国有企业MBO中存在的问题及对策

国有企业MBO中存在的问题及对策（共6篇）

篇1：国有企业MBO中存在的问题及对策

国有企业MBO中存在的问题及对策

内容摘要：管理层收购(MBO)是我国近年国有企业改革中具有争议的一种并购方式。一部分学者盛赞管理层收购方式的先进性，认为这是解决国有企业产权改革的一剂良药，能够提高国有企业的绩效，另一部分学者则痛斥管理层收购是管理层瓜分国有资产的最后的盛宴。本文从管理层并购的理论基础说起，结合央企改革对我国国有企业在实行管理层并购过程中存在的问题及对策进行相关探讨。

关键词： 管理层并购问题对策

近年来，随着国有企业改革不断深化，MBO在我国逐步兴起，尤其是国有公司“抓大放小”战略的实施，使MBO成为各级地方政府“放小”的重要形式之一。随着建立现代企业制度过程中经营者激励和国有经济布局战略性调整中“有序退出”问题的凸现MBO成为我国政府(尤其是地方政府)解决国有资产退出和管理层激励问题的一种手段，对于解决国有企业出资人不到位问题、推进国有企业产权多元化等提供了一种新的思路，是一种有意义、有价值的探索和创新。

一、管理层并购的理论基础

(一)代理成本说

企业的所有权和经营权相分离能提高企业经营的专业化程度和提升企业经营的效率，同时也产生了企业所有者与经营管理者之间的代理成本问题。企业所有者与经营管理者作为不

同的利益主体，在企业股权不断分散、经营管理者实际控制企业的情况下，经营管理者的决策极有可能从谋取自身利益最大化角度出发，而背离了股东的利益。管理层收购正好解决了现代企业制度下所有权和经营权过度分离之下代理成本过大的问题。当管理层成为企业的所有者，两者利益合一，就自然迫使其自我约束，自我激励，努力争取企业的最大利益。

(二)科斯的产权理论

以科斯为代表的产权学派的研究结果表明，一种产权结构是否有效率，主要视其能否为在它支配下的人们提供将外部性较大的激励，共有产权和国有产权显然不能解决这个问题，而私有产权却能产生有效地利用资源的激励。私有产权在实现资源的优化配置、调动生产者的积极性、主动性和创造性等方面所起的激励作用是一切传统手段无法与之相比的。管理层收购充分尊重和理解人的价值，将人及附加在人身上的管理要素、技术要素与企业分配的问题制度化。

(三)公司治理结构理论

以科克伦、沃提克等为代表的学者认为公司治理的核心是如何解决公司股东、管理者和企业利益相关者之间的关系与利益分配问题。公司治理结构的一个重要趋势：由股东至上的模式向共同治理的模式转变。要想从根本上完善公司的治理结构，就必须把公司内在的利益关系与股权结构理顺，而管理层收购是理顺公司内在利益关系和股权结构的有效方式，只有理顺了利益关系，规范了公司的行为动机，才能从根本上规范公司的行为，使其信息披露行为规范、透明，否则只靠事后加强监管和处罚及依赖公司的道德约束都是不够力度的。

(四)财富转移论

财富转移论是MBO理论中的非主流理论。该派的观点认为，MBO以后的企业绩效上升．尤其是管理层的股权溢价，只不过代表着财富从其他利害关系人，如股东、债权人、职工、政府等．向管理层的转移。MBO只不过是转换企业的资本结构．通过高财务杠杆将企业稳定的现金流压榨支付给新债权人、MBO投资者和管理层：并且管理层本身在企业控制上占有优势．他们可以采取多种手段降低企业价值进而降低交易价格，损害利害关系人的利益。避税理论是财富转移说中最重要的主张。罗恩斯坦(Lowen8tein，1985)认为，MBO的目的就是获取避税收益．MBO的绩效包括利息支出和管理层的股权收益，都来源于避税所得。

二、我国国有企业MBO的现状

管理层并购(Management Buy-outt，缩写为MBO)是指目标公司的管理者用杠杆融资的方式来购买本公司的股份，从而改变本公司的所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的并获得预期收益的一种收购行为。由于收购中运用了大量负债融资，即利用了财务杠杆方式，所以说，管理层收购是杠杆收购的一种。

MBO起源于20世纪80年代，在西方国家的发展已有20多年的历史，在欧美国家得到了广泛的应用。但在我国尚处于起步探索阶段。1999年，北京四通集团率先开始尝试管理层收购，成为我国第一个完成MBO的公司，引起政府、学术界、企业界的广泛关注。随后，TCL秘密发动了阿波罗计划”行动，管理层为收购TCL集团股份而新设立TCL控股公司，抓住国有股减持政策的机遇。推行集团股权多元化的改革。之后，美的集团、万家乐、恒源样以及丽珠等集团相继开始探索管理层收购，全国掀起了一阵MBO热潮二但是，2004年的“郎顾之争”在社会上引起了巨大的反响，中国需不需要MRO、能不能bfBO、国有企业需不需要进行产权改革?一时间众说纷纭。实践证明，作为一种优化上市公司产权结构的制度创新，btBO对促进上市公司完善治理结构以及建立有效的激励机制发挥了重要作用。它是把管理和资本运营技术结合的一个新模式，是股权多元化不可或缺的一个环节，但是对于我国的现实而言，MBO毕竟还是一个新生事物，由于我国的证券市场尚不完善，相关法律法规不健全，市场化条件不具备，国有资产管理比较混乱，导致现在我国现实中的管理层收购

存在许多的问题

三、我国国有企业MBO存在的问题

尽管MBO对我国国有企业改革和发展的意义巨大，但到目前为止，在我国已实际顺利实施了MBO的企业却不多。主要原因是因为我国仍处于社会主义初级阶段，改革观念上还存在着滞后性，市场机制仍然不健全;法律法规及各种相关政策还有待完善。在这种情况下，在国有企业中实施MBO必然要面对许多在西方发达国家不曾出现的特殊的问题。

(一)收购主体的法律地位不明确

收购主体理应是管理层，由于我国法律的限制，管理层以个人身份直接实施MBO并不现实。管理层申请注册成立的投资公司(即壳公司)纯粹为收购而设立，这种收购行为是否合法，至今没有明确规定。根据《公司法》的规定，除国务院规定的投资公司和控股公司外，对外累计投资额不得超过公司净资产的50％。由目前已实施MBO的案例来看，管理层为收购而设立的公司资本规模并不大，存在着对外投资超过净资产50％的现象，这与法律规定相冲突。收购主体存在的法律障碍，使MBO存在较大的法律风险。

(二)信息披露不充分

管理层收购主要是以协议收购方式进行的，为了避免因消息泄露而给收购带来不利影响，在整个收购过程中主要表现为收购方与被收购方在私下进行的谈判、磋商。为了降低收购成本，管理层一般也只与处于大股东地位的持股方进行协议收购，在整个收购过程中知晓内幕的人员并不多。因此，严格的信息披露制度就显得尤为重要。只有通过规范、及时、完全的信息披露，才能使整个收购过程在有效的监管下进行，才能防止国有资产的流失，防止侵犯其他股东权益的情况出现。

（三）融资渠道狭窄

在MBO收购过程中涉及的标的金额往往较大，通常都远远超过管理层的个人支付能力，因此MBO的顺利实施必然需要大量金融资本的支持。在目前的中国社会主义市场经济条件下，资本市场还不健全，融资工具过少，融资环境还无法满足MBO对资金的需求。现阶段我国的管理层收购一般都采取银行贷款的方式，由管理层发起成立一个壳公司，以目标公司的资产为其担保融资，对目标公司进行收购，但根据《公司法》的相关规定“公司对外投资不得超出净资产的500%".因此本身缺乏资金的管理层在实践中出于不得已而通过虚假出资的手段发起壳公司，以求蒙混过关卜同时，央行颁布的《贷款通则》禁止从金融机构取得贷款用于股本权益性投资。在这种情况下，管理层往往挪用公司资信进行融资，把融资的信用风险集中到公司上，这必然使管理层面临资金偿还和违规监管的双重压力，导致管理层通过大比例派现，利用非法关联交易赚取收益，或采用非法会计手段虚减资产。目前实践过的MBO中，资金多数采用了“个人信用挪用企业信用”的方式解决，即个人出资或只出其中的一小部分，向银行贷款购股再以目标公司产生的利润来还贷，或以股权作为抵押，向

银行贷款购股。这种虚拟出资人股对于管理层只有激励，而缺乏有效的风险责任体制，导致收益归个人、亏损则归银行和企业。

（四）收购价格普遍有失公允

规范意义上的管理层收购是一种市场行为，收购价格由双方进行谈判确定。但在我国，一方面是股票市场不能正确反映企业价值；另一方面国有公司所有者缺位形成的内部人控制很难保证转让价格的公正。

(五)产生了新的监管难题

管理层收购后由于所有者与经营者融为一体，就产生了新的“一股独大”现象，大股东通过各种方式滥用权力侵犯中小股东的利益将更加地便捷，进行关联交易的手段也更隐蔽而

监管部门的监管也会由此而变得更为困难。

四、完善我国国有企业管理层收购的对策

(一)完善相关的法律法规

MBO作为我国的一个新生经济事物，缺乏与之配套的法律法规对其进行约束和保障。对管理层收购的相关法律、规定散见于《公司法》、《证券法》以及财政部、国资委、发改委、证监会等部门机构下发的通知与文件中，主要包括《公司国有资产管理产权登记管理办法》、CE市公司收购管理办法》、《国有资产评估管理办法》、《企业国有产权转让管理暂行办法》、《企业国有产权向管理层转让暂行规定》等。这些规定一般是在特定时期为解决特定问题而出台的临时举措，不系统、不完善，不利于管理层收购在我国的实施和发展。为加快我国深

化改革、市场经济建设，有必要加快MBO的专项立法进度，以明确MBO各参与方的权利与义务，规范方案策划、评估定价、融资安排、选聘中介、履行合约、后续整合等一系列的收购程序和行为，防止暗箱操作。

(二)完善MBO信息披露制度

管理层收购主要是以协议收购方式进行的，管理层与公司股东之间的收购很难为外界所知情，极易导致“内部人交易”的现象出现，特别是在国有企业实施MBO的过程中，信息披露问题尤为突出。明确规定国有企业、特别是国有上市公司MBO的信息披露内容和程序，对收购目的、收购主体、定价依据、收购价格、资金来源、还款计划、持股期限、后续资产

