国企民企外企的区别

第一篇：国企民企外企的区别

求职选择之 国企？外企？还是民企

国企?外企?民企?

很多同学对于这个选择题比较纠结，其实大可不必。10年前由于外企在国内有很多的优势，比如薪资高，环境好、福利培训好等，倍受大学毕业生的青睐，在当时是正常的。现在由于国内经济的发展，普遍的外企的这些优势都已经没有了，或不明显了，很多国企和民企都远远超越外企。

其实企业的性质是什么并不是最重要的，最重要的还是要看行业，看企业的行业地位。外企中也有失败的例子，很多行业的外企倒闭和裁员的也非常的多。国企也有很差的，每年各地国企倒闭的至少有几千家。民企也有非常好的，百度、新浪、新东方、如家这些不都是民企吗?特别是资本市场的快速发展，目前很多民企、国企都可以到国外或香港资本市场上市，股东里有很多是外资，所以不能就此简单划分了。

其实标准就是一个，看这个行业如何，这个企业的行业地位如何。比如能源行业，国企中的央企：中石油、中石化、中海油就是处于垄断地位的行业前三名。比如互联网行业，腾讯、新浪、百度、搜狐、360等等都是非常优秀的民企，都是出于细分行业的龙头。比如慈铭、小鬼当佳、学而思等等就是创新服务业里的快速成长公司，都是优秀的面向未来的新兴行业的民企。只有从行业出发，从行业地位出发才会帮助你选择好目标。

第二篇：主题论坛二：雇主品牌与人才吸引—外企、国企、民企的决胜之道

周禹：谢谢章凯教授给我们有序的精彩的完成了三大奖项的颁发和解读工作!接下来进入互动论坛，由嘉宾就观众们提出的问题给予分享和反馈，大家充分互动，人力资源理论和实践联盟，其实我们是做成开放性、合作性平台，整合人民大学包括商学院、劳动人事学院、公共管理学院各个教学机构人力资源管理的专家学者，打造人力资源管理知识第一平台，同时为我们实践者构建起一个交流、互动和分享的载体，更重要的是我们想促进学术界和实务界的合作，实践知行合一，接下来进入今天下午主题论坛之二，雇主品牌与人才吸引--外企、国企、民企的决胜之道，有请主题论坛的主持人，来自中国人民大学劳动人事学院的教授程延园老师，有请程教授!

程延园：非常高兴、非常荣幸来参加商学院的第四届中国人力资源管理年会，我是中国人民大学劳动人事学院的老师，参加这个会议也非常荣幸。这个年会办了四年，确实也办出了品牌，特点就是理论和实践的有机的融合和整合，品牌办的非常好，吸引到来自方方面面的朋友。今天下午第二场论坛谈论的一个问题也是品牌，雇主品牌，雇主品牌与人才吸引这样一个主题，首先有请四位重量级对话嘉宾，当当网人事行政副总裁陈宁女士，阿里巴巴(微博)集团资深副总裁、阿里巴巴(中国)教育科技有限公司总经理邓康明先生，诺华中国总部人力资源总监、监督执行官洪朝阳女士，北京汽车集团有限公司人力资源部副部长郑为德先生，对话嘉宾都是重量级的，他们所在的企业也是顶尖级的，也是非常有品牌，雇主品牌这样一个话题，应该说在中国这些年也逐步的被人们所熟悉，在国外由来已久，在工业革命时期就出现了雇主品牌，当今业界也在评雇主品牌，过去比较熟悉的是什么呢?产品的品牌、企业的品牌、服务的品牌。如果说产品品牌、服务品牌关注的是企业产品在消费市场上的定位和竞争力的话，那雇主品牌实际上更加关注的是企业在人力资源市场上、在员工心目中的定位和竞争力的问题，国外学者在讲我们以后找工作实际上未来将不再是寻找工作，而是寻找雇主，打造雇主品牌，实际上是人力资源管理发展的一个重要的趋势，这个话题完全是实践当中非常热点的问题，有请在座的企业界的嘉宾分享他们在雇主品牌建设方面的一些心得和经验。

郑为德：我先抛砖引玉，刚才程老师已经介绍了，论坛题目叫做“国企、民企的决胜之道”，很高兴有这样一个机会跟在座各位同行交流，跟今天到会的各位董事、各位同仁讨教。这个话题对人力资源部门的人员来讲应该说是我们工作的一个部分，不管我们平时意识到没意识到，哪怕这个概念有没有在自己脑子里，实际上我们工作时候都能够接触到这样的话题，我想不仅仅是概念性的东西，有这么一个难得的机会，结合我个人所做过的一些实践谈一谈，跟大家分享。按照我的理解，雇主品牌建设这样一项工作，应当说很早就有了，当然它的概念90年代才有，我以前是在一家外资企业工作，在日本企业工作，从我一开始进公司接触到的比较多的两个概念一个顾客第一和我们企业是什么样企业，制造产品之前先造就人，当时我们不知道它的含义，后来逐渐清楚了，顾客第一有另外一种表述方式，不管在什么情况下，企业就是一个商人，商人是靠顾客生存的，为什么强调“一”呢?因为作为一个商人，你始终得意识到你得靠每个人、每天每时的努力达成业绩，而不能够想着自己背后有很大的团队在支持你，你后面顶着非常大的公司品牌或者公司的组织架构，在我工作的那家企业里特别强调这点，用我们的话来讲，实际上就是不能够把组织的力量当作自己的力量，这样容易变成以大欺小，会不注意小节，会出现这样一些倾向，顾客第一方面是这样的要求。另外制造产品之前先造就人，日本企业有早会制度，每天重复，把理念贯彻下去，贯彻下去结果就是员工接受公司理念以后我们企业在员工心目中的地位也就确立起来了，我所理解的雇主品牌，是员工对企业文化、企业产品、企业相关制度的各种认可，而这种认可需要通过每天每时细致耐心的工作来实现。

我现在在国有企业工作，给我另外一种感受，因为我们现在所处的行业，属于比较热门的行业，上升的行业。前段时间我有幸到人大这边进行校园招聘，我问同学们一些问题，其中一个问题是为什么想进国有企业，而且想进入汽车行业，同学们给我的印象是说企业有发展机会，我再进一步问为什么有发展机会?同学平时是考虑过的，他说国有企业跟原来我们所认知的国有企业不一样了，他们已经是在市场竞争领域中，已经得到了新生，经过几年徘徊以后，国有企业已经厚积薄发，已经走上上升发展道路，是这样一个阶段，这样一个阶段对我们来说会讲能够提供发展机会的平台，只要做到公平公正，能够有合理的工资报酬，能够解决进京户口指标，他们认为具备这些因素就可以。在实践中，所谓雇主品牌，很多都是实实在在的东西，由此我也想到我们做雇主品牌建设，没有必要追求完美的体系，然后一个一个去分解、去实施，应该针对企业实际来做，做成功以后就固定下来，应该作为企业一项战略去实施，不会因为人员的变化这方面活动就中止。另外一点，是不是所有企业或者所有企业的领域都需要推广这样的东西?这是我个人平时思考的一个问题，我也希望能够得到各位的指教，是不是所有的都需要?因为真要建立这套东西，意味着是一种承诺，企业对员工的承诺，需要投入资源，需要真金白银，需要投入人力，如果没有的话，就像前几年那样，前几年企业文化热，很多企业都找一些咨询公司、找专家一起帮助建立企业文化，然后都标出来，但是不可否认，很多企业文化只是挂在墙上、写在纸上，根本没实施。作为企业来讲，要建立雇主品牌，绝对不要走这个老路，绝对不要追求完美体系，然后不去做真实的兑现，不做认真投入，那样的话反倒会损害雇主品牌。

