石油企业预算管理

石油企业预算管理（精选十篇）

石油企业预算管理 篇1

笔者结合工作中的实践经验, 对石油企业钻井公司如何加强预算管理进行探讨。预算管理实际是一个可运行、可操作的系统, 基本包含了预算编制、预算控制、预算调整、预算分析与考核等四个模块。

一、预算编制

石油企业钻井公司在长期生产实践过程中, 依据自己的经验总结出了自己的成本管理模式。但随着企业改革的不断深入, 技术的不断进步, 企业的经营环境发生了巨大的变化, 不断地降低成本, 直接面对市场参与竞争已经成为必然的选择。随着国际油价大幅波动, 石油企业面临着严峻的成本压力, 在新形势下, 钻井企业实施低成本战略势在必行。为此, 在运用传统的成本预测方法的基础上, 将作业成本法、制造成本法和责任成本法的基本原理有机的结合起来, 再根据石油钻井生产的特点, 应用科学预测的方法, 能够探索出一种全新的单井成本预算管理模型。

首先, 依据一项成本总额的变动与作业量变动之间的依存关系, 将钻井成本分为固定成本、钻机作业变动成本、进尺作业变动成本和井口作业变动成本四大类。其中固定成本包括管理费及后勤包干费用;钻机作业变动成本包括柴油、备件消耗、生产人员工资及相关费用、修理费、运输费、长期待摊费用、其他费用;进尺作业变动成本包括套管及套管附件费用、钻头、泥浆固井费、录井测井费等;井口作业变动成本包括搬迁费、井场修建费、钻井设计费等。

然后, 应用科学的预测方法, 根据公司计划部门提供的全年计划工作量, 按区块、按井型。按机型进行分类, 再根据钻井工程定额和历史先进成本编制各种机型、各种井型的钻机作业变动成本费率定额表、进尺作业变动成本费率定额表和进口作业变动成本费率定额表。针对不同的区块地质对钻井成本消耗和费用的不同影响, 选取某一地面、地下条件相对稳定的区块作为标准区块, 进行充分认证、统计、加权平均后制定部分区块地质风险系数表。

最后, 根据钻井成本的项目构成, 剔除固定成本的影响, 由过去的按单一变量预测钻井直接成本变为按钻井周期、钻井进尺、钻井口数这三个变量进行钻井成本预算的测算。

二、预算控制

预算控制权限的设置应当体现预算的可控性, 并且和预算执行部门的管理权限相一致, 即不同的责任主体对不同的预算指标负责。如钻井公司对完成上级下达经营考核指标负责、钻井队对钻井直接变动成本预算控制负责等。具体控制方法如下:

变动成本预算控制的基本方法有两种, 一是预算项目指标归口管理, 进行事前控制。机关相关部室承担着预算控制职能。具体操作时将钻井直接变动成本划分为套管、钻头、钻井液、设备修理、钻井工具、运输费用、其他费用等归口到技术服务分公司、装备资产部、生产运行部等部门进行控制, 形成专项预算控制点, 各控制点应根据费用的不同特点制定相应的消耗标准和控制措施。二是指对预算执行的过程控制。各钻井分公司作为预算执行部门, 必须将预算指标层层分解, 落实到基层小队和各部门、各环节和各岗位, 将压力层层传递, 形成全员、全过程、全要素的预算执行责任体系。钻井队作为最基层生产单位、对钻井直接变动成本负有管理控制责任。在经济业务发生时, 各基层队必须将实际发生情况与预算对比, 进行过程控制, 确保单井预算实现结余。

三、预算调整

预算的约束作用。通常预算一经批准, 便具有严格的约束力, 除因不可抗拒的客观情况发生重大变化需做预算调整外, 任何人都不得随意变动或调整。各级领导和各部门都要严格执行预算, 特别是对各项支出要严格控制, 未纳入预算安排的, 原则上不允许支用。

预算的调整权限、流程。调整预算应当由预算执行单位向上一级预算领导组织提出书面申请, 说明预算执行的具体情况、客观因素变化情况以及对预算执行造成的影响程度, 提出预算执行的调整幅度或金额。分公司级单位报公司预算委员会审批, 基层小队报分公司预算领导小组审批, 预算办公室凭经理书面批准决定调整预算。

四、预算分析与考核

预算分析是通过对相关单位的财务数据进行汇总、计算、分析、对比, 反映和评价财务状况和经营成果。通过预算分析, 可以查明企业经营活动的内在联系, 考核企业员工的工作业绩。

为了能及时、有效地掌握企业预算执行状况, 企业应建立完善的预算报告制度, 各预算执行单位每月报告预算执行情况, 每季向预算委员会汇报预算执行情况。对于预算执行中出现的问题, 预算委员会和预算管理办公室组织有关部门和预算执行单位查找原因, 提出改进经营管理的措施和建议。另外, 预算委员会通过定期召开预算分析会议, 分析预算执行情况, 纠正预算执行偏差, 确保预算指标的实现。

预算考评制度是预算之中的一个终极环节。“考核与奖惩是预算管理的生命线”, 只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩, 才能确保预算管理落到实处, 也只有把预算列入企业考评之中, 预算制度才是一个有效的制度, 一个完整的制度。而严明的奖惩制度能够在企业中形成以业绩评价为导向的有效激励与约束机制, 能够强化全体职工在工作中的预算管理意识、成本控制意识, 进一步树立预算管理制度在企业中的权威。

中国石油化工集团公司预算管理办法 篇2

基本要求

1.1 本办法中所称预算管理是指通过预算目标确定、预算编制、预算执行控制、预算考核等活动，对各企事业单位（以下简称企业）各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，有效组织和协调企业生产经营活动，完成既定经营目标的管理行为。企业预算由业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算组成。

1.2 集团公司实行统一管理、分级负责的预算管理体制，企业要按照统一要求，统一编制口径、报表格式和编报规范编制预算报告，下一级预算要体现上一级预算的要求并确保其控制目标的落实和实现。

1.3 集团公司预算管理的主要任务：优化配置各类资源，细化和量化企业经营管理目标，不断加强企业生产经营的事前、事中控制，严格预算执行情况的分析、检查和考核，确保企业长期规划目标的落实和当期预算目标的实现。

1.4 预算管理要与对标管理、全员成本目标管理等紧密结合，相互促进，不断挖掘企业管理潜力，提升企业经营管理水平。

1.5 集团公司及企业要不断加强一体化预算信息平台建设，积极应用现代化管理方法和手段，提高预算管理工作水平。

组织结构与职责

2.1 集团公司总经理办公会是集团公司预算管理议事决策机构，其主要职责：

2.1.1 审定集团公司预算编制与管理的原则和目标。

2.1.2 审定集团公司预算方案和预算调整方案。

2.1.3 处理预算管理和执行中的重大问题。

2.1.4 审定集团公司对企业预算的考核方案。

2.2 集团公司财务部是预算管理职能部门，负责组织财务预算编制、报告、执行和日常监控工作，其主要职责是： 2.2.1 提出预算编制与管理原则和目标建议。

2.2.2 拟定集团公司预算方案和预算调整方案。

2.2.3 组织预算的编制、审核、汇总和报送工作。

2.2.4 对经审定的企业预算进行批复，并监督企业预算执行情况。

2.2.5 协调解决预算编制和执行中的有关问题，并对重大问题提出处理建议。

2.2.6 分析企业预算完成情况，并提出考核意见。

2.2.7 指导、监督企业预算管理工作。

2.3 集团公司有关职能部门负责职责范围内预算管理的相关工作。

2.3.1 发展计划部负责发展规划及投资计划的编制与运行管理工作。

2.3.2 生产经营管理部负责生产经营计划的编制与统筹协调和优化工作。

2.3.3 人事部负责人力资源管理及人工成本预算的管理工作。

2.3.4 各管理部负责本板块所属企业预算编制和执行中有关问题的协调处理，对企业预算的执行进行管理。

2.4 企业应不断加强预算管理工作，不断完善预算管理制度，健全组织机构，明确工作分工，明晰工作程序，落实有关部门和人员在预算管理中的责任，组织开展预算编制、执行、监督和考核工作，不断提高预算管理工作水平，发挥预算对提升企业管理水平的作用。

2.5 企业主要负责人对企业预算管理工作负总责。企业应建立预算管理委员会或相关机构对预算管理的重大事项进行研究和决策。其主要职责：

2.5.1 审定企业预算管理方针、政策和目标。

2.5.2 审定企业预算方案和调整方案。

2.5.3 组织下达所属企业及内部单位、部门的预算目标，并对其完成情况进行考核奖惩。

2.5.4 处理企业预算编制及执行过程中出现的重大问题。

2.6 总会计师（财务总监）或财务工作的分管领导，协助主要负责人做好预算管理工作，负责组织、领导本单位预算的编制、执行、分析、控制和考核等工作，组织制定预算管理的具体措施和办法，协调解决预算编制和执行过程中出现的矛盾和问题。

