卫东：爱人者，人恒爱之;敬人者，人恒敬之。认识我的人都知道，我特别爱才。从创业家的角度来看，寻找人才、使用人才、经营人才是第一要务。但对我个人来说，我发自内心地喜欢那些具有优秀特质的人才，我甚至会给他们特别的礼遇。人力资源总监也总在旁边提醒我，要注意“公平”。大家都知道乔布斯把工作的1/4时间都用在人才招聘上，经常亲临招聘现场。在他看来，一个出色的人才能顶五十个平庸员工。若是老板不把精力放在招聘关卡上，那么他会花上数十倍的精力用来处理招聘不严给企业带来的烂摊子。也有的企业招聘到了人才，却不容易留下人才。这也是目前企业人才短缺的最主要原因。

我们创业团队的七个人中，邵彩梅是唯一的女性，也是我花费“心耕”精力最多的一个人。当时，作为饲料行业最出色的技术人员，中国有1/6的饲料企业在用邵彩梅博士的配方生产，在很多客户心中她就是决定一切的人。论财力，我刚刚创业的时候不可能有那么多薪金聘请优秀的人才。之所以她能下定决心参与到禾丰的创业中，最重要的是在北京工作期间她对我们这些创业伙伴的了解、信赖和喜欢。对于我本人的理想和智慧、丁云峰的运筹能力和幽默、王凤久的市场能力和厚道、王仲涛的销售能力和儒雅、高俊松的技术能力和友好，都深深地吸引着这位邵博士。我多次从沈阳去北京与她长谈，发烧生病也要坚持和她谈话，谈禾丰的未来和我对禾丰的规划，帮她分析留在北京的未来和到禾丰发展的潜力。而且每次都是我和她谈完话返回沈阳后，晚上王仲涛就会给她打电话，第二天丁云峰也会给她打电话，半开玩笑半当真地调侃，问她何时去禾丰报到。她一直在被这些伙伴们不温不火的电话和热情包围着。真诚和坚持起了作用，她选择了与我们这些可信赖的伙伴们一起干点事儿。她的家人也由最初的极力反对到之后十九年的全力支持。我想，邵彩梅的加入，不仅仅是两家公司争夺人才之战，更是新生代民族饲料工业和外国老牌巨头公司之间的争夺。我要以这种方式，向外国企业正面宣战。

1995年禾丰创立初始，我就在《禾丰宣言》里宣布禾丰要成为中国最优秀的饲料公司，而后又提出企业宗旨——要促进中国畜牧业发展，节省资源，造福人类社会。当时，很多人认为我在说大话，连我们内部的人都心存极大疑虑。当我

说到，如果有一天我们的利润达到1个亿时，我们将坐着飞机到全国、全世界各地参加会议、洽谈合作。我的助理还冲我撇嘴地说道：“销售额达到1个亿就不错了。”可是到了2003年，禾丰就被业内誉为中国最优秀的饲料企业之一，利润超过了1个亿，资产增长了1500倍。

公司发展了，比以前有钱了，最大功臣除了我们这些创业团队、股东，还有就是我们所有在各个岗位上的员工。公司会尽可能地帮助他们实现自身价值。我们有丰富的业余活动包括年度旅游、带薪年假、奖励性旅游、考察、技能大赛、周末沙龙、野餐、运动会、舞会、联欢会、摄影、歌唱、演讲比赛等，努力为员工创造良好舒适的工作环境，切实增强了团队的合作，使企业文化得以落地生根。2010年禾丰十五周年庆典晚会上，我自备服装——马裤、皮靴、牛仔帽，以骑马的动作跳上舞台演唱“我和草原有个约定”，当时台下就有人说我“活脱一个骑士”。在我的带动下，现场整个嗨爆。

共享式激励VS人才短缺

记者：您这就是一个“小清新”啊！看来，管理拒绝冷清高。我发现您在说起您的员工时，总是会得意地笑一下。说起来，我与禾丰还有一段缘分。2011年的夏天，我正读研究生，暑假兼职做导游，正好带的就是禾丰反刍部的旅行团。我万万没想到，一个饲料行业的员工，从部门经理到销售人员，个个能歌善舞，才华横溢。我记得一位大家都叫他姜总的哥哥，还和我谈论了好多关于古典文学的知识，让我这个科班出身的文学硕士都自愧不如。从您的团队来看，禾丰十分注重员工队伍的建设。目前禾丰拥有百余名硕士以上学历的员工，几百名专家、教授、工程技术人员组成的实力雄厚的科技人才队伍，相当于名牌大学一个学院的科研力量。电影《无极》中有一句经典的台词，为什么跟着你，因为跟着你有饭吃。我看创业者是开荒的，要多打粮还要靠绩效伙伴春种夏锄秋收的敬业度。管理学家的研究表明，员工的工作能力发挥与激励程度相关，如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大。和以往的企业掌门人不同，禾丰上市之后，您本人持有的股份还不到20%，这种最大限度地让利于公司成员的企业是很少见的。这种股权式激励能将企业短期利益与长远利益有效结合的模式，已经受到各种不同类型企业的重视。能为我们介绍一下禾丰的股权激励方式吗？