概括起来讲，从实际出发，尽可能的能够发挥企业的优势，能够用企业的现有资源去做。

程延园：谢谢郑部长，他刚才讲的三点非常好：一方面他从人力资源角度来讲，雇主品牌建设是公司向员工推荐的重点方式，文化价值观、制度建设，文化因素是维系企业和员工之间关系的最深刻的纽带;另外对雇主品牌做了界定，认为雇主品牌实际上就是企业对员工的承诺，到底什么叫做雇主品牌?大家的认识不一样，有的认为是反映度，有的认为敬业度，有的还认为员工关系指数、幸福指数，包括现在讲的和谐劳动关系指数，他的一个体会就是界定为雇主品牌实际上是企业对员工的一种承诺。第三，分享了他们企业做雇主品牌的一些实际经验，要实事求是，要注重实效。感谢郑部长精彩观点!

陈宁：大家好!我是当当网人事副总裁陈宁，今天非常高兴在这里有这么好的机会看到了很多同行、前辈和新朋友，来到这我看到这段主题论坛是国企、民企、外企，我们可能都比较感兴趣管理的差异在哪里?有什么样的窍门和什么样的致胜之道?开始今天这个话题之前，我也回顾了一下自己的职业生涯，我自己在想，我一共有近16年的人力资源经验，其中前4年是在国企，我最早毕业时候在北方航空公司，在那样的一个大型的体制和机制下，现在回想起来青春年代的我，我也很感激那样一个辽阔的空间和平台，对组织的沉淀和让人成熟和认可，在职业生涯早期看到了很好的管理的大的机构，增强了自己的眼界和视野。之后在日本公司和美国公司还有欧洲公司都做过，尤其是在沃尔玛有过五六年管理实践，在人力资源领域。回想起来，我会觉得那是我职业生涯很宝贵的财富，因为外企的文化、价值观、管理工具和理念会让个人职业得到成长和增长，我想这也是外企管理之道中的精华所在。

说回来，大家也知道，我们也有很旺盛的民营企业的经济在腾飞，我和邓总都是来自民营企业，四年前，我加入了当当网，也很高兴这四年和当当网新兴的电子商务互联网公司一同走过了新老人才融合、新老团队搭建，包括去年我们成为中国互联网第一家在美国成功上市的电子商务公司，去年记者采访我时候很调侃的说一句话，他说很羡慕您，很牛，我说怎么了?他说多少外企职业经理人到民企都死掉了，你在这里活下来了，然后跟着成功上市，这是很多人的梦想，这里包含了挺深的话题，其实这是挺好的时代，在中国民营企业中我们有着非常鲜活的管理需求和管理实践，比如说当当网，我想它和其它很多民营企业的共性问题是它是作为由企业创始人在十年前建立的这样一家公司，他的团队如何上台阶，如何在新兴经济蓬勃发展中使它的团队和它的人员跟得上管理的需求。

我自己愿意简单分享一下在当当网这样飞速发展的民营企业中有哪些管理实践，简单地说，去年当当网获得中国人才管理创新大奖，给我们颁奖的理由有三个：第一，这样的一个新兴管理需求，如果民营企业要想走出来，在竞争中脱颖而出，在当当网我们推行的是把跨国公司管理机制、管理体制和专业的职业经理人团队引入到这家公司，这样才能给这家公司从老的体制和机制下带来方法论、带来工具，所以我们很骄傲地说，在之前四年包括整个上市过程中，我们从夫妻店的管理走向了职业经理人的管理体制，在管理中，我们有自己的雇主品牌建设，我们有自己的接班人计划，同时，也有我们的长期激励，比如如何进行股权分配这种长期的人才挽留计划，用跨国公司的理念、机制、人才、团队，用制度去管理，使民营企业走出来。我们一直在说一句话，我们不要找职业经理人，我们要找事业经理人，含义是说我们甄选的人才要具有创新精神，有激情去做事，比如说在公司会流行一句话，我们会说：红灯停、绿灯行、黄灯也抢行，什么意思呢?在民营企业很多制度和管理还不完善，可是竞争存在，我们要找到的人才一定是认同公司的价值观，敢于抢资源、占资源，因为没有那么多现成的资源，我虽然也从外企出来，但是我特别害怕找跨国公司机器人(19.850,-0.14,-0.70%)，因为他真的是一个小小螺丝钉，我会问你来公司会给我带来什么?比如你是采购，你有什么供应商资源快速的推行吗?我们招的是事业经理人，不是简单的君臣下面的等级制度，这是民营企业快速发展在人才策略方面另一个独到之处。再有，我们比较注重的是如何在管理中突出我们的学习和创新、拥抱变革的能力，大家会知道，中国电子商务大盘子增长非常快，可能很多传统精英们也会加入，包括零售业也都在转型，很多传统精英们也会加入这个电子商务和互联网，没有既懂线上又懂线下的人，我们的管理战略是从组织架构上是“混搭”的策略，我会从标杆企业中找匹配的人才，然后搭建出配合生意增长的组织形态。同时，我们要甄选的人一定是能拥抱变革，能容忍暂时的混乱，以前在沃尔玛时候HR做一个制度，我们经常会说调研三个月，运行三个月，再试推行三个月，现在不行，时不我待，要求对事物的理解、学习能力、判断能力、甚至面对障碍时候像推土机一样的去工作，面对变革时候能拥抱变革。

时间有限，我就讲这么多，谢谢!

程延园：感谢陈总精彩的观点!她真的非常牛，不仅她本人很牛，她所在的企业品牌也是非常牛，企业高管团队行为，包括企业战略、制度建设、价值观对雇主品牌形成起了非常关键的作用，通过品牌的形成，对内部员工实际上有一种承诺，而且对外部的人才吸引也是非常重要的关键点。感谢她的精彩观点!下面有请洪总发言!