2.7 企业财务管理部门具体负责组织预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、下达、调整、考核等工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理措施和考核建议。

2.8 企业有关职能部门具体负责本部门分管业务预算的编制、执行、分析、控制等工作,配合财务部门做好预算的综合平衡、分析、控制等工作。

2.9 企业所属基层单位是预算执行单位，应按照企业预算管理要求，做好本单位预算的编制及执行工作，落实本单位在企业预算目标中应承担的责任，确保企业预算目标的实现，并接受企业有关部门的工作指导、检查和考核。

预算编制

3.1 编制预算应当坚持以企业战略规划为导向，正确分析判断市场形势走向，科学预测经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制。

3.2 编制预算的依据主要包括：

3.2.1 宏观经济政策和法律法规。

3.2.2 对国内外市场形势的分析和判断。

3.2.3 发展战略和中长期发展规划。

3.2.4 当前生产经营能力及计划安排。

3.2.5 集团公司经营管理相关政策。

3.2.6 集团公司及企业规定的各类物料消耗标准及费用定额。

3.2.7 集团公司研究确定的其他预算条件。

3.2.8 企业面临的个性化因素，以及经营预计影响。

3.3 企业要通过对预算编制依据的分析和内部资源的优化配置，合理确定预算期经营管理目标，并体现以下要求：

3.3.1 落实企业战略目标。要体现企业发展战略的要求，并在预算期间内细化和落实企业发展战略的阶段性目标。

3.3.2 实行行业对标。要体现对标管理以及全员成本目标管理的要求，积极开展与行业先进水平、国际先进水平的对标，依据对标合理确定预算目标。

3.3.3 实行目标分档管理。对预算目标按照基本目标、提升目标、奋斗目标进行分档管理，分别采取不同的考核计分办法。

3.4 集团公司及企业通过编制预算反映预算期间对生产经营所作的安排，落实企业经营管理目标。编制预算应遵循以下基本原则：

3.4.1 真实性。预算要真实反映预算期间生产经营各项工作及各类资源的安排情况，不断增强对生产经营的指导性和约束力。

3.4.2 合理性。编制预算应当认真分析判断市场形势、政策走向和自身经营管理实际，优化配置内部资源，合理确定预算目标，反映预期经营成果、财务状况和企业的努力程度，做到不高估、不压低。

3.4.3 全面性。预算应当全面、系统、完整地反映与预算目标有关的各项经济业务及事项。

3.4.4 重要性。编制预算应结合预算期间的管理重点，合理确定并详细反映对资产负债、损益、现金流量有重要影响的事项，其他事项可以合并列示。

3.5 预算编制应按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，各项预算间应相互衔接、相互支撑，构成企业预算的有机整体。

3.5.1 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。按照“谁负责、谁编预算”的原则，业务预算由业务管理部门或单位按照职责权限负责编制。

3.5.2 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。资本预算主要由投资及资本运作管理部门负责编制。

3.5.3 筹资预算是企业在预算期内需要吸收股本及其他权益性投资、新借入的长短期借款及对原有借款、债券还本付息等预算。筹资预算主要由财务管理部门负责编制。

3.5.4 财务预算是指在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运行所作的具体安排。企业财务预算应以收入、成本、费用、利润为核心，以成本费用、经营风险和现金流量控制为重点。财务预算主要由财务管理部门负责编制。

3.6 预算编制按照“自上而下、自下而上、上下结合”、“统一要求、规范程序、分级编制、逐级汇总”的程序和方法进行，具体步骤如下：

3.6.1 根据中长期发展规划和对下一经济形势预测，集团公司有关部门于每年9月底前提出下一生产经营的初步计划和预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标等，研究确定预算编制的有关政策，报集团公司领导审核后，由财务部会同各管理部将预算目标对接落实到企业。

3.6.2 集团公司财务部根据预算目标对接情况编制下一预算草案，于每年12月初报集团公司总经理办公会审定。

3.6.3 企业根据集团公司下达的预算条件、预算目标、其他管理指标以及对市场形势的预测，结合管理实际制定本企业的生产经营方案，组织内部有关部门和预算单位编制下一预算草案，经预算管理委员会或相应机构审核批准后，于次年1月初上报集团公司财务部。

3.6.4 集团公司财务部会同有关部门对企业上报的预算草案进行审查、汇总，对审查中发现的问题提出修改意见并及时反馈有关企业，企业在10个工作日内将修改后的预算报告重新上报。1月底前，集团公司财务部以书面形式批复各企业预算报告。

3.6.5 在企业预算报告的基础上，集团公司财务部汇总编制集团公司预算报告，经集团公司领导审核后上报国务院国资委。

3.7 根据不同预算项目的特点，企业预算可以分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法编制。

3.8 企业预算以预算报告的形式予以反映。企业应在所属单位预算编制工作的基础上，按照集团公司统一的报表格式、编制要求，编制上报预算报告。企业预算报告由以下部分组成：

3.8.1 预算报表，主要包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表，各类工作量安排情况及其成本费用管理报表。

3.8.2 预算编制说明，主要内容包括：预算编制工作组织情况；预算内生产经营主要指标情况；预算编制基础、基本假设及采用的重要会计政策和会计估计；主要预算指标分析说明；确保完成预算指标的主要措施及工作安排；可能影响预算执行情况的重要事项；其他需要说明的情况。

3.8.3 其他相关材料。

3.9 企业预算所包含的单位范围及采用的重要会计政策和会计估计应与上财务决算报表一致，确需调整的，需作特别说明并报集团公司财务部批准。

3.10 企业有关人员应对编制预算报告的合规性、合理性、完整性和可靠性负责，不得编制缺口预算。

预算执行、分析与考核

4.1 经集团公司批复的预算，企业必须认真组织落实，要将预算作为组织、协调生产经营活动的基本依据，并将预算指标层层分解落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

4.2 集团公司实行月度滚动预算制度，各企业要在每月末，根据本月预算执行情况以及生产经营条件的变化，采用滚动预算的方法编制上报下月度执行预算，经总部有关部门审定并报领导批准后批复企业执行。企业编制月度执行预算的基本要求：

4.2.1 以预算为基础，以月度生产经营计划、业务发生规律以及当期经营条件的变化为依据进行编制。

4.2.2 经营条件与年初预算条件发生明显变化的，其影响要在月度预算中予以体现；企业要采取积极应对措施，努力减少经营条件变化对预算目标产生的不利影响。

4.2.3 月度执行预算要确保预算目标的完成，在预算条件下，累计预算指标未达到预算进度时，必须通过追加以后月度预算指标进行弥补。

4.2.4 下月滚动执行预算与上月实际执行情况差异较大的，应说明差异原因。

4.3 各企业要加强资金集中管理，建立健全资金支出授权审批制度，严格按照财务预算控制资金支付。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行；对于预算外项目支出，必须经过特别授权方可支付。

4.4 各企业应严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，保证完成各项效益指标。在日常控制中，要健全和完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用定额标准，加强适时监控，确保落实各项降本增效措施及其目标的实现。

4.5 经集团公司批复的预算，原则上不予调整。由于政策法规、市场环境等经营条件发生重大变化，致使企业预算的编制基础发生根本改变，或者导致预算执行结果产生重大偏差，确需进行调整的，企业需向集团公司提交书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算调整方案建议。

对于企业提交的预算调整报告，由集团公司财务部进行专题调查和研究，提出调整意见并报经总经理办公会批准后，批复企业执行。

4.6 各企业要建立健全预算定期分析制度，按月对预算执行情况和预算累计完成情况进行分析。针对预算执行偏差，有关管理部门及预算执行单位要充分、客观分析原因，制定相应解决措施并督促各预算单位贯彻执行。

4.7 各企业预算执行情况分析报告应于月度终了10日、终了30日内上报集团公司。总部有关部门要加强对预算执行情况的分析，全面掌握预算执行情况，及时发现预算执行中存在的问题，制定解决措施，纠正财务预算的执行偏差。

4.8 预算分析的主要内容包括预算期工作量完成情况分析、成本费用分析、收入及财务成果分析、预算期末财务状况分析和现金流量分析等。

4.9 集团公司将各企业主要预算目标纳入企业及其领导人的经营业绩指标考核。终了，由集团公司财务部依据经过中介机构审计后的企业财务决算数据，对企业预算目标完成情况提出考核意见，提交集团公司业绩考核办公室，作为对企业及其领导班子进行业绩考核的依据。

其他规定

各企业可根据本办法规定，结合实际，制定本单位具体的预算管理实施细则，并报集团公司财务部备案。

石油企业预算管理 篇3

【关键词】石油企业；全面预算

一、石油企业全面预算管理的意义

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的规划和协调到控制、激励、评价，以及多种功能的全面实施企业战略管理工具，全面预算管理在企业内部控制中发挥着越来越重要的作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

