第一篇：合规管理标杆行范文
行合规教育活动所感所悟
行合规教育活动所感所悟---从我做起合规操作
近期，我行开展了银行合规专题教育学习活动，在学习活动期间，我依照我行下发的活动意见，并我平时在工作中情况，对职业道德诚信、合规操作意识和监督防范意识更深一层的认识。现就此次学习活动的心得总结出几点体会，我对此次教育学习活动的理性的认识。
一、爱岗敬业、无私奉献：在平凡中奉献 ，爱岗敬业是各行各业中最为的奉献精神，它看似平凡，实则。 从大的来说，一份职业，工作岗位，人赖以生存和发 展的基础保障。从小的讲，比如农行，每人所从事的工作岗位个人生存和发展的保障，农行和发展的必需。农行要发展，要在竞争激烈的金融业中强大，立于不败之 地，每一位同志的无私奉献精神是不行的。农行人， 农行的前途，农行的荣誉，做一名爱岗敬业的人，是职业道德对最引为用以规范品质，评价善恶的规则。金融 的职工更应以所从事的职业上讲求道与德，路走得不对就会犯错误，就会迷失方向;德，就难于为服务，就谈不上的事业，也就事业的兴旺，就个人事业的发展，也 就失去了人身的社会价值。我现在正在从事农行工作，这是我的职业，我唯一的职业，自我参加工作，我一直从事这项职业，也一直热爱职业，对农行工作有浓厚的 兴趣和深厚的感情，我一直是爱岗敬业的。爱岗敬业才是我为服务的精神的体现。讲求职业道德还诚实守信，所谓诚实忠心耿耿，忠诚老实。所谓守信说话算数，讲信誉重信用，应承担的义务。对这次的学习，使我更深地到农行职工的、为人、言行和责任，在工作中地学习，时刻职业规范去要求，努力工作，才能使立于不败之地。
二、知识学习、提升合规操作意识。“规矩何成方圆”，身为网点一线员工，素质和风险防范能力，柜面营销和柜台服务，是临柜人员最为的工作任务。临柜人 员，我深知临柜工作的性，它是顾客直接我行窗口，起着沟通顾客与银行的桥梁作用。，在临柜工作中，我要做“有心人”。虚心学习，用心锻炼技能，耐心办理， 热心对待客户。在银行业竞争日趋激烈的下，都很清楚地意识到：更耐心、周到、快捷的优质服务才能为我行更多的客户，赢得的社会形象。每天面对形形色色不同 层次的客户和形形色色事物，要求一线员工有的思想觉悟。合规操作意识，并一句挂在嘴边的空话。有时，总是觉得规章制度在束缚着的办理，在制约着的发展，细 细想来，其实不然，规章制度的，凭空想象产物，而是在经历过许许多多工作经验教训总结的，规章制度办事，才有保护自已的权益和客户的权益能力。的规章制度 正如一架庞大的机器，每一项制度机器零件，不按程序去操作它，哪怕是少了一颗锣丝钉，也会不可估量的损失，制度的和是要*的员工，正如《违规违纪警示案 例》之案例三中所提及的违规，柜员黄齐秦的大意未临时签退系统、出纳颜朝霞的随意放纵、大悟支行本身未按章办事让坐班主任代班，明有光一切的违规也就得 逞。而事后大悟支行的纵容庇护也了明有光的违规事件的延伸。管中窥豹，时见一斑，规章制度的，*某一人来的，而是要*集体制约、监督来实施的。
三、规章制度的与监督防范案件意识。银行号称“三铁 ：“铁制度、铁算盘、铁帐本”。正银行的“三铁”，银行在百姓心中才是可以信赖的。规章制度的与 否，取决于员工对规章制度的清醒认识与熟练程度，有规不遵，有章不遁是各行业之大忌，车行千里始有道，规章制度的，就一线柜员而言，从内部讲要从我做起， 办理每一笔，审核每张票据，监督授权的合法合规，操作系统安全防范，抵制违规作业等等，制约，监督，碍于同事情面或片面追求经济效益而背离规章制度而不 顾。至始至终地按规章办事。如此，的制度才得于实施，的资金安全防范才有保障。再好的制度，好的，那也将走向它的反面。
近年来，金融系统的 经济案件，干扰破坏了经济金融秩序，而且严重地损害了银行的社会信誉。措施，从源头上预防，是新时期防范金融犯罪的一道防线。这几年银行职业犯罪之呈上升 趋势，一条是了思想的教育，平时只强调工作的性，了干部职工的思想建设，好思想政治工作与工作的关系，限于既要正面教育，又要经常性的案例警示教育，使干 部职工加固思想防线，经常警示“莫伸手，伸手必被捉”，从而为消除金融犯罪打下的基础和思想
基础，自觉常在河边走，不湿鞋。健全规章制度，内部管理，是预 防经济案件的。为此要抓好制度建设，一要一线柜员工作的特点，组织学习，学习，使各岗位人员真正明职责、细制度、严操作。的事前防范与监督是预防经济案件 的环节，本岗位的自我检查与自我免疫是位的;可或不的自检自查、检查、交*互查等方法，和纠正工作中的偏差。对工作的各个环节的内控与制约。
此次合规教育活动，找到了自我的价值取向与是非标准，找准了工作点，了合规办理和合规经营意识，对制度的学习，对的素质和制度的自觉性更高的要求，为识别 和控制上的风险能力，规范操作和消除风险隐患，对农行改革的信心，农行利益的责任心和使命感及的合规文化都了的帮助。
基于银行合规教育活动的感悟