洪朝阳：大家好!我叫洪朝阳，在诺华中国总部负责三部分工作：人力资源、企业社会责任和职业道德。我们会发现这三方面是相关的，昨天我在参加公关协会大会，分享我们企业社会责任案例时候，有很多人问我说你是HR为什么跑到我们这来?我说我真的发现这些都是相关的，运动和人是结合的，否则人就和你没有关系，今天在座的大部分人来自于外企，包括戴倩、高岚、邓总都来自于外企，我第一个感触是我们真的发展了很多优秀人才，第二是他们有好机会的时候会进一步发展他们的职业，我们的体系中会有一些特别侧重人才发展的方面，但另外一方面可能有很大挑战，尤其是经济危机之后会发生更大的挑战，我很感谢大会给我这样一个机会，让我自己反思一下外企、民企和国企有什么区别，想的过程中，其实不是对决，是各有各的挑战，然后各有各的方式，想办法让自己可以成功。2000年刚回国时候，其实公司已经非常好了，外企有个特点，有很多东西是总部直接推下来的，你直接做就可以了，尤其早期时候，基本上总部下来什么我们就直接做什么，大家觉得直接做，隔一层，员工经常觉得好是好，但是和我有什么关系，第二，在别的国家好使，在中国不一定好使，这是中国，我们是不同的，当时我觉得我们公司这么好，为什么人员离职率还这么高，我们问医药代表，说你两年为什么换三个工作?他说没有区别，但是我们知道是不同的，怎么样让不同表达出来?后来我们说我们要差异化，发觉我们自己不同的地方，并且把这些东西拿出来说，是不是说出来大家就信呢?好像就不是，大公司两边都挂着战略，好像有战略，真的有吗?你问问他们的企业文化、行为准则是什么，有时候HR都背不出来，即使背出来，也不一定知道什么意思，怎么把这些真实化，让它和个人之间产生关系。采用公示的方法，我们把我们企业价值拿出来给大家看看，然后每一个都讲很多故事，做新员工培训时候，大部分讲故事，讲工作意义，讲怎么救死扶伤，讲的大家真的很感动，就会觉得我在这是不一样的，是不同的，文化真的是方方面面，我们会发现我这边使劲做，然后执行经理很粗暴地对待他，这是非常正常的现象。怎么解决这个问题呢?后来我们发现一定要做一个全方位的整合，这件事一直对我们是很大挑战，2008年底时候，当时我们离职率比行业低两个百分点，我9月份在总部时候总部开一个紧急会议，说中国有一个危机，人员离职率这么高，我们还挺不服气的，我们算成本，算方方面面，后来做了一个非常大的决定，感谢有一个总部真的会投资这方面让我们做一个大的项目，中国人才保留计划，专门为中国设计的，做的过程中我们从五个方面做：第一就是品牌，当时我们还觉得EVP这个词太陌生了，HR自己先学一遍，叫雇主价值定位，我们想半天什么意思，就问我自己我是谁，我有什么价值，人家为什么来?问我们自己时候发现什么都好，后来和外边人谈，和内部人谈，员工骄傲什么，问外部人才对我们什么东西感兴趣，有五条内外人才都认为是重要的，其中包括企业社会责任和职业道德，居然在前五名，甚至在前三名，大家认为很重要，如果说人力资源的客户是谁?人才，内外部的，客户认为重要的我们就放里面，做完之后我们发现原来这是我们的情况，然后开始交流，外企还有一个挑战，总部很多东西整合，整合的好处是形象很一致，缺点是灵活性会有挑战。后来我们跟总部说，这是我们的EVP，我们口号叫“不断成长”，有一个小太阳花，上来晃晃悠悠就开始张大了，拿给总部看，总部说这个太活泼点了，这个不像制药公司专业严谨的风格，他们做了一个稿子，我们拿给人才看，外部人才说我们不会看，实现本土化对我们是非常大的挑战，总部一百多个国家，你和别人不一样，要争取一种特权是很不容易的，好在中国变得越来越重要，所以更多时候他们也发现我们确实不一样，所以要给我们一些特别的机会。第三，差异化整合，另外一个真的要一致，2008年做完这个项目之后，我们要开始上2009年项目，突然碰到经济危机，很多公司裁员或者人才冻结，我觉得国贸有一个公司办公室二百多人都被解散了，总部当时有个争论，既然已经经济危机了，大家都不想找工作了，我们还保留干吗呀，我们不需要花那么多钱做，最后讨论的结果是毕竟是文化的一部分，不能是急功近利的事情，必须是价值观的一部分，我们说即使经济危机我们也做，2009年1月1号上的项目叫“中国人才保留计划”，所有员工都很吃惊，没想到要保留我们，最有意思的是3月份在上海做了非常大的职业招聘大会，在这个时期反而表现出了我们的价值观，反过头来员工认可度非常非常高，更有意思的是结果，到2009年底的时候，我们都以为即使不做这个项目也一样会掉下来，结果到2009年底整个行业人才离职率比前一年高2个百分点，我们人员离职率比前一年减了一半，等于我们比行业低一半，比我们自己还低一半，大家觉得非常非常高兴，得到的结果非常好，2010年行业要加大发展，这时候发现我们前面做的是对的，人员离职率提高了，我们也提高了，在减一半的情况下提高，品牌中更重要的是你真的要相信它，做的时候要有一致性，刚才说到品牌中一共有五个方面：第一方面是EVP，第二方面是人才和招聘的;第三人才发展，我们六年前建立中国诺华大学，这个大学不断加入各种各样课程，现在每年上两千多人次，和哈佛商学院三年课，和北大一年半，和中欧是两年的，保留人才，签了一个课程协议，有猎头说我要给你们人打电话，他说他刚上三年课程，觉得非常好，说让我上完再说，上完这个课还有三年的课程，流水线式的，这个方式对于人才保留有很重要。还有很多人才跟我说你们人才发展很好，能给我多讲过，我在北大见过诺华中国大学牌子，我们把这个东西做真实了，真正是人才需要的，然后做成很实际的，它自己就会说话了，就不用我们拼命地说大学有多好。几方面加在一起，不仅是吸引人才，包括吸引人才、保留人才、激励人才。

程延园：非常感谢洪总非常有见地的、深刻的非常有色彩的带有朝阳式的描述，她是从企业的社会责任角度切入，讲了她们企业品牌的建设，给我印象非常深刻的一个观点就是企业的品牌建设怎么量化、怎么审计，怎么测量价值，讲的非常深刻，企业品牌价值，一个是对外，能够吸引员工，降低招聘成本，是员工应聘的风向标，对内，对人才的保留，包括对降低离职率非常有意义，国内很少量化离职率成本，在国外一个合格的胜任工作的员工如果离职以后他能给企业带来的损失成本有多少，经验数据实际上是员工整个年薪的1.5倍，在国内，我们很少做这种量化，国外无论是政府还是企业还是行业，都非常关注对员工离职率的测量指标，包括成本，品牌的价值确实对外有吸引力，对内对降低离职率、保有率、激励员工有非常重要的作用，再次感谢洪总精彩观点!下面有请阿里巴巴中国教育科技有限公司总经理邓康明发言!