二、石油企业深化全面预算管理的措施

1.全面预算管理应该具有良好的内部和外部环境作为保障基础。

企业内部全面预算管理的有效实施离不开企业内部和外部管理环境的全面支持。企业应该通过自身的努力，积极地塑造良好的内部环境，对企业决策所不能左右和控制的外部环境以及其变动的趋势有准确预期和合理判断，从而确保企业预算目标能够顺利实现。

建立领导推进，全员参与，预算管理建立单位和部门主要领导责任制。因为企业预算管理涉及到了企业生产经营活动的各个方面和各个环节，而这些方面和这些环节的工作都是由企业不同的部门和个人所分担的。就其所承担的工作而言，其预算的实际执行者应该是最为熟悉情况的人。所谓全员参与，就是企业的全体员工直接或间接地参与企业预算管理过程。同时，只有企业全体员工积极参与到企业预算的制定中，并使他们得到足够的重视，预算才容易被企业员工接受，企业预算管理工作的推进才有可靠的基础，并能真正地完成预算，从而顺利地完成企业的经营目标。

2.健全石油企业全面预算管理体系、狠抓预算考核

全面预算管理是一种系统管理。全面预算管理应该通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，来实现事前、事中、事后全过程的管理；应该通过全面预算和责任预算的系统配合，来实现全方位的管理。故企业应该以制度的方式，建立日常的预算执行情况和及时反馈的预算管理簿，具体规范预算考评原则和激励办法、预算的编制日程和流程，规定预算调整的前提以及审批权限的程序，差异分析报告的内容等，从而为企业的茁壮成长提供优良的“土壤”。

全面预算管理要以“人本”管理为目标。 “人本”管理即是确定人在管理过程中主导地位的同时，围绕着调动企业员工的积极性、主动性和创造性而展开的一系列的管理活动。全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

3.全面预算管理应坚持柔性控制和刚性控制相结合原则

预算不是一成不变的，年度预算在执行过程中由于市场环境、经营条件、政策法规等方面发生了经主观努力无法逆转的重大变化，致使年初各项预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，应向预算管理委员会申请调整，并执行批复的调整预算。但这种调整不是随意的，要建立一种规范的调节机制。包括预算追加调减的原则、程序、方法等。

预算调整由申请单位出具调整申请，详细分析说明预算调整的原因，包括工作量、消耗量安排、具体实施方案、实施效果等，并提出确保全年预算不超的后期条件方案，经预算管理委员会审批后，预算管理办公室调整备案。

预算管理应“柔性控制”和“刚性控制”相结合。预算告诉执行人员需要达到什么样的目标，需要花费多少成本去完成目标；对于怎么样去完成这个目标，就需要管理者采取相应的对策根据实际情况去完成目标。

对于预算全局来说，根据企业需要也不能完全强制执行预算，应当刚柔结合，对于每个月的预算应当严格控制。 原则上不作调整，因生产运行出现的特殊因素急需发生支出，由费用发生单位写出专题报告，上报归口管理的机关职能部室审签，由分公司业务分管领导审批后，上报预算管理办公室。根据控制权限由公司主管财务领导批准追加预算，或由预算管理办公室提交预算委员会讨论确定后，预算管理办公室追加预算。预算的预想性控制和刚性控制是相辅相成的，他们从不同的方面对预算执行过程实施控制，保证公司生产经营过程向既定的生产经营目标发展。

4.强化预算分析

传统的分析方法只是将焦点放在了预算与实际比较及实际与上年同期比较上了。而且比较的大多都是损益表上的数字。这样的比较只能是分析结果与期望（预算）之间的差异？缺少过程指标的分析，无法找到差异真正的形成原因。企业除了进行实际与预算和上年同期比较外？还应注意与预测做比较分析？揭示预测不准确的原因以提高预测的质量和精确度。另外还应与同行业先进水平做比较？从各种信息渠道搜集竞争对手的各种数据？寻找自身的差距和位置。最后还需内部比较分析？既业务类型相同的各单元间的比较，通过内部横向比较？就可以看到谁的的费用最低等？从而为企业经营提供决策依据。

石油企业预算管理 篇4

石油企业渴求建立与企业生产经营状况密切配合的成本预算模式, 减少内部管理制约, 消除无功化耗用, 发挥和实现企业预算资金效用的最大化。但是, 在建立实用有效的成本预算模式的过程中存在着许多的制约因素。

(1) 投入不均, 生产欠账长期存在。

为获得最大化的利润, 石油企业在成本预算和计划投资上是一缩再缩, 而与此同时, 动力费用价格上调、人工成本上升、生产要素价格上涨、由于产量被动和措施效果下降而拉动的措施工作量增加、地方工农关系复杂和非生产性支出膨胀等等因素, 都使得成本需求逐年攀升, 长期的欠账使得生产开发设施带病运转, 长期得不到更新, 生产运行疲于应付, 逐年积累, 形成了恶性循环。

(2) 生产开发长期处于超越承受能力的开采。

各石油主业单位, 在条条框框的经营机制局限下, 伸展不开手脚, 一直处于被动的状态, 超越承受能力的产量指标实际上是在破坏性开采, 难以实现地质储量的有序开采。

(3) 管理人员缺失, 加重成本负担。

石油企业一线基层生产单位, 现场生产管理人员比例普遍偏少, 使得现场巡线跟不上, 输油管线、注水管线经常穿孔, 不法分子破坏不能被及时发现, 无形中加大了材料费、劳务费和维修费的支出, 使原本紧张的成本形势更加得不到缓和。

(4) 科研投入少, 降本增效落不到实处。

石油企业的油藏认识、油田注水、油气提升、三次采油、采油工艺、油水井测试、节能降耗都离不开科技创新, 为搞平衡, 石油企业没有将全部科研资金集中到为数不多的重要项目上, 不仅原油开采的秩序得不到改进, 降本增效也不能落到实处。

(5) 结算滞后, 削弱了预算分析效用性。

由于作业劳务、维修劳务等业务存在工作时间长、结算工序复杂等特殊性, 使得结算工作需要多轮次人机联手, 部分工作还需要现场交工验收, 专业部门还要开会协调, 这样就拖延了原先的结算时间, 使得当月发生的实际发生数据不能准确把握, 只能按结算定额或工作量进行估计, 削弱了预算分析效用性。

(6) 专项资金名目繁多, 难掌具体脉络。

目前的成本预算资金除了上级单位下达的预算指标外, 还有各个职能部门名目繁多的各种专项费用, 如节能、安技措、以结代购等等, 还有部分费用只需单位签字认可, 不纳入正常的财务考核, 这就使得成本执行及分析加来减去, 只有专业人员才能明白其内涵。

2 石油企业成本预算管理方法探讨

(1) 以人本管理为核心做好成本预算编制工作。人是根本, 一切管理工作的各个环节都要由人去掌握和操作, 管理职能、管理目标的实现都要通过人的活动来落实, 因此, 成本预算管理的关键在于充分发挥人的主观能动性, 实行人本管理。在预算编制过程中, 上下级预算方案存在差异是不可避免的, 这就需要企业对于偏差较大的下级预算方案重点审视其准确性, 对于偏差较小的下级预算方案则采取灵活处理的方式予以解决, 从而提高下属单位执行预算的积极性。

(2) 建立柔性管理与刚性管理相结合的成本预算管理模式。

①预算目标的制订。由于石油企业的复杂性, 并非每一项预算编制都可以进行定量分析, 要制订出切实可行的管理目标就需要将定性目标与定量目标相结合。对于定性目标, 企业预算标准不可过严, 要给员工一定的自由度, 激发其劳动积极性及其创造力。而定量目标, 必须具备完整、准确的成本资料, 对未来影响成本的各因素加以量化。

②预算目标的分解。石油企业应将总预算中确定的成本预算目标, 按照内部各成本责任中心进行分解, 落实到各部门和每层组织, 并作为其努力的目标和对其进行考核的依据。在目标分解过程中, 要充分考虑局部与全面控制目标之间存在的矛盾, 以及由此产生的部门过分独立性和缺乏协作精神等管理不善的状况, 各部门应当构成互相支持的联结体系, 将成本预算目标与企业目标融为一体。

(3) 单位内部加强生产职能部门与财务部门的合作, 使成本控制与预算管理融为一体, 相互促进。财务部门应多从日常繁琐的收支业务中解脱出来, 投入更多精力和生产现场人员结合, 以成本控制指标为基础来进行预算指标的编制, 避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低, 避免给基层造成过大的压力, 使预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制, 增加预算的科学性、可行性。