金卫东：禾丰是属于共享式的。我在创业初期，一直在问自己这样一个问题，你是想走得快，还是想走得远？如果你想走得快，那就自己独挑大梁;如果你想走得远，那就结伴前行。我个人的德才不足以干成一番大事业，所以我需要“耕心”于绩效伙伴一同来经营发展。在“耕心”的过程中也需要“更薪”，让每个人都得到应得的股份。我个人主动降低自己的股份，大家共同主动出让自己的股份给第二批股东、第三批股东。我们个人的股份在逐渐分散，企业的股东人数却越来越多，我们形成了有五十余个自然人的股东队伍，这就和其他家族企业不同。家族企业往往是公司利益家族化，公司的利益就是家族的利益，如果其他管理者的利益与家族的利益不一致甚至会出现分歧、对立的现象时，管理的难度就会增大。禾丰的利益是五十几个股东的利益，这五十几个德才兼备的股东有一百多只眼睛来盯着公司。他们既努力工作，身先士卒做出表率，同时又相互制约，互相监督，防止公司内部的腐败，维护公司的利益和原则，同时也给很多后进的员工做出表率，告诉他们优秀的人可以成为公司利益的分享者，贡献者就是公司价值的拥有者。

禾丰上市以后，我们将过去的直接分享股份、发展股东，改变为股权激励和员工持股计划，未来只会继续增加。这证明了禾丰创业者充分理解员工，充分尊重他们为公司所做出的贡献。我坚信这些股东将以加倍的忠诚来回报公司对他们的慷慨，因为禾丰属于我们禾丰人。所谓财散人聚，正是这种共享的机制，使这么多人的心结系在公司。可是遗憾的是，有许多民企老板的价值观是“不愿意与别人分享”，企业的员工是很难一心一意地留在你身边的。在事业功成名就的时候拿出真金白银和别人分享，和你在创业的时候和别人分享，这个难度是不一样的。另外，即使你想与他人分享，却找不到可分享的、值得分享的伙伴。我很幸运在创业的时候就建立了这样一个分享机制，并不断地强化和实践。

记者：优秀企业的人力资源政策是让细节发出声响，如按绩效取酬、公平公正，KPI致力于员工的发展进步与价值提升，帮助员工创建幸福人生。自禾丰成立以来，也一直在努力做到这些。我曾经看过一则新

闻报道，2008年金融危机，禾丰员工一个也不裁减，反而招聘了更多的大学生。这不仅缓解了大学生就业压力，也是在承担企业的社会责任。那么我想问一下金总，您是如何将这些“小禾苗”培养成禾丰的顶梁柱的？

金卫东：你这个词用得好，刚刚进入禾丰的大学生确实就像一棵棵小禾苗一样，需要公司去栽培他们，用企业文化“耕心启智”。因此，在禾丰有一套完整的培训体系。

公司每年都搞校园招聘，凡加盟禾丰的大学生都将得到两次专业的集中培训。首次是职场通用技能培训;第二次是专业知识和技能的深入培训，让这些年轻生力军更快地进入职业化轨道，更好地融入禾丰团队。每位来到公司实习的新人都会领到一本《禾苗手册》。手册中涵盖了一名新员工在各阶段实习岗位上需要学习的岗位知识技能，由该岗位导师指导学习并在岗位实习结束后签字确认，使得新人能够更快速、有效地完成实习期的工作与学习，尽快融入企业。

禾丰还有个向日葵计划，即集团优秀青年管理者培养计划，从各区域和事业领域中经过严格推荐、选拔出年轻的中层管理者，邀请集团高管担任培训讲师和导师，为学员量身定制了围绕职业经理人的二十余门课程及训练项目，采取多种学习方式，旨在培养有潜力的职业经理人，这是禾丰集团高级管理人才选拔的摇篮。

此外，我们还有管理者发展计划 MDP（Management Development Program），旨在帮助中层管理者提高管理实践能力，提升企业中坚力量的管理绩效。企业资源计划 EDP（Executive Development Programs），禾丰曾斥资千万聘请著名管理公司量身设计集团ERP系统，是企业培养“专业化、职业化、国际化”人才而采取的重要举措。高管总裁班计划，目的是提升高层管理者的视野，引领企业未来良性发展，特别是我们开办了禾丰网络学院E-Learning（ELN），即企业在线学习平台，现有禾丰内部课程一百二十余门，外部名家课程一千余门，可以满足不同层级人员的学习要求。