邓康明：我来自于阿里巴巴，可能因为我运气好，过去我工作的所有公司都是最佳雇主，我在的时候微软(微博)是亚洲最佳雇主，排名第二，还有前面的甲骨文(微博)，也是CCTV最佳雇主，现在的阿里巴巴已经在不同场合都是最佳雇主。还有一个是西安杨森，也是最佳雇主，我估计我运气还是可以的。说到最佳雇主这个事，其实最佳雇主是综合的效力，所谓最佳雇主，不单是HR的事，HR再努力，如果公司的声誉、商誉、产品、服务不行，HR再努力也是没有用的，虽然叫做最佳雇主，好像看上去跟人事、领导有关系，但实际上这是另外一个层面的企业竞争力的综合指标的体现，过去有所谓的满意度调研，到现在的敬业度调研，逐渐在演进，最佳雇主也好，什么也好，其实是买方市场，买方市场逐渐向卖方市场演进，以前给你个工作，你就老老实实给我干吧，工业时代，给你个工作，你有份薪水，别跟我谈其它事，你就好好干，雇员们在企业满意不满意，工业时代后期信息化、互联网，逐渐在从买方市场向卖方，此处不留爷自有留爷处，真正好的员工、好的雇员有无穷的选择，呆在这可以，你对得起我，我就呆在这，你对不起我，我有很多地方可以选择。我呆在这的时候，我是不是愿意为你这个企业调动我的一切资源，把知识跟脑力激情结合起来贡献，我能不能达到这个状态，是不是愿意，人一辈子没几个幸福的时候，订婚时候可能是比较幸福的时候，企业要解决的是是不是员工能够像自己选择一生伴侣那一刻的状态，这是为什么很多逐渐的变化，从工业化时代给你一个工作你要好好干，还有大批人等着找工作呢，到今天为止能不能把我的全身心调动起来为你工作，而且愿意跟你走很长的路，这里面就已经有重大分别了，今天应该到另外一个境界了，员工自主的心态是不是幸福，加入了这家企业，不管领导能力一般还是非常优秀的领导，也不管公司是好的公司还是不好的公司，我是不是很开心，80后、90后，他们所谓的独立性，他们所谓的生活、工作的看法跟我们完全不同，我们那一代服从、贡献，这些在他们身上已经看不见了，我们可以批评他们有这个问题、有那个问题，就像阿里巴巴现在有90后的人，有做主管的，他身上有无穷缺点，但世界终究是他们的，他们终究要掌握着这个企业未来的命运，能不能让他们开心的工作。在我过去工作的企业里，我觉得微软有国际品牌影响力带来的华而不实的东西，没有那么好，反过来看杨森，看阿里巴巴，我工作时间最长的公司是阿里巴巴，其次是杨森，在阿里巴巴已经七八年了，我2004年去杭州呆七八年，很多人说民营企业进去就死，我还好，全尸还在，而且还能坚持下来，我第一份工作在首钢，是国营大中型企业，看外企和民企，在中国，各有各的特点和好处，我是最佳雇主，你是雇员，我吸引你，或者你选择我，互联网时代，这些东西慢慢都会消亡，最终是人在这个企业里能不能学习、成长、发展，除了出卖时间跟知识以外，换取应得的工资，他在这个里面，能不能继续学习成长发展，第二跟他一起工作的人是不是一群有意思愿意可以一块工作的人，所谓最佳雇主，企业千万不要试图媚俗讨好员工，不需要。企业要做的事是把自己的使命、理想弄清楚，如果想抓住机会赚点钱的公司，你也坦白地说我们就是这么一个公司，如果在这之上，还有一些更长远的想法你也告诉员工，选择适合你的人，选对了，就长远，结婚一样的，你告诉他实情，他相信这个东西，他的利益跟你的利益绑定起来了，我自己觉得像离职率、上下级关系这些都不是问题，企业把自己的事想想清楚，能够真的相信自己所做的事，不要讨好别人，告诉员工我相信这些，我准备这么做，然后我可能给你的就是这些东西，你觉得满意我们就一块往前走，如果您觉得不满意，您告诉我您想要什么，如果您想要的东西我没有，那您就找别的公司，别在一家里面浪费时间，雇主也不需要浪费时间讨好员工，想清楚自己想干什么，然后也告诉你的干部，让干部们在他们管理人中间就按照这个东西管理人。所有东西都是上善若水、至柔至刚。最佳雇主对我今天的挑战就是怎么让这两三万人首先觉得有学习发展机会，除了每天工作十几个小时以外，还天天发展进步;二是有一帮良师益友的管理者跟他一起，有一帮跟他志同道合的兄弟姐妹们一块开开信心做事。

程延园：邓总是雇主品牌建设的大家，非常简要地阐释了对雇主品牌独到的深刻理解。下面给在场观众留两个提问的机会。

提问：在你们公司，工会的地位和作用是什么?有没有像国外一样的员工停工权和罢工权?

邓康明：我们应该学习国外的做法的时候一定要有开放的心态去学习，但是我们不要简单的拷贝跟妄自菲薄，适合我的就用，不适合我的尽可能不用。按照国家的法律法规，到了一定程度，必须建立工会，这点我们应该遵守，该交的工会费一定要交，不要做违反法律法规的事情，但是每一家企业都有它自己的哲学，如果你的哲学实现了，员工干嘛要罢工，员工很开心，干嘛要去罢工，你赋予他权利，当然可以，我不知道我们今天的实践中间是不是我们的工会法律赋予员工罢工的权利，我可能要请教更多人，东方的很多东西是不需要像西方人那样什么事都变成流程，然后变成流程中间一部分和谈判，所有事情都需要通过谈判解决，不谈判利益没法维护。谈判、罢工那是最笨的办法，不到不得已不要做的事。

提问：如果现场有一位程老师非常优秀的学子，四个公司都想要，请四个人说一句怎样打动学子的话?

邓康明：我们是比较相信侠义人情以及革命的浪漫，如果你喜欢这些东西，你在这个地方会活的比较好，谢谢!

洪朝阳：通常我们不抢人才，我们大家要志同道合，面试时候好像我是面试官，但其实不是，我经常有两个帽子，我愿意和你谈谈职业设计，你将来的梦想是什么，你的梦想是什么，决定了你下一步要往哪里走，无论国企、民企和外企，对客户来说我们像不同菜，不同菜可以给你不同营养、不同味道、不同快感、不同满足，如果在邓总那特满足，我们可能就很高兴，我推荐你去。我们有我们的梦想和体系，比如诺华，我们经常跟大家分享我们的LOGO叫做关爱和治愈，我们关爱所有的人，包括患者，包括医生，包括我们的员工，关爱中落实到真实就是要发展你，要给你机会，哪怕你上完我们的MBA就去跳槽，没关系，我们让你进入诺华也做到职业飞升，我们各取所需，各有激励。谢谢!

陈宁：我觉得人和企业的选择可能要考虑到更匹配，说到行业，我记得好像电影《毕业生》里说30年代的美国，如果你不能错过的一个行业当时应该是塑料，在今天的互联网大潮中，我想对毕业生说的是，虽然电商有很多泡沫，但是不能错过的一个行业就是电商。每一家电商DNA都不同，阿里巴巴说的让我也很向往，说到当当，这里有天才的企业家，我们自己在今年校园招聘时候我们打了一句话，叫电商精英想当就当，我的生活响当当，我也希望我的职业响当当。

郑为德：前面几位说的非常精彩，在我的日常实践中还没有过用一句话就把一个非常难千里挑一的人才留下来了，我没有这样的本领，真的没有，如果有的话那是故事，而且很大程度上这样的故事是编的。一般说来，我们会告诉他我们这是制造业，给大家什么印象呢?大家都清楚，尽管我们生产汽车，有奔驰的，有现代的，还有商用车，我们会告诉他这些车并不是跟变戏法一样变出来的，制造业有各种各样领域，有的领域像重工业一样非常累，另外我们会让他们我们这个行业的发展趋势，我们会非常坦诚告诉他我们这有很多地方估计你适应不了的，这是我亲身实践过的，到现在为止，我只有这样做了以后我发现应聘人员的反映都非常积极，我深知可以拿出我自己亲身的体会跟他沟通，我说如果能拿出这种坦诚态度的话，做人力资源应该说不算掉价，人力资源尽管离顾客比较远，但是也不能忘了我们是在企业里，我们也应该遵循顾客第一，上午说到顾客第一还是员工第一，我们永远都是顾客第一，没有顾客的话，你这个团队本来就不存在。

程延园：感谢四位嘉宾发自内心的为雇主品牌富有天才和创意的经典的阐释，再次感谢四位嘉宾!也感谢台下嘉宾的互动!我这一节的主持就到这，谢谢!