石油企业预算管理 篇5

【关键词】全面预算管理 成本控制 石油企业 实践应用 ERP

一、前言

当前石油企业是国民经济的支柱产业，具有风险程度高、运行成本高、能源消耗大、资金投入集中等特点。由于石油产品自身的特殊性，其成本控制和其他行业具有一定的差别。全面预算管理是自20世纪20年代在许多大型工商企业中得到广泛的应用，近年来我国许多的石油企业逐渐的开始应用全面预算管理方法进行成本控制，并通过实践应用取得了非常好的效果，对促进石油企业的快速、稳定发展具有非常重要的作用。

二、全面预算管理的定义及其特点

全面预算管理是指为实现企业的战略目标，对未来的经济活动及其相应的财务结果进行全面、充分的预测与筹划，同时在执行的过程中对整个过程进行监督和管理，通过对预算目标和实际完成情况进行对标分析，不断调整与完善，帮助管理者更有效的管理企业，促进企业发展战略的实施。

全面预算管理的特点主要包括以下几个方面：其一，全程性，全面预算管理的整个流程应该始终贯穿于企业的整个生产经营活动，预算管理不能仅仅停留在编制预算目标以及汇总平衡上，更重要的是通过执行、监控以及分析和调整预算的整个过程；其二，全额性，全面预算管理的预算金额包含了企业的各个方面，不仅仅包括财务预算工作，还包括了筹资预算、投资预算、业务预算等；其三，全员性，全面预算管理的整个过程需要全员参与，企业资源在各部门之间的科学配置与协调，预算目标需层层分解，建立全面全员的“效益与成本意识”。

三、全面预算管理在现代石油企业实践应用存在的主要问题

（一）全面预算管理的范围不够全面

一般只重视日常生产经营预算，对资金筹集和投资预算管理不够重视；再就是全员的参与性较差，特别是基层单位业务人员，对预算编制流程不熟悉，基本都是由财务人员一手完成预算编制工作。

（二）预算过程管理流程与企业生产经营管理流程脱节

各预算责任中心所有预算数据均有基层单位财务部门直接或間接提供，但财务人员对采购、销售等环节的营运预算掌握程度不够，控制力度有限，最终导致预算的责任落实不明确。

（三）预算的考核制度不完善，执行不到位

目前，一些石油企业虽然制定了预算考核机制，但往往仅限于财务指标，忽略其他非财务指标因素。预算考核奖励措施落实也不到位，被考核单位多强调客观意因素，回避主管问题，而考核主体对被考核单位实际情况熟悉程度不够，因此无法落实奖励激励措施。

四、全面预算管理在现代石油企业实践应用中对策与建议

（一）建立和完善全面预算管理体系

石油企业想要将全面预算管理应用在自身企业的成本控制中，应该创建完善的全面预算管理体系。石油企业的全面预算管理体系主要包括以下几个方面：其一，创建预算管理责任组织，预算管理责任组织将企业的组织结构作为前提，本着权责分明、经济、高校等原则来创建，责任中心不同具有不同的权责，各个权责中心的责任管理人应该是该中心的核心代表人；其二，创建预算管理办公室，预算管理办公室的主要职责包括以下几个方面：拟定以及修订预算管理制度、规定以及政策等相关文件；对全面预算管理项目进行全过程监督和指导；协调各个预算责任主体之间的矛盾；对全面预算进行汇总分析；其三，创建预算管理委员会，预算管理委员会的全员应该始终坚持效率性原则、全面代表性原则以及权威性原则等，实现对企业全面预算的管理，预算管理委员会的主要职责：创建企业的年度预算目标；拟定全面预算管理范围，对责任中心进行划分；对年度预算管理方案进行分解与落实；拟定相关预算管理的制度、规定以及政策等相关文件；认真的研究和分析定期预算报告，并提出相应的改善意见和建议；负责预算仲裁以及预算调整。

（二）提高全体员工的参与程度

全面预算管理是一个涉及到企业的所有方面，其管理的范围应该包括企业的各个部门以及所有人员。因此，石油企业在预算管理的过程中，企业的员工都应该参与进来，每一个员工都应该有积极、主动的参与到企业全面预算管理的义务和责任。此外，在全面预算管理的过程中，应该考虑到如何更好的激发员工的能到性、主动性以及积极性，通过动员石油企业所有员工的积极性，对保证石油企业的全面预算管理目标具有积极的推动作用。因此，石油企业在制定全面预算管理目标的过程中，应该考虑到所有员工的参与度，让企业的预算管理目标和员工的个人目标相契合，增加员工的积极性，促使石油企业的全面预算管理目标能够更有效的实现。

（三）明确预算编制原则

石油企业在编制全面预算的过程中，应该坚持“自下而上、自上而下、上下结合”的原则。通过对全面预算管理应该进行全面、反复的研究和审议，根据石油企业自身的实际状况，制定和石油企业管理和经营的相关指标，保证预算管理指标切实可行。此外，在制定全面预算管理指标的过程中，还应该考虑到企业的未来发展趋势，保证所有的预算指标具有超前性，避免出现短期的行为出现，同时对于长期政治环境、经济环境等对企业可能产生的影响，通过科学的预测，保证石油企业的战略目标更加有效和明确。

（四）加强成本习性分析和成本控制机制

我国的石油企业都面对着非常大的成本压力，为了强化企业内部成本控制，应该有效的克服石油企业传统成本预算管理中存在的问题，因此应该创建完善的基于成本分析的具有弹性的成本分析和预算机制。以成本分析为前提的弹性预算分析方法，应该通过对石油企业的成本支出、管理状况、生产、设备以及资产等的调查和分析，及时的发现生产运行、设备运营以及成本支出资产等考核指标，然后根据生产的实际过程，针对不同的生产要素创建生产指标和设备运营、资产和成本投入的一种函数关系，为石油企业的成本控制编制具有弹性的成本预算。

（五）创建全过程的动态监控机制

当石油企业编制了相应的全面预算管理制度之后，还应该创建完善的监督和管理机制，这样才能够保证预算管理制度能够良好的贯彻和落实。因此，石油企业应该创建全过程的动态监控机制，该机制主要是针对成本发生过程进行运作，通过创建成本差异反馈、实时地精细核算、成本预警等控制手段对成本发生过程进行有目的、有计划的干预，通过遵循分部门、分系统控制相结合的原则，将石油企业经营全面成本按照石油生产的相关专业进行划分，并创建相应的成本控制中心，然后采取相应的措施和手段，监督和控制成本预算的整个过程，同时，在进行成本动态监督管理的过程中，还应该实现财务部门控制盒生产业务部门控制相结合。

（六）探索建立基于ERP环境下的全面预算管理

传统的全面管理因实施动态数据较难取得且涉及部门人员较为复杂，实践操作中存在一定难度。目前，国内大型石油企业均采用ERP进行企业资源整合管理，探索建立基于ERP环境下石油企业全面预算管理，可有效解决以上问题，实现全面预算管理与ERP系统的相互融合，充分利用ERP系统集成数据资源的优势为预算管理提供决策支撑。

五、结束语

总而言之，通过将全面预算管理应用在现代石油企业的成本控制中，能够帮助石油企业有效的控制成本，特别是探索建立石油企业基于ERP环境下的全面预算管理，用更低的成本获得更高的产出，进而促进现代石油企业能够更加健康、稳定、可持续的发展。

参考文献

[1]刘琴华.全面预算管理在企业成本控制中的意义及实施策略[J].财会审计，2011，（4）：30.

[2]刘静.浅议全面预算管理在石油企业成本控制中的应用[J].现代经济信息，2013，（16）：243.

[3]刘雪俊.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的应用[J].中国外资，2012，（5）：96-97.

[4]马君.浅析全面预算管理在企业成本控制中的作用和措施[J].辽宁经济职业技术学院学报，2012，（6）：16-17.

石油企业预算管理 篇6

一、财务预算管理的内容和作用

(一)财务预算管理的内容

企业的财务预算管理主要是通过对企业内部多个生产部门中的财务运作信息的收集、处理和分析,为企业的日常资金运作提供良好的数据支持,以有效的规避企业财务运营的风险,对企业各项资源的有效分配进行正确的指导,可以有效的协调企业各生产部门之间的资金运作活动。具体的来说,企业的财务预算管理,就是在决策和预测理论发展的基础上,根据企业今后运营发展的战略目标,对企业一定时期内的经营状况,包括资金运作和分配的情况、各个生产部门的资金支出和投资回报情况、企业效益分配等进行合理的掌握和安排,为企业财务运营提供重要数据支持,利于企业规避资金运作风险。

(二)财务预算管理的作用

石油机械企业生产的产品构成,呈现大型化、技术化的运作特点,就决定着企业日常生产中资金运用的巨大性特点。财务预算管理是石油机械企业生产中资金运用的重要环节,在市场经济深入发展的大环境下,运用预算管理对企业的发展具有重要的作用,具体的我们可以从以下三个方面进行概括:

1、促进内部沟通

财务预算管理在石油机械企业的展开,需要对各个部门的资金运作状况进行掌握,必然会使各个部门之间的沟通协调加强。例如企业内部在开展预算管理的工作时,需要财务部门的管理人员能够把握全局,从全方位、多层次的角度出发进行财务预算。就必须认清企业内部各个部门之间的利益关系,明确各个部门之间的职责,避免部门之间出现推卸责任的问题。因此就不可或缺的必须要加强财务部门与企业内部各个部门之间的沟通和协调,最终促进企业资金运作目标的规划制定的完整性。

2、提供评价标准

企业财务预算通过对各个部门财务信息的收集和整理,可以对各个部门的资金使用状况进行评价,为企业内部各个部门的未来资金运作提供评价标准,有利于促进部门之间资金资源的合理配置。另一个方面财务预算管理也可以依据各个部门财务运作目标的实现状况,对各部门的员工工作效率进行评价,利于部门根据资金评价的数据,完善内部员工的管理机制,让员工真正的做到有章可循,为企业整体的发展带来积极的推动作用。

3、降低运作风险

企业内部财务预算管理工作的顺利展开,可以使企业资金运作目标的实现更加系统化和具体化,可以对企业一定时期的资金运用状况进行分析掌握,有利于企业资源的合理配置,避免资源运用的效率下降和浪费现象的产生,以实现企业资源的投入与产出的平衡化。同时可以找出企业日常运营中的问题,有效的应对不确定性因素的产生,规避企业运作的各类风险,如经营风险、财务应用风险以及企业税务和信誉风险等。

二、石油机械企业财务预算管理中潜在的问题因素

石油机械企业日常运作中需要大量的资金投入,这无疑给企业的财务管理工作带来巨大的难题。当前石油机械企业存在的潜在问题有:预算编制的问题。当前我国石油机械制造的企业在预算编制的方法运用上,大多数已经采用了零基预算的方法,这种方法有效的应对了传统增量预算的问题。但是在预算编制中,仍然存在编制细化不足的问题,财务编制不科学状况比比皆是,造成企业财务预算信息不精确。预算执行的问题。石油机械制造和生产企业的财务预算管理中另一个潜在问题就是预算编制的执行问题,预算的执行效率和力度有待进一步加强。同时还缺乏对预算执行的跟踪监督和管理。监督机制的运用问题。在石油机械企业的财务预算管理中,财务预算的制定、运用和执行都需要良好的监督机制作为支撑,以有效的保障预算编制的准确性、预算决策的合理性。但是当前许多企业仍然没有完善的预算监督机制,没有将预算真正的落到实处,最终影响预算的效果。

三、提升石油机械企业预算管理的对策

(一)实现预算编制的系统化和科学化

对于石油机械企业而言,实现预算编制的系统化和科学化,是促进预算管理的关键。企业可以依据内部各部门之间财务管理的关系,遵循上下结合、分层编制、合并汇总的编制原则,对企业的财务编制工作进行科学的管理和计划。同时可以根据企业财务运作的实际,采用多样的编制的方法,将固定预算和弹性预算相结合,利用两种预算方法的优势。也可以采用增量预算和零基预算相结合的方法,保障企业财务预算数据的完整性和准确性。最后在预算编制结束后,也要根据企业当前运营实际,对预算中的数据进行再审核,以保障预算数据的有效性和实用性。

(二)创新企业财务预算管理模式

创新企业财务预算管理模式是企业财务预算管理的重要方法。创新企业财务预算管理模式,要着重考虑企业内部财务管理体制机制是否协调统一,首先要对现有的管理机制进行创新和完善,在保持原有体制扩展的基础上,提高新体制的建设效率。其次要注重企业财务预算管理数字化信息系统的建设,在保持原有动力基础上,着眼企业发展全局,为企业财务报表编制和财务信息处理提供更加精准的技术支持。例如石油机械企业可以结合公司发展的实际,创建企业财务预算管理信息中心,从而有效的对海量的财务数据进行处理、分析和应用,从而实现企业核心竞争力的提升,为企业的发展提供助力。

(三)注重企业财务预算的精细化的监督和管理

为了有效的促进企业预算管理的效果,首先可以针对企业当前预算管理的现状,建立内部预算编制和预算执行的监督机制,例如预算编制审核机制、预算执行监督机制、预算应用反馈机制等。其次要提高企业预算的精细化管理。通过精细化管理思想的拓展,将企业日常经营中所有的部门和人员都纳入到预算管理中,将责任落实到每一个部门和人员手中。用科学的预算管理方法,改变过去的经验管理方法,可以利用现代信息技术,探索石油机械企业财务预算的有效运作方法,让企业的财务预算更符合石油机械企业的发展实际。

四、结束语

各大企业内部的财务预算管理始终位居企业财务管理的核心位置,在企业的日常运营管理中具有重要的作用,如何有效的规避风险,保障企业的正常运行是企业可持续运营的关键。今后石油机械企业必须要找出当前企业预算管理的问题,运用科学的预算方法,提升企业预算管理的效果。

参考文献

[1]董予立.机械制造企业财务预算管理探究[J].会计师,2014.

[2]王忠.企业财务预算管理和控制问题探讨[J].经济视野,2013

石油企业预算管理 篇7

一、石油企业全面预算管理考核中存在的问题

(一) 被考核主体难以确定

石油企业中花钱单位和费用承担单位往往是不同的, 在预算考核中到底是考核花钱单位还是考核费用承担单位, 有时很难确定。比如说某采油大队的一口油井的道路毁损了, 需要进行维修, 采油大队一般要请采油企业的油建部门进行维修, 油建部门在维修道路时是花钱单位, 而采油大队是道路的使用受益单位, 根据收益与费用配比原则应该由采油大队承担这部分费用, 采油大队就成为费用承担单位。这时这部分修路的费用到底是考核采油大队还是考核油建部门, 现实中很难操作。如果考核采油大队, 事实上采油大队对这部分费用根本无法控制, 油建部门修路花多少钱, 采油大队就得承担多少费用, 考核中有一条不成文的原则就是不得对不可控制的费用进行考核, 所以考核采油大队不符合考核的基本原则;如果考核油建部门, 油建部门又不是道路的受益部门, 它不享受使用的权利, 凭什么要承担修路的费用, 再一方面, 如果采油大队不承担修路的费用, 采油大队就不会平时维护道路, 而是不断要求油建部门维修道路, 导致整个企业道路维修费用失控。类似的情况在石油企业中比比皆是, 不管企业考核哪个部门, 哪个部门都有意见。

(二) 考核的标准难以确定

全面预算管理考核的理论标准是企业上级部门审核批准下达的预算指标, 预算指标完成了就应该给予奖励, 预算指标没有完成就应当接受惩罚。采用这一理论考核标准的前提条件是预算指标的编制是科学合理的, 但石油企业的实际情况是全面预算管理中的预算指标根本不是根据企业外部的宏观情况和企业内部的资源条件确定的, 也不是根据科学的定额标准测算的, 而是上级部门强制下达的。从理论上讲预算指标的编制不具备科学性, 它就不能成为预算考核的标准。这与企业不开展全面预算管理的考核没有任何区别, 所以它充其量也就是一般企业管理的考核, 而不是全面预算管理的考核。石油企业如果不能从加强基础管理入手, 认真制定科学合理的定额标准, 并根据定额标准编制出预算指标, 就不可能找到真正的预算考核标准。

(三) 考核数据难以取得

全面预算管理的考核就是将预算实际执行结果和事先下达的预算指标进行比较, 并根据比较结果进行适当的奖惩。所以要进行考核, 首先要取得预算执行结果的数据。石油企业各部门预算实际执行的数据很难及时取得, 从而会影响石油企业的预算考核。从理论上讲预算实际执行数据应该从财务的账簿中查找或者直接由财务部门提供, 但实际工作中财务部门很难及时提供相应的数据。比如说某采油大队本月的车辆维修费用的预算金额为100万元, 它实际花费的车辆维修费用为120万元, 本来它本月车辆维修费用超支了20万元, 但在企业财务账上该采油大队的维修费用只有50万元, 根据财务提供的数据它本月节约了车辆维修费用50万元。为什么会出现这种情况了, 就是因为部分车辆修理厂家给这个采油大队提供了车辆修理服务, 但是没有及时到企业的财务部门去挂账, 导致企业财务的账簿上没有体现这部分修理费用。所以仅仅根据财务部门提供的数据是无法对预算执行单位进行考核的。如果让预算执行单位提供预算考核数据, 又可能因为预算单位为了自身的考核利益而不提供真实的考核数据。

(四) 考核内容和考核权重难以确定

全面预算管理考核中到底应该考核那些内容, 在考核奖惩中各项考核内容的权重该如何确定。对于任何一个预算执行单位都有很多的预算考核项目和考核指标, 这些考核项目指标之间是否可以调剂使用, 是对每一项考核指标单独考核了, 还是只考核总考核指标, 只要总考核指标完成即可。各项考核指标所占的权重该如何配置才能达到真正的考核效果。考核指标是否设置全面预算管理过程管理指标, 比如说全面预算编报的及时性, 全面预算管理分析的全面性和深刻性等指标。考核指标设置过细, 突不出考核的重点, 达不到考核的效果;考核指标设置过粗, 难以做到全面考核, 容易导致被考核单位钻考核的空子。