通过前一阶段的学习，我深刻的认识到，合规文化教育活动是在特定的历史时期形成具有农业银行金融特点的教育方式及与之 相适应的管理制度和组织形式，是农业银行信奉和借鉴巴塞尔银行监管委员会的管理经验方式并付诸实践的价值观念，集中体现了农业银行员工的价值准则、经营观 念、行为规范、共同信念及创造力、凝聚力、战斗力，是推动农业银行改革与发展的坚强政治保证和组织保证。可以说，这次活动的开展，让我进一步认清了岗位职 责、净化了了思想、提高了领导务能力。下面，就这次学习的收获，我谈点我的见解。
一、加强合规文化教育，是提高经营管理水平的需要。开展合规 文化教育活动对规范操作行为，遏制违法违纪和防范案件发生具有积极的深远的意义。一方面，要统一各级领导对加强合规文化教育的认识，使之成为企业合规文化 建设的倡导者，策划者、推动者。当今社会是一个知识经济社会，各种新事物不断涌现，新业务、新知识更是层出不穷。形势的发展要求我们不断加强学习，全面系 统地学习政治理论、金融业务、法律法规等各方面的知识，不断更新知识结构，努力提高综合素质，更好地适应全行业务提速发展的需要。按照“一岗双责”的要 求，认真履行岗位职责，特别是要注重加强对政治理论、经济金融、法律法规等方方面面知识的学习，不断提高自身的综合素质，增强明辩事非和拒腐防变的能力， 做到在大是大非面前立场坚定、头脑清醒。同时，要进一步端正经营指导思想，增强依法合规审慎经营意识，把我行各项经营活动引向正确轨道，推进各项业务健康 有效发展。要在我行内部大兴求真务实之风，形成讲实话，报实情，出实招，办实事，务实效的经营作风，营造良好的经营环境，提升管理水平，严明纪律，严格责 任，狠抓落实，严格控制各类道德风险、经营风险和管理风险，维护和提升农行形象。一方面，要提高全体员工对加强企业合规文化教育的认识，全行干部职工是泉 州农行企业合规文化建设的主体，又是企业合规文化的实践者和创造者，没有广大员工的积极参与，就不可能建设好优良的合规文化企业，更谈不上让员工遵纪守 法。从现实看，许多员工对企业合规文化教育建设的内涵缺乏科学的认识和理解，把企业合规文化建设与企业的一般文化娱乐活动混淆起来，以为提几句口号，组织 一些文体活动，唱唱跳跳就是企业合规文化建设。要集中时间、集中精力做好财会人员的培训、考核，业务培训力求达到综合性、系统性、专业性、实用性、提升 性，要使所有会计出纳人员人人熟知制度规定，个个争当合格柜员，柜面成为营销舞台;要强化财会人员政治、思想和职业道德的培训，针对不同岗位的实际情况， 采取以会代训、专题培训等不同形式，力求使财会队伍的综合素质在原有基础上再上一个等级。通过系列活动，使全体员工准确把握企业合规文化建设的真正科学内 涵，自觉地融入到企业的合规文化建设中去，增强内控管理意识，狠抓基础管理，促进依法合规经营。
二、加强合规文化教育，是建立长效发展机制的 需要。企业合规文化教育建设是一项工程浩大的系统性工程，不是一朝一夕就能建成的。要合理确定发展目标，在一个时期内要有一定的规划目标，最终建立适应企 业长远发展的机制。从我行来看，他应该包括企业精神、价值观念、企业目标、企业制度、企业环境、企业形象、企业礼仪、企业标识等内容，
形成有自已特色的文 化经营理念。首先要采取走出去、请进来等形式，通过学习、交流、研讨使全体员工认识到农业银行应如何发展，员工在自已的岗位上应如何做好自已的工作，与别 的员工相比差别有多大，应如何改进;在新兴支行这个大家庭中自已是什么角色，自已出了多少力，对农行的改革与发展有何建设性意见。要通过谈认识，谈个人的 人生观、世界观、价值观，以此建立我行的合规文化，进而提高农行的凝聚力、战斗力。其次要与案件专项治理和正在开展的治理商业贿赂专项工作结合起来，要统 筹兼顾，合理安排，加强对易发不正当交易行为和商业贿赂的业务环节的分析研究，突出重点，有的放矢地开展专项治理，坚决纠正经营活动中违反商业道德和市场 规则，影响公平竞争的不正当行为，依法查处商业贿赂案件。要通过开展教育活动，鼓励员工检举违纪违法的人和事，提供案件线索，推动案件专项工作深入开展， 提高企业合规文化。最后要结合工作实际，认真开展规范化服务，按照总行各项规章规定中的条款，对一些细节问题、难点问题要进行专项学习。对当前的业务经营 和柜台服务形势，认真总结和细分客户群体和业务需要，整合有限资源，对存在较大矛盾和服务困难的服务焦点要集思广益，打开思路，不断创新服务方式，以最大 的限度满足客户需要，提升企业合规文化精华。
三、加强合规文化教育，是提高经济效益的需要。加强合规文化教育的主要目的，是通过提高企业的凝 聚力、向心力，降低金融风险，实现企业效益的最大化。工作中，应该做到“三要”。一要树立正确指导思想。要在追求盈利的同时重视资金的安全性和流动性，防 止出现为了片面追求高速业务增长而忽视风险防范和内控机制建设的倾向。特别要防止企业炒银行的思想。一个项目必然会引起多家银行竞争，在竞争中企业肯定会 提出一些不合理的条件让银行增加贷款风险，要很好权衡利弊，切忌为了芝麻而丢了西瓜。宁愿不发展，不要盲目发展，而造成新的资金沉淀。二要建立健全各项规 章制度。要始终把制度建设放在突出位置，注重用制度来约束人，用制度规范日常行为。