中小企业绩效管理中存在的问题及对策

2022-09-10

中小企业创业初期, 更多的是面临企业如何生存的问题, 主要关注的是如何抓住稍纵即逝的市场机遇, 随着竞争的加剧, 完善企业管理逐渐成为企业的一项重点工作, 中小企业逐渐从传统的人事管理转向现代的人力资源管理, 开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而由于目前绩效管理中存在的一系列问题, 使得我国中小企业面临监一个尴尬的局面。因此, 针对中小企业的特点, 根据中小企业在绩效管理中存在的问题建立并完善绩效管理体系显得尤为重要。

1 中小企业特点对的绩效管理体系实施的影响

(1) 中小企业大多战略不明晰, 战略目标是绩效目标的归宿, 战略目标不清晰容易导致指标体系无效。

(2) 管理基础较差, 主要体现很多企业尚未开展工作分析等工作, 部门之间及各岗位之间的职责及权限划分往往不清晰或存在交叉;企业管理粗放, 在流程管理及信息管理等方面都不完善。

(3) 中小企业规模小, 人力资源显得有限, 包含人力资源工作者在内的各层管理者的基本素质参差不齐, 由于缺乏足够的财务资源, 使得中小企业无法给予员工适当的教育和培训来提升其工作技能。

(4) 中小企业组织机构更趋向于扁平化, 企业在组织上弹性大, 绩效管理体系的建立相对简单, 决策速度较快。

(5) 同时大多数中小企业成立时间较短, 其企业文化尚在形成过程中, 这种弱的企业文化对于绩效管理体系的变革实施影响相对较小, 企业更容易建立新的文化。

2 中小企业绩效管理中存在的问题

(1) 企业管理与战略目标相脱节。绩效管理的根据目的是保证企业战略目标的实现, 但在许多企业, 绩效管理系统却与战略目标相分离, 不符合战略发展的要求, 在管理的控制中未充分体现企业的长期利益, 即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进, 却无法在整体上有战略性的改进, 促进战略目标的实现。

(2) 绩效指标置不科学。设置合理的绩效指标是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。在实践中, 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具, 中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链, 很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核体系, 在考核指标制定上不同程度也存在一些偏差。最常见的问题是:员工指标与上级指标不能保持一致;评估指标不能衡量, 绩效缺乏数据收集结果作为支撑等。

(3) 管理者绩效管理意识及能力欠缺。许多管理者认为绩效管理是人力资源管理部门的工作, 与其他部门无关, 采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体——各部门管理者, 或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力。高层管理者虽然表面上积极支持并要求建立绩效管理体系, 但却由于其在方法上的欠缺, 不能将行动落到实处。

(4) 缺乏系统的绩效沟通, 没有建立正式沟通渠道, 各部门之间沟通较少, 上下级之间缺乏绩效反馈, 导致各部门之间协同作用较差, 员工对绩效管理处于被动接受的地位。

(5) 绩效结果应用不科学。很多中小企业将绩效结果应用单一, 考核的结果的应用与绩效奖金的兑付直接挂钩, 而忽略绩效结果在人力资源管理其它方面的应用。这种应用结果造成管理者很容易在考核中出现“趋中效应”, 对员工考评很难分出等级。

3 对中小企业在绩效管理建议如下

(1) 根据自身的发展阶段及特点选择适合的绩效考核工具。在考核指标的设计上, 西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡 (BSC) 、关键绩效指标 (KPI) 等工具。但根据中小企业的特点, 建议企业不要生搬硬套这此工作, 随着企业的发展逐步使用完善。对于发展期的中小企业来说, 迫切需要通过绩效考核来解决公司和员工之间的利益分配问题, KPI比较适合。目标管理在操作上相对比较简单, 考核成本较低, 而且时效性较强, 对于那些处于创业期的中小型企业不失为一种可供选择的方法。随着中小型企业规模的发展, 员工素质及管理基础的提升, 可以尝试采用平衡计分卡 (BSC) 及关键绩效指标 (KPI) 进行评估。三种方法可以根据企业实际情况交互使用互相借鉴。在应用关键业绩指标 (KPI) 进行绩效考核时, 在指标的设计上借鉴平衡计分卡 (BSC) 思想, 分别从财务、顾客、内部运营以及学习与发展四个方面着手。

(2) 绩效体系导入阶段:加强对各级管理者和员工的绩效管理技能培训, 确定各级管理人员在绩效管理中的职责。高层管理人员尤其是首席经营者应把对绩效管理体系的支持落到实处。

(3) 设置科学的指标体系, 主要侧重三个方面, 首先目标与企业战略保持一致。企业各级目标的来源必须是企业的战略目标, 只有经过战略目标的层层分解, 才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致;其次关注实现目标的具体措施, 指标体系设置过程中, 不仅应关心指标与战略的一致性及合理性, 同时应关注是否制定了保证目标实现的具体措施, 具体措施与指标的实现在逻辑上保持相关性。为确保指标可能实现, 企业应随时跟踪措施的实施完成情况, ;第三, 定量指标与定性指标相结合。中小企业大多管理基础薄弱, 在流程管理、信息化管理等各个方面都不是十分完善, 因此在制定企业指标的过程中, 为了使绩效管理更加科学, 在数据收集成本允许的情况下尽量量化指标, 但是指标设置不能为了量化而量化, 针对中小企业管理基础薄弱的特点, 可以制定包括完善企业流程、制度、规范等在内各类定性指标。

(4) 绩效管理的实施过程是持续沟通的过程, 从建立开始, 到实施过程, 都需要不断的进行组织之间的沟通及组织与员工之间的沟通, 绩效沟通既要有正式的渠道, 也要提倡非正式的渠道。组织内部沟通包括组织各单元间的沟通及组织与员工之间的沟通。组部各单元之间充分沟通可以分享信息, 共同讨论目标的可行性、实施情况、需要其他人的配合等, 以保证公司的合力, 提高效率、减少内部摩擦等。组织与员工的沟通可以使个人目标与组织目标保持一致, 同时使员工获得即时的激励、技能辅导等。

(5) 在绩效评估方面, 建立管理者与员工之间基于公平的心理契约及绩效文化。倡导科学化管理, 真正“以人为本”, 及时合理的评价员工业绩, 建立即时激励办法, 让员工感觉到所做的贡献一定会被领导发现, 并且会获得公平的评价及激励, 从而充分调动员工的工作积极性, 建立员工与主管之产基于公平的心理契约及绩效文化。

(6) 加强绩效管理结果的应用, 提高绩效管理的激励作用。改变绩效管理只应用于绩效奖金的基本状况, 需要建立完善的人力资源管理体系, 包括基本薪酬管理、员工奖励、员工培训、晋升等管理办法。将合理的绩效考核结果与人力资源体系有机结合, 最终达到员工激励的作用。