企业预算组职责

企业预算组职责（精选7篇）

篇1：企业预算组职责

企业结构组职责

1〉勘察、测量建筑基地及公共设施工程设计事项； 2〉各种工程的结构设计、施工图绘制及核正事项； 3〉各种工程的数量计划及核对事项； 4〉各种土木工程的设计事项；

5〉协助中间查验及验收事项；

6〉其他交办事项。

篇2：企业预算组职责

1、熟悉施工图纸，理解和掌握施工组织设计（施工方案）中涉及到“预结算”的有关内容。

2、参与相关合同或协议的洽谈，熟悉和理解合同（或协议）中“涉及经济（预结算）”的有关条款。

3、正确、及时编制施工图预算，按施工进度要求，及时提供工程量和工料分析，以利项目经理安排生产计划和材料计划的需要。

4、在施工过程中及时收集整理设计变更和向甲方办理各种现场签证，及时并正确编制竣工结算。

5、正确编制各专业分包单位的工程结算。

6、正确编制项目部当月完成的产值预算及下月计划完成的产值。

7、做好当月完成的产值和实际成本的对比情况分析，为项目经理和公司在成本控制和管理方面当好参谋。

8、做好点杂工的审核申报工作，每月月底做好各班组的人工工日审核和汇总上报工作。

篇3：预算考评、企业性质与预算卸责

企业预算已经被认为是企业计划、协调和控制等职能得以实现的有效手段, 是连接企业内部不同单位和部门及经济业务之间的桥梁和纽带。但是, 预算机会主义行为会扰乱预算功能的发挥, 它对预算效率和组织绩效产生深远影响。预算机会主义行为通常表现为两种形式:预算松弛和预算卸责。目前, 对预算机会主义行为的研究大都集中在预算松弛, 只有极少部分学者研究预算机会主义行为的另外一只表现形式:预算卸责。关于如何抑制预算卸责对预算功能发挥的负面影响, 国内外的研究学者从文化视角、组织行为学视角、激励理论视角都进行了相关研究, 其中预算考评就是从激励视角进行研究的热点。总结前人文献理论研究, 预算考评、预算考核的内容已经十分丰富, 但是预算卸责相关研究并不多, 现有的对预算卸责的研究大都集中在预算松弛、预算卸责、信息不对称和预算参与的关系研究, 探索预算松弛、预算卸责的前因变量时大都基于文化的视角, 激励视角的则很少。同时, 由于预算卸责是一种私下的机会主义行为, 其行为结果很难观测, 国内对于预算卸责的抑制和改善的研究更是少见。本文将通过理论推导, 试图给出预算考评缓解预算卸责负面影响的作用机理, 并探讨企业性质不同时这种缓解作用是否不同。

二、我国上市公司绩效考核的现状

预算的绩效考核功能, 国外学者很早就进行了相关的研究。Otley (1978) 的研究表明, 预算被广泛应用于企业各责任中心经理人业绩评价, 并与经理人的职位晋升和薪酬相挂钩。Murphy (2001) 通过统计发现, 相对于其他业绩评价指标, 预算是被使用得最多的业绩评价指标。Libby and Lindsay (2010) 在对加拿大企业进行问卷调查后, 发现预算系统依旧是企业控制系统的核心部分, 企业并没有计划放弃预算, 相反, 正在竭力克服其不足, 着力改善预算系统。

国内学者近年来也开始关注预算的问题, 潘飞等 (2006) 认为, 业绩评价有多种方式, 至少包括预算、以前年度业绩、董事会相机确定、同行业比较、固定标准和基于公司资本成本的业绩标准 (如EVA) 等。他们通过收集的50家上市公司公开披露的经理人激励契约方案研究发现, 大部分企业选择了预算完成情况作为业绩评价标准, 表明预算己经成为我国企业普遍认可的管理工具。佟成东等 (2011) 理论分析了企业预算管理两大功能 (决策和控制功能) 的冲突, 指出按照权变理论的观点, 处于不同经营环境的企业应根据具体的环境发挥相应的预算功能。这里说的预算的控制功能就包括预算的绩效评估功能。崔学刚等 (2011) 进一步实证研究了预算功能是如何影响组织绩效, 通过问卷数据, 作者研究发现, 预算功能具有多重性, 预算环境是各种预算功能彰显的重要驱动因素, 各项预算功能都伴随着相应的预算特征, 并对组织绩效产生不同影响。2003年10月21日, 国务院国资委审议通过了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。随后, 各地方国资委也纷纷效仿并颁布了各地方的《国有企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 这些暂行办法都明确规定国资委将采用预算方式对国有企业负责人进行年度经营业绩考核和任期经营业绩考核, 并将考核结果作为企业负责人任免的重要依据。自此, 预算制度也成为国有企业经理人绩效评价的主要方式 (潘飞等, 2006) 。