周禹：谢谢程老师的精彩主持!也特别感谢四位嘉宾知无不言的分享和感同身受的讨论，其实我们讨论的雇主品牌的话题，各位的发言其实对我个人也有很大启发，其实雇主品牌，是自然而为的结果，而不是刻意追求的目标，品质做的好不好，自然流淌出你对员工管理的品质，我们说一个好的雇主品牌一定会对企业人的管理起到积极的作用，首先可以帮我们在劳动力市场上建立我们的影响力，提升人才吸引力，有的企业做的好，很差异化，强化保留力，第四点特别重要，雇主品牌还有附着力，我在一个特别有雇主品牌的企业里工作过，雇主品牌也会内化成个人职业品牌，为员工职业发展提供助力。后面有比较火药味的一句话，外企、国企、民企的决胜之道，不同企业特征在不同环境中成长，有的企业在动物园里，很舒服，有人喂吃、喂喝，有的企业在保护区里，有的企业在大丛林里，优胜劣汰，现在有更多企业在国际大舞台上展现你们的光辉和才华，所以可能企业背景、特征不一样，雇主品牌的内涵可能也是不同的，就从业者角度，对不同企业品牌内涵的追求也不一样，我们发现外企的品牌很多靠有范儿，外企多有范儿，体制、机制、平台，特有范儿，也有自己特意化标准，有的追求响当当，有的追求革命上浪漫主义、政治上实用主义、能量上实用主义;国企靠有底儿，很舒服，反正旱涝保收，挺舒服，民企靠有事，快速成长的企业有很多平台，有很多发展机会可以让你有用武之地，但是我们认为无论靠有范儿、有底儿、还是有事，最关键是有爱，回归以人为本的原则和原理，可能是雇主品牌建设的终极内涵。

第三篇：简历外企与国企的区别

国企和外企简历的区别及其写法(转)

个人信息

外企：简单的个人信息：姓名、性别、地址、email、电话、爱好

国企：丰富的个人信息：除了基本的联络信息，还要提供民族、身高、体重、政治面貌、婚否

教育经历

外企：学校、专业、学分绩、班级排名

国企：一般不需要提供学分绩，通常要求罗列主要的专业课程和成绩。对于研究生师从著名导师也是一个加分因素

实习经历

外企：简历中最重要的项目，根据应聘者过去的经历判断其是否具备需要的素质和能力，并判断其个性特征是否符合企业文化。要求用详细的文字或数字化的语言描述在实习中的具体工作及成果。一般不要求实习经历与申请职位有很强的关联度。

国企：与申请职位相关度很强的实习经历是一个重要的加分因素

校园活动

外企：作用略低于实习经历，只有校内活动的简历很难让外企满意。关注在某个职位上的工作而不是职位本身

国企：国企最为看重的部分。重要的学生干部会受到青睐。一般关注职位的高低，而不是具体工作内容

学术活动

外企：一般不看重，仅作为学习能力的一种印证

国企：十分关注，一般明确要求在简历中注明发表的论文、参与的学术研究项目。借此评价应聘者的专业素养和文字表达能力。有相关的学术论文发表会让企业产生极大的兴趣

奖励

外企：不仅关注奖励本身，更关注获得奖励的难易程度，比如在一个班级有多少人可以获得，评奖的标准是什么

国企：一般来说，奖励越多越好

语言风格

外企：通过细节的描写反映人的基本素质和综合能力，用词可以富有激情、领导、推动、发起等动作性词汇受欢迎

国企：踏实简朴的语言描述是申请职位相关的经历和能力，带有感情色彩和强调个人能力的词汇不受欢迎

结构要求

外企：基本固定的格式：联络信息、教育经历、工作经历、奖励、英语计算机水平

国企：格式不固定，不同的企业有不同的要求

篇幅要求

外企：一页最好

国企：一页或两页都可以

语言要求

外企：中英文简历都必须提供 国企：可以只提供中文简历

总之，国企喜欢的简历

格式美观大方，看起来舒服

内容全面，覆盖所有的重点内容

具有丰富的与申请职位相关的实践经验 展现应聘者深厚的专业能力

突出的文字水平

外企喜欢的简历

完善的教育经历，从国内外知名大学毕业 丰富的实践经历，拒绝书呆子 优秀的个人素质，具备领导的潜能 突出的性格品质.

第四篇：国企与外企招聘的区别

国有企业与外资企业招聘人才的区别

一、国有企业

国有企业凭其工作的稳定性及较好的福利待遇，多年来一直为毕业生所青睐。由于国有企业有自上而下的人事制度，其在招聘毕业生时有明显的国企特色。其中最重要的是在招聘面试中过于中规中矩，应聘者自由发挥的余地也不大。

近年来随着国企改革的深化，国企在人才引进上也逐步与市场接轨，人事制度的进一步完善使招聘人才的手段也日趋科学合理。总的来说国有企业在招聘人才特别是高校应届毕业生时主要还是注重学生的在校成绩与表现，如有良好的计算机技能，英语至少过四级，计算机要过二级等。特别是曾经担任过学生干部、是党员以及曾在校获得奖学金的学生往往更受国企关注。在面试过程中国有企业一般都会重点考察学生的政治素质与思想品德，了解应聘者能否踏踏实实在企业做一番事业。

除了一些垄断性大国企用人名额少，竞争较为激烈外，一般国有企业面试相对于其他性质企业来说挑战性并不很大。只要毕业生认真准备，不犯一些典型性错误，能够参与国有企业的面试，最后过关还是很有希望的。总结一些国有企业招聘程序，对国企面试的特点可以归纳为以下几个方面：

1.关注你的忠诚与踏实。以应聘我国著名的国有企业长虹为例，几乎所有的长虹主考官在面试时都会问这样的问题：你在学习方面有哪些优势?你了解长虹吗?对于学习优势，主考官会根据应聘者所应聘的职位具体问基础课和技术课方面的情况;对企业的了解，如果应聘者对长虹的各方面资料相当熟悉，在面试中会很容易引起主考官的注意。

2.验证素质。面试往往有企业的人事主管参加，而由于国有企业体制的原因，人事主管往往就能决定对应聘者的取舍。因此能够通过第一批简历筛选闯入面试阶段，说明人事主管已对应聘者的素质进行了肯定，面试只是去进一步证实他们的这种判断。

3.重视专业能力。国有企业面试相当直接，许多问题都是直接切入主题，重点对面试者的专业能力进行考察，因此毕业生在面试前应该做好充分的准备，特别是对所应聘企业所从事的业务应该有充分认识，避免面试时给人专业知识不好的印象。