为此，要结合工作实际，制订并完善一系列规章制度，坚持用制度来规范业 务经营过程，确保有章可循，切实堵住各种漏洞，防止违规行为的发生，确保每一个环节都不出现问题。要认真借鉴国际先进经验，积极运用现代科技手段，建立健 全覆盖所有业务风险的监控、评估和预警系统，要重视贷款风险集中度及关联企业授信监控和风险提示，重视早期预警，认真执行重大违约情况登记和风险提示制 度。要建立健全内控制度，保证经营的安全性、流动性、效益性，建立自我调整，自我约束、自我控制的制衡机制，要在追求自我经济利益的过程中建立健全不断自 我完善的内部控制制度，加强操作风险防范。三要坚持思想教育。要紧紧抓住思想教育这一重要环节，经常开展有关规章制度的学习，有针对性地进行党风廉政教 育，不断增强依法合规经营的意识，利用金融系统身边发生的案例进行现身说法，使全体职工始终保持清醒头脑，自觉抵制各种腐朽思想的侵蚀。
第二篇：标杆管理案例
案例一：
“薯条问题”——复杂问题简单化 简单问题标准化
22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作!”——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样!”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——
“向您请教个问题行吗?”
“好呀，您说。”这位高管十分客气。 “麦当劳的薯条炸多久?”
“3分钟!”这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快?那油温是?” “168摄氏度!”还是脱口而出! “这么精确!那这温度如何控制呢?”
“你控制它干嘛?设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。”
这就是麦当劳!它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。
有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化!
案例二：
标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准
标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题
华为总裁任正非有一次“著名的反思”。他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么?——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率!
据统计，中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”(工资)低。是这样吗?中国企业的“劳动成本”真的很低吗?
答案是否定的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动成本”相当高，至少内地比香港高。上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱!内地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了!
“效率成本”国内企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率”。而全方位的创造工作中的模板，并使之不断升级标准，才是解决这“效率成本”问题的唯一途径，这正是标杆管理的真正追求。 案例三：“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性
一次餐饮行业研讨会上，有人说起自己的餐厅就在肯德基旁边，但是客流量比起肯德基却少的可怜，于是有人感叹道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有数据有标准，而我们中国餐饮，自古以来都是一律“少许”!我们开总店就赚钱，开分店就破产。”
为什么会出现上述问题?因为我们无法量化：假设总店重金聘请大厨，不同的菜品撒盐量不同大厨心里有数。而分店则退而求其次聘请次等的“二厨”，完全按心情撒盐。菜品或咸或淡，最终顾客会越来越少。归根结底，我们缺少量化管理!
中国其实也有堪称模范的“量化管理”，例如北京烤鸭：所用鸭子全部采用“生塞楞灌”的方式喂养，使其每只肥瘦均等，相差不过半两;片鸭子讲究每只都是108片，绝无差池;烤制之前鸭皮刷油均用量杯，放调料也全部量化。经此工序烤制的鸭子，每一只都是最佳状态!------正是这种量化式的管理为全聚德的连锁发展提供了根本性保障。
有所思：对标管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的环节，进行“烤鸭式量化”，形成标杆来规范全员，以达到管理的最佳状态!