重组等关键要素，强制性要求必须披露；对采取间接收购形式的MBO，也应制定相关的信息披露规范，防止管理层通过间接收购来规避信息披露义务。

（三）创造新的融资方式，拓宽融资渠道

1、信托公司的介入

德国在对国企实施MBO的时候，采用了“托管局”的形式，通过“托管”的形式对国有企业“注

资改造”。中国可以借鉴这种经验，通过信托公司的形式拓宽融资渠道。根据《信托投资公司资金信托管理暂行办法》规定，信托公司可以根据市场的需要设置信托业务品种，而且信托资金用于MBO并没有法律上的障碍。因此，信托可凭借其资金来源的广泛性，投资手段的灵活性和多样性，在企业MBO领域发挥积极作用。

2、国有股转债

管理层收购中所收购的股权往往是非流通股，在目前融资难的情况下，政府把企业中要进行管理层收购的国有股权转变成对管理层的一种债权，无疑缓解了管理层融资难的问题，股转债之后，国家从所有者位子上退出，不再承担企业的经营风险，国有资产的风险降低了，而且可以获得一定的利息，收益增加了。同时，实行股转债，还可以依债权人的身份对管理层的经营进行监督，保护了中小股东的利益。

3、员工持股计划

管理层收购与员工持股计划相结合是为目前国内企业试行MBO所采取的主要融资方式。通过拟实行管理层收购的目标公司在内部成立一个职工持股会，根据贡献大小，允许全体职工购买一定数量的股份，管理层通过多出资的方式在职工持股会中掌握控制权，从而筹集到管理层收购运作的启动资金。

（四）规范收购定价，收购定价要公允

合理确认管理层收购实施价格，是防止出现国有资产流失、成功完成管理层收购的关键。规范管理层收购定价应当依据国有股转让的定价准则以国有资产的未来市场盈利率为主，以国有资产的历史价值为辅。同时，管理层收购的定价机制应是市场化的定价机制，通过市场发现和决定国有资产的交易价格：首先，由具有资质的专业评估机构对国有资产进行评估，尤其要重视商誉、知识产权等形资产评估，力求准确反映资产价值。然后，以评估结果作为基础，在统一的产权交易市场公开竞标拍卖，由多个收购者(除了管理层，还应该包括民营企业家，外国投资者)集中竞价，价高者得之，并不一定要卖给管理层。但由于是进行管理层收购，可以由管理层优先认购。交易事先要公告，事后要公开成交条件，保证收购价格形成机制的公开、公平和公正。这种做法很可能产生这样一种结果，即不同上市公司的管理层收购价格相差很远，与相应的每股净资产值相比也有很大差别，但是通过引入竞价机制，可以在很大程度上解决管理层作为内部人利用信息不对称操纵股权转让和政府官员在股权转让中的“舞弊”行为，从而反映了国有资产的真实价格。

（五）建立有效的监管体制

有效的全面监管是各国国企能够获得成功的重要保障。除了内部监管之外，国家的审计监管、稽查人员定期检查、事后监督等相结合的监督体制非常值得倡导，而且要充分发挥立法机构的审查和监督作用。由于MBO完成后，公司的内部人与大股东的利益合二为一，如果监管不力，将会出现

严重的内部人控制，进而损害中小股东的利益，因此对MBO企业需要强化全过程监管。一是实行MBO的企业必须具有完善的法人治理结构，建立有效的独立董事制度，真正发挥独立董事的作用，制约大股东利用控股地位做出不利于公司和外部股东的行为；二是加大企业违反信息披露规定的成本，对MBO中的违法行为，依法追究法律责任。

结 论

管理层收购作为一种收购方式，在中国被赋予了更多的意义，也被寄托了实现“国退民进”、明晰企业产权、提高企业经营业绩的期望。但在我国的现实情况下，国企MBO存在着国有资产流失、内部人控制、信息披露不规范、融资瓶颈等问题，使得MBO的作用大打折扣。由前面的分析可知：现阶段，国有大型企业及国家控股上市公司不适合实施MBO，中小型国有企业(尤其非上市公司)可以探索实施MBO。国企的改革需要循序渐进，且MBO并非国企重组改革的唯一途径，可以在竞争性行业的中小型国企施行MBO，总结经验教训，逐步过渡到大型国企的改革。政府可通过完善立法、拓宽融资渠道、提高中介机构的专业素质等方式，来提高MBO的效率，实现“国退民进”的目的。

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篇2：国有企业MBO中存在的问题及对策

摘要：社会主义市场经济体制建立后给国有企业带来了新的生机，但也带来了新的挑战，面对日趋激烈的竞争，国有企业的体制、管理的深化势在必行，国有企业要逐步向现代企业制度转化，要在社会经济的发展中发挥重要的作用，就必须克服国有企业在体制、管理方面存的一些漏洞，便成为亟待解决的重要问题。本文从目前我国国有企业存在的若干问题进行了系统化的总结，并提出了相应的改革对策。

关键词：国有企业管理问题对策

我国国有企业体制、管理方面存在一些问题。国企在体制、管理方面的薄弱已经成为制约国有企业发展的瓶颈。要生存就要打破瓶颈，要发展就要走向改革。那么在经济全球大的背景和市场经济的环境中，我国国有企业如何生存和发展下去，改革起着决定性的作用。

一、我国国有企业的体制问题

现在的许多国有企业下设许多的分支机构包括子公司、孙公司、控股公司、参股公司等等。这些分支机构、子公司、控股参股公司等几乎遍布大半个中国。然而，公司似乎又缺乏对这些不同机构、公司管理方式的系统思考，没有理顺总公司、分支机构、子公司、孙公司、控投公司、参股公司相互间的关系，同时也许是由于缺乏了解和信任的高素质人才，于是，在这些机构、公司设立起来以后，就出现了各不同机构、公司的领导相互兼任不同职务的混乱局面。如总公司的总经理兼子公司的董事长，总公司的副总经理兼子公司的总经理，总公司的总助兼代表处主任，代表处主任兼子公司的副总经理、孙公司的董事长或总经理，总公司的总经理、副总经理、代表处主任等又兼任各控股公司、参股公司的董事长、副董事长、总经理、副总经理等等职务。总而言之，从总公司到各分支机构、子公司的主要领导几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务。这种一人同时身兼不同性质、不同机构、不同层次的数种职务的混乱现象是极不正常的，它为扯皮、推诿、不负责任提供了一种最佳的借口。由于总公司和子公司、孙公司之间是委托的关系，这个委托代理链太长，所以我国的国有企业的在治理结构上有明显的缺陷。公司虽设立了分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司，但却没有划分清楚各自的责、权、利关系，更由于领导相互兼职，使这些机构、公司间的责、权、利关系更加混乱，最后往往导致孙公司的责任由子公司承担，子公司、分支机构的责任由总公司承担，甚至控股公司的责任也由总公司承担的不良后果。由于体制上的混乱，经营人员通过提高工资来侵吞国有利税，而后通过不提或少提折旧吃掉国有资本，继而通过向银行贷款并拖欠本息，造成银行不良资产，因此国有企业最终无力偿还银行贷款走向破产，那么银行依法拍卖占有更多的国家资产。由于治理结构的不完善，对经营管理人员没有有效的约束机制，国有企业连年亏损，负债累累，国有资产大量流失，国有企业的治理结构到了不得不改的地步。因此体制混乱是我国国有企业一大弊病。

二、我国国有企业的管理问题

1、政企不分,驾驭市场能力薄弱

我国国有企业的管理水平不高，甚至还停留在传统的管理模式之中。过去我们讲的是计划经济，一切听指挥，基本上服从上级的行政干预的执行性管理。其本质是要求企业领导听从上级的指示，是所谓的政绩工程，而在经营效果上由国家承担所有责任。虽然这种管理模式，在一定程度上实现了企业工作的标准化、定额、定量和班组建制，但是却不够完善，是

一种静态的管理，缺乏动态的管理。在当前的经济全球化的大的背景下，市场经济的基础上，我们不能单单靠指令办事，所谓：“兵无常态，水无常势。”市场信息是稍纵即逝、瞬息万变的，如何把握市场动向是至关重要的，如果不能把握市场信息就进行不符合客观实际的实践，那么一切都是一厢情愿的、无意义的。这对于我们的管理者有很高的要求，在很大程度上取决于领导者的素质、经验和风格，对于上级的指示如何遵循，又要计划又要市场，而对于岗位职责、工作程序、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质等资源使用如何有效性控制。当前正处于经济体制转轨时期，政企分开还是企业双轨制是一个关键抉择。

2、冗官冗员，缺乏管理和技术人才

我国国有企业的人力资源管理水平不高，然而人员庞杂，却缺乏人才。我国有企业的特点之一就包括机构庞大、人员众多，在国有企业改革中这是一个很麻烦的问题，因为在我国失业人员中，大部分是因为政策性失业，即在企业改革中要么实行倒闭或关闭、裁员等措施导致的人员失业。对于裁员，我国大部分国有企业都是单纯的让大量工人下岗，借此来减轻企业的负担，虽然在短时间内有一定效果，但是治标不治本。在国有企业中不仅仅存在冗员，还存在冗官现象，虽然抬轿的少，坐轿的多也不行，仍然是尾大不掉。目前，公司一些分支机构和子公司的负责人，其责权利不明确，因此决策不果断，管理松驰，事业心不强，推脱责任，抱着一种当一天和尚撞一天钟的心态工作。另一方面，对职员中存在的一些问题熟视无睹，抱一种得过且过的态度，怕管事，怕得罪人。于是公司的电话有人乱打，交际应酬费有人乱花，车辆有人乱开。而对于工作，有人不负责任，甚至有人从中谋取个人私利；于是该解聘的人员不解聘，该降职的也不降职，该处分的不处分，同时该表彰奖励的也无人表彰奖励，该升职的也得不到升职。这种状况挫伤了有责任心的职员的工作积极性，使真正的人才流失，而一些无能平庸之辈却悠然自得在公司混工资。我们常说，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，所以现代化企业必须要有高素质的人才。而对于一个企业来说，最关键的人才则是企业负责人。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”也即这个道理。中国现代企业领导，不但要有非凡的才能，更必须有高度的事业心、责任心、正义感、是非观，不能损人利已，损公肥私，以权谋私。只有这样，才能担负起领导的重任，才能赢得职员的尊敬，也才敢直面职员中存在的种种问题。因此，没有人才，就没有发展。