(五) 考核结果奖惩力度难以确定

考核结果的奖惩幅度大, 有助于各预算单位重视全面预算管理工作, 有利于全面预算管理工作深入推进, 但考核幅度大时要求考核结果要经得起考验, 如果考核结果不能做到客观公正, 容易引起被考核单位之间的矛盾。考核结果的奖惩幅度较小时, 不利于各预算单位重视全面预算管理工作, 导致全面预算管理在企业中流于形式, 但考核幅度小的优点是不会激化各预算单位之间的矛盾, 有利于全面预算管理工作在企业的平稳推行。石油企业的实际情况是全面预算管理的考核指标不够科学合理, 很难采用较大的考核力度, 但采用较小的的考核力度又导致各基层单位不重视全面预算管理工作, 使全面预算管理流于形式。

二、完善石油企业全面预算管理考核的建议

(一) 企业高层领导要重视全面预算管理考核工作

全面预算管理的考核直接关系到各预算单位的经济利益, 企业高层领导一定要认识到全面预算管理考核的重要性和复杂性。首先要成立全面预算管理考核的领导机构和执行机构, 全面预算管理考核领导机构的负责人一般由企业的高层领导担任, 制定全面预算管理的考核政策和考核原则, 审批考核结果, 接受下级单位考核申诉, 协调和裁决考核各预算单位的考核纠纷;其次企业高层领导要重视考核结果的公平、公正, 模范执行公平、公正的理念, 引领企业形成一种追求公平、公正的企业文化;第三, 企业高层领导既要维护各预算单位的利益, 也要支持全面预算管理考核执行机构的工作, 对于干扰考核执行机构正常工作的预算单位要解决制止。

(二) 合理确定被考核主体

石油企业业务的特殊性导致业务的花钱单位和费用承担单位分离, 为了客观公正的考核预算执行单位, 应当坚持费用的可控性原则确定预算的被考核主体。比如说井场道路维修费用的预算考核, 对于单条道路的维修费用, 油建部门可以控制该维修费用的高低, 所以单条道路维修预算应该考核油建部门, 但对于一个采油大队的全部井场道路维修费用的多少, 油建部门没法控制, 反倒是采油大队可以控制, 所以对于道路维修费用总额的预算应该考核采油大队。这样就要对道路维修费用预算实行双重考核制度, 既要考核花钱单位, 又要考核费用承担单位。同样对于需要多个部门协作完成的业务, 也要实行双重考核制度, 既要确定对该项业务总负责的单位, 也要确定对具体某部分工作负责单位, 总负责单位对该项业务总预算负责, 具体单位对其所从事的工作内容预算负责。总之, 在确定预算的被考核主体时坚持可控性原则, 凡是可以控制某项费用发生的主体, 就是该项费用的被考核主体。

(三) 通过科学编制预算确定预算考核标准

全面预算管理的考核标准只能是上级部门审批下达的预算指标。只要这些预算指标是根据企业内外部环境和企业科学的定额标准确定的, 这些预算指标就可以作为预算的考核标准。要科学编制预算关键是是要加强企业的基础管理工作, 科学规划企业的业务流程, 注重原始数据的保留及收集, 认真观察各项成本费用的变化规律, 在此基础上制定科学的定额标准。石油企业的生产成本比较特殊, 与产量之间不存在明显的变化规律, 在制定定额标准时要认真观察, 找出影响费用变化的动因, 确定成本动因与费用之间的变化规律, 在此基础上制定出定额标准。制定定额标准是一个长期的过程, 所以石油企业的全面预算管理工作只能是逐步开展, 相应的全面预算管理的考核也应逐步规范。

(四) 通过建立台账取得全面预算管理考核数据

从前面的分析可知, 通过财务部门只能获得部分预算执行的数据, 其他数据只能通过预算单位建立统计台账的方式提供预算执行的数据。让预算执行单位建立统计台账提供预算执行数据, 难以避免预算执行单位提供虚假预算执行数据, 从而无法保证预算考核结果的客观公正。为了避免这种情况的发生, 需要预算考核执行机构定期对预算执行单位的统计台账进行审查, 监督预算执行单位认真建立统计台账。在建立统计台账时, 也规定各项预算业务原始凭证记录和业务具体流程, 要保证业务一旦执行就会形成相应的台账记录。这就需要对各项预算业务认真分析, 制定相应的台账记录制度。

(五) 逐步加大预算考核力度

全面预算管理开展初期不宜过多考核。因为在全面预算管理的初期, 预算的编制不够科学, 预算指标还不能成为预算考核的标准。如果过早强调预算考核的权重和预算考核的幅度, 可能会引起较多的矛盾, 因为预算的考核结果难以做到客观公正。所以在全面预算管理的初期, 应更多的对全面预算管理过程进行考核, 而不应过多的考核预算执行结果。随着全面预算管理工作的逐步深入开展, 预算的编制越来越科学, 预算指标就可以作为预算的考核标准, 在这时应加大预算执行结果的考核力度。

全面预算管理的考核, 不仅是企业全面预算管理的重要环节, 而且对全面预算管理工作的顺利推进具有重要的影响。只有认真做好全面预算管理的考核工作, 才能真正促进全面预算管理工作, 提高企业的管理水平和经济效益。

参考文献

[1]徐彩红, 饶海琴, 宋良荣.浅探企业全面预算管理的绩效考评.财会月刊, 2006 (10) .

[2]熊黎, 田野.全面预算管理与绩效考评.财会研究, 2010 (14) .

石油企业预算管理 篇8

一、预算外资金管理的理论界定

在新中国刚刚成立的时候, 我国实行的是高度集中的统收统支体制。为了充分调动地方的积极性, 在第一个五年计划时期, 出现了“预算外管理”这一说法, 即把原来预算内的一部分收入放到了预算外管理, 出现了预算内和预算外两部分资金。

那么什么是预算外资金呢?预算外资金是指根据国家财政制度和财务制度的规定, 不纳入国家预算, 由地方各部门、各企事业单位自收自支的资金。它是国家预算资金的必要补充, 具有分散性、自主性、专用性的特点。可以说它是凭借国家的信誉所取得的资金收入, 按照相关的国家制度和规定的程序所收取的收入。其范围包括:地方财政支配的各项附加收入和集中的有关资金;国有企业及主管部门掌握的各项专用基金;行政事业单位的自收自支资金;中央和地方主管部门所属不纳入预算的企业收入;法律、法规规定的行政事业性收费、基金和附加收入等;国务院或省级人民政府及其财政、计划 (物价) 部门审批的行政事业性收费;国务院及财政部审批建立的基金、附加收入等;主管部门所属单位集中上缴资金;用于乡镇政府开支的乡自筹和乡统筹资金;其他未纳入预算管理的财政性资金等等。在这一范围内必须注意到“国有企业及主管部门掌握的各项专用基金”, 这也就涉及到了石油企业。

二、石油企业预算外资金管理中存在的问题

在长期的历史发展过程中, 预算外资金的存在具有一定的积极意义, 为国家的发展和社会的进步做出了一定的贡献。但是历史也证明了预算外资金给国家的发展带来了一定的阻碍, 也存在诸多的长期累积下来的问题需要解决。本部分就以石油企业的预算外资金的管理作为对象来予以分析:

在当前, 石油企业预算外资金管理中存在如下问题:

首先, 对预算外资金的认识不到位导致了相关制度的不健全、相关使用方法的误导。这些错误的思想认识主要表现为:预算外资金的所有权应该属于单位, 单位可以随意的支配使用。政府不能予以干涉和调控, 因为预算外资金是单位收取的。这些错误认识带来的直接后果就是预算外资金的违规使用, 进而滋生出贪污腐败等各种各样的社会丑恶现象和行为, 也造成了石油企业经营过程中的违规使用资金的现象等等。

其次, 预算外资金的管理缺乏健全的制度约束, 收支管理过于粗犷。虽然在法制上, 有财政部颁发的《预算外资金管理实施办法》, 但是实际执行的过程中, 由于缺乏完善的管理制度, 使得预算外资金的使用变得毫无监管, 这就给石油企业提供了侵占和挪用预算外资金的机会, 也增加了石油企业预算外资金使用的随意性和无效率性, 造成了国家资源的浪费。

再次, 预算外资金的征缴模式较为陈旧, 征缴的程序设置是相对不科学。比如自存自缴模式的存在, 预算外资金收入过渡账户的存在等等都增加了企业对预算外资金截留、滥用的可能。

最后, 在石油企业, 对于预算外资金的使用, 缺乏明晰的监督检查机制。正如西方的谚语所说的那样“没有监管的权力必定会带来权力的腐败”。这种监督检查机制的不健全带来了腐败的机会, 同时, 这种不健全的监管方式也造成了低效的、无效的监管管理后果。在企业内部, 往往存在某些部门拥有进一步发展的计划, 却没有使用资金的问题, 但是另外一些部门却手握大量资金却不知如何使用或使用不当, 不能把有限的资金用在企业发展最需要的地方, 造成企业经营的低效, 不利于企业的成长壮大。

总而言之, 对于石油企业来讲, 其作为国有企业, 作为国家经济发展的顶梁柱, 其拥有预算外资金使用和管理的权限, 但是现阶段存在的诸多预算外资金管理的缺陷制约了其有效的利用预算外资金。伴随着改革开放的深化, 行业竞争的加剧, 必须寻找到解决这些问题的对策, 以便能够拓宽思路对预算外资金做出更科学的、更高效的管理和使用。

三、石油企业预算外资金管理的改善对策

预算外资金是石油企业运营资本的一个重要的组成部分, 它的存在有助于缓解企业在某些时候存在的现金流短缺的压力, 有助于企业规模的拓展壮大, 那么怎么解决预算外资金管理中存在的诸多问题呢?