三、委托代理、信息不对称与预算卸责

委托代理理论是制度经济学契约理论的主要内容之一, 主要研究的委托代理关系是指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约, 指定、雇佣另一些行为主体为其服务, 同时授予后者一定的决策权利, 并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。授权者就是委托人, 被授权者就是代理人。但在委托代理的关系当中, 由于委托人与代理人的效用函数不一样, 委托人追求的是自己的财富更大, 而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化, 这必然导致两者的利益冲突。TCE理论指出, 信息不对称使得契约的交易各方增加了交易费用, 增加了契约执行难度, 从而损害了契约各方利益。预算作为一种契约, 契约双方 (预算上下级) 之间存在信息不对称普遍客观存在已达成共识, 预算中的信息不对称指上下级对信息了解程度不对等, 下级具有信息优势, 上级为了做出合理实际水平预算, 必须要获得更多的信息 (实地考察等等) , 同时增加了预算上级的交易费用。在没有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委托人的利益。

预算责任人作为预算下级自利动机是事后的预算机会主义行为的主观原因。由于预算责任人 (预算下级) 更贪图财富和安逸, 而未能实现预算目标的经理人 (预算下级) 却不得不面临被上司干涉、组织资源的丧失、得不到年度奖金而且甚至最终失去工作的前景。预算过程中的信息不对称是预算机会主义行为的客观条件, 也被认为是造成预算机会主义行为的“罪魁祸首”。Baiman指出, 当管理者 (预算下级) 拥有私人信息, 并且具有谋求个人收益的潜在动能时, 他们就会以私利为出发点行动, 而以牺牲公司所有者为代价。预算机会主义行为也就自然出现了。信息不对称会导致两种预算机会主义问题, 一种是事前隐藏预算签约相关信息导致的逆向选择 (adverse selection) 问题, 我们称之为预算松弛;另一种是事后隐藏预算行动导致的道德风险 (moral hazard) 问题, 我们称之为预算卸责。

从上面的分析可以知道, 委托代理是预算机会主义的基本前提, 而信息不对称提供预算机会主义行为的客观条件。预算考评以代理人是否完成预算计划为考核标准, 并以本期业绩的实际完成量作为下一期预算计划制定的参考。当存在预算计划, 并对代理人进行基于业绩完成情况的考核时, 代理人有动机完成预算, 其机会主义行为会得到一定的抑制。既然预算考评能够缓解委托代理问题, 那么预算考评应该也可以抑制预算卸责行为。

四、预算考评、企业性质与预算卸责

我国是特殊的以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度, 虽已经历数次转型, 但我国经济中的国有成分仍然占据很大的比例, 国家和政府在经济活动中掌握了大量的资源, 对国有企业保持着很强的控制力。因为政策及历史原因, 我国的国有控股企业存在所有权不明晰, 管理者由行政委派, 被委任的管理者不能很好地行驶代理者职责的现象 (王建梅, 2008) 。我国的国有企业治理困境是一个老话题, 虽然近年来我国市场化进程的提速与我国的国企改革相继进行, 政府开始重视并加强国有企业治理问题的监督。但国有企业治理问题的本质—真正地所有者缺位, 企业控制权高度集中于被委任的管理者, 形成了超过任何其他企业组织形式的严重的委托代理问题。因为国有控股企业的管理者是由其上级主管部门委派, 而委派又没有明确和合理的标准, 完全行政委派国有企业管理者的制度就为我国国有控股企业治理弊端埋下伏笔, 代为行使所有者职权的机构如国资委并没有从企业的长远利益出发, 甚至由于管理监督的不规范, 以及行政机构的一手遮天, 这些管理者没有从企业的短期利益出发, 而只是着眼利用治理漏洞满足个人利益。所有者缺位使得这些国有企业缺乏起码的监督, 而这又导致严重的信息不对称问题, 由此形成超强的权力寻租空间 (夏纵宇, 2010) , 管理者讨好国有企业的上级行政管理机构, 获得委任, 受委托后加倍从国有企业汲取私人控制权收益, 吃空掏空上市公司。企业经理人常常不是着眼于企业未来的长远利益而只是管理者调控利润、获得其激励或实现其他目的的一种工具。