案例四：异业对标之要素对标法-----美孚石油聚焦“烤鸭问题”
美孚石油公司曾是全球行业第一，但其管理者仍在加油站为顾客提供加油服务的过程中发现如下问题：
1、加油服务太慢，顾客等不及就流失到别的加油站。
2、服务态度差。
3、由于前两个原因而造成的----顾客除非不得已，否则不来美孚。
美孚试图从日常的工作方式中查找原因并解决问题，但非常困难----因为身陷庐山。管理层考虑到去对标，可美孚那时是行业第一，很难找到优于自身的同行企业来对标。但美孚的管理者对“卓越”永远不懈追求，他们把之前提到的现象提炼出三大“要素”：
1、加油服务慢----“速度”是要素一。
2、服务态度不好----“微笑”是要素二。
3、除非不得已，否则不来美孚----“忠诚度”是要素三。最终针对三要素成立三个研究小组，分别去找标杆。
“速度”小组找到了职业赛车队。在风靡美国的印第500汽车大赛上，他们观察到车队人员着装统一，佩戴无线电耳机，站位标准，动作也有标准化流程----几秒钟完成哪些动作。速度小组把这种标准化引入美孚加油站，同时开辟快速加油通道，使服务速度得到提升。
“微笑”小组选择了“全美最温馨酒店”----丽嘉卡尔顿酒店。经协商小组成员去做酒店实习生。他们发现丽嘉酒店在个性化服务方面力图完美，客户数据库相当完善----他们存有几乎所有入住过该酒店客户的个人信息，竭尽所能关注服务细节。比如某客户爱吃甜点，他的这一喜好就会录入数据库，下次入住酒店就会提供甜点。这一点被美孚公司借鉴。小组成员还发现了令人不可思议的状况：酒店每个员工都有超强服务意识，对客户像亲友，微笑发自内心，服务主动而不考虑个人得失，比如顾客租不到车，就有员工会把自己的车租给顾客用。这种事数不胜数。员工们为何对顾客如此尽心呢?原来丽嘉酒店提倡尊重文化，时时处处为员工着想，公司有专用的员工应急机制来解员工之难，使员工没有后顾之忧。这样员工在这里工作就会很安心，怀着感恩之心去服务顾客。
“忠诚度”小组选择了“全美回头客大王”----家得宝建材超市。这里的顾客基本都是老主顾，熟悉到可以和营业员拉家常。他们发现一个顾客拿着片叶子在和一位非花卉售卖区的员工聊天，这位员工指导客户养花竟像花卉售卖区员工一样游刃有余。原来，家得宝的培训机制非常完善，公司每年都会出资让员工接受培训，当然，也规定每位员工受训回来后作为讲师和大家共享知识，因此每位员工都是多岗位专家，顾客无论在哪个售卖区都会得到超值且贴心的服务。
丽嘉和家得宝的员工在充分得到公司的尊重后，潜移默化中将“尊重”传递给顾客，其服务发自内心，自然让客户满意。
对标之后，美孚把这三项内容(工作标准化、尊重员工、培训机制)引入管理中，这一系列改造使得美孚第二年的销售额增加了百分之十!
有所思：
1、通过上述案例理解什么是要素对标法。
2、此案例可以用来匹配对标管理意义的阐述(管理手段变革创新;效益效率不断提高;服务水平不断提升)。 (续：世界著名的星巴克咖啡和美国西南航空公司都向美孚对标，提出了最让人舒服的口号----员工第一，顾客第二。经过这方面的努力，员工凝聚力形成，企业从中获益。)
案例五：异业对标——形成核心竞争力
泰康人寿----一家规模不大却发展奇快的保险公司。其呼叫中心被评为“中国最佳呼叫中心”，据保监会统计，近几年保险市场中泰康人寿投诉率最低，客户满意度最高。
泰康成立初期，一度因知名度和认可度低而陷入困境。指标压力巨大，造成新员工流失极快。留下的员工为了完成销售额不惜连蒙带骗拉单子，造成泰康人寿口碑极差。总经理陈东升急了：品牌传播最好最便宜的方法就是口碑传播，而我们的口碑如此差该怎么办?
一次偶然，陈东升听到一位女员工“吹捧”某品牌家电服务特别好。原来她买了一台彩电，厂家不但送货到家，还细心指导她调试使用，离开时还主动帮她把家里垃圾扔掉。第二天，厂家客服主动电话询问对产品质量和服务态度是否满意，并承诺提供完善的售后服务。于是这位员工大力推荐同事们都买该品牌家电。
陈东升听后马上联想到：这不正是泰康所需要的口碑效应吗?瞧瞧人家家电企业，售中有规范，上门服务有标准，售后有回访。我们没有任何标准和规范，怎会有口碑?很快，泰康在经理级会议中确定出相应的标准：如客户面谈的“几个确认”、成立呼叫中心、增设电话回访;并将业务话术和工作流程规范化标准化。 很快，泰康取得了不错的成效，市场快速扩展。从2007年开始，保监会从客户感受的角度，对行业内保险公司进行大规模评选，其中比较关键的指标包括：产品设计的人性化程度、代理人的职业素质水准、服务网络分布、理赔服务的方便程度、服务创新能力以及保险公司的未来发展潜力等要素。在该评选中，泰康人寿已蝉联“最受信赖的寿险公司”桂冠多年，可以说“对标”成就了泰康!
有所思：闭门造车就如“井底之蛙”，应当经常关注外界，尝试模仿借鉴外行业一些成熟的管理方法。
泰康人寿的对标方式就是典型的异业对标，从家电行业学习和模仿，完善了保险行业“规范化”这一价值要素，形成了自己的核心竞争力——满意度度最佳，解决了“口碑”难题，从而拓展了市场。
案例六：强者真正的核心能力——“第一次就把事情做对”
通用的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和媒体，客户遍及全球100多个国家。其在世界500强的排名中始终位置靠前。谈到通用的成功就要谈到它的三环战略(保留和增强核心圈、高科技圈、服务圈)，而通用能使此战略成功的必要条件则是——做对事，用对人，拿得起。
做对事：正确的做事——采取“三环”战略;做正确的事，选择正确的发展方向。
用对人：“让合适的人做合适的事远比开发一个战略重要!”从这句话中我们可以看到通用对做好具体工作有多么重视，从中体现的是脚踏实地的工作精神，而不仅是选拔好的人才这么片面。
拿得起：这体现在通用的管理制度及体系，采取了科学的网络化结构。
通用的以上三个支持因素紧密连接并体现着它的主脑——“基准”，也就是精细、科学的衡量标准，即“标杆”。试想，通用的员工凭借什么“第一次就把事情做对?”当然不仅仅是凭经验和态度。
大例子是航空发动机，通用在几十年前技术就已经相当成熟，而中国的技术却连仿制都跟不上。原因正在于技术标准，一个航空发动机有数万个技术环节，再加上设计环节，会有上千万个环节。每一个环节的细小错误都将导致机毁人亡。通用经过几十年有意识的“沉淀”，建立了项目丰富得令人咂舌的各项标准。而我们没有这些标准，怎么能获得生产能力?