3、薪酬不公，领导与员工之间差距过大。

我国国有企业的效益不是很好，工人工资难发，然而领导的薪酬巨大。首先，在国有企业中，工资水平与市场价位脱节，目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位的员工的工资水平普遍低于劳动力市场的价位，这种状况企业吸引人才和留住人才极为不利。其次，工资不能与工人的劳动力成正比。在有些国有企业几个月不发工资，甚至一年不发工资，但是领导照样有钱可发，有车可跑，工人不仅要完成职责之内的工作，每天的工作不止在八小时，甚至没有周六周日节假，工作超出负荷是常有的事，并且不发放加班费。这些现象严重违反了《劳动法》。再次，缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业的绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工工资的收入与贡献大小不紧密，不同程度的存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，分配激励功能严重不足，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。最后，分配方式单一，长期激励不足。从国企现行情况来看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，很难使员工为企业的长远利益着想。

4、资金利用率差，国有资产流失严重

我国国有企业的财务管理水平也不高，这是普遍存在的。对于这个问题可以说是由以下三个问题引起的综合反映，原因包括：第一，法律制度不健全、不完善、缺乏操作性。目前我国的国有资产管理法制建设尚不健全。迄今为止，我国尚未有一部关于国有资产管理的基本法律。全国人大从1994年开始进行的《国有资产法》的起草工作至今已历时十余年之久，但由于等多方面的原因至今未能出台。2003年4月《企业国有资产监督管理暂行条例》（国务院第378号令）颁布之前，我国国有资产管理方面的法规体系主要是由部门规章及以下级次的文件构成，无论是从效力上还是从级次上都缺乏权威性和统一性。第二，用人制度存在弊端。为国有资产管理埋下了隐患。企业识人、用人机制是否科学、准确，对企业经营成败及能否长远发展起着至关重要的作用。目前，我国国企领导干部大多数仍然是由上级部门任命，而不是由企业职工民主选举产生，这就使国企负责人往往存在对上级负责为主，对职工群众负责为辅的心态，这就容易出现以上级某个领导的意图替代市场法则去引导企业决策的情况，由此导致企业经营管理者将国有资产的保值增值则放到次要的位置而将个人私利摆在了首要位置。第三，对权力制约监督不力，使国有资产管理难度加大。企业对权力制约的不力主要体现在以下几个方面：一是企业现行领导体系过度依赖企业一把手的党性原则和个人品行；二是内外监督机制不健全；三是在不断深化企业体制改革中，相关政策还不配套、市场发育还不完善。相关制约机制的欠缺导致目前我们只能把国有资产的保值增值一味地寄托于国企领导者的党性原则和个人品行上，这就很容易导致国有资产的严重流失。由于这些原因国有资产不断的流失，国有企业为维持生存，不得不向银行借款，再者问题得不到解决，进入了恶性循环，企业最终无力偿还，不得不破产关门。

三、解决我国国有企业问题的对策

（一）建立科学的决策体系、加强和完善监督机制建设。

国有企业必须改变过去那种金字塔式的集权决策方式变为一种层次分明，职责分明的分权式决策方式，提高决策的科学性、透明度，建立民主、监督体制，要明确公司领导、各分支机构、子公司及职员各自的权利义务，明确各自的职责，并使部分职员参与决策。其次对各分支机构、子公司负责人的选拔、任免、考核、奖惩等征求广大职工的意见。明确国企总公司,各分支机构、子公司的决策的三个层次。

（二）加大国有企业人力资源管理创新改革力度。

1、努力提高国企管理者的素质，建设高素质的国有企业经营管理者队伍。一个企业的兴衰，其领导起着关键作用，国有企业经营者是企业的灵魂和核心。因此说，建设高素质的国有企业经营管理者队伍，是国有企业改革和发展进程中的一项紧迫任务性，必须逐步改革国企主要经营者的选拔方式和选拔机制，积极探索适应市场经济和现代企业制度要求的选人用人新机制。

2.优化人力资源配置，有步骤地进行补充和调配人员，从而确保与整体经营战略相一致。通过市场机制调节人力资源的配置，继续实行聘用制和竞争上岗，力争实现人尽其才、才尽其用。在劳动力引进、内部人力资源流动、特殊人才聘用等方面进行创新，加快高级人才薪酬待遇与市价位的接轨进程，不断提高人力资源配置效益。

3.改革企业的人事制度。取消国企终身雇用制，打破传统铁饭碗的观念，加强企业内部竞争，改变原有的按部就班、内部提拔的规则，增强人力资源的流动性。要保证人力资源配置的有效性就必须对人力资源提前规划，尽早开发，尽快培养，打破人事管理条块分割，建立统一、全面、持续的人力资源管理体系。

（三）完善合理的分配方式，建立健全绩效考评制度。

首先，要实现合理的分配方式就必须使得员工的工资水平与市场价位接轨，避免收入差距过大。其次，工资要与工人的劳动成正比。严格按照劳动法的规定，不得强迫工人劳动，节假

日加班加点，必须按照相关规定发放加班费。再次，完善考核评价制度，促进人力资源价值的准确定位。全面的考核和公正的评价，有利于人力资源价值的自我定位，激发其成就感、责任心和事业心，使主观能动性得到充分发挥。最后，分配方式由单一向多元转变，不仅重视资本要素参与分配，而且也要重视技术要素、劳动要素与的分配，使员工为企业的长远利益着想。

（四）加强和完善国有企业内部管理的监督机制，要发挥党内监督和职工民主监督的作用，加强对企业及经营管理者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上的监督。

1.加强企业党组织的监督，充分发挥企业纪检监察组织的作用。为了适应现代制度的要求，国有独资或控股企业的党委书记和纪委书记，可以通过聘任程序，分别进入董事会和监事会；董事会、监事会、经理、工会中的党员负责人，可以通过党章和有关规定进入党委会。自觉接受党组织和职工群众的监督。

2.实行企业领导人员任期经济责任审计，加强审计监督。企业领导人员任期届满，或任期内办理调任、免职、辞职、退休等事项，应适时对企业领导人员进行经济责任审计。建立国有企业经营者业绩考核制度和决策失误追究制度。凡是由于违法违规等人为因素给企业造成重大损失的，要依法追究其责任，并不得继续担任或易地担任领导职务。

3.实行职工代表大会和厂务公开制度。落实工人在企业中主人翁地位、调动职工生产积极性，开展企业民主管理，实行职工代表大会和厂务公开制度，进行评议企业领导，公开职工关注的热点问题，是落实职工群众对企业管理进行监督和对企业干部进行监督的重要措施。职工是企业的主人，职工代表是代表职工群众参政议政，要加强职工代表企业主人翁意识的教育，提高职工代表参政议政的积极性。

4.加强外部监督，完善各项制度。实行以严格预算为基础的企业财务制度，严格执行预算规定；通过委派稽察特派员、财务总监、督察专员等实施监督；制定设备、原材料采购招标制度；充分发挥人大、政协以及新闻媒介对国有企业经营管理者的监督作用。

另外，建立良好的企业文化和加强战略管理创新，构建优良的公司精神，发挥企业精神的凝聚作用，在公司全体人员中形成共同的目标感，方向感和使命感，产生强大的凝聚力，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。提高抗风险、市场适应能力。面对统一、开放、竞争形势瞬息万变的国际市场，加强战略管理创新，提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是国有企业的必然选择。

篇3：企业坏账处理中存在的问题及对策

一、我国关于坏账的界定及存在的问题

我国在1993年开始实施的《两则》、《两制》中对坏账的界定标准是: (1) 债务人破产或死亡, 以其破产财产或遗产清偿后, 仍然收不回的款项; (2) 债务逾期未履行偿债超过三年确实无法收回的应收账款。对于其中的第 (1) 点完全符合国际公认“坏账”定义。至于第 (2) 点, 则是考虑到当前中国企业的现状, 许多企业账面应收账款常年挂账是事实上的“死账”或收回的可能性极小, 为了提高会计信息质量, 而作出此项规定。

但是, 由于并未对符合坏账定义而又不转作坏账的情形作出硬性规定及相应的处罚措施。因此许多企业, 不仅不对符合标准 (1) 的应收账款按规定程序转作坏账损失处理更不用说符合标准 (2) 的应收账款了。据调查在30家企业 (均为国有企业) 中, 有10家企业三年以上账龄的应收账款占应收账款的比重在60%以上, 其中最高一家达82.87%。同时, 该家企业中已有确凿证据或明显迹象表明收不回但仍未处理的应收账款占三年以上账龄应收账款的51.7%可见“应收账款”的失实到了何种地步。

追究其因, 主要有: (1) 报批程序复杂、环节多、相当麻烦, 而且由于是陈年老账, 责任人往往难以查明或追究。 (2) 管理当局 (厂长、经理) 往往注重利润指标。 (3) 国家担心国有资产的流失。同时对于符合坏账界定标准的应收账款的核销同时又作出了严格的规定。对超过三年的应收账款, 不得擅自列作坏账损失, 特别是债务人临时账务状况恶化或由于经济秩序混乱相拖欠造成的三年以上应收账款一律不得作为坏账损失核销。

笔者认为, 国家作出上述有关规定的初衷是积极的, 但是, 它与会计目标——提供真实、公允、相关的会计信息相悖, 导致我国会计信息质量严重不实, 而且也不便于加强对应收账款的日常管理。现行规定的不足表现在以下几方面:

1、由于国有企业对坏账的认定、核销必须经主管财政

部门批准, 在地方财政收入严重依赖当地国有企业的情况下, 财政部门很可能为了地方短期利益或政绩而不能客观地审定批准坏账的核销。

2、以“三年”为标准进行界定显得缺乏科学依据。

欠款企业可能会故意拖延至三年以上, 等待被核销;而债权企业则会以“三年”为警戒线, 认为三年以内的应收账款尚属正常, 不用彻底清理从而放松对其的管理, 而当超过“三年”这个警戒线时, 再去关注, 往往为时已晚, 款项收不回往往已成定局。