通过对文献的归纳, 目前国有企业高管人员主要有经济报酬激励、控制权激励、声誉激励等几种方式。因为国有控股企业的管理者是由其上级主管部门委派, 而委派又没有明确和合理的标准, 完全行政委派国有企业管理者的制度就为我国国有控股企业治理弊端埋下伏笔。国有企业又没有明确的所有者, 代为行使所有者职权的机构如国资委并没有从企业的长远利益出发, 他们只需要讨好行政上级即可 (李忠建, 2005) , 这就出现了国有企业高管人员特殊的激励方式:行政升迁。这种只需要讨好上级的行政升迁使得经理人的预算卸责程度更加严重。

相对于国有控股企业, 非国有控股企业更加注重企业业绩, 股东更加注重自身财富的最大化 (陈艳, 2009) 。非国有控股企业对经理人权利的制衡程度比国有企业更强, 经理人的预算机会主义行为则受到更强的抑制。事实上, 以往的研究结果都表明:国有控股企业的公司治理问题要比非国有控股的严重。这种治理问题的改善就是我们管理会计研究的核心所在, 前人的研究已经讨论过预算考评对机会主义行为的抑制作用, 但几乎没有人进一步考虑预算考评对预算卸责的抑制作用, 如果结合中国企业特殊的股权性质又会有怎样的结论目前来看不得而知。基于预算卸责的存在降低了预算资源的使用效率进而影响到企业战略的实现, 最终降低了企业的竞争力, 严重损害了企业的利益。不难得出结论:相比于非国有企业, 国有企业的预算卸责程度更严重。

五、结论

篇4：企业预算组职责

一、组织形式与预算管理的辩证关系

组织，是指为了实现某种特定目的而组建并进行相应活动的单位或群体，具有相应的内部结构，并且可以根据内外环境条件的变化调整自身结构及活动。作为组织，具有人、财、物、信息等多种要素及运用这些要素的能力。组织的人力、物力、财力的数量和质量，体现着组织的规模和能力，是组织的生命力之源，而组织诸要素的最优组合与最佳运用则是其长远发展和功效发挥的关键。

企业的组织形式是研究预算管理要解决的重要问题。企业组织形式与预算管理的辩证关系为：第一，企业的组织形式会对预算管理产生一定的影响。企业的组织形式不同，预算管理的模式也不相同。第二，预算管理的载体是织织。预算管理影响作用的好坏，其衡量标准要看是否有利于组织效率的提高和功能的完善，是否有利于责权利关系的相互制约，是否有利于建立富有弹性的组织机构，是否有利于发挥组织内部人员的积极性。因此，研究不同的组织形式，对预算管理有着重要的指导作用。

二、西方预算管理模式及其评价

1、集权式预算管理 集权式预算管理是一种高度集中的预算管理。在这一程序下，企业高层管理者不征求下层管理者与员工的意见，以历史数据为依托，通过考虑企业的经营目标、发展规划、市场预测、技术进步与增效措施等确定预算目标，编制预算，并将这一预算目标分解到各个下属单位或部门，并将其作为人员考核的依据。与此相对应，下属单位或部门将预算的执行情况自下而上逐级上报，由企业最高管理层对预算执行情况进行分析，揭示差异，并提出纠正措施。