小例子是擦玻璃。有位高管曾抱怨某清洁工玻璃擦得不干净，通用的一位高管就笑：“谁擦都应该很干净，我们不能只靠态度工作。”这位高管很诧异：“不靠认真的态度靠什么呢?”
答：“靠科学的标准，在通用，核心区的玻璃按规定要擦三遍，第一遍用按比例稀释的肥皂水;第二遍用清水，第三遍不用水。最后玻璃要零水渍、无异味、一尘不染。”
问：“那么具体怎么擦也有规定了?”
答：“是，先用海绵，再用玻璃刮子，最后用干布。为了保证效果，每次必须横擦三下，竖擦三下。”
有所思：“认真做”和“做到位”相差甚远，凭态度和经验，实际上是“撞大运”。目标效果要明确才能衡量成绩，操作流程标准化才能保证第一次就把事情做好。通用如何实现了自己的伟业?因为它关注了每一个环节的科学标准，并将每一个标准尽量精细合理，这样工作就有了“基准”。在这种前提下，“用对人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基准，只要找认真严谨的人来做已经很规范的工作即可，并不一定要找一个有相关工作经验的人。
通用之所以强，其根本在于多年来“基准管理”的成功。
案例七(类似案例六)：法国核能公司几十年的“沉淀”
陈泓冰应核电研究院院长邀请参观大亚湾核电站时，发现核电站从规划设计、建设，到日常运行都是由法国专家来负责，对此他感到十分震惊。
经了解，中方的核电技术不比法国差，但目前中方只能给法国公司做一些辅助工作，法国核能公司的一个专家要顶中方十几个。差距在哪里?
院长道：“法国公司经过几十年沉淀，工作中使用的作业指导书、操作规程、工作标准，精细严谨到让人难以想象，每个动作都有相应的标准。而我们拥有的只是大量的经验!而核电如此精密的领域依靠经验来工作无异于天方夜谭。”
陈问：“那么他们的工作是如何沉淀的呢?”
院长：“我们多次试图了解，但是无论法国人、美国人还是德国人，反应都是一样‘你要设备?好!我卖给你。’‘你要技术?行!我高价卖给你。’‘你不会用?那好办!你出钱，我派专家指导你!’‘你问我怎么研发出来的?标准怎么做的这么精细?你买我的工作标准体系吧!’没有人会告诉你，因为这才是他们的核心竞争力!”
有所思：企业要想进步，研究建设自身的标准体系才是硬道理，要注意全方位的知识“沉淀”。
案例八：美国空军对标求精——流程型对标降低成本 提升战争效能
美军在第一次海湾战争中发现后勤成本太高，于是着手研究战争开支。进而发现基地建设维护费用和后勤人员开支严重超标。
美军尝试取消一些基地和后勤人员，却发现根本行不通。因为F-16执行袭击任务返回后要等很长时间才可以装弹加油再次起飞，但任务紧急不能等待，于是后勤只好扩张基地面积、增加基地及人员数量—“用规模来换速度”，规模大自然成本也大。为了压缩规模降低成本，美军找到了对节能减排很有一套的友军—以色列空军。通过对标发现：以军的坦克装甲部队加油都是流水线式的，有专门的加油团队，装弹团队和其他保障团队。而F-16则是一个团队负责一架飞机的装弹加油等所有作业，整个流程45分钟才能搞定。
美军马上将作战飞机的保障流程进行再造，变为流水线作业，最终使每架飞机的后勤作业用时降至28分钟，从而使后勤基地、团队作业等规模降低，节省了上百亿美金的战争成本。
案例九：可量化的才是可以衡量的，可衡量的才是可以管理的。 某国有大银行曾发生一件令人啼笑皆非的事：某君业务能力很差，人缘也不好。在奥运会工作期间因工作标准要求高，业务繁杂，此君适应不了紧张的工作当场晕倒。至于是不是故意逃避责任，只有此君心里清楚，反正工作交由别人去处理了。
奥运工作结束之后，该银行要表彰先进工作者，因为没有什么可衡量的评价标准，大家实际上的付出好像都“差不多”，那么至少此君还晕倒一次吧，最后领导就把“先进工作者”的称号给了他。获悉此事之后，大家在下面大骂领导瞎眼，不再积极工作。
这就是没有科学的“衡量标准”而闹出的笑话，如果没有科学的标准，就不能有效的评价和管理，最终造成原本优秀、勤勉的员工走上了慵懒之路。
有所思：“让所有的工作变得可衡量”是我们实施标杆管理所追求的本质。
同意接收证明
晋城市人力资源和社会保障局：
我单位同意接收陈肖飞(身份证号码：140524198905086722 )为我单位工作人员。
特此证明。
单位(盖章)：
2014年
月
日
第三篇：合规工作简报第七期--XXX农商行“标准基层行社创建”工作座谈会助推创建成果
望江农商行合规工作简报
第7期 (总七期)
XXXX商业银行合规管理部编印 2012年11月12日