3、由于应收账款部分不具有资产性质, 更多部分不符

合流动资产的特性 (一年内变现) , 因此, 在进行财务分析时, 仍采用国际通行的流动比率、速动比率等指标已失去实际指导意义,

二、改进建议

针对目前坏账损失认定中存在的问题, 为了提高会计信息质量、加强应收账款日常管理, 我们提出以下几点建议:

1. 健全内部控制制度。

实际核销坏账与理论上界定坏账之所以未能一致, 是因为国家担心企业内部控制制度不健全, 造成资产的巨大流失。如果有健全的内部控制制度, 就完全没有必要有此担忧。对不具备资产性质的应收账款在账面上核销是为了如实反映企业资产、收益情况, 并不意味着从此放弃了对该款项的追索, 同样也并不意味着放弃对责任人责任的追究。

2. 加强有关责任人的离任审计。

我国离任审计目前主要是针对单位或部门负责人, 而应收账款的发生往往与销售一线员工直接有关, 针对销售员工作变动比较频繁的特点, 平时即应收账款进行审计和追究责任, 对销售人员的业绩考核, 也应注意销售收入指标及货款回收指标的综合平衡。

3. 严格按照流动资产的定义, 规范“应收账款”在会计报表中的披露。

为了能提供真实、相关的会计信息, 并便于财务分析, 在资产负债表中, 应对应收账款严格要求按流动资产的定义, 账龄在一年以内的列作流动资产, 而对于不能在一年内变现即账龄超过一年而又不属坏账的应收账款, 则将其单独列示于流动资产项目与此同时长期投资项目之间, 增设“账龄超过一年的应收账款”项目, 并在资产负债表的补充资料中, 详细披露账龄在一年以上的应收账款的有关信息。

摘要：坏账是指企业无法收回或收回的可能性小的应收款项, 由于发生坏账社会使企业遭受损失, 因此加强企业坏账损失的管理尤为重要, 本文从坏账的界定入手, 剖析了我国现行的时坏账界定标准规定的不足表现, 并就相关问题提出了自己的改进建议。

篇4：企业绩效考核中存在的问题及对策

关键词：绩效；绩效考核

随着企业对人力资源管理认识的不断发展，管理者对绩效考核越来越重视。纷纷引进各种绩效考核体系，以求全面评价和提高员工绩效，达到改善管理的目的。出发点固然很好，但是结果却有些事与愿违。绩效考核就像一把双刃剑，应用得当，会促进目标的达成，全面提升绩效。反之则会产生负面影响，使企业原本和谐、稳定的氛围受到破坏，从而制约了企业的发展。

一、什么是绩效考核

绩效考核是针对企业中每一个员工所承担的工作，运用某种科学的方法，对其工作行为、工作业绩以及对企业的贡献进行考核和评价。它是企业绩效管理中的基础，也是企业人力资源管理的重要内容。

二、企业实施绩效考核存在的问题

企业在实施绩效考核时，往往会产生员工行为或心理不接受绩效考核结果，甚至对绩效考核者表现出反感情绪；绩效考核后员工绩效并没有得到预期的提高甚至表现为下降；绩效考评实施后，员工之间出现了不信任感等现象。

那么产生上述现象的问题是什么呢？归纳下来，大致有以下几种：

1.考核者心理与行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括晕轮效应、隐含人格假设以及近因性错误等。所谓晕轮效应就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是以点盖面；隐含人格假设就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的类型进行了分类比如是一位敬业者或者是一个偷懒的家伙，因此在进行绩效考核时就会“戴着墨镜看人”；近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，如果在经过一个较长的时间之后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。

2.绩效考核方法的选择不适宜

目前，可以选择的业绩考核方法和考核技术有很多种，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于分配奖金的，但是却很难让被考核者认识到自己其他方面有一定的能力欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。

3.考核者态度倾向于极端化

在实际工作中，对那些没有量化标准的因素（如主动性、工作态度、人际关系等）进行绩效考核时，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。也有的考核者采用“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行集中化处理，不敢拉开差距，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

4.考核结果无反馈

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依据，仅凭考核者意愿得出结论，如进行反馈势必引起比较大的争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有反馈绩效考核结果的勇气。

5.考核过程的形式化

这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

6.绩效考核标准模糊化

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、走样，难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考核，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

三、解决的对策

要减少考核中误差的产生及问题的出现，必须做好以下几方面的工作：

1.充分準备

考核者要对可能出现的问题有充分的了解和心理准备。考核标准尽可能准确、明了，尽量使用量化等客观标准，以减少主观因素的干扰。

2.选择正确的考核方法

每一种考核方法都有其自身的优点和缺点，一定要根据考核的对象、目的等具体情况的不同，选择最有效的考核方法。

3.选择适当的考核周期

篇5：国有企业MBO中存在的问题及对策

摘要：

核心人才招聘工作是国有企业人力资源管理的前提和基础，是实现其绩效和目标的重要保证。当今，国企是否能够招聘到，乃至留用住核心人才，是关系到国企能否获得核心竞争力和可持续发展的重大问题。本文运用人力资源管理的基本理论，分析了现阶段国有企业在核心人才招聘过程中存在的问题及原因，对构建国有企业核心人才的招聘体系进行了较为全面的研究。通过对目前国有企业人才现状分析入手，进一步强调了核心人才招聘工作在国有企业人力资源管理工作中的重要意义。

关键词：招聘；核心人才；国有企业

Constructing the tactics of the state enterprises to recruit the core personnel

Abstract:Recruitment is the precondition and basis of the personnel management, and also is the guarantee for implementing the performance and achieving the aim.According to the basic principles of personnel management, the problems and their causes which exist in the recruitment of state enterprises are discussed in this paper.And a research on constructing the efficient recruiting system of the core personnel has been made thoroughly.we introduce the personnel actuality and the malpractice in the recruitment, with emphasis on the importance of recruitment in personnel management.Keywords: Recruitment；core personnel；state enterprise

一、目前国有企业招聘中的弊端

高薪招聘不再是外企、民企的“专利”，传统的国有企业也举起了“高薪招聘”的大旗，开始参与人才市场的争夺。但国企改革的深化需要一步接着一步的踏实脚印。光有待遇不行，光有头衔不够，必须赋予接任者压力和重担。待遇只是一方面，更重要的是国企的机制创新，这一点是吸引高素质人才无畏搏击的重要因素。因为有许许多多的高素质人才不喜欢“日浮一日”工作方式，希望能有所成就（非物质方面），而这在大型国企，并不是能够随心而为的，需要的是机制的创新和破旧，需要的是打破以往停滞不前和固步自封的国企思路，需要的是体制创新下的人才创新意识、企业发展创新意识。国企的机制进行了创新和突破，对干事业的人是一种无形鞭策，同时也能给予对方破旧立新的勇气，这就不仅仅是待遇几何的问题了。

招聘面试是各级各类组织在人员招聘中广泛使用的测评手段。令人遗憾的是，这样一种用得很普遍的技术，国有企业在现实中的应用水平却普遍比较低，突出表现在面试提问的随意性较强、实施过程不规范、侵犯个人隐私等方面，以致于给单位造成了不应有的损失或不必要的官司(如面试中侵犯个人隐私)。下面就当前面试实践中的突出弊端进行分析：(一)招聘理念落后

国有企业的招聘工作人员从理念上认为招聘就是招聘，即是从外界招进人员来填补单位的空缺，思想上没有对招聘负责的准备，认识上也不清楚何为核心人才，以致招聘工作的失败，增添了招聘成本的支付。

思想决定行为，行为决定结果。随着时代的变迁，过去的一些陈旧的观念需要不断更新。招聘不能是单纯意义上的招聘，应该是具有责任心和技术含量的。基于这种认识国有企业需要确立新的招聘理念：招聘就是招待、面试就是恋爱。

（二）实施程序不规范

在招聘工作中，经常会有一些用人部门组织实施不力、实施程序不规范，主要表现在面试试题的保密措施不严、应试者的面试顺序任意指定、面试题目难度不同、面试时间长短不一等，从而在客观上造成了对应试者的不公平，败坏用人单位的形象。这个问题应该引起国有企业高度重视，因为从某种意义上来说，面试实施程序的规范性、公平性比面试设计的好坏、面试考官的技术水平高低更重要，因为面试实施程序规范与否是每一位应试者能直接感受到的，不规范的面试程序会使应试者内心产生不公平感，这种不公平感一旦产生就很难通过面试设计来改变。

在实行内部招聘时，更要注意实施程序的规范性。因为在一个单位内部，大家抬头不见低头见，如果实施程序不规范，人们就会对领导偏谁有多种多样的猜疑，其结果可能会导致同事之间、领导与同事之间关系紧张，这就违背了竞争上岗的宗旨，因为竞争上岗本来就是为了让大家感到每个人都有公平竞争的机会，从而使真正有实力的候选人脱颖而出。而如果实施程序很规范，那么对于增强大家的凝聚力、树立领导的威信、建立良好的组织文化都是大有裨益的。

（三）面试官缺乏素养

有人可能会说，面试人人会做，谁也不比谁差到哪里去。其实不然，面试是一项很需要技术和技巧的活动。如前所说，人的知识经验和个性特点都是经过相当长的社会交往和实践才逐渐形成的，而面试官通常只有半个小时或40分钟时间的面试去判断应试者的这些特点，这谈何容易！也难怪早期西方的调研表明，企业随意性的面试结果与录用后任职者的工作绩效的相关几乎为0，这意味着通过传统的面试选拔出来的人员的工作绩效与不用任何方法随机抽选出来的人员没什么差别，也就是说，传统的面试并没有有效地评价应试者。由此可见，要通过短时间的面试较准确地了解和评价一个人是很不容易的。

在面试过程中，不论是倾听与观察，还是提问与评价，都需要面试官掌握精湛的面试技术，不然就不能客观准确地评价应试者。但国有企业的面试官中大部分人都不懂什么叫结构化面试，什么叫评价中心，也不懂心理测试工具的运用。所以，面试官事前是否经过培训对其面试效果是有显著影响的。因此，我认为在面试前要对所有的面试考官进行培训，以便更好地把握一些基本的面试技巧，保持考官间评价尺度的一致性。

（四）面试提问随意

面试提问很随意也是面试中常见的问题。长期以来，一些用人部门主管的长官意识太浓，在面试前没有什么准备，面试中想问什么就问什么，这样做一是不利于系统地考察应试者的真实水平，把宝贵的面试时间浪费在东拉西扯中；二是这种做法会使应试者感到面试太主观随意，从而对用人组织和面试考官产生不良印象。另外，在面试实践中，有时由于考官自己对某个话题特别感兴趣，所以在那个话题上追问了许多无关紧要的细节问题，这也是很不可取的。