在这种预算管理下，其优点主要反映在：①能有效拟定企业的预算目标。企业最高管理层所制定的预算目标是根据企业所处的各种环境和所具备的各种条件的分析，由于预算目标具有战略性、综合性、导向性等特点，预算目标的制定是最高领导人的职责。因此，往往在集权式预算管理下容易办到。②有利于企业的领导人在企业的整个组织以及生产经营的全过程对预算实行全面控制。组织与控制是企业管理的两大职能。发挥好它们的作用，对于提高企业管理水平是非常重要的。在集权式预算管理下，组织系统的各元素都围绕着企业的预算目标进行。同时，偏离目标的行为的纠正会因为集权显得更及时有效。

集权式预算管理的缺点主要反映在：①下属执行预算的自觉性较低。由于这一模式下的预算是最高领导人编制的，上级并没有征求下属的意见，而是上级单方面决定预算的编制，下属会认为上级并没有考虑他们的意见，觉得预算编制过程不公平，不利于调动下属的积极性、主动性，从而使得企业的经营效率下降。②影响企业下层管理人员的培养。实践出真知，出真才。当下层管理者权力较少时，就少做事，少实践，人才得不到培养，企业后继无人。

2、分权式预算管理 在分权式预算管理下，预算管理的程序是：下属各单位、部门根据本单位部门的实际情况，提交其预算。财务部门对下属各单位、部门提交的预算进行汇总，并报送预算管理委员会审核，最后由公司最高决策机构根据企业的实际情况协调部门利益，权衡资源分配，作出最后的预算决定。然后由上而下逐级分解到下属各单位、部门，并作为执行与考核的依据。

在这种预算管理下，其优点主要体现在：①分权管理模式大大提高了预算指标的现实性与可靠性。这是因为整个企业自上而下全员参与预算制定，下属最了解其部门情况，因而他们可能会比他们的上级更好的进行决策，他们所制定的预算更加贴近实际。②这一预算管理，大大激发了下属执行预算的自觉性。该形式下的预算为企业员工和较低层次的管理人员提供了在企业管理中表达自己意见的机会，是满足组织成员受尊重和自我完善需要的手段。同时，对参与者来说，通过参与预算实际上将“自我”溶于工作，而不仅仅是因为完成上级强加任务才去工作，有助于提高士气，诱发组织成员的创造性，增强企业的凝聚力。③较低层管理人员获得了决策能力和其它有助于他们在组织中晋升的管理技巧，从而保证了领导的连续性。

分权式预算管理的缺点主要体现在：①容易导致预算松弛现象存在。预算松弛主要发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收入、高估成本、低估产量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等。预算松弛直接影响到预算管理的有效性。首先是过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本，造成时间和精力的浪费。由于成本没有实现最小化，利润也就达不到最优。其次是预算松弛、预测错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异。预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，妨碍查明差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性，从而达不到实行预算管理的真正目的。这是分权式预算管理最大的不足。②与集权管理模式相比，预算编制成本高。这是因为，在这一预算模式下，预算是一个自下而上的过程，参与人员多，编制时间长，在预算方案的提出、预算方案的反复商讨与审定等过程中所发生的成本较高。③可能出现个人目标与组织目标不一致。这是因为下属和部门经理可能做出对自己部门有利但对组织的全局利益不是最有利的决策，即他们以整个组织的利益为代价做出对本部门有利的预算。

三、我国企业对西方预算管理的借鉴

集权式预算管理和分权式预算管理是当今西方最为流行的两种预算组织形式，以上我们探讨了两种预算组织形式，分别对其进行了简要的介绍，并指出其优缺点。笔者认为：在我国企业选择预算管理模式时，应发挥两种模式的优点，避免其缺点，采用综合式预算管理程序：在综合式预算管理下，第一步是公司预算管理委员会依据当年实际业绩及预算年度的工作要求，结合企业发展战略，提出公司年度的预算总目标，并报送最高决策机构批准。第二步是预算管理委员会依据已批准的预算总目标和既定的目标解决方案，计算确定各部门的分目标。第三步是各部门依据分目标的要求及对预算年度相关业务进行预测，寻求实现目标的具体途径，形成预算草案并报预算管理委员会。第四步是预算管理委员会综合各部门的预算初稿，讨论形成或驳回重编后，汇总形成公司预算初稿，并报最高决策机构。第五步是最高决策机构审议，批准预算并下发执行，作为执行与考核的依据。