记者：2014年8月8日，对于每一个禾丰人来说，是一个值得欢呼的日子，上海证券交易所钟声敲响，宣布禾丰牧业集团正式上市。2014年11月27日，由赛尔传媒举办的“中国梦·品牌梦”2014畜牧行业用户优选品牌评选颁奖盛典上，禾丰牧业又荣获了2014畜牧行业用户优选“十佳饲料品牌”奖和“最具竞争力十大品牌”奖。正如禾丰的英文名“WELLHOPE”所蕴含的深意一样，禾丰期待着更加美好的未来。而企业标识中两个“V”字的套写，表示双赢，意味着禾丰愿与所有合作伙伴共同取得成功。无论是与禾丰合作的机构伙伴，还是加入禾丰团队的个体，都会让对方为禾丰“点赞”。您认为禾丰牧业最让合作伙伴“集赞”的优势有哪些？

金卫东：2014年3月，国家主席习近平访问荷兰，禾丰的合作伙伴荷兰皇家德赫斯公司是被邀请参加晚宴的唯一一个荷兰企业，当习主席亲切地接见总裁Co de Heus并询问他有没有和中国企业合作时，他说：“有，禾丰。”在接受习主席会见前，Co de Heus还专门给我打电话，向我学习用汉语说“禾丰”。他向习近平主席重点谈起了与禾丰集团愉快而成功的合作，对禾丰人的专业、诚信和风度给予了高度评价。他是一个积极进取的企业家，比我年轻六岁，性格强势，现在是禾丰的第二股东。我记得当初我们在与De Heus谈合资时，对方的代表团一行六人来到北京，我本来准备带着他们参观考察禾丰各地企业。可是当他们来的时候，Co de Heus翘着二郎腿，优雅地弹弹顶级品牌裤

子上的浮灰说：“金，与我们合作就对了，我们将给你们带来技术、管理、百年经验，我们将帮助你们实现目标……”他的话立即被我打断：“如果你们抱着这样的想法来到中国与我们谈合作就错了。合作是互利的，不是仅仅你们在给予，我们也有技术，我们更有人才和市场。如果你们觉得合作仅是禾丰受益，那现在就可以回荷兰了。”谈话是在不愉快中结束的，但是荷兰人还是登上了赴沈阳参观的飞机。在飞机上，Co的父亲Henk要与儿子喝酒庆祝，Co还不解。老人说：“我们来中国是寻找合作伙伴的，我们要找的就是那种有胆识、有魄力，能够为组织负责的人，金就是这样的人，我们太幸运了！”在与De Heus的谈判中多次出现争执，但是我的目光一直是柔和而不游移的，语气一直是平缓而不妥协的，我们在原则面前从不相让。但也正是因为我们的据理力争、不卑不亢、唇枪舌剑，赢得了对方极大的欣赏与尊重，并最终使双方合作落签。

在几年的交往过程中，De Heus也逐渐地认识到中国的企业家是有智慧、有魄力的，也具有创新精神。他甚至夸大地认为，中国人是全世界最讲信用的人。他由最开始的对我们的轻视，到现在以十倍净资产的价格入驻禾丰，并且甘做一个小股东，把命运交给禾丰伙伴。我们同时也增加了一位高度专业的事业伙伴，作为第二股东，他给我们传递了很多国际化的经验，先进的技术和理念。他也分享了我们的企业管理制度，如年度计划、激励制度、利益共享机制、培训提升、薪酬制度。虽然人力资源体系在资本主义国家已经做得很成熟了，但是他们的环境与中国相比太简单了，他们的管理面临一种简单化甚至退化的状况，与我们合作以后，他们的集团内部也引进了禾丰的人力资源管理制度，效果非常明显。

金卫东们VS马云们

记者：“双十一”的热浪刚过，“双十二”的海啸又来侵袭。“马云”这两个字在刚刚过去的2014年再火不过了，凭借电商模式一跃成为中国首富，“双十一”一天571亿的交易额让人忽然感到“一夜暴富”并不是梦。随着“大平云移”时代的到来，所有企业似乎都不淡定了，纷纷转型、改革甚至是颠覆。这个时代让很多企业变得浮躁了，可正如王健林所说，电商再厉害，像洗澡、捏脚、修耳朵这类传统的消费项目也不能被取代。但不得不承认，很多传统行业已经被冲击得体无完肤了。据了解，禾丰牧业控股子公司上海禾丰已于2014年11月18日正式与淘宝网联手，成为入驻淘宝网的新卖家。面对电商大浪来袭，作为传统行业，要么忍，要么残忍，您会如何应对此次挑战？