（五）面试评价主观随意

面试评价是由考官根据应试者在面试中的表现给出的，所以面试评价从客观上讲一定会受考官主观因素的影响，在实践中虽然总是力求控制这种主观影响，使面试评价比较客观公正。但在现实招聘和选拔中，有的考官在面试评价时主观随意，看谁顺眼些就给谁打高分，或者谁的观点合乎自己的胃口就给谁打高分的现象时有发生，这都是不可取的。这样做的结果，不论是对考官自己所在的单位还是应试者来说都是不利的。作为一名考官，首先在思想意识上要有为组织负责、为全体应试者负责的观念，这样才可能认真地对每一位应试者进行评价，这也是组织和应试者对面试考官的期望和要求。

（六）侵犯个人隐私

在面试实践中，经常有用人单位会问一些涉及应试者个人隐私的问题，诸如“你有男朋友吗？”“你赞成婚外性行为吗？”“你跟异性同居过吗？”等。许多人认为只要不违反法律法规，单位可以根据考察需要问一些与隐私有关的问题。问题是，许多侵犯个人隐私的问题并不是与工作有关的，诸如“你是否赞同婚前同居？”之类的问题与工作没有任何关系。另一方面，随着我国对外开放的不断深入，人们的自我保护意识越来越强，如果单位侵犯了个人隐私，个人可以对单位的侵权行为提出起诉，这对一个单位来说绝对不是什么光彩的事。现在，已有越来越多的应试者开始抱怨用人单位侵犯了他们的隐私，例如有人曾对广州地区15名应届毕业生进行随机调查，结果发现，５名男生中有１名在面试时被问及有无女友的问题，10名女生中则有７名被问到“有无男朋友”等类似与个人隐私有关的问题，其中６人觉得“有点儿难堪以及不太愉快”，只有１人大方地表示不介意回答这类问题。一位被采访的暨南大学女同学愤愤不平地对记者说：“我的私生活与找工作有关吗？”由此看来，这个问题如果不引起招聘部门的注意，可以说是后患无穷。

（七）面试中存在歧视

“你家庭幸福吗？”这句话如果出自朋友之口，倒让人倍感温暖。可如果这句话出自面试官之口，而且作为应聘的条件之一，那么实际上这是招聘单位对应试者的歧视。近些年，招聘面试中以种种歧视对待应聘者的新闻不断充斥报端。而更为可怕是，许多国有企业并没有认识到这种歧视的危害性，反而认为这是他们的权力。典型的案例如：不涂口红无面试资格；血型影响面试结果等；

（八）招聘投入不足

国有企业在招聘上的投入太少，招聘宣传工作不到位，没有能够大范围的宣传招聘理念和招聘目的。而且招聘的前期工作通常也都简化处理，为了节俭招聘成本，淡化了面试官选定制度和对面试官的培训课程。这就大大降低了招聘的质量，使招聘工作处于失败的尴尬境地。

（九）招聘渠道单一

近几年开始有国有企业走进招聘会进行现场招聘，但毕竟是少数，大部分国有企业依然秉承传统的招聘方式，如熟人推荐和机关调动。这就屏蔽了外界优秀人才的引进，造成国有企业人才的流失和机构的腐化。

二、国有企业核心人才的招聘策略

（一）建立国有企业核心人才的胜任力特征模型

目前国有企业需要什么样的人才，是由企业文化决定的。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这侧重于考察应聘者的态度、个性等；岗位需要什么样的人？可通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。对人才的具体要求有：

1、辩证思维能力。这是现代人才基本素质要求的基础，是辩证地看问题（不走极端）的能力。辩证地看待取与舍、付出与得到、好与坏、对与错及管理的“度”的问题。

2、学习能力。现代知识更新很快，有个说法是知识三年不用就过时。即使是人才如果没有很强的学习能力和悟性也会被淘汰。读书方法与自学能力是学习能力的重要方面。

3、创新能力。创新力是推动知识经济发展的核心动力。包括各方面的创新，技术、产品、制度、管理、营销、文化、观念、质量、品牌、服务等等。应努力培养创新意识与能力。

4、生存能力。必要的技能、经验和适应能力组成自身的生存能力。

5、团队精神。也就是团队合作的能力，沟通交流的能力。现在已经不是单枪匹马打天下的时候了。必须懂得并善于与他人合作，要发挥团队战斗力。

6、承担风险的能力。有一点点赌的意识是必需的，没有承担风险的能力就不可能干出大事业，甚至小成就也难。

7、个人品质与道德。要求责任心、自尊、自信、自我管理、诚实、正直。对企业的忠诚、对用户的诚信是职业道德的基本要求。

上述可以归结为“热情、能力、自信心”这七个字。首先要热爱这个事业，也就是国有企业非常看重的“忠诚度”。如果不热爱这个事业，就是再有能力但不往这上面使是没有用的，这就是七字之中的热情。其次是能力，就算非常热爱这个事业，但是如果没有为之服务的基本知识和能力也是不行的。自信心非常重要。自信心要求有坚定的信念和诚实的品质。任何事情都不会一番风顺的，遇到困难与挫折，要有坚强的意志和必胜的信心。只有这样，才能坚持下去、取得成功。

（二）招聘方法的选择

1、面试官选定制度的构建

（1）选择懂人力资源管理和招聘的面试官；

（2）选择相应需求部门的管理人员参加招聘面试工作；

（3）对所选定的负责招聘的人员进行有效培训，主要培训内容为：招聘方法的应用、测评工具的使用、招聘的原则、招聘渠道的分析、待人接物相关礼仪的训练。主要培训方法：讲解和情景模拟。

2、针对核心人才面试技巧的选择

一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？我推荐的技巧是：一聊，二讲，三问，四答及三玄机。

（1）一聊：谁聊？聊什么？聊多久？

答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟 领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。

为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行，显得非常自然轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会感觉你特别假，官僚，甚至反感。

（2）二讲：谁讲？讲什么？讲多久？

答案：应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟 为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢？这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。

应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了，但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角度。有丰富经验的面试官根据应聘者上述3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判断。

因此，当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。

（3）三问：谁问？问什么？怎么问？

答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问 面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述。

应聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢？不要问些老生常谈的话题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等等，造成面试气氛的尴尬。

究竟该问什么？主要问以下内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。

如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些，对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要攻击应聘者和伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。不论怎么问，问题要柔中带刚，曲中显直。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。

（4）四答：谁答？答什么？怎么答？

当应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入高潮。应聘者处理矛盾的水平高低和有无艺术魅力，全在这简短的回答之中。而且双方正面的交锋才真正开始。如果应聘者回答问题清楚，可以接着问下一个问题；如果问题有破绽可以就破绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有问题，或有难言之隐。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下，记住此时双方是平等的，是相互选择的，面试官不是法官，也不要做法官。

在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，而应聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等等。面对应聘者的反问，作为面试官应该正面实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。

综上，面试一位应聘者的总计时间是10分钟。时间太少，面试不出效果来；时间太长，不仅是加大了面试成本，而且反而会降低面试效果。当然，对明显不相宜的应聘者，可以在短短5分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束面试。

（5）面试玄机一：待遇早申明

应聘者第一关注的是招聘职位的待遇，第二是自己能不能胜任该职位工作，第三才是岗位要求，自己适合不适合。然而，许多招聘单位往往不说前两项，只提职位要求，这是严重的自我中心主义者的反映。关于职位的薪水待遇等常规问题，面试官最好在前3分钟内告诉应聘者，或在第一轮的面试中甚至在招聘广告中尽早告诉应聘者，免得应聘者不好意思追问而绕来绕去。

（6）面试玄机二：吹牛大王不能要

有经验的面试官一般不会问应聘者：“谈谈你如何干好这项工作？”“你能完成多少销售额？”如果有面试官这样问，只有两种可能：要么面试官没有经验，属于根本不懂人力资源工作的一类；要么是另有企图，希望通过应聘者谈谈思路，谈谈对工作的看法；甚至有的面试官让应聘者在3天内拿出一套方案，其实他让很多应聘者拿方案，其目的在于窃取应聘者的智慧，而不在于招到什么样的人才。对于这种行为应杜绝。

话要两头说，作为真想招贤纳士企业的面试官来说，如果遇到一位应聘者与你吹牛，夸海口，有多少种能力，有多少的资源关系，能完成多少销售任务等，只有一个办法：“拒之门外”。因为，这样的应聘者有两种人：一是骗子，二是疯子。这两种人对企业破坏性很强，千万不能要。试想，外来一个和尚，对企业的内部信息根本不了解，随便念一个经，就能把企业做到什么程度，他不是疯子或者骗子又是什么？

那么如何判断一个人的实际操作能力呢？就看他做过什么、做成过什么、怎么做成的。做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法。这些都可以通过简历和面试以及调查中得到印证，而不是听他说将来能干成什么。因为，本题讨论的是招聘核心人才，是担当重任的核心骨干员工，而不是一般员工。

（7）面试玄机三：不录取“最好的”

面试后共有10位合格者需要录取4位，该录取谁呢？傻子都会知道答案：录取前四名。而实际操作经验是：最好前两名不要录取，要录取排在三名以后的，为什么？

A、因为好的都在抢，社会上的用人单位不是你一家，当你把排在前面的两位录取到企业后，企业对他有个试用期。企业往往单方面想我在试用你，我在考验你，而事实上忽略了一点：应聘者也在试用企业。而试用期内双方的机会成本都不高，谁都可以炒对方的鱿鱼，不仅是企业炒员工。

B、优秀的人永远会有很多机会等着，不仅你看上了他，而且其它企业也会看上他，他在试用期内会骑着马找马，会有许多机会向他招手，他随时会离去，怎么办？你想起排在中间的那几位，结果那几位此时刚好找到工作上班了，这样对企业来讲是竹篮打水一场空。

C、排在前面的人加盟到企业工作不久，又会很快萌生去意。为什么？因为他们很快陆续发现企业很多的负面东西，没有进来之前，看到的听到的尽是好的一面，负面的内容很少知道。等被录用进来后就不一样了，看到的接触到的完全是实实在在的真相，如果再碰上那么一两位欺生的或者嫉贤妒能的“鸟人”就更难以忍受，如果此时外面有机会他自然很快会离开。