与集权式预算管理模式比较而言，综合式预算管理的优点在于：①它是一个上下结合的过程。在该预算中，企业员工和较低层次的管理人员在预算编制过程中都有表达自己意见的机会，既能使各层次的管理者充分发挥作用又能最大限度地使职工个人参与，使人本管理思想落在实践中，并且便于执行预算。②有利于培养下层管理者。这是因为企业的员工和下层管理者都参与了预算的制定，并且下层管理者有效地发挥了管理作用，为以后的管理工作积累了一定的经验，使企业领导后继有人。

与分权式预算管理模式相比，其优点在于：①有效地克服了分权预算管理模式的最大缺点，即避免了预算松弛现象的存在。在综合式预算管理模式下；预算的编制以企业目标的实现为前提，而且它是一个上下结合、反复磋商、协调的过程，避免了预算编制过程中的讨价还价，“宽打窄用”，提高了预算编制效率。②贯彻目标一致原则。预算的编制以企业总体目标的实现为前提，有效地避免因只考虑本部门利益而产生的忽视企业整体利益的现象，从而保证个人目标与组织目标的一致。③在综合式预算管理下，部门与部门之间、个人与企业之间的信息得以充分交流，个人的预算目标在企业预算目标中得以充分显示，并且使企业内部的资源得到最佳的配置。

篇5：成本企业预算岗位职责范本

2. 协助完成年度、月度的利润预算;

3. 负责存货采购相关ERP开发、实施的对接;

4. 协助完成财务运营、成本对比的分析;

篇6：企业预算组职责

（试运行）

1.0目的

为加强运营中心对项目工作的跟催和监督，更好的落实项目对分包的管理和付款流程的规范，制订此办法。

2.0适用范围

适用于龙城物业在深所管项目 3.0考核周期 月度考核 4.0考核管理机构 运营中心全面预算组 5.0 考核办法 5.0.1考核的内容

考核内容由分包评估报告的准确性和及时性、分包付款的准确性和及时性及费用请示与付款的准确性和及时性三部分组成，本考核内容只对各项目在三项工作中的完成情况和完成效果进行考核评价，对各项目未能按要求完成的内容或者及时有效的按要求完成的内容根据相关权重进行考核，此考核作为各项目负责人当月考核的一部分，在当月考核中中兑现。

5.0.2 分包评估报告的准确性和及时性 5.0.2.1分包评估报告走流程时限

评定标准：各项目每月分包评估报告需于每月倒数第二天完成项目内部的审批（机电事业部和安全事业部评估报告需于每月26日完成项目内部审批），并于18:00之前批至运营中心分包专员处，超过此时限的均属迟报，迟报一项评估报告，扣除项目负责人当月考核分1分；漏报一项评估报告扣除项目负责人当月考核分2分（如：项目A迟报清洁工作评估报告扣 1 分，漏报空调水处理工作评估报告扣 2 分，合计扣 3分）。

5.0.2.2 走分包评估报告所需附件

评定标准：各项目每月走评估报告时需附上当月客户投诉汇总，如未附上扣除项目负责人当月考核分1分。

5.0.2.3 走分包评估报告包含内容 评定标准：各项目每月评估报告中需包含日检、周检、月检情况（此数据需与运营中心客服组系统数据一致），分包方工作资料上交情况（工作计划、工作总结），本月分包奖励扣罚情况，管理处和分包方的签字等内容，每少一项扣除项目负责人当月考核分0.5分。

5.0.2.4供应商评估报告的及时性

评定标准：各项目每月供应商评估报告需于每月倒数第二天完成项目内部的审批，并于18:00之前批至运营中心供应商管理专员处，超过此时限的均属迟报，迟报一项评估报告，扣除项目负责人当月考核分1分；漏报一项评估报告扣除项目负责人当月考核分2分（如：项目A迟报供应商工作评估报告扣 1 分，漏报B类或C类工作评估报告扣 2 分，合计扣 3 分）。