XXX农商行召开“标准基层行社”创建
工作座谈会，助推创建成果
2012年X月X日，XX农商行召开“标准基层行社”创建工作座谈会，会议旨在了解基层支行在围绕省联社提出的“打基础、抓规范、提素质、促发展”工作思路中取得的创建成效和当前存在的实际困难以及下一步创建工作方向。会议由副行长主持。
一、会议听取了合规部经理对前期开展创建督查存在的主要问题进行通报。指出,通过前次督查，反映出部分支行在创建工作中坚持不够、创建不深,执行各项制度存在着回潮现象，并从创建的两个方面存在问题进行了通报。一是通报了在“标准基层行社”创建组织保障、制度规划上存在的四个主要问题：(1)部分支行未与各创建小组负责人签订创建目标责任状，创建岗位及责任不明确。(2)制定创建实施方案时不能有所突破，创建分值计划不能有所提高。(3)未能按季开展创建自查工作。(4)晨会、周会、月度例会不能持续开展;二是结合“五项基础规范”，指出基层支行在开展日常创建中存在的共性和个性具体问题，并编制表格，参会人员人手一册，以供日常整改和落实。
二、会议听取了参会六家一级支行行长就日常创建工作总结出好的经验及做法予以交流，并提出当前创建中遇到的实际困难。其中XXX支行结合自身在创建中取得的成效谈了三点切身体会：一是领导重视是关键。为确保创建目标的顺利实现，该支行行长在开展日常创建过程中做到了亲自抓部署，亲自抓落实，多次召开职工会、班子成员会议，分析探讨创建中遇到的问题及困难，查找差距，谋求对策。真正做到了合规、创建从领导层做起的典范;二是员工配合是基础。该支行员工在支行行长的带领下，无论在思想上、行动上、语言上还是服务态度乃至工作中每个细节，都有了质的提高，在工作中自觉对照创建标准，逐条对照，逐条整改，全行上下形成了强劲的凝聚力和向心力;三是措施得力是保证。为做好创建工作，该支行严格按照总行要求制定细化创建实施方案，提出了切实可行的创建措施，列出时间表和任务表，对照上级要求，全力以赴，加以落实。其他支行也相互交流了经验。对于创建过程中存在的困难，与会的6家支行结合自身查摆出了不少创建难点和实际困难。
三、与会的各对接条线部门经理就本条线在基层支行日常创建中存在的困难给予了现场答复。对部分不能现场答复的形成会议纪要，将及时向分管领导和总行党委提交意见，请求上级领导予以尽快解决落实。会上，各部门经理同时对在“条线对接创建”中应注意的事项进行了相关要求。
四、XXX监事长对做好“标准基层行社”创建工作提出了三点要求。一是要全面科学地认识创建的实际意义。创建工作既是一项务虚工作，更是一项务实工作，务虚在于做好创建相关资料的收集整理工作。务实在于做好创建工作将对业务发展起到基础性的保障作用;二是要全面系统地开展创建工
2 作。基层支行在开展创建时必须五管齐下，统筹兼顾。机关总部应合规牵头、部门联动，各部门应根据创建存在问题拿出具体措施及建议，进一步予以细化，这将更有利于责任的落实;三是要扎实有效、稳步推进创建工作。持之以恒是关键，规范操作是根本，创新提高出成果。
五、副行长做会议总结并就分管“标准基层行社”创建工作提出几点要求。一是创建工作要做到“三个不变”：(1)创建目标不变。年初总行董事长就“标准基层行社”创建工作与各支行行长签订了创建责任书，创建目标需达到“693”，即实现一级支行6家、二级支行9家、三级支行3家，且报省联社、办事处备案。(2)创建流程不变。对申报创建等级的基层单位要求在总行验收前必须连续两个季度创建自查达到申报等级，并要有创建自查材料、问题整改报告、申报验收申请、创建工作总结、创建实施方案、创建小组组织、季度不良贷款五级分类统计表等材料。对自查未达到创建等级或创建申报资料不全的将不安排检查验收。(3)创建考核不变。创建考核时间不变，即创建时间为一个会计。创建考核对象不变，将分支机构创建纳入支行总体创建内容，作为考核验收依据。创建奖惩不变，创建验收结果将严格按照创建考核办法兑现奖惩;二是创建要做好“四落实”：(1)落实创建目标。各支行要对照与总行年初签订的创建责任书，明确创建任务，安排日常创建工作，扎实开展好每一天创建工作。(2)落实创建纪律。创建工作要树立“补”就是违规、就是作假的观念，坚决防止以“补”代建，弄虚作假。(3)落实创建责任。各支行要及时成立创建“五项规范”工作实施小组，明确创建责任，落实创建任务，对创建未达标或出现短板的“岗位”，进行考核和问责。(4)落实日常创建。各支行每天开门要做好“七件事”(即