首先, 在整个公司内部, 从上层管理者到每个部门的决策者再到每一个财务人员都应该对预算外资金有一个科学的、正确的认识。应该从内心深处明白, 企业的预算外资金是全体人民的收入, 不是企业自己的贡献, 不是企业自己随心所欲的支配的对象。预算外资金的使用必须本着对人民、对社会、对国家、对党负责的态度来予以使用和处理。

其次, 应该建立完善的预算外资金管理制度, 从资金的收取、资金的上报、资金的保存、资金的分配、资金的使用、资金使用信息的回馈以及资金使用的监督等诸多方面着手, 确保每一个步骤、每一个要点都能够规划到, 按照新的制度, 从严执行, 保证资金不会被浪费、不会被误用和无效率的使用, 也保证了预算外资金的科学、合理和高效率的分配。

最后, 要加强对预算外资金的监管, 比如设立专户储存、票据统一管理、定期核对、定期审核以及责任人问责制度等等。将预算外资金在石油企业内部的范围界定清楚, 将预算外资金的征缴、使用、保管、审计等方面都予以明确的规范, 积极推进预算外资金监督制度的完善, 推动企业预算外资金正确、科学、合理地使用。

综上所述, 与其他的企事业单位一样, 预算外资金在石油单位内部作用的发挥也需要管理、管制, 也依赖于特定的环境和特定的制度。社会的发展, 竞争的加剧, 企业本身的使命要求企业必须加强预算外资金的管理, 做出有利于企业发展的统筹安排、科学管理, 从而切实发挥预算外资金的效用。

参考文献

[1]钱元强, 俞晓波.财政补贴与建立公共预算制度——对中石化“财政补贴”的思考[A].第二届“中国公共预算”研究全国学术研讨会论文集[C].2008年.

石油企业预算管理 篇9

一、价值管理特征分析

经过大量的实践调查表明, 价值管理特征主要表现在以下几个方面:第一, 在成本管理中, 其更为注重机会成本的投入。即企业在实际工作开展的过程中更为注重资本的回收情况;第二, 价值管理特征还表现企业在实际工作开展过程中会采用决策模型的方式来分析影响企业价值的驱动因素, 进而及时做出相应决策, 且确保决策的准确性;第三, 价值管理中强调的是长远利益, 因而要求企业在发展的过程中必须将长远利益设定为企业发展的目标, 从而确保企业在实际经营的过程中能在正确目标引导下调整自身发展战略, 最终为自身赢得更大的经济收益;第四, 强调以过程为导向也是价值管理特征之一, 对于此, 要求企业在发展的过程中首先应根据自身发展方向构建相应的发展目标, 然后再由此完善自身发展战略计划、制定战略内容等。

二、全面预算的目标分析

全面预算的目标首先是要求企业在发展的过程中应根据自身发展方向来规划自身未来发展, 并在战略目标的引导下完善自身执行计划等内容, 进而在实际工作开展过程中要求企业员工在执行工作时必须严格遵循执行计划中的内容。另外, 由于预算编制是企业战略管理的基础, 因而企业在发展的过程中必须采取相应措施不断完善自身具体编制, 最终促使企业目标更为具体化, 且由此为企业的快速发展赢得更大的经济效益。其次, 协调整合资源也是企业全面预算目标之一, 对于此, 要求企业在开展实际管理的过程中应落实企业各个部门的工作职责, 进而确保企业各个部门在实际工作开展的过程中能做到协调发展, 最终在确保企业整体发展的基础上优化企业资源, 为企业发展战略计划的制定提供有利条件。

三、海外石油项目价值管理框架模式分析

(一) 海外石油项目特征

在对海外石油项目特征的分析中可以看出, 海外石油项目具有一定的目标性, 即其要求企业在发展经营的过程中应根据自身发展现状设定效率性目标, 并要求企业员工在实际工作开展的过程中应在效率性目标的基础上完成相应任务, 最终为企业自身发展赢得更大的经济效益。另外, 海外石油项目目标性特征要求企业在发展的过程中应适当借鉴他国的成功经验来完善我国的经营管理, 最终提高我国企业在市场竞争中的国际化经营能力。其次, 海外石油项目特征还具备一定的周期阶段性, 即为了确保企业项目投资资金的回收收益, 要求企业在发展的过程中应制定阶段性的计划, 进而有效提高海外石油项目管理。

(二) 海外石油项目价值管理框架

1. 战略规划

战略规划环节在海外石油项目价值管理中占着至关重要的位置, 对于此, 要求企业在发展的过程中首先应根据自身外部环境和发展趋势来完善自身战略规划, 并在价值管理理念的引导下完善自身战略规划目标, 由此来更好的带动企业的快速发展。在企业战略规划目标的构建中要求企业相关部门应利用现代化的手段对战略规划目标的内容进行宣传, 从而促使企业员工在实际工作开展的过程中能坚守战略规划实施原则, 优化企业管理事项, 适时调整企业战略规划内容。例如, 我国中石油企业在发展的过程中就根据自身条件的分析设定了符合自身发展的综合性国际能源战略目标, 以此实现了企业经营管理模式的不断完善, 且由此增强了自身在市场竞争中的核心竞争力。

2. 实施运营

实施运营在海外项目价值管理中也是非常重要的, 对于此工作的开展主要包括以下几个方面:第一, 要求企业在发展的过程中应在价值的基础上完善自身项目决策内容, 并在此基础上构建相应的项目决策机制, 以便为企业项目决策工作的顺利开展打下良好基础。另外, 要求企业在制定项目决策的过程中应适时加强自身全球资产组合管理, 最终提高自身在国际市场中的竞争力;第二, 企业在实施运营管理的过程中应不断完善自身组织与流程。即应在实际工作开展过程中根据公司发展需求创造业务单元, 最终促使公司在发展的过程中逐渐实现科学化的管理体系, 且不断加强自身组织结构, 实现协调性的发展模式;第三, 企业在实施运营的过程中也应不断加强自身管理, 以便在此背景的带动下企业在发展的过程中能优化自身管理方式和方法, 营造一个更为良好的工作空间。

3. 绩效考核

绩效考核在海外石油项目价值管理体系中占着至关重要的位置, 因而石油企业在发展的过程中应给予其高度的重视。首先企业在发展的过程中应根据自身的战略规划内容来完善企业绩效考核机制, 确保机制内容设定的科学性。另外, 在绩效考核机制内容完善后, 要求企业相关部门应对其进行宣传, 从而确保企业员工在实际工作开展过程中能规范自身操作行为, 为企业项目价值管理质量的提升打下良好基础。其次, 为了确保绩效考核指标设定的准确性, 要求企业相关部门应根据企业考核对象层次的不同设定不同的考核指标, 最终以此来提高企业整体运营效果。

4. 风险管控

风险管控水平决定了石油项目价值管理质量, 因而海外石油企业在发展的过程中应整合自身资源优化自身风险管控。首先, 企业在发展的过程中应根据自身发展现状构建相应的风险管控部门, 并应安排相关的工作人员在企业经营过程中采取相应措施识别企业经营中的潜藏风险, 进而采取相应的风险防控措施, 达到风险管控目的。其次, 要求企业相关工作人员在实际工作开展的过程中应对风险发生的水平进行评估, 最终根据风险评估结果来调整企业自身战略发展方向, 并由此提升自身发展效率。再次, 为了达到最佳的风险管控目的, 要求企业在发展的过程中应根据风险分析结果构建相应的风险处置对策, 由此减小风险产生的频率, 且有效控制风险的产生对企业可持续发展所造成的影响。

(三) 全面预算的价值管理模式分析

对于全面预算的价值管理模式的分析可以从以下几个方面入手:第一, 由于全面预算的价值管理模式是企业战略规划实施的基础, 因而要求企业相关部门应在企业整体战略目标的基础上来完善价值管理模式的设定, 最终确保价值管理模式的构建在企业可持续发展过程中能发挥较大的功效;第二, 企业在开展全面预算的价值管理模式的过程中, 要求企业相关部门在实际工作开展的过程中应采取公司利益、部门利益、员工利益相结合的管理方式, 以此来调动员工工作的积极性, 促使其在实际工作开展的过程中能全身心的投入到工作中, 为企业全面预算管理工作的有序开展提供有利条件。

四、结论

综上可知, 近年来, 全面预算的海外石油项目价值管理方面的问题逐渐引起了人们的关注。项目管理在石油企业可持续发展过程中占着至关重要的位置, 因而要求企业在实际工作开展的过程中必须整合自身资源, 优化自身战略规划体系, 最终由此稳固自身在市场竞争中的地位。另外, 企业在市场竞争日益剧烈的背景下应在价值管理技术支撑的基础上完善自身价值管理框架模式, 为自身发展赢得更大的经济效益。

参考文献

[1]班源.大型建设工程项目全面价值管理体系研究[J].现代经济, 2011 (03) .