金卫东：在“大平云移”的时代下，电商迅速崛起。顺势而起的人膜拜马云，破产倒闭的人痛恨马云。其实，电商只是促进市场优胜劣汰的一个催化剂。我认为它更像一种手段，只是原来在商店卖的东西，现在搬到网上直销了，它是对实体经济的补充，是实体经济发展的新渠道。马云的贡献就是为全民提供了一个买卖东西的交易平台。但是现在很多人都把马云当成神一样的人物，我觉得大可不必。之所以马云成为大家追捧的明星，是因为人们都爱钱。当一个民族去狂热地追逐财富时，只能说明这个民族这个国家还处在一个不成熟的阶段，处在一个积累财富的阶段，我们应该感谢这个阶段，也希望这个阶段更长一些。然大丈夫行事，论是非，不论利害;论顺逆，不论成败;论万世，不论一生。马云是这个阶段出现的一个功勋式的人物，但是我想在历史的长河里，他并不一定是一个里程碑式的人物。这样的过程会随着无数个富翁、首富的产生慢慢地淡化。如果说我们现在还能记住十年前、二十年前的首富，那谁能记住万历年间、乾隆年间谁是首富？这三四百年间的首富我们都不记得，更何况大汉王朝、大唐盛世？你是文学硕士，那么请你告诉我宋朝谁是最有钱的人，哪些是前一百名的有钱人，恐怕不止你，我们所有人连一个都说不出来。

财富在你很近的时候你不觉得怎么样，只有在离得远的时候才能看清真实面目。有价值的东西应该站在历史的空间角度来看。唐代伟大诗人白居易，一生仕途不得意，晚年穷困潦倒，想必他当时也一定很羡慕那些大富大贵的人，可是后来那些大富大贵的人随着时代的变迁早已被历史所遗忘，但是他的《长恨歌》、《琵琶行》，还有那么多朗朗上口的诗词，却千古流传。所以，只有真正有价值的东西才经得起时间空间距离的考验。马云，在百年后千年后，还会有人知道他吗？而那些伟大的科学发明家、思想家、变革家、教育家、慈善家的名字，却会被永远地刻在历史的丰碑上。我并不是否定马云，因为我也是一个追

求财富的商人，我只是客观地来看待马云现象。

至于禾丰在“大平云移”忽至的大转型中会如何应对，我们自会处乱不惊。我曾经和公司的副总裁丁云峰探讨过这个问题。如今，我们处在信息革命的根本性拐点：互联网全面、深入地影响实体经济，并成为变革经济形态的根本力量;信息革命创造了新的业态和生态系统，同时打破了工业革命的旧有基因;传统的商业业态也将发生裂变：线上与线下、虚拟与现实、互联网与传统经济之间的界限正在消失，农牧企业不可避免地卷入其中。

O2O模式成为农牧企业转型的利器。所谓O2O模式狭义地讲是指线上交易、线下体验消费的商务模式。主要包括两种场景：一是Online to Offline（线上到线下），二是Offline to Online（线下到线上）。广义的O2O，是互联网思维与传统产业的融合。未来O2O的发展将突破线上和线下的界限，实现线上线下、虚实之间的深度融合，其模式的核心是基于平等、开放、互动、迭代等互联网思维，利用高效率、低成本的互联网信息技术，改造传统产业链中低效率的环节。我认为，对有些制造业深耕成熟的营销渠道也不能因此废掉，两条腿走路还是稳妥的。

由于行业自身的特点和企业间的差异，禾丰在探索最适合自己的O2O模式。即企业自建官方平台及仓储物流系统开展O2O模式，充分发挥多年积淀的规模和品牌效应，以及较为完善的线下销售网络。通过自己建立线上销售平台、仓储物流管理体系来实现O2O转型，打通全渠道流程，完成自身产品、经营的线上线下一体化。基于原本的品牌效应和销售网络，利用线上平台拓宽销售渠道，再全方位提升垂直型经营管理模式，取得协同效应。实现线上交易与线下物流的有效覆盖，线上交易与供应链金融的合理配置，线上客户管理与线下专家体验式服务相结合。这将倒逼传统行业利用互联网改造传统商业流程中的低效率。对于传统产业的改造，最开始由互联网推动，之后传统行业将出现越来越多具有互联网思维的公司和企业家，他们将逐步主导行业的改造。对于传统企业而言，变局才刚刚开始，不是互联网企业淘汰传统企业，而是新商业淘汰旧商业。随着“大平云移”将成为商业社会的基础设施，与互联网深度融合的新商业模式将淘汰旧有的商业模式。