4.个人情况。国企面试的问题常常会夹杂一些个人家庭背景等问题，比如是否是独生子女，父母工作情况等，应聘者只要如实回答就行。6

5.程式化。国有企业的面试往往是一对几的面试，采取一问一答式，问题也是程式化，但由于面试人员多，有时会让人应接不暇，因此集中注意力听每一位面试人员的问题非常必要，如果来不及回答，也应向提问者有所表示，以示尊重。

6.英语水平的要求。国企很少用英语来面试，虽然现在许多国企也很在意应聘者的英语水平，但他们大多数看重其是否拥有国家英语四级或六级证书。

鉴于以上国企面试的特点，同学们在面试时要注意以下几点：

1、举止得当。国有企业一般来说不太喜欢面试中个性张扬的人，中规中矩，举止行为朴实的求职者更容易得到招聘人员的青睐。在面试时毕业生穿着上应以平实普通为标准。

2、礼貌细心。应聘者所表现出来的良好的教养、必要的礼貌和细心往往会使自己在面试人员心中占有—定的心理优势。

3、政治素质。国有企业一般对学生党员和学生干部比较感兴趣，因此在面试过程中毕业生如果本身的政治素质过硬，就很容易让招聘人员对你另眼相看。

4、专业成绩。面试中应恰当地表现自己的专业素质，这往往要比空洞的强调自己的综合素质更容易引人注目。

5、良好品质。面试中突出自己能够踏实肯干，一向遵纪守规的良好品质也是国有企业普遍认同的价值观。

6、多才多艺。许多应聘者在应聘国企时往往并不因为专业能力出众脱颖而出，却是以一技之长得到招聘人员的赞赏。比如，棋琴书画皆会、球技出众等。

7、少谈报酬。国企更乐于看到一个有甘于奉献精神的员工。因此在提到薪酬待遇时如果应聘者很在意这个职位，就不妨将薪酬要求放低一些。

二、外资企业

一般来说，外资企业在招聘人才时主要还是强调个人素质与潜质，注重团队的参与能力与创新能力，特别在意诚信以及经历，注重个人的职业发展与规划。而面试的程序和方式主要是围绕考察应聘者的如下素质展开：

1、学历水平：相对于学历，外资企业对求职者的经验更为在意，因为个人能力是外资企业判断人才的标准。因此对于应聘者来说，个人经历和能力往往在求职过程中具有决定性作用。但随着市场和企业发展的需求变化，外资企业对学历的要求也逐渐提高，一些关键岗位一般都要求求职者必须具备较高学历。

2、英语水平：外资企业对外语水平要求都很高，许多外企日常办公用语、阅读文件、撰写报告等都是以英语为主。对于求职者来说，通过国家四级、六级只是一个资格证书，而是否具有良好的听说读写能力才是能否

被录用的关键所在。

3、计算机应用能力：对于外资企业来说，计算机水平不会要求有多精多高，只要能够满足相应工作岗位的需要就可。像office、ms-project等。

4、互联网应用能力：会利用互联网进行基本的信息检索等。

除此之外，外资企业亦十分注重员工的品质，在面试过程中大多会重点考察应聘者的责任感、团队意识和沟通能力等素质。

外企面试要点提示:

1、与考官握手时应坚定有力同考官握手时应有力，即使考官是一位女士，你是一位先生。因为没有人会喜欢软弱无力的握手，但注意不要来回晃动对方的手。握手时，应介绍自己，并始终正视对方。

2、面带微笑再没有比面试者的沮丧或冷漠的表情更为糟糕的事情了。试想一下，你愿意同一位总是耷拉着脸的人一起共事吗?

3、要始终正视对方对自己以及自己的能力应该充满自信。比如说，不要观望窗户外面，也不要玩弄手中的铅笔。考官与你谈话时，应全神贯注。

4、谈吐要清晰在谈话时，不要含混其词，这会显得你缺乏自信。

5、应与考官保持良好的互动关系假如他开了个玩笑，要向他微笑，表示你听到了他所说的内容并且挺感兴趣，即使事实上那个笑话不是十分有趣。

6、回答问题之前应认真听要确信你已经明白了他听说的问题。假如你没有明白，可以请他说清楚。然后，再回答问题。

7、回答问题应简明扼要回答问题应迅速、机智。但是，当问到是与非的问题时，应阐明你的理由。

8、对于薪金要留有谈判余地除非对方明确表示反对如此。根据自己的经验来设定薪水的标准。

9、要向考官提问即使考官没有提问你“您还有什么疑问吗?”也应提些问题。

10、向考官表示感谢一定要记住向考官表示感谢，感谢他为自己花费的宝贵时间。

11、需要阐述申请表时，应该努力做到简洁、完整不能指望自己已经填写的申请表或者简历能够完全替你说明一切。面试者希望你能够当场介绍自己。

12、如果你能够确认面试者的姓名，应以其姓氏向其问候如果不能确定，可以请考官重复一次。总体上来说应对面试者彬彬有礼。

13、不要抽烟即使考官抽烟并且向你谦让，不要嚼口香糖。

14、不要撒谎回答问题应诚实、直率、并且不要对自己当前的单位或以前的老板作不必要的评论。很显然，有一些原因使得你要离开原来的公司或者老板，但是，当解释你为什么要离开的原因时，应对离开的理由作必要的评论。

15、在初次面试时，除非你能确认老板对聘用你感兴趣，不应询问薪水、假期、奖金、退休等等假如考官询问你希望的薪金时，应表示你对工作机会的兴趣要大于对具体的薪水，当然也要说明你期望的薪水。

三、HR经验

一位长期在外企、国营企业、私营企业从事市场和销售管理工作，其间招聘面试过数百名候选者的工作者，对国企与外企在人才招聘方面的不同之处的体会:

1、人才理念不同

国营企业，尤其是私营企业挑选人才时特别注重人才的短期效用。希望招聘的人才在本行业已经有很多经验。最好是一上班就能为公司创造利润。招聘销售员时，希望候选者最好带着正在洽谈的项目过来。实际上是借机挖竞争对手的墙角。以牙还牙，竞争对手也会来挖你的墙角。对没有工作经验的应届毕业生，这些注重短期效用企业较少考虑。

而外企一般会更注重人才的长期效用。在HP、IBM这样的大公司，对应届毕业生都有Graduate Trainee Program(毕业生培训计划)。应届毕业生一般先经过一段时间的入职培训(有的长达6个月，如Microsoft有的软件工程师职位)，然后被派到某一个具体部门实习6-12个月。然后再“流转”到下一个部门实习。这样一路下去，经过2-3年的实习，转了2个以上的部门，才最后根据个人喜好与实际能力固定在某一岗位从事具体工作。在这2-3年的“流转”期，新人对公司业务的各个方面都有了一定的了解，具备了一定的综合能力。这样的过程，实际上也起到了培养新员工对公司的感情与忠诚的目的。有人说，新的应届毕业生就像一张白纸，可以写最新最美的文字，画最新最美的图画，这一点非常恰当。

比如全球著名的美国友邦保险公司AIA两年前开始在北京开展业务，第一批100名保险销售员由从台湾赶来的大中国区总经理徐水俊亲自面试，候选者的条件第一条是：以前从来没有卖过保险。AIA是怕有过卖保险经历的人把中国保险企业的毛病都带进来了。