3、心理测试工具

心理测试是人才测评技术的一种重要手段，是核心人才招聘面试工作中不可缺少的一部分，是对行为样本的客观的和标准化的测量。心理测试包含五个要素：

（1）行为样本：人们对个体行为或行为特征进行测量时，往往无法对每一种情况进行逐个观测，而需抽取有代表性的一部分进行观测，进而推论个体行为特征的普遍性。其推论的可靠性取决于所抽选出的行为样本对总体样本的代表性。

（2）标准化：测验编制、实施、记分和测验分数的解释必须遵循严格统一的科学程序。要做到测验题目的标准化，实施过程和记分的标准化并选用具有代表性的常模（用以比较不同被测者测验分数的标准，包括集中趋势和离散度）。

（3）难度的客观测量：测验题目的难度水平影响到测验的客观性，在编制测验题目时要力求避免出现天花板效应（测验题目过于容易致使大部分个体得分普遍较高的现象）和地板效应（测验题目过于难致使大部分个体得分普遍较低的现象）。

（4）信度：是指测验结果的可靠性和稳定性，即测验结果是否反应了被测者的稳定的、一贯性的真实特征。

（5）效度：是指测量的有效性，即所测量到的结果是否反映了所想要考察的内容。

4、“三商”测试 ”三商”，即智商、情商和胆商。智商，是一种表示人的智力高低的数量指标，也可以表现为对知识的掌握程度，反映人的观察力、记忆力、思维力、想像力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。情商，就是管理自己的情绪和处理人际关系的能力。胆商，则是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。专家认为，在成功商数中，智商是成功的必要而非充分条件，情商是成功的心理基础，胆商是成功的前提。国有企业要招聘到合适且优秀的核心人才，三者一个不能少。

（三）招聘渠道的选择

在招聘工作中，优秀的公司通常采取“先人后事”的原则，可以说，招聘工作是企业管理的源头。在招聘过程中，公司有不同的渠道可以选择，主要有推荐、职业中介机构、现场招聘会、“走进来”（Walk－ins）、广告和校园招聘等。

通过不同渠道招聘的人才由于本身的特点存在不同，可能在将来的工作中表现也会出现较大的差异，研究发现不同招募源的平均工作留任率：员工推荐（61.25%）、“走进来”（58.4%）、职业机构（48.4%）、广告（44.8%）。

对不同招募源的员工的工作任期（tenure）进行定量打分发现：推荐进入公司的员工具有最长的工作任期（120.36），接下来的是“走进来”（98.89）、职业机构（91.5）和广告（88.92）。

1、不同招募源的效能定量比较的研究情况

在回顾该领域的研究情况之间，首先须界定两个概念：招募源和招募源的效能。综合以前的研究文献，可将这两个概念定义如下。招募源（Recruitment sources）：主要是指公司招聘新员工时的人员来源渠道，包括推荐、内部提升、“走进来”（walk-ins）、职业机构、、现场招聘会和媒体广告等。招募源的效能：主要是指用一些与工作表现相关指标衡量新员工进入公司后的情况，这些指标包括离职意向、离职率、工作留任率、工作满意度、组织承诺、出勤情况和工作绩效等。在招募过程中公司原有员工花多点时间与应聘者交流沟通可以增加新员工对工作的承诺，同时这些招募进来的员工由于他们的个人组织社会化经历也会对以后新进来的员工有更好的承诺。

2、结合现实情况的应用（1）职业中介机构

随着经济的发展, 社会的进步, 人才流动现象越来越普遍, 越来越活跃。为了适应这种需求, 许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。这些机构扮演着双重角色, 既为企业、单位选人, 同时也为求职者选工作单位。通过专业机构推荐的人员一般都经过筛选, 因此招聘成功率比较高, 上岗效果也比较好。一些规范化的交流中心还能提供后续服务, 使招聘企业感到放心。针对性强、费用低廉都是该渠道的优点所在。

猎头公司渠道是职业中介机构中比较特殊的一种，通过这一渠道招聘的多是公司中高层职位。通过猎头公司招募的人员特点是工作经验比较丰富、在管理或专业技能上有突出之处，在行业中和相应职位上是比较难得的人才。这个渠道在公司招聘中也存在一定的需求，因为企业的中高层岗位一般都有现职人员, 在没有物色到更佳的替换对象前, 调整决定尚掌握在企业领导层面, 不适宜通过媒体大张旗鼓地进行公开招聘, 影响现职人员的工作积极性；而另一方面能够胜任这些岗位的候选人也多已名花有主, 薪水、地位相当有保障, 不会轻易“跳槽”, 即便有换单位的意向, 也较倾向于暗箱操作, 不愿在去向未定之前让领导、同事知道, 他们投寄应聘材料和参加招聘会的可能性不大，所以猎头公司能在公司和个人需求之间进行较好的平衡。选择此种招聘渠道比较适合于管理层核心人才的招聘。

（2）现场招聘会

现场招聘是公司招聘常用的一种渠道，在招聘会上, 用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流, 节省了企业和应聘者的时间, 还可以为招聘负责人提供不少有价值的信息。随着人才交流市场的日益完善, 洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势，比如有中高级人才洽谈会、信息技术人才交流会等等。洽谈会由于应聘者集中, 人才分布领域广，企业的选择余地较大，通过参加洽谈会, 企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向, 还可以了解同行业其他企业人事政策的人力需求情况。选择这一渠道比较适合于招聘中基层核心人才。

（3）内部推荐

内部推荐也是公司招募新员工时的渠道之一，在现实生活中也很常见。这是比较有效的一种渠道，主要表现在新员工进入公司后离职率低，工作满意度较高，工作绩效较好。这类应聘者多数是公司内部员工熟知的亲人或朋友，所以他（她）们对公司内部信息和岗位要求也有比较清楚准确的认识，而在另一方面，公司内部员工对被推荐者较为熟悉，会根据岗位的要求考虑他（她）们是否具备相应的条件；加之进入公司后也可能更快地融入公司内部关系网络，得到更多的帮助和指导，因而在短时间内工作可能会有较好的表现。但采用该渠道时也应注意一些的负面影响：一些公司内部员工也许纯粹为朋友亲人争取一个职位机会而没有考虑被推荐人是否合格，更有甚者则是有些员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成小团体，这会影响公司正常的组织架构和运作。

（4）媒体广告

在报纸杂志或电视上刊登、播放招募信息受众面广，一般会收到较多的应聘资料，同时也可以宣传企业的形象。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的核心人才时比较适用。同时该渠道的一个缺点在于对应聘者信息的真实性较难辨别，人力资源部门在这方面需花费大量的人力物力，直接招聘成本较大。

（5）网上招聘

网上招聘是近几年来新兴的招聘方式，目前主要有两种类型：由人才交流公司或中介机构完成网上招聘，企业直接网上招聘。网上招募渠道在实际应用中表现出了三大特点：一是成本较低廉，据专业人士介绍，一次招聘会的费用可以做两个月的网上招聘；二是网络本身是一层屏障，通过网络的应聘者一般在计算机使用、网络，甚至英语上都具备一定的水平；三是网上的招聘广告不受时空限制，受众时效强，招聘信息还可以发布到海外。此种渠道适合于招聘各个层级的核心人才。

（6）“走进来”的方式

“走进来”的方式——应聘者直接找上门求职。这一渠道在实际中还较少。但随着市场的发展，这种渠道也会逐渐成为公司的招聘之一，由于“走进来”的应聘者一般对公司有较深的了解及对应聘职位的系统准备，这类人员在入职后的工作中也会有较好的表现。在西方，这是成功率较高的方式之一，考虑到文化、就业环境等因素的差异，此点虽在国内的效果并不太好，但我认为这是一个很好的招聘渠道。从《毛遂自荐》的典故来看待这个问题，就可以了解到“走进来”的人不但有一定的能力，而且有计划、有理想、有抱负，这样的人通常具有较强的责任感，当然为了屏蔽另有企图者，就需要花费较多的人力和物力了。

国有企业在核心人才招聘中不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。

（四）招聘宣传策略的制定 求才广告往往一年要登六、七次，于是广告公司往往变得马虎，有时为了赶时间，在文案、内容制作等方面不再像以往那么用心。而广告公司一点小小的疏忽，却会造成对方公司极大的损失，所投资出去的金钱如同石沉大海。而求才公司还得同时背负大企业每年录取人数的增减与景气好坏等变数所造成的压力。如此，公司常被压得透不过气来。不可否认，多在求才杂志上登一些广告，就能多收一些效果，但首先在预算上必需要有个限度，如能在固定的金额之内，事先小心斟酌广告的内容，然后做出品质高、效率也高的广告，再交给求才公司刊载，就必将是万无一失。

求才广告最主要的重点是要每年翻新，力求变化，同时要避免僵化。广告之外，公司不妨用内部活动作为一种号召手段，或者用透明封笺制作公司的信函„„任何一种变化都足以和别家拉开距离。坚持不断创新变化，对于周围发生的成功事例予以参考学习，但决非剽窃，如此，方能立于不败。否则将导致自己落伍、他人进步的局面，是得不偿失的。

利用求才广告时，有一点必须特别注意，亦即决不能将广告委托他人制作，因无人监督，所获得的效果可能会与投下的金额不成比例。造成公司无谓的损失。自己制作有个好处，就是倘若不满意的话，可以一直修改到自己满意为止，这样制作出来的东西才有保障。谈到广告公司，其内部包括业务人员及负责人，每个人都必须承担几十家公司的委托，所以除非关系特殊，他们是不可能全力在某家广告设计上的。何况。了解公司优点及诉求点的人就存在于公司内，又何必向外求人。只要一方面由公司教导监督，一方面训练优秀的广告人才，相信在广告会战中出奇制胜并非难事。

（五）制定招聘成本

1、直接招聘费用

为了在招聘工作展开之前打好宣传前锋，传统的报纸招聘广告已经朝多方位扩展：户外广告牌、电视广播、铺天盖地的网上旗帜广告。多媒体的辐射相应而来的是成倍的资金。不单如此，企业在应聘人才的面试和笔试中还要花费一定的费用。对此国有企业可以选择专业性较强且比较权威的一些报刊杂志，如《人力资源报》、《人力资源开发杂志》、当地读者较广的报刊和广播，以及专业的招聘网站。选择这些宣传渠道的成本都比较低，而且效果比较好，可以明显降低直接招聘成本。