记者：您分析得太到位了。您提到只有有价值的事情才会被历史铭记。在我看来，禾丰做的事业就是一个责任平台。我国作为一个农业大国，不仅要把饭碗牢牢地握在自己的手里，还要确保“舌尖上的安全”。当前，我国农业稳增长难度加大、市场冲击不断增大、农业资源环境约束日益加剧等问题不断显现。但手段和工具永远替代不了人的价值参与。企业文化的“耕心”理念，关键是引导绩效支持伙伴的“心理参与”。责任感和自豪感等隐性心理资源，对上市公司来说尤为宝贵。这其中，龙头企业的作用不能低估，它既可以带动各经营主体发展壮大，更是构建各主体融合发展、协调高效运行机制的中坚力量。您现在不仅是禾丰牧业的董事长，也是沈阳农业大学的博士生导师，在您看来，要发展农业产业化、培养农业创新型人才，从学校到企业，还需要做哪些事？

金卫东：企业过去的发展都是一招鲜吃遍天，不注重人才储备这一块。学校研究者不接地气，一些科研设备束之高阁，很多研究成果不切实际，切合实际的成果也转化不了生产力，只是为研究而研究，为出成果而做文章。近些年来，学校和企业都意识到这方面的问题，企业主动找科研机构和大学合作，大学也主动找企业，实行产学研结合。不客气地说，禾丰是

这方面结合得很好的典型。在接受你的采访以后，我马上就要去沈阳农业大学，和校方签署联合培养全日制专业学位研究生的协议。来自禾丰的十名专家，将被聘为沈阳农业大学的兼职教授和研究生导师。我们的加盟会使沈阳农业大学相关专业的硕士研究生在日后的科研中更适用于应用领域，实现科研成果与实际应用相结合。对于企业来说，也使人力资源得到了合理的配置，降低了企业的人力成本。在倡导科学技术产业化的今天，校企联合培养模式的开启，既可以为集团依靠科技人才优势保持可持续发展提供有力的保证，同时也将更好地提升禾丰牧业在教育和学术领域的影响力。

你提到了“舌尖上的安全”，这也是禾丰一直以来不敢有一丝疏忽的问题，因为只有担当社会责任的企业才能经久不衰。现代畜禽饲养效率之高是局外人难以想象的，除现代育种和营养功用之外，营养调控也起了很大的作用。这些营养调控技术的物质基础大多是抗生素、激素类物质，因为残留和有害细菌耐药性问题，很多是不应该使用在商品饲料上的。现有法律法规和监测技术已比较健全，但在2000年以前，这些没有明确的法律规定，并且有关的生化监测技术也不成熟，很多饲料厂商或是缺乏知识、或是缺乏良心，大量地使用了类似瘦肉精、未经批准使用的抗生素等营养调控剂。自禾丰成立以来，我们就制定了严格的质量方针：永远不采用不合格原料、永远不使用不正常设备、永远不允许不规范操作、永远不生产不达标产品、永远不忽视不满意顾客、永远不容忍不完善服务。1996年初，当时禾丰刚成立不到一年，还很弱小。我们的业务人员到齐齐哈尔市的肉鸡企业做售后服务工作，发现因饲养环境条件不好，管理不到位，饲喂我们预混料配制饲料的肉仔鸡普遍存在白痢和球虫感染的问题，而饲喂使用某外资品牌相应产品配制的饲料则无此问题。业务人员仔细地研究了该品牌的预混料产品样品，发现其中含有呋喃唑酮药物成分。调查人员立刻向我汇报了这个问题，经过讨论，我们认为呋喃唑酮虽然对仔鸡白痢以及球虫治疗病效果好，成本也低，但肉鸡从出生到出栏不足两个月，势必造成严重的药残问题，影响消费者的健康。最后，公司使用肠道不吸收的氨基糖甙类抗生素硫酸粘杆菌素，外加离子载体型抗球虫药，解决了这个问题，这两种药物都是农业部允许饲料中添加的低副作用药物，但每吨产品增加了上千元的成本。增加的上千元成本并没有拖垮当时我们这个弱小的公司，反而在业界赢得了信誉和口碑。

我认为，企业HR推进的有效性，不仅在于绩效指标的量化上，更在于对员工精神层面的开发。神经经济学研究表明，追求个人利益最大化并不能涵盖个人价值追求的全部。“耕心”绩效伙伴的目的，是让他们赢得组织共同体的认同。当他在岗位上遭遇与责任企业价值观相悖的问题时，会自动弹出“防火墙”。