5.0.3 分包付款的准确性和及时性 5.0.3.1分包付款走流程时限

评定标准：各项目每月分包付款需于每月倒数第一天完成项目内部的审批，并于18:00之前批至运营中心分包专员处，超过此时限的均属迟报，迟报一项付款申请，扣除项目负责人当月考核分1分；漏报一项付款申请扣除项目负责人当月考核分2分（特殊情况除外，如：合同暂未签定分包类别、按比例而不是按月付款合同）。

5.0.3.2 付款申请名称格式

评定标准：各项目每月分包付款申请名称正确格式应为“（**分包方公司简称）**项目****年*月份**（清洁、绿化、消杀等）服务费的付款申请（本月无扣罚或扣罚多少元）”，格式有误扣除项目负责人当月考核分0.5分；如因同一问题流程打回去2次及以上项目未做调整扣除项目负责人当月考核分0.5分。

5.0.4 费用请示与付款的准确性和及时性 5.0.4.1 费用请示类别

评定标准：各项目申请以下类目费用时应先走费用请示流程：招待、社区文化（横幅、海报、标识标牌、稿费、宣传栏等）、维修（护）材料、装修、培训、资格证、租房等其他费用，请示审批完毕才能走“费用支出审核流程”，如直接申请以上类目费用付款而未走请示，扣除项目负责人当月考核1分；同时走“费用支出审核”流程时，需关联请示公文，未关联请示公文的扣除项目负责人当月考核1分。

5.0.4.2 B类物品申购请示时限

各项目B类物品申购请示需于每月30日完成项目内部的审批，并于18:00之前批至运营中心供应商管理专员处，超过此时限的均属迟报，迟报扣除项目负责人当月考核分1分；另外，物品需求（采购）计划表需使用运营中心所发模板，未使用统一模板的，扣除项目负责人当月考核分1分。

5.0.4.3 B类物品费用支出时限

各项目B类物品费用支出需于每月3日完成项目内部的审批，并于18:00之前批至运营中心预算管理专员处，超过此时限的均属迟报，迟报扣除项目负责人当月考核分1分；另外，走B类费用支付流程时需附上“物品月消耗情况表”，未上传此表的，扣除项目负责人当月考核分1分；同时，此表需使用运营中心所发模板，未使用统一模板的，扣除项目负责人当月考核分1分；走此费用付款流程时需关联物品申购请示公文，未关联请示公文的扣除项目负责人当月考核1分。

5.0.4.4 差旅费、交通费及误餐费请示与付款时限

差旅费、交通费及误餐费各项目根据金额大小可以进行累积申报（当月费用金额高于500元的需于次月月初5日之前申报，当月费用金额低于500元的可累积申报，累积申报的费用也需于累积月份后的月初5日前申报），超过此时限的均属迟报，迟报扣除项目负责人当月考核分1分；交通费及误餐费，需使用运营中心所发模板，未使用统一模板的，扣除项目负责人当月考核分1分。

5.0.4.5生日费请示与付款时限

员工生日费一个季度申报一次（即每年4月、7月、10月、1月的1日至5日需申报），跨期/逾期不报，员工生日费，需使用运营中心所发模板，未使用统一模板的，扣除项目负责人当月考核分1分。

5.0.4.6其他日常性费用请示与付款时限

各项目员工餐费、宿舍租金、管理费（附上收费通知单或者票据）、公共区域水电费需于每月5日完成项目内部的审批，并于18:00之前批至运营中心预算管理专员处，超过此时限的均属迟报，迟报扣除项目负责人当月考核分1分；员工餐费的费用支出需使用运营中心所发模板，未使用统一模板的，扣除项目负责人当月考核分1分。