2、外聘机构费用

为了在招聘过程中省时省力、物色到更好更专业的人才，可以聘请人力测评机构或猎头公司来协助招聘工作。选择人力测评机构或猎头公司使用核心人才招聘外包，虽然成本比较高，但考虑到招进的人员在后期所创造的价值及跳槽风险成本，也是物有所值的。

3、人力时间成本

上个世纪90年代企业的人事部门就是一间办公室，不到10个人，而且主要的工作是企业内部人事的处理，招聘工作也就一年一次或两次。参加招聘的人也不太多，十几个人通过一次面试也就可以找到需要的人才，最多用一个月的时间就可以把招聘工作完成。

而如今企业在招聘上不仅所花费的人力物力大大增加，与近年来人力成本的精简同步的，是时间、环节上的投入加大。有人开玩笑说，以前是企业找招聘会，现在是招聘会找企业。不仅招聘会开得多了，应聘的人也多了，有时候一个职位就会有几十或是上百人应征，因此人才的筛选比较复杂，面试、笔试可能不止一次，投入大。

4、跳槽风险成本 现在工作机会更多，跳槽已经是家常便饭，企业经过多轮成本投入招聘到的人才很可能最后不签约，或者试用期内另谋他职，有的干脆毁约直奔他程。

（六）加强对核心员工招聘后的后续管理

目前国有企业核心人才离职率很高，只招不管不仅会增加招聘成本，而且也使招聘失去了实质意义，所以，后续管理工作是十分重要的。

1、要有容纳人才共同创造价值的企业文化和环境

国有企业经常说待遇留人、情感留人、事业留人。其实对于核心人才来说，我认为更为重要的是企业的文化沉淀与工作氛围，以及其在企业的发展空间。有人认为，核心人才一定要认同公司的企业文化。我认为，作为核心人才需要认同企业的核心理念，这无疑是正确的。但如果要他也认同企业文化中的糟粕，认同那些阻碍与制约企业发展的企业文化中的某些因素，这无疑是残酷的，它将很大程度上在消解核心人才的引进对企业所产生的价值。其实，核心人才的作用，特别是空降过来的核心人才，其价值很大程度上是对原有企业文化的改良与更新，并由此使之不断向前发展。在很多企业里，对人才特别是核心人才的考核，往往会以是否认同企业文化作为考核的重要指标，这无疑有些武断。

2、是要落实“信任”，做到用人不疑，疑人不用 这个观点经常被企业家引用，特别是在公开场合。但很多都是出于做秀的目的，真正能够做到这点的企业还不多见。何享健在接受媒体采访时说到，美的集团之所以能够成功，主要是做到了：集权有道、分权有术、授权有章、用权有度。美的授权机制是十分成熟的，虽然现在美的集团在做一些整合，但事业部制的实行无疑成就了今天的美的。方洪波，这个没有销售经历，历史专业出身，但有着十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企业危难的时候委以重任，作为核心人才的方洪波在美的成就了自己辉煌的职业生涯，而美的也因为方洪波而在空调行业数一数二。

3、管理者的成长与素质提升

高层管理者往往会与核心人才由于在专业及具体问题上出现分歧，作为管理者，必须有良好的大局观和战略远见。高层主管应该有广阔的胸怀和有容乃大的器量。俗话说，金无足赤，人无完人。每个人身上都有缺点，那么核心人才很有可能是缺点如同优点般明显。而且事情做得越多，也许犯错的概率也就越高。所以，一个比较宽松、容许犯错的工作氛围十分重要。这样，核心人才就会有“士为知己者死”的感激与用心的回报。当然，这也是有前提的，原则性问题必须注意坚持和沟通。

4、企业应该对核心人才加强培训

俗话说，好刀还需磨刀石。企业对核心人才的培训，不仅可以让他们能够有归属感，同时也提升了他们的素质，减少了决策成本，提升了决策效率和质量。在规范的跨国企业，作为核心人才，每年都有很多的培训，甚至是轮岗。首先是高层主管要亲自给核心人才做好培训。其次，培训一定要与考核结合起来，比如通过考试的方法来强化培训的效果。第三，内训与外训要结合起来，适当的让核心人才走出去，与行业其他品牌进行沟通与交流，会使企业核心人才成长得更快，使其对企业的忠诚度也会越高。

5、国有企业应该做好核心人才的平衡工作

如何将国有企业政治对核心人才的损害度降到最低，是高层主管应该重点考虑的问题。如果一个核心员工在为企业无私奉献却被某些事情之外的因素所羁绊的话，严格意义上来讲这个企业不可能走得很远。而另外一种平衡是核心人才之间的平衡。一山不容二虎，这既是动物的天性，作为高级动物的人，也未能免俗。有些企业，核心人才之间互不买账，内耗严重，影响了企业的效率与速度。如何平衡好他们的关系，其实因人设岗也是一个不错的选择。对于核心人才因人设岗应该利大于弊。联想在这方面堪称典范。郭为和杨元庆都是联想的核心人才，是柳传志的得力干将。为了平衡好两者的关系，避免出现此起彼走的局面，柳传志可谓良苦用心，用分槽喂马的方式，将联想分拆为联想与神州数码，杨元庆主政联想，成为柳传志的接班人；而郭为掌舵神州数码．从近期看，这两个公司势头都很猛，联想成功并购IBM全球PC业务，而郭为领军的神州数码，已经在业内风生水起。这些与柳传志对核心人才高明的使用方略密不可分。

6、核心人才的职业生涯规划成就员工忠诚度 如何规划好核心人才的晋升路径，让他知道自己做到怎样的程度就可以达到何种位置，这是目前很多国企都需要考虑的重要命题。当然，这个位置不一定就是行政序列，也可以是专家序列，比如总工程师，企业营销委员会核心成员，高管的业务助理或者顾问等等。或者即使是行政序列，也可以只标明是某一等级，而不标出具体职位，这样使企业在人才调配和使用上更有主动权。

总之，天下没有不散的筵席。企业是铁打的营盘流水的兵，那么，根据人才的二八原则，国有企业的人力资源部主管应该明白，核心人才对企业的贡献巨大，在企业发展过程不可或缺，切不可吹毛求疵，任其流失，而是应该努力探索兼容不同类型人才，消化不同类型人才的有效的机制，完善企业留住核心人才的管理体系。

三、国有企业核心人才招聘前景展望

核心人才招聘一直是人力资源管理的重要内容。伴随着社会和经济的发展，特别是我国现代管理制度的逐步建立和完善，核心人才的聘用也将变得越来越科学化和多样化，招聘的流程会更加规范，招聘的观念会不断更新、更加与时俱进，招聘的方法也会更加科学、合理。

（一）招聘的规范化程度会逐步提高

招聘是人力资源管理不可或缺的一部分，是人力资源管理的重要前提，招聘的规范化程度直接影响到组织能否招聘到优秀员工，实现其目标和绩效。国有企业已逐步认识到人才对于企业的长足发展的重要性，特别是中国加入WTO以后，跨国公司加大在国内的人才争夺力度，越来越多的国内企业开始将传统的人力资源管理转变为战略性人力资源管理，招聘工作也从以往的战术层面提升到战略层面。这就意味着，招聘工作需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套，国有企业需要通过实施规范化的招聘流程，来为组织发展引进优秀的人力资源。国有企业只有做好了人力资源规划，对所招聘岗位有了清晰的认识，规范的实施招聘，才能保证组织不断发展、壮大的人才供应。

（二）招聘的观念正在发生变化

1.“人才高消费”现象逐渐减少

长期以来，有很多国有企业形成的用人唯学历，而不看能力，甚至以录用博士、硕士为荣等的“人才高消费”现象，正在逐渐发生变化。随着科学的人力资源管理理念被越来越多的企业所接受，国企也逐步回归到理性的招聘观念上，在用人时也更加务实。毕竟人员招聘是要为组织提供优秀人才，最终还是要为企业创造效益的。盲目的要求高学历，而忽略应聘人员的实际能力，不仅增加了企业的用人成本，而且降低了组织内部员工的士气，导致较高的员工流失率，其损失是难以估计的。国有企业越来越理性务实的用人观，不仅会减少自身的营运成本，提高其竞争力，还有助于在人才市场上促进高学历人才供需状况的日趋合理。

2.招聘外包日益兴起

随着世界经济的不断发展，招聘外包服务应运而生，并为国外很多公司广泛应用且取得良好的效果。现在，招聘外包服务这一现代招聘理念被引入我国，部分大公司开始尝试使用这一新兴招聘手段来更加有效地完成公司招聘工作.招聘外包服务，即是公司客户将全部招聘程序委托给第三方专业招聘公司进行，公司客户通过选择、培训、评估、管理第三方专业招聘公司来完成招聘工作。其优势在于:公司通过选择专业化、有质量保证且具有丰富招聘经验的第三方公司做招聘工作，首先可以保证招聘的公正性，避免由于公司内部人员复杂的裙带关系而引发的各种问题的产生;同时可以获得更加广泛的人才资源，以提高招聘的效率及质量，节约成本，优化招聘进程。

（三）招聘的方法发生变化----充分利用信息技术，实施现代化招聘

随着信息技术的快速发展，越来越多的现代化手段被运用到招聘工作中，在提高招聘工作效率的同时，改善了招聘的质量，带来了较大的社会效益。我国信息化建设的力度逐年增加，为国有企业实施现代化招聘打下了坚实的基础。

1、实施远程面试

随着企业人才争夺的加剧，异地人才交流已经成为人才交流中一项重要内容，而远程面试为招聘企业与异地人才提供了远距离交流互动的平台。对比起直接面谈，远程面试可突破现场招聘会场地、地域的限制，也可解决网站传统的虚拟招聘局限，为企业和求职者创造了方便快捷的“面对面”沟通，可以大大节约远赴外地的招聘成本。