记者手记：

禾丰牧业的内存挺大，与金卫东先生的对话可以很多元。弱水三千，我只取一瓢饮，尽量把控选题具有人力资源管理的思考意义。其间，我很赞赏他这样的观点，员工天然具有伦理动机和亲组织行为倾向。他们希望通过组织规范的遵从，赢得组织共同体身份的认同。由此，“耕心”逻辑就站住了脚。无论商业模式融不融入或怎样融入“大平云移”时代，人的主体价值都是第一位的。

从金卫东到创业团队，从拓荒发轫到“小禾苗”资源开发，直至上市成为公众公司。持续开发盈利能力，“上下同欲者胜”，这是绩效伙伴与组织部落协同发展的结果定义。在采访当天下午，禾丰总部正在举办一场“讲述禾丰人自己的故事”的演讲比赛，在总部的展厅里，来自全国各地分公司的禾丰人都在谈论着禾丰的发展历程。在规范化管理和团队建设中，他们每个人都有属于自己的精彩故事，垒砌一起就是一部禾丰的励志剧。有一种职业叫“农民”，他们耕耘的是伙伴心田。上市先上心，正因结伴而行，才会破壁腾飞。

作者：齐向宇

创业阶段民企财管管理论文 篇3：

浅析民营企业人才流失的原因与对策

在世界经济日益全球化的今天, 现代企业已由产品竞争转向了人才竞争,人才已成为企业发展的第一资源。然而,目前不少企业都不同程度地存在着人才流失的现象,据测算,企业的人才流动率约为15%左右,其中民营企业的人才流失尤为严重,人才流动率接近50%。人才的流失,必将给企业造成无法估量的损失,极大地制约企业的发展。因此,如何减少民营企业的人才流失,成为了一个重要的课题。

一、人才流失的现状

据统计,民企普通员工有50%年度流动率,一些医药生产企业人才流失率竟达70%,中高级管理人员技术人员每年也有约20%在流动。前不久,某大学对国内62家民营企业进行调查发现,民营企业中的中高层次人才及科技人员,在公司的工作年龄普遍较短,一般为2～3年,其中,最短的仅为50天,最长的也不过5年。有一项调查表明,对曾经有过工作经历的48位被访者, 调查人员询问了他们曾经在多少个单位工作过,30%以上被访者曾在2～3个单位工作过,而更换工作比较频繁的在4个以上单位工作过的人占13%,很多民营企业每年都有近百名员工离职,进入竞争对手的阵营,说明了民营企业人员流动性较大,流动速度较快。

二、人才流失的原因分析

目前民营企业绝大多数都是中小企业,都有较高的人才流失率。分析其中的主要有以下几个方面。

1.人才配置不合理

现在许多企业招聘人才时一味追求人才的高学历,企业没有高学历人才肯定影响企业的战略,但如果高学历人才过多也不利于每个员工发挥自己的专长。这样企业即使引进了人才,但由于人才在企业不能有效发挥原有的作用,最终还是留不住人才。一些企业老总一方面叹惜人才匮乏,一方面又眼光朝上,对低层次人才不屑一顾,甚至提出“非研究生不进”。这实际上造成了人才浪费。因为不同层次的人才可以完成不同层次的工作任务,合理科学的人才匹配既可以做到人尽其用,又使高级人才得到解脱,投身到更多的更高层次的工作之中,从而为企业创造更多更大的利润。

2.对培训的重要性认识不足

企业培训早已不算是新鲜事物,然而众多民营企业,并未真正认识到培训的重要性。例如对员工的培训投入十分不足,我国设立工人技能发展基金,规定按本企业职工工资总额的1%～3%上缴工人技能发展基金,实际上,大多数企业的上缴额不足工资总额的1%。而新加坡规定任何企业均按本企业职工工资总额的4%上缴工人技能发展基金,美国企业每年在培训上的花费更是约占雇员平均工资收入的5%。我国企业对员工的培训投入不足的主要原因有:一是观念问题。许多管理者认为新进员工随着时间的推延,会逐渐适应环境、胜任工作,老员工已有工作能力,无须浪费财力和时间用来培训;二是投资收益不明确。因为培训具有外部性,企业常常因受培训职工的跳槽而遭受损失,从而抑制了企业对培训投资的积极性。

3.缺乏有效的激励手段

调查表明,我国有56.7%的民营企业将奖金作为首选的激励方式,有42.68%的企业把给予员工更大的信任和自主权作为主要的激励方式。我国民营企业大多数处于创业阶段,由于财力的限制,采取物质激励为主的激励机制来吸引人才、留住人才,与外资企业的高收入政策相比仍然没有优势,实际上现在民营企业员工决大部分流失到外资企业去了。有调查显示,2008年上半年,北京民营企业员工跳槽的原因主要集中在三个方面:17.2%的人“选择有发展前途的公司”;16.17%的人为了“诱人的薪资和福利”;15.95%的人为“自己有升职和发展的机会”。可见,物质激励并不是唯一重要的因素,有发展前途、晋升和发展的机会也很有吸引力。一般来说,员工应聘工作,最初的动机是获得较高的薪金,但工作稳定后,就会考虑个人的发展机会和前途问题。教育与培训的机会、个人发展前景、参与决策、更大的授权和挑战性的工作等方面是激励员工的更具影响力的要素。而我国企业在非物质激励方面做得远远不够。