3 卫生、晨会、带班、安检、礼仪、考勤、查岗等)，要全面落实“三会”、带班、签到等制度，建立“脏乱差”治理责任制，定期集中开展“大扫除”活动，建立并完善会计、信贷、保卫、文书及“双建”等工作档案。在服务接待中，做好使用“十字用语”、统一着装、按时上班、关好通勤门、提供便民设施等基础性工作。
总行监事长、各部门经理及一级支行行长、会计主管共24人参加了会议。
签发：XXX 编辑：XXX 编审：XXX 4
第四篇：城中村物业管理标杆----上城物业
引言
所谓的城中村，是指在城市化进程中，农村村落由于全部或大部分耕地被征用，农民转为居民后仍在原村落居住而演变成的居民区，亦称为“都市里的村庄”。
城中村是深圳历史的“活化石”，记录了历史文化、宗族变迁、人文风情等，像下沙黄氏重阳祭祖习俗、下沙大盆菜宴、沙尾村莫氏点灯礼等声名远播。
深圳“城中村”房屋产权多数属于个人，物业产权和业主构成非常复杂，导致物业管理、维护和服务混乱;业主和使用人的比例严重失调，外来人口是本地户籍人口的十几倍，人口密度高，人员素质、职业、文化程度差距极大，治安问题严重，“脏乱差”是深圳“城中村”的真实写照。
深圳市福田区对城中村管理状况进行大规模的整治行动始于二十一世纪初，主要模式是由原村落集体股份公司成立专业化物业管理公司或引进品牌专业物业管理公司对城中村进行规范化物业管理，改变城中村物业经营管理模式。
深圳市上城物业管理有限公司是深圳市最早实施城中村专业化管理的物业公司，早在1993年，上步实业股份公司就注册成立了物业公司。经过十八年发展，上城物业已经成为具有良好的品牌美誉度和200多万平方管理规模的品牌物管企业，以成功实现城中村专业化、规范化管理而名闻遐迩，是深圳城中村专业化物业管理的标杆企业。
上城物业的历史渊源
上个世纪八九十年代，随着特区经济的高速发展，取消农村组织、取消农民 1 户口、提升城市管理成为深圳发展的需要。
从1991年，深圳农村城市化开始启动，而特区内的上步村成为第一个试点，由时任深圳市委书记的厉有为亲自挂帅，推进上步村改居工作。
其实在上世纪90年代初，上步村的电脑产业早已与闻名海外的北京中关村不相伯仲。这里集中的多是电子工业部的下属企业和科研院所创办的企业，除研发之外，这些企业更注重吸收国外信息和技术，注重技术的转移和制造，还致力于收录机、彩电、电子零组件等方面的制造。此时的上步村，云集了当时国内最多的电脑电子产业人才，企业集聚成片，城市化改造条件早已成熟。
1992年4月1日，由市、区两级共同组建的试点工作组正式在上步村开展工作。试点工作组和村党支部、村委会决定首先实行政企分开，先撤销村民委员会和村民小组建制，成立居民委员会，将原村里承担的社区管理职能转到居委会，各自然村的经济组织归属上步村企业公司属下各经济管理部。
根据上步村土地已被征用完毕，业已形成的产业结构、经营机制和分配方式，试点工作组和原村党支部、村委会决定进行“股份合作制”改革，把股权分为三种形式：集体积累股、个人分配股和个人集资股。经过两个多月的清产核资和资产评估等筹备工作，1992年7月16日，上步村在特区率先完成农村城市化试点改革，成立了深圳市最早的农城化股份公司——上步实业股份有限公司。此时，公司拥有近20万平米的自有物业，物业租赁是上步公司的主要经济来源。
农村城市化后公司的经济发展向哪里去?如何利用现有的资源来发展和培养自己的专业公司?如何在激烈的市场竞争中确保自有物业保值增值、解决股民子弟就业的问题 、建立自己的专业管理团队、保证集体经济做大做强?
上步总公司董事长林展强先生以及公司决策层在公司成立伊始，便审时度 2 势，很快把目光投向了房地产开发和与之配套的物业管理行业。在还不被大多数人认同的情况下，力主组建自己的物业管理公司。
实际上在城中村纳入城市范围之初，各村在原有的基干民兵连的基础上组建起治保会并逐步承担起治安维护的职能。但是由于外来人口的增加，村级治保会的职能由原有的治安维护逐步过渡到外来人口管理、治安秩序维护、环境卫生维护等职能，其沉重的费用负担基本由股份公司全部承担。在城中村整体拆迁改造之前，物业管理已经逐渐成为城中村规范化管理的必经之路。
而在上世纪90年代初，深圳物业管理行业刚刚起步，甚至并不被人看作一个独立的行业，物业管理商品消费意识还很淡漠，上步人创办物业公司不仅难以得到当地居民的理解和支持，甚至在工商管理部门的注册也一波三折。当时深圳也只有那几个大的地产开发商为了管理自己开发的物业才成立物业管理公司，农城化股份公司创办物业管理公司，这没有先例!