[2]张宝生.海外油气项目风险——效益联动分析模型与应用[J].系统工程理论与实践, 2012 (02) .

[3]肖佳灵.中国对苏丹的石油外交:政企角色研究[J].阿拉伯世界研究, 2011 (05) .

[4]张华桂.石油公司海外运营成本控制问题探讨[J].国际商务财会, 2014 (05) .

石油企业预算管理 篇10

一、组织形式与预算管理的辩证关系

组织，是指为了实现某种特定目的而组建并进行相应活动的单位或群体，具有相应的内部结构，并且可以根据内外环境条件的变化调整自身结构及活动。作为组织，具有人、财、物、信息等多种要素及运用这些要素的能力。组织的人力、物力、财力的数量和质量，体现着组织的规模和能力，是组织的生命力之源，而组织诸要素的最优组合与最佳运用则是其长远发展和功效发挥的关键。

企业的组织形式是研究预算管理要解决的重要问题。企业组织形式与预算管理的辩证关系为：第一，企业的组织形式会对预算管理产生一定的影响。企业的组织形式不同，预算管理的模式也不相同。第二，预算管理的载体是织织。预算管理影响作用的好坏，其衡量标准要看是否有利于组织效率的提高和功能的完善，是否有利于责权利关系的相互制约，是否有利于建立富有弹性的组织机构，是否有利于发挥组织内部人员的积极性。因此，研究不同的组织形式，对预算管理有着重要的指导作用。

二、西方预算管理模式及其评价

1、集权式预算管理 集权式预算管理是一种高度集中的预算管理。在这一程序下，企业高层管理者不征求下层管理者与员工的意见，以历史数据为依托，通过考虑企业的经营目标、发展规划、市场预测、技术进步与增效措施等确定预算目标，编制预算，并将这一预算目标分解到各个下属单位或部门，并将其作为人员考核的依据。与此相对应，下属单位或部门将预算的执行情况自下而上逐级上报，由企业最高管理层对预算执行情况进行分析，揭示差异，并提出纠正措施。

在这种预算管理下，其优点主要反映在：①能有效拟定企业的预算目标。企业最高管理层所制定的预算目标是根据企业所处的各种环境和所具备的各种条件的分析，由于预算目标具有战略性、综合性、导向性等特点，预算目标的制定是最高领导人的职责。因此，往往在集权式预算管理下容易办到。②有利于企业的领导人在企业的整个组织以及生产经营的全过程对预算实行全面控制。组织与控制是企业管理的两大职能。发挥好它们的作用，对于提高企业管理水平是非常重要的。在集权式预算管理下，组织系统的各元素都围绕着企业的预算目标进行。同时，偏离目标的行为的纠正会因为集权显得更及时有效。

集权式预算管理的缺点主要反映在：①下属执行预算的自觉性较低。由于这一模式下的预算是最高领导人编制的，上级并没有征求下属的意见，而是上级单方面决定预算的编制，下属会认为上级并没有考虑他们的意见，觉得预算编制过程不公平，不利于调动下属的积极性、主动性，从而使得企业的经营效率下降。②影响企业下层管理人员的培养。实践出真知，出真才。当下层管理者权力较少时，就少做事，少实践，人才得不到培养，企业后继无人。

2、分权式预算管理 在分权式预算管理下，预算管理的程序是：下属各单位、部门根据本单位部门的实际情况，提交其预算。财务部门对下属各单位、部门提交的预算进行汇总，并报送预算管理委员会审核，最后由公司最高决策机构根据企业的实际情况协调部门利益，权衡资源分配，作出最后的预算决定。然后由上而下逐级分解到下属各单位、部门，并作为执行与考核的依据。

在这种预算管理下，其优点主要体现在：①分权管理模式大大提高了预算指标的现实性与可靠性。这是因为整个企业自上而下全员参与预算制定，下属最了解其部门情况，因而他们可能会比他们的上级更好的进行决策，他们所制定的预算更加贴近实际。②这一预算管理，大大激发了下属执行预算的自觉性。该形式下的预算为企业员工和较低层次的管理人员提供了在企业管理中表达自己意见的机会，是满足组织成员受尊重和自我完善需要的手段。同时，对参与者来说，通过参与预算实际上将“自我”溶于工作，而不仅仅是因为完成上级强加任务才去工作，有助于提高士气，诱发组织成员的创造性，增强企业的凝聚力。③较低层管理人员获得了决策能力和其它有助于他们在组织中晋升的管理技巧，从而保证了领导的连续性。

分权式预算管理的缺点主要体现在：①容易导致预算松弛现象存在。预算松弛主要发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收入、高估成本、低估产量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等。预算松弛直接影响到预算管理的有效性。首先是过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本，造成时间和精力的浪费。由于成本没有实现最小化，利润也就达不到最优。其次是预算松弛、预测错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异。预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，妨碍查明差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性，从而达不到实行预算管理的真正目的。这是分权式预算管理最大的不足。②与集权管理模式相比，预算编制成本高。这是因为，在这一预算模式下，预算是一个自下而上的过程，参与人员多，编制时间长，在预算方案的提出、预算方案的反复商讨与审定等过程中所发生的成本较高。③可能出现个人目标与组织目标不一致。这是因为下属和部门经理可能做出对自己部门有利但对组织的全局利益不是最有利的决策，即他们以整个组织的利益为代价做出对本部门有利的预算。

三、我国企业对西方预算管理的借鉴

集权式预算管理和分权式预算管理是当今西方最为流行的两种预算组织形式，以上我们探讨了两种预算组织形式，分别对其进行了简要的介绍，并指出其优缺点。笔者认为：在我国企业选择预算管理模式时，应发挥两种模式的优点，避免其缺点，采用综合式预算管理程序：在综合式预算管理下，第一步是公司预算管理委员会依据当年实际业绩及预算年度的工作要求，结合企业发展战略，提出公司年度的预算总目标，并报送最高决策机构批准。第二步是预算管理委员会依据已批准的预算总目标和既定的目标解决方案，计算确定各部门的分目标。第三步是各部门依据分目标的要求及对预算年度相关业务进行预测，寻求实现目标的具体途径，形成预算草案并报预算管理委员会。第四步是预算管理委员会综合各部门的预算初稿，讨论形成或驳回重编后，汇总形成公司预算初稿，并报最高决策机构。第五步是最高决策机构审议，批准预算并下发执行，作为执行与考核的依据。

与集权式预算管理模式比较而言，综合式预算管理的优点在于：①它是一个上下结合的过程。在该预算中，企业员工和较低层次的管理人员在预算编制过程中都有表达自己意见的机会，既能使各层次的管理者充分发挥作用又能最大限度地使职工个人参与，使人本管理思想落在实践中，并且便于执行预算。②有利于培养下层管理者。这是因为企业的员工和下层管理者都参与了预算的制定，并且下层管理者有效地发挥了管理作用，为以后的管理工作积累了一定的经验，使企业领导后继有人。

与分权式预算管理模式相比，其优点在于：①有效地克服了分权预算管理模式的最大缺点，即避免了预算松弛现象的存在。在综合式预算管理模式下；预算的编制以企业目标的实现为前提，而且它是一个上下结合、反复磋商、协调的过程，避免了预算编制过程中的讨价还价，“宽打窄用”，提高了预算编制效率。②贯彻目标一致原则。预算的编制以企业总体目标的实现为前提，有效地避免因只考虑本部门利益而产生的忽视企业整体利益的现象，从而保证个人目标与组织目标的一致。③在综合式预算管理下，部门与部门之间、个人与企业之间的信息得以充分交流，个人的预算目标在企业预算目标中得以充分显示，并且使企业内部的资源得到最佳的配置。