4.对员工的职业生涯管理缺位

在一项调查中,当被调查到如果公司有一天面临破产或倒闭,你该怎么办时,选择与企业共度难关的仅占37.90%。这说明目前大部分企业员工还是抱着打工的态度,并没有很好地将企业的发展与员工的发展联系起来。调查发现,多数企业未系统地开展员工职业生涯的管理活动,其主要原因为:第一,我国企业的人力资源管理处于较低的层次,没有员工职业生涯管理的意识;第二,员工职业生涯管理的投资收益难于量化,企业高层看不到它的价值,不愿进行投资;第三,由于现在员工的流动率比较高,如果对员工的职业生涯管理进行投资,承担的风险大。另外,企业开展员工职业生涯管理,员工获得新的技能,提高员工的受应聘的能力,会加剧员工的流失。

三、留住人才的妙策

1.科学地选配人才

在人才选拔上,要善于运用现代人力资源管理的理论和方法,根据自身发展战略和计划,建立科学灵活的人才选拔机制,树立“任人唯贤”的选人观念,坚持“适才”原则,切实避免人才消费的盲目性、随意性、短期性,以发展和动态的视角形成科学合理的人才结构,实现“按需用人”、“以事择人”、“唯才是举”、“人事相宜”。同时,应重视内部选拔人才,因为内部选拔的人才对企业的人、财、物等比较熟悉,能更好地处理各种人际关系及相关事务,有利于企业经营管理,减少不必要的阻力和成本。

在人才配置上,坚持能级匹配原则,科学考评,根据岗位要求和人才的自身特点合理安排,使人才各负其责、各司其职,真正实现按能力定岗位,人才的合理配置,使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味,降低工作效率,甚至产生流动愿望。

2.建立完善的培训机制

首先,树立正确的培训投资观。培训是企业对人力资源的一项长期投资,这或许是世界上最昂贵的投资,但也是最有价值的投资。当然,任何投资都伴随着风险,问题的关键是如何控制风险,将潜在的损失最小化。一般认为,培训的风险主要是培训后的员工流失,怎样把这一风险降到最低呢?只有深入分析员工跳槽的主要原因,并在培训流程中解决好相关问题。培训的内容也不应仅仅局限于专业技术和管理技能,还要包括员工人格和企业道德文化的培养,这样才能使企业获得较大的收益,员工获得较大的提升空间,实现企业和员工的“双赢”,从而有效地提高员工的积极性、归属感和忠诚度。

其次,明确培训的目的和需求。培训的目的是学以致用,提高员工的综合素质和企业的综合实力。培训计划的制定,既要满足员工的培训需求,更要符合企业预定的人力资源政策、与企业的发展战略紧密相关,避免不切实际,流于形式。因此,培训必须坚持实事求是的原则。人力资源部门应首先对各岗位进行调研、分析和描述,并兼顾不同层次、不同类型的员工之间文化和技能的差异,能力和水平的不同,明确企业培训的需求和目标,在普遍提高与重点培养相结合、高层次学历教育与拔尖人才培养相结合、脱产专门学习与兼职业余学习相结合、长期投资型与短期实用型相结合、企业整体需求与员工个体需求相结合的基础上,围绕以技术的补缺和更新为核心,切实做好培训计划。

再次,建立全员培训制度。针对不同类型的员工,培训的目标和内容应有所不同。在进一步加强中、基层员工工作技能培训的基础上,更要重视对决策型管理人才进行管理知识和技能的培训。如果轻视对管理者的培训,员工素质得到了全面提升,管理的思想理念和技能却没有得到相应的提升,势必将造成管理者与员工之间的理念或技能冲突,员工的发展会受到管理者的严重制约,给企业造成不应有的损失。

最后,建立健全培训评估制度。员工接受了培训并不意味着培训工作就此完成了,人力资源部门应当与培训师和受训员工保持良好的沟通,运用科学的方法对培训的过程和效果及时做出评估,找出此次培训的成功与不足之处,以便更好地开展下一次培训。评估内容诸如:课程的设计,内容的安排,培训师的选择,授课的技巧,受训员工对培训内容的掌握和技能的提高,员工意识的提高以及行为的转变,培训对产品质量和企业经济效益、文化建设的影响等方面。这样既可以了解培训所产生的效益,又可以为未来的培训打下坚实的基础。企业经常采用的评估方法有:员工问卷法、书面测试法和业绩评估法等,这些方法既可以单独使用,也可以几种方法结合使用。