6.0考核奖励

考核加分：为了更好激励各项目的工作，全面预算组将会对工作成效高的项目进行加分奖励，每月加分合计上限不超过8分。

1、如项目所有分包评估报告及付款流程及时并按要求上交，且流程无打回记录，则奖励项目负责人当月考核分5分；

2、如项目所有费用请示流程及时并按要求进行申报（无走错流程、未关联公文、模板统一、流程无打回记录等现象），则奖励项目负责人当月考核分3分。

7.0考核流程

7.0.1次月6日之前由全面预算主管完成对上月数据收集整理；

7.0.2运营中心负责人根据实际情况，负责对各项目的增减分值进行确认。

7.0.3运营中心负责人提交考核情况至公司人力资源部，进行挂网公布，并接受咨询、申诉。

7.0.4公布无误后由人力资源部发至财务部进行当月兑现。8.0考核结果运用

本考核内容作为各项目负责人当月考核的一部分，纳入当月考核，并上报人力资源部备案。

备注：解释权归运营中心所有（此考核办法从2015年1月1日开始进行试运行，试运行3个月）。

篇7：企业预算组职责

预算科、预算员岗位职责

第一章 预算科部门职责：

第一条 认真贯彻执行国家制定的《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国合同法》等有关基本建设管理的法规和地方政府制定的有关条例和规定。

第二条 认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全预算部各项管理规章制度。

第三条 积极主动地完成工程预决算编制及工程成本控制任务，对工程预决算编制、资金使用控制情况，实施全面的管理。

第四条 掌握国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。及时了解掌握工程造价变化情况信息，收集掌握与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理。

第五条 对开发项目进行前期跟踪，组织工程投标工作，根据国家法律法规及工程所在地的相关工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实地勘察结果及投标设计方案内容组织编制工程投标商务标、汇总投标文件、参加投标。

第六条 根据国家法律法规、工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实际情况、深入研究施工图纸，研究投资方心态，组织编制工程施工图预算，对工程预算总体投资、总体成本进行全方位整体把控。

第七条 按照公司要求及项目内容组织竞价招标选择确定施工队伍。

第八条 负责基建处工程项目的勘探、设计、监理、施工及设备材料采购合同审核和有关合同的签订，并对工程的全过程行使合同管理职能并监督合同的执行情况。

第九条 深入施工现场掌握现场实际情况和施工进度，组织办理工程施工过程中出现的各种预算变更洽商、协调办理资金调整审批的商务签证；收集汇总工程项目所有涉及造价增减的变更签证，及时把造价增减数额和投资完成情况向处领导反馈，为处领导掌握项目投资动态和决策提供依据

第十条 负责审核施工单位报送计划科的月进度表，控制工程施工中投资完成情况。第十一条 组织收集工程相关资料编制工程决算书，做好工程结算及内部结算工作，做好工程各类合同及预决算归档保密工作。

第十二条 树立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，洁身自律、杜绝一切违法行为的发生。

第十三条 协助配合公司其他部门进行相关业务工作。第十四条 完成领导交办的其它工作。

第二章

工程预算员岗位职责：

第一条：认真学习、贯彻执行国家和建设行政管理部门制订的建筑经济法规、规定、定额、标准和费率；

第二条：熟悉施工图纸（包括其说明及有关标准图集），参加图纸会审，参与投标项目的预算编制；工程项目开工前必须熟悉现场，对工程合同和协议有一定程度的理解。

第三条：编制预算前必须获取技术部门的施工方案等资料，便于正确编制预算。

第四条：参与各类合同的洽谈，掌握资料作出单价分析，供项目部门参考。

第五条：及时掌握有关的经济政策、法规的变化，如人工费、材料费等费用的调整，及时分析提供调整后的数据。

第六条：正确及时编制好施工图（施工）预算，正确计算工程量及套用定额，做好工料分析，并及时做好预算主要实物量对比工作。

第七条：施工过程中要及时收集技术变更和签证单、现场工程施工方法更改材料价差资料，并依次进行登记编号，及时做好增减帐及调整方案，作为工程决算的依据。

第八条：协助项目部门做好各类经济预测工作，提供有关测算资料。

第九条：正确及时编制竣工决算，随时掌握预算成本、实际成本，做到心中有数。

第十条：经常性地结合实际开展定额分析活动，对各种资源消耗超过定额取定标准的，及时向部门经理汇报。