正是因为这样的理念不同，很多应届毕业生削尖脑袋往外企钻，一些“尖子生”甚至非外企不去。即使工资待遇低一些也行。而国内的私营企业有的出更高的工资也招不到好的人才。这样的理念不同在招聘时的表现，可以总结成一句话，就是：国内企业注重“可用之人”，外企注重“可塑之人”。

2、候选者来源不同

全球最大的网络产品供应商CISCO在招聘人才时，把候选者分为主动应聘者和被动应聘者。主动应聘者是指看到招聘广告或招聘会上主动投来简历的人员。这些人往往目前没有工作，是“流浪者”。被动应聘者是指

企业通过各种手段要去“挖”的人才。例如通过猎头公司“挖来”的候选人，公司经理或员工的老部下、老同事、老同学、老朋友等。这些人往往目前有工作，是目前企业的“骨干”。CISCO更注重被动应聘者，即“骨干”，而不是主动应聘者，即“流浪者”。其他外企对候选者来源的优先级大都类似。这就是为什么外企的数量远远少于国企，而猎头公司的客户大多是外企的原因。

与此相反，国营企业的人事部门往往发布一些广告、或参加一些招聘会后收回来成百上千个简历，然后开始“大海捞针”。表面上撒的网很大、播种面积很广、费的力气也大，结果捞上来的都是小鱼。收上来的也不是“人才”，是“白菜”。最后一综合核算，费的人力、物力、财力、时间、机会等，总成本更高。

3、参与面试的人不同

到外企应聘要“过五关、斩六将”。先是猎头过滤。后由人事部根据业务部门的详细职位说明、资历标准进行初试。再由顶头上司面试。最后由老板的老板见面。有的还要见未来可能的同事、平级相关业务部门的领导、未来的下属等。真是360度，把你翻来覆去考察好多遍。当然，这些人中最关键的还是顶头上司。人事部在其中主要起协调作用。这样做的好处是避免一个人主观判断的失误，减少可能的误用损失。但前提是候选者已被过滤得很少，是挑出来的个别精华。

相反，国内企业就没有这么多讲究。有的企业让一个刚工作没几年“小丫头”去初试市场、销售总监职位的候选者。原因是总经理太忙。这样做的结果可想而知。很多真正好的人才都被滤掉了。即使有个别候选者得以“晋见”老板，老板也是一个人拍板了事。一个企业的领导如果过分授权给人事部门，过分依赖人事部门的能力，往往难以求得真正的人才。

4、考察的手段不同

国内企业往往因为领导太忙等原因，将面试手段简单化。采用出标准试题、多人同时面试等手段。顶多会采用一套“人才评测软件”，不分青红皂白地、千篇一律地往所有职位所有候选者身上套。过分相信“人才评测软件”的机械评估结果和建议。只学到了人力资源管理的形式，达不到真正的好结果。

外企会根据不同的职位要求，采用灵活多样的考察方式。如果要招电话销售员，会要求候选者当面用黄页做电话销售(Cold Call)。如果要考察团队精神和领导潜力，就让一大堆候选者就一个虚拟项目去抢各自的预算(budget)。往往是内圈的候选者争得面红耳赤，外圈的招聘经理们在冷眼评估。这种情景模拟往往能暴露人的本性。

5.对各个考察环节的期望不同

如前所述，由于国内企业过分注重“可用之人”，对候选者的过去的经历过分看重。希望候选者以前的经历越辉煌越好。殊不知，这样现成的“能人”对你公司的期望也高，有的很难管理，忠诚度要打问号。有的公司人事部不择手段，一定要打电话到候选者现在在职的公司部门了解情况，给候选者带来很大的不便。还有的人事经理在背景调查时一听到对候选者不利的意见就100%相信，不给候选者解释的机会。要知道在公司里不得罪任何人的“好人”往往是平庸的“和事佬”。

国内企业往往过分看重面试中的表现，以为可以“一掌定乾坤”。被选中的人往往是简历特别辉煌、面相举止得体、口齿伶俐、理论一套一套的“好人”。招到后就像捡到一件活宝似的，“兴高采烈”;用几天后发现不能按时完成简单的任务，就“大失所望”;三五个月后发现做一单丢一单，连老的大客户都丢了，就只有“叫苦不迭”的份了。这些“好人”只是些纸上谈兵的赵括。真正的销售冠军可能没那么循规蹈矩、绅士风度、能言善辩，他们象狮子一样，表面上睡眼惺松，一旦发现真正的猎物，就会爆发出惊人的能量。

外企则不同，他们一般都有一套综合评定的方法。他们更看重人的本性、态度、可塑性以及人与岗位的匹配。

6、对待人才的态度不同

国内企业常常把重视人才、求贤若渴挂在嘴边。但他们面试的程序把这些虚伪的面具撕得粉碎。笔者曾应邀作为专家参与某集团的面试，感慨多多。本来通知下午两点面试，下午两点时来了约20多名候选者(人事部真辛苦啊!)。先填登记表(即使有了所有这些人的详细简历)。由于没有那么多椅子，有些人只好站着趴在墙上填。20多人拖拖拉拉用了20多分钟。本以为要开始，领导在开一个会，没完。再等了约一个小时。下午四点整，领导专家就位，让候选者12人一组进来，在领导专家面前站成一排。每人说5分钟，说说自己的优势。12人又站了1小时。再进来12人，每人说5分钟，这12人中有人从下午2点就一直站到下午6点。晚上在一起吃饭的时候，集团总经理问我感觉怎么样，人事部效率够不够高?我说，我想起了美国南北战争前，农厂主挑黑奴，让黑人站成一排，挨个翻他们的嘴，看牙齿好不好。我注意到在下午2点时，有两个人一来，看到20多人同时面试，扭头就走了，那两个人中的一个可能是真正需要的人才。因为真正的人才是现在他的企业的“骨干”，能请假出来1小时已经不容易了，决不会在这里耗一整个下午。

外企决不会这样。不管他是跨国公司总裁还是董事长，和你约好下午2点就是2点，不会拖一点时间，和你单独面试。他们叫时间管理的

Block Time(锁定法)。因为你是人才，你的时间和他的时间一样重要。

真正的人才是诸葛亮，你不三顾茅庐，他不会出山的。

第五篇：国企和外企区别

毋庸置疑，国企有多方面的优势，但人是最宝贵的财富。国企内部良好的劳动环境，和谐的干群关系，以及职工积极性和创造性的稳定发挥，无疑是搞活和做强国企最大的优势。 由于本人在外企，而很多朋友在国企，因此我个人的说法应该还是有一定的权威性。首先，国企和外企不能一概而论。正如任何事物都有三六九等，这个，只能在同等级别上进行比较。

国企分类：

一等国企：国有超大型垄断性企业或政策性银行。如：中石油、中石化、中海油、中国移动、中有色、中国五矿、国家开发银行、进出口银行……注：这些来说一般总部非常高，分公司或者子公司有一定差距。应届生总部的待遇简直是理想级别的。当然，大家的优势在于，超大型的总部一般都在北京。其中国开行和中石化总部待遇应该是首屈一指。