3.建立有效的激励机制

一是实行人才动态管理。所谓人才“动态管理”,是在企业中引入竞争机制,建立能者上、庸者下的用人机制。首先,要彻底打破论资排辈的人才晋升模式。大胆启用年轻人,营造人才脱颖而出的新机制,对有发展前途的年轻人才,要定向培训和培养,破格提拔,为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间。其次,结合企业实际,实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制,通过竞争上岗、二次竞岗,形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式,逐步增加高素质的在岗职工。

二是建立科学的考评体系。对员工的晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据,这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准,采用科学的方法,检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的管理方法。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面,重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。

三是加强企业文化建设。人的需求既有物质方面的,又有精神方面的。过于强调物质利益,会使自我膨胀、自私自利,导致工作积极性降低等弊端;然而,过于强调精神方面,又会形成望梅止渴、解决不了实际问题。因此,在满足员工的物质利益的同时,还应大力提倡企业文化建设,形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围,引导升华职工的各种劳动行为,充实员工的思想和生活,使之有目标可奔、有方向可寻。

四是注重激励方式的改变。由于人的需求是多变的,因此激励方式也不是一成不变的,而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性,员工积极性才能不断提高。此外,激励方式还应因人而异。人的层次不同、生活水平不同,需要自然也不一样。例如,高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说,高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作等精神方面的追求,而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此,对于不同人员的激励应有所差别,这样才能实现各取所需,达到吸引人才、留住人才的目的。

4.实施职业生涯管理方略

一是充分了解和把握不同职业生涯发展阶段员工的特点和需求。职业生涯管理作为组织的一种长期、动态的管理过程,贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。而具体到每一个组织成员,由于其处于个人发展及组织发展的不同阶段,每一阶段又有各自的发展特征、发展目标和发展重点。因此,企业必须抓住每一个发展阶段的不同关键点,实施不同的职业生涯管理,比如在职业选择阶段,职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业。 因此,必须充分了解新员工的学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等特征,并指导其正确选择所提供的职业,做到职业与人的能力、特长相配,也与求职者的从业愿望相符。而在职业稳定阶段,员工的职业愿望已基本停留在某一固定的职业上,个人职业生涯管理也有一个固定的目标。此时,企业职业生涯管理的重点趋向于以员工的“职业锚”特征为依据,根据每个员工特定的需求,引导员工自我发展并吸引员工稳定地“抛锚”。如果对有管理能力型职业锚、想走管理型职业发展通道的员工,应根据其发展,不断考评其在诸如计划能力、组织能力、指挥协调能力、控制能力、专业技术能力、商务能力、金融财会能力、交际能力方面等的进步和潜质。

二是将员工职业生涯与企业的战略目标相结合。把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、需求相结合,然后有针对性地制定员工的职业生涯规划,帮助他们尽快适应本职工作和今后职业发展的需要。

要让员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度、企业内各个职务的工作内容、任职资格职务升迁路线及职位空缺、工作轮换和培训等信息;通过基本素质测评、帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点;通过对话及公开的职业生涯研讨会等形式,帮助员工了解自己实际的工作经验与体会。在此基础上,帮助员工制定自己的短期、中期和长期职业生涯目标。企业在帮助员工制定职业生涯目标时,既要尊重员工个人的意愿,也要从企业发展的全局出发;既要使员工的职业目标选择和职业生涯目标确定对其具有长期、有效的激励作用,又要适合企业发展的需要,真正实现员工个人与企业双赢的目的。

三是建立职业生涯管理实施评估系统。企业职业生涯管理实施效果评估分为两个层次:第一,个人职业成功评价。职业成功是员工个人职业生涯目标的实现,具有很强的针对性。受训员工对自己的职业生涯成功界定都具有一个独特的标准,包括成功意味着什么,成功的范围、被承认的地位和被承认的方式等。第二,组织职业生涯管理实施效果评估。对企业来说,一切都必须以企业的战略发展目标为依据,在这一目标的指导下来开展企业员工培训工作和员工的职业生涯管理,并以此为主要目标进行评价。

总之,在当今竞争激烈的市场上,人才是企业发展最为关键的核心要素,企业必须运用科学有效的现代人力资源管理制度,改善人才选用机制,完善人才培训、激励机制等多方面措施,从而减少企业人才流失及其带来的损失,吸引和留住更多优秀的人才,不断促进企业健康发展。

作者：鲍 嘉 陈肖婷