2、实行电子招聘系统

随着互联网的日益普及，具有前瞻性的企业纷纷在其企业网站上建立招聘专 栏，部分领先的企业在招聘专栏的后端增加数据管理系统，管理收集回来的简历并将整个招聘流程电子化。报有关资料显示，实行电子招聘系统己经成了全球大型企业的趋势。它改变了传统招聘模式下，纯人工选择简历耗费了大量时间的局面。电子招聘系统通过建立了一个统一的平台，以标准格式收集求职者简历并存储到中央数据库，从发布职位需求到完成招聘员工的全过程都能在系统中进行管理。通过互联网运用，求职者可以在线随时修改进入企业数据库中的个人简历，方便了人才的流动，提高了招聘的效率。目前，我国很少有国有企业应用电子招聘系统，但随着信息技术的日趋成熟和国内人力资源管理的现代化进程加快，这将是一个较大的趋势。

简言之，只有国有企业的现代化管理制度逐步建立和完善，核心人才的招聘工作得到应有的重视，有效的核心人才招聘体系的构建才成为可能，才能为实现国有企业的目标提供适合发展的优秀人才。

注释

[1] 招募源（Recruitment sources）：主要是指公司招聘新员工的人员来源渠道，包括推荐、内部提升、“走进来”（walk-ins）、职业机构、、现场招聘会和媒体广告等。

[2] 低效招聘是指不能创造任何附加值的招聘活动。从管理流程的角度看，企业的任何活动都应产生附加值，如果哪一个环节不能产生附加值，就称之为低效环节。

[3] 综合报酬即包括：物质条件、精神满足和发展前景。

参考文献

[1] 成思危主编：《中国企业管理面临的问题及对策》，北京：民主与建设出版社，2000 [2]尼兰，史蒂夫：《伯乐相马：招聘策略与技巧》，北京：机械工业出版社，2001 [3]坎普，理查德：《面试战略：如何招聘优秀员工：How to Hire Good People》，上海：上海交通大学出版社，2002

[4]廖泉文主编：《人力资源招聘系统》，济南：山东人民出版社，1999 [5]克林维克斯，凯文，奥康内尔，马修，孟加，周峰，孟家斯：《招聘！招聘！：得到你想要的员工》，北京：中国标准出版社，2004 [6]张育新主编：《国有企业人力资源管理变革之路》，北京：党建读物出版社，2002 [7] 张德主编。《人力资源开发与管理》（第二版）。北京：清华大学出版社，2001。[8]GeorgeT.Milkovich and JohnW,Boudreau,Human Resource Management》,Richard D.Irwin,1993 [9] 尤佳：《国有企业怎样吸引更多优秀人才?》[R], 中国人力资源开发网,2006年3月13日 [10] 岳万梁：《国企留人：一道待解的多元方程》[R]，中国人力资源开发网,2006年3月13日 [11] 韦华：《国企如何面对核心员工流失？》[R]，中国会计师网，2006年2月9日

[12] 朱耘：《不同性质的企业招聘通过率》[R]，中国人力资源开发网,2005年6月6日

[13] 贺朝晖 周娜：《韦尔奇：“4E+1P”招聘新招》[R]，金羊网，2005年6月21日

[14] 刘远我：《招聘面试实践中存在的主要问题》[R]，博锐管理在线，2005年6月13日 [15] 小武：《阐释结构化招聘与面试》[R]，中国人力资源开发网，2005年4月25日

[16] 徐振宇：《招聘中的“特采”使用》[R]，中国人力资源开发网，2005年8月0日

致谢

在本课题的构思，写作和修改过程中，导师唐颖老师倾注了大量的心血，对本人从提纲编写、材料搜集到整个论文的写作过程都给予了悉心的指导。在课题完成之际，首先向唐老师表示深深的感谢。

在攻读人力资源管理学士短暂而充实的四年里，特别是在论文的写作过程中，人力资源管理系的各位老师给予的无私帮助和热情支持，是我顺利完成学业和论文写作的重要保证。在此，表示诚挚的谢意。

篇6：企业绩效管理中存在的问题及对策

人力资源管理师论文

企业绩效管理中存在的问题及其对策

【摘要】：企业生存的关键是人力资源管理，其的关键使人力资源发挥最大化，而人力资源管理核心问题是其绩效管理。

一、绩效管理及其作用

绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、［1］ 达成企业目标、取得卓越绩效的管理实践。

员工的工作绩效，是指使他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评与管理，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能，实现企业目标。

在企业的人力资源管理实践中，成功的实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理绩效，帮助管理者提高管理水平，而且能够有效的通过目标分解和逐步逐层绩效任务，实现组织的战略目标，提高每个员工的绩效。

二、案例分析

实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状的反思与展望。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争

力都具有巨大的推动作用，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争需要，最终被市场淘汰。以下我通过案例分析来在实践中说明问题：

某公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑公司,公司规模不大,五十人左右。随着市场的激烈化,为了继续保持公司快速超常发展,提高员工的积极性,该公司总经理对员工施行了绩效管理。公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标，因此，将其营业额的预测定位上一年的两倍,并将这一销售额自上而下,分配到每一部门,再由各部门分配到每位头上,取消了原执行的按销售比例提成制度,改为未完成任务时只有极低提成,超额完成任务则有巨额提。表面上看来,如果业绩真的如公司所愿,能够继续快速增长,优秀员工在超额完成任务后,收入将大幅度提高,而对于不能完成任务的“不合格”员工,公司又降低了花在他们身上的成本,。但员工在仔细分析后发现,由于该公司所处市场环境竞争加剧,公司产品优势逐渐丧失,公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小,并且公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要,几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。多数员工产生了“被愚弄”的情绪。一年之后进行核算,全公司没有一个人能得到高额提成,核心销售人员流失殆尽。两年后,该公司已濒于倒闭。［2］

从管理学就角度看，绩效包括两个层次的内容：企业绩效和个人绩效，个人绩效是企业绩效实现的根基，但个人绩效的达成并不意味着企业绩效的实现；从经济学的角度看，绩效是个人对企业的承诺，薪酬是企业对个人的承诺，这种对等的承诺关系体现了等价交换的原则，反映了市场经济的基本运行法则；绩效管理的实质是应该是管理者与员工的有着持续性和开放性的沟通，并且个人绩效和企业绩效是同等重要的，而该公司并没有与员工进行良好的沟通，并且将企业绩效看的过重，导致该公司绩效管理的失败。

三、企业在绩效管理中存在的问题

1.绩效管理考核指标设计不科学

科学设计绩效指标的前提，必须要有一个准确而清晰的企业发展

战略目标。很多企业的绩效考核标准设计不科学，标准与相关的工作性不强，指标不明确，含义抽象模糊，操作性差，凭经验或主管意志来确定，不是以企业的战略为导向，没有从战略的角度去理解设定考核指标体系，考核指标与公司战略之间没有有效承诺不能解释公司战略，指标与指标之间相互缺乏支持逻辑，用一些模糊不确定的指标来考核指标员工，导致考核者无法进行正确、有效的准确评估。

2、缺乏健全的反馈体制

绩效考评中往往因为诸多因素导致考评误差，影响绩效考评的公正性客观性，促使员工对考评产生不满的情绪，导致考评目标不能充分实现。

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：

一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，任凭长官意志得出评论，如进行反馈势必引起巨大争议。

一种是绩效考核无反馈形式，是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能理解人力资源的绩效考核的目的和意义，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核的结果和能力。[3]

四、加强企业绩效管理的对策

1.绩效目标制定

首先确定组织的绩效目标，重点确定关键业绩指标（KPI），重点工作任务和监控类指标。

其次将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的绩效指标。主要确定岗位关键指标、主要工作任务、履职指标、能力提升指标等。

2.应用战略中心型组织五项原则，确保绩效管理与战略紧密链接

第一项，管理团队推动变革：组织最高领导亲自挂帅，推动全员绩效管理的全面展开。

第二项，把战略转化为可操作的行动：紧紧围绕组织的战略目标开发衡量指标，作为绩效考核的依据。

第三项，围绕战略协同组织：绩效管理过程中组织应注重构建纵向一致和横向协同的体系机制，有利于组织形成合力。

第四项，使战略成为每个人的工作：组织应积极拓展绩效管理的深度，将战略层层分解至个人，让员工的工作时刻为组织战略的成功实施服务。

第五项，使战略成为持续性流程：建立一套高效的战略性绩效管理体系，使战略绩效管理形成一套定期更新、跟踪、回顾并纠偏的流程，确保绩效管理的战略性和有效性。

3.加强有效沟通，统一绩效管理目标。

绩效管理缺乏上下沟通，达不成共识，即使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，并不能根据实际况部应变，目标也难以达成。加强团队横向协调与沟通。让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

4.评估方法的创新。

绩效评价阶段，管理者不仅要对员工的绩效进行公正的评价，尤其是评估者还要科学地搭配绩效评估方法，运用合理的绩效评估标准和方法，根据取长补短的原则，评估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用，可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响(续致信网上一页内容)，还受到许多非经营者所控因素的影响，因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题，先对指标进行专家打分，然后将其放在典型行业以统计检验其准确

性，再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业，避免指标权重确定行为一刀切。

5.绩效管理的奖励机制。

企业仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，应该配备相应的奖励机制，通过对员工业务知识、技能和综合素质进行的绩效评估，在员工职务晋升上给予照顾，根据评价结果而给予薪酬激励，对整个企业贡献突出的员工奖励，以激励他们继续努力，同时激励其它员工为企业发展做出更大的贡献。这样企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起了一个推动作用。

6.重视绩效面谈。

对考核结果必须展开面谈，这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，如何做好绩效面谈需要管理者具备一定的管理水平和面谈技巧。[4]

五、结论

绩效管理理论与实践总体来说是一个比较完善的管理系统，有科学的方法和技巧可供遵循，绩效管理在促进组织绩效的持续提高上有不可代替的作用，如何实施有效的绩效管理体系是最为关键的问题。一个完整的绩效管理体系，还应伴之以开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评的结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职位升迁等。

面对激烈的社会竞争环境，企业应当把绩效管理当作一项系统工程来抓，全面有效的管理员工的绩效，将人这一个企业最高贵的资源的作用充分发挥出来，从而在激烈的竞争环境中立于不败之地。

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【注释】 iKPI：企业关键业绩指标（Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

参考文献：

［1］费雷德·R·戴维/著 《战略管理》经济科学出版社2005.5 第八版78

［2］《企业战略管理案例点评》李维安/主编对外经贸出版社2008.8第一版96

[3]陈维政等.《人力资源管理》.高等教育出版社.2008.第二版 192

[4]宁建新著.《企业核心能力的构建与提升》.中国物资出版社，2002