二等国企：国资委下属的大型国有企业。“中国”打头的都是这一类型：中纺、中化、中建、中钢、中远、中粮、中金、中国人寿…

注：这些企业其实与上述“一等”并没有实质性差距，而是在应届生刚进公司时可能需要一定时间积累。当然，待遇是准理想级。

三等国企：国资委下属或者其他委下属的其他大型国有企业、研究院、国有四大银行。如：中国轻工业进出口、中国出国人员服务、中青旅……中国银行、工商银行、农业银行、建设银行……

注：可能很多人觉得将4大银行写进去不太认可，这只是我的个人意见。银行主要是各地区收入差异大，我这里采用平均值。这些大公司尤其是银行需要较长时间积累个人价值，之后会有较大飞跃。

四等国企：北京市属大型国企及其他一些*部级所有大、中型国有企业。京仪、京东方、普天、首都机场………… 这些国企业还是很不错的。可能某些方面不比上述的二等和三等差。但是相对来说，应届生刚进入这些企业的待遇可能相对差一点。

五等国企：中小型国企。什么首信、北京锅炉厂、北京卷烟厂、北京仪表厂、北京热能装备总公司……这些企业虽然在个人发展和收入上不能与前面一些相比，但是，也差不到哪里去。我认识一个在北京锅炉厂的，一个月税后平均3500，天天上班大多数时间喝茶看报。谁叫这些企业都在北京呢，天子脚下啊。

六等国企：东部一般国有企业。这些地方的国有企业，大多数应届生去了都很痛苦…(不包括上述前五等企业的相关企业，比如什么兰州石化等，牛……)

七等国企：中西部一般国有企业。这个地方的国有企业，基本上管理落后、待遇不好。(同样不包括上述前五等企业的相关企业)。网上说自己待遇差没事干然后骂国企的人基本上来出自中西部。

接下来是外企分类

A类外企：欧美大型咨询公司及投资银行。摩根斯坦利、麦肯锡……相信这些公司都是如雷贯耳。但是这些公司工作压力很大。当然，局算是应届生，第一年的年收入基本上不会低于20W。

B类外企：美国超大型公司。IBM、INTER、HP、MIRCROSOFT、通用…………有些岗位收入很高，也有岗位收入一般。进这些公司较好的岗位年收入在10W左右。当然，是平均的，有比这个高的，也有低的。

C类外企：欧洲超大型公司、四大、美国大型公司。BP、西门子、NOKIA、大众、四大会计师事务所、DELL……四大相信大家都了解，当然，四大更多的是带来的个人发展的价值，第一年年薪7W并不是最肥的蛋糕。而其他一些欧洲公司待遇比往年相对而言有所下降，当然平均年薪在8W问题不大。

D类外企：日韩超大型企业。SAMSUNG、LG、SONY、松下、日立…日韩企业工作压力很大，收入并没有外界传说得高。当然，这类企业很重视技术类人才，而一般岗位等平均年薪在5.5W左右就不错了。本人深受其害……(而且本来想把日企写在D类，韩企写在E类的)

E类外企：港台大型企业、欧美一般企业。工作压力大。收入一般。什么富士康之流就是这样的。

F类外企：欧美小型公司。工作压力及收入和好一点的普通私企没有太大区别。市场上多得很。

G类外企：日韩小型公司。工作压力超级大，收入超级一般，完全是来中国赤裸裸的剥削剩余价值。

就我个人看法，我认为：应届生最佳选择排名比较的话应该是：(>=表示大于等于)A类外企>=一等国企>=二等国企>B类外企>=三等国企=C类外企>=四等国企>D类外企>E类外企>=五等国企>F类外企>六等国企>G类外企>七等国企

应届生前几年收入排名大概是：(记住，只是按概率所谓的“大概”)

A类外企>一等国企>二等国企>=B类外企>=C类外企>=三等国企>=D类外企……后面的相信大家兴趣不大了。

外企给了你先进的思维方式，而国企练就了你实战的东西比较多，让你干很多事情、干很多繁琐的事情，这也是历练的一方面。

你问自己，感兴趣的是什么。我自己到底想做什么。你问你自己的同时，还要看外面的机会。外面到底能够给我什么。还要自己找一些机会。如果大家有机会做实习，这是非常好的机会。做实习的时候，知道自己对什么感兴趣，自己擅长什么。你要想，把自己想要的东西和你得到的和所追求的东西进行匹配。匹配上了，就是你要的。如果没有匹配上，就不是你所要的。大家要做有心人，要多思考，多抓住机会。

《王大哥的求职经》，王大哥，曾先后在多家大型外资企业担任经理人，长期与外资企业及猎头公司打交道，熟悉外资企业的用人制度、招聘流程及企业文化。

1.外企的好处有哪些?

(1)优厚的薪酬待遇让员工无后顾之忧。

外资企业相对于其他行业来说，出国旅游、年假、社会保险、失业保险和住房公积金会比较齐全。一般来说，外资企业的收入会比社会平均收入高2-5倍。

(2)系统的培训制度让工作能力快速提高。

外资通常会对新员工进行时间管理、结果导向、工作计划制订、销售计划制订和管理等工作方法的培训。

(3)日后进入其他外资企业的基石。

很多外资企业在招聘的时候都会明文规定必须要有外资企业的就业经验，因为有这种经历的人将会极大地缩短进入企业后的适应期，更快地为企业贡献绩效。

2.不要忽视外企的劣势

(1)工作压力大，要求工作能力更新快。

一旦进了外企，终身学习是必然的，还有就是一旦上了年纪，如果还没上到一定级别，被开掉的机会很大。

(2)年龄越大，失业危机越大。

外企的员工经常有失业的忧虑，如果在35岁之前不能晋升为基层经理以上，在40岁以上做到区域经理以上的话，那么失业的危机就大大增加了。

(3)容易使人变成“螺丝钉”。

长期在外企工作，多年后想跳出来自己创一番事业成功的机会会相对小。因为，外企职责分明，很多工作分得很细，令很多外企人的能力只专属于本职工作，不能发展其他职位的工作能力，久而久之便变成了一颗“螺丝钉”。

国企去外企没有优势，私企学东西以后去外企有优势

国企学不到东西的，私企很辛苦，外企要求员工能力强

国企有国企的好处，私企也有私企的优势。国企很安全，风险小，有保障。私企风险大，利润私人拥有，不受管辖。理论上来讲国企好过于私企。 国有企业是生产资料属于国家所有的企业，私营企业是生产资料属于个人所有的企业，另外从所有制上讲的话，国有企业属于公有制经济，而私营企业属于非公有制经济，也就是私有制。国有企业与私营企业最大的区别就是所谓的控制权不同。

私营企业优势突出表现为：1：运营的灵活性;2：决策的可控性;3：营销的活跃性。1：可以超越单纯的商业利益目标;23：具有较高的信誉和稳固性;4：与政府有天然的“血缘”关系

先说优势。

1、灵活，便于调整，反应迅速;

2、目标性好，团队核心成员相对更忠诚;

3、负担小。

劣势。

1、拍脑门，随意性大，决策不科学;

2、管理上容易滞后，影响发展;

3、除核心成员外，员工忠诚度不好。