没有先例，可以开创先例!深圳创办特区何尝有先例?上步村的农村城市化又何尝有先例?上步人还真不信邪。
1993年11月13日，上步总公司公司注资500万元成立了深圳市第一家由集体股份公司组建的全资子公司——深圳市上城物业管理服务公司(规范化登记后改为深圳市上城物业管理有限公司)，主要从事住宅区、写字楼及其它用途物业的管理服务，提供清洁绿化、保卫安全、机电设备维修保养、房屋租赁代理等综合管理服务，逐步展开了对上步公司物业的规范管理。
在物业管理行业的起步阶段，许多居民对自己的房产还要交纳物业管理费不理解，甚至有所抵触。为了争取上步居民的理解和支持，时任上城物业总经理的郑伟佳领着公司的骨干成员挨家挨户做业主的思想工作，直至得到大多数居民的 3 理解和支持。
从农民到居民，换了身份，更要换脑筋。上步股份公司董事会一班人深深地认识到，要办好物业管理公司，使之能在市场上立足发展，必须转变观念，在观念上创新，在创新中发展。公司放远眼光，决定让思想活跃、观念求新求变的年轻人挑起上城物业管理公司的大梁。于是，20多名德才兼备的上步青年走马上任，成为上城物业管理公司的创业主力军。
在上步，有一条雷打不动的“村规”：每位青年都必须参加民兵应急分队，并“服役”2年。组建于城市化初期的上步民兵应急分队，是深圳市第一支民兵应急分队。应急分队实行部队军事化管理，通过军事训练、理论学习、国防教育等方式，培养、锻炼年轻人成长、成才。成立之初的上城物业管理公司除聘请少数业务骨干外，其经营班子和部门负责人几乎都“出身于”民兵应急分队。“深圳市第二届十佳青年”、应急分队首任队长的郑伟佳担任了物业管理公司第一任总经理，几名副总经理都曾是民兵应急分队骨干。
这帮年轻人凭着在民兵应急分队磨练而成的闯劲、拼劲，以及自强、自立、自信、自律意识，边学边干，白手起家。公司实际上于1996年借助接管上步大厦为契机挂牌开始运营，由于管理团队缺乏专业知识，缺少管理经验，就主动请来福田物业管理公司加盟，共同管理上步大厦，在共同管理过程中学习经验，总结管理模式。经过不断学习和实践，通过专业化公司的“传、帮、带”，到1999年最终从福田物业公司手中全部接管了大厦的物业管理工作。上步大厦也先后被评为“广东省城市物业管理优秀示范大厦”、“全国城市物业管理优秀示范大厦”。
由于以郑伟佳为核心、以罗利安等人为骨干的这帮年轻人，一开始就以不服输、敢想敢干的精神进行创业，将公司发展战略定位于高起点、高标准、高要求， 4 服务管理水准上定位于向万科、中海等一流物管企业看齐，经过两届领导及上城物业人的共同努力，上城物业管理公司逐步走上了现代化、专业化、品牌化道路。
1999年通过ISO9001—2000质量管理认证后，并于2002年在所有管理物业全面导入ISO9001—2000质量管理体系，使公司管理规范化水平大大提高。
2003年罗利安升任物业公司总经理后，秉承上步人不断开拓进取的创业精神，进一步推进公司管理升级工程，将环保理念和职业健康安全理念融入公司文化之中。
2004年该公司又相继导入ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全体系标准，逐步形成专业化、品牌化的物管体系。
上城物业管理公司在坚持专业化、品牌化的同时，致力于走规模化经营之路，不断扩大其专业品牌的辐射力、影响力。一方面积极向外拓展经营，大胆走出去承揽社会物业。通过参与市场竞争，先后取得了鹏丽大厦、兴华苑小区和御景华城等物业管理权。另一方面，结合“城中村”改造，将“城中村”物业纳入专业化管理，改造一栋接管一栋，改造一批接管一批。时至今日，上城物业已经基本上将原上步村民分散的物业全部纳入专业化管理，管理范围覆盖了整个上步的“城中村”。
2004年上城物业管理公司取得国家二级物业管理资质，2008年取得国家一级物业管理资质，一举跻身深圳市物业管理品牌企业之列。
城中村管理典范创建
在城中村实施物业管理，与商品房住宅小区的物业管理相比较，最大的差异就在于物业基础条件的差异。
5 其
一、基础设施不完善，消防设施不足。
由于历史的原因，所有的城中村不在城市规划范围之内，街巷布局杂乱无章，缺乏规划设计，市政配套建设严重滞后，水电设施、排水管网、消防设施等的布局杂乱横陈。再加上城中村配置的消防栓数量少而街巷道路狭窄，消防车辆根本无法驶入。一旦遇到火灾时，后果不堪设想。
其
二、出入口众多，规格各异，管理难度大。
城中村在由乡村整体转入城市时，不少村民的楼房属于抢建、私搭乱建，房屋质量堪忧外，还造成城中村联通外界的街巷数量众多，有的能通过车辆，有的则只能让路人通行。
其
三、环境卫生设施设备欠缺。
由于城中村在整体配置环卫设备时缺乏全局观念，再加上缺乏后续管理，街巷路面、排污井道等部分公共设施损坏现象严重，经常见到村内路面污水横流、垃圾成堆、老鼠白天到处游走、蟑螂四散。
其
四、外来人口无法控制，居住人员成分复杂，治安环境严峻。
由于城中村出租房价格低廉，吸引来数量众多的外来人员暂住。这些暂住人员的成分非常复杂，作奸犯科者隐于其间，也有通缉逃犯藏身其间。
其
五、缺乏必要的安防硬件配置。
在城中村，有摄像头、治安岗亭的不多;城中村路口多，居住人员庞杂，外来流动人口所占比例大，人员素质、职业、文化程度差距极大，存在较为严重的治安问题，入室盗窃，偷盗车辆、车牌，抢劫，斗殴等现象时有发生，直接影响到社区居民的生活秩序和财产的安全。而缺乏诸如24小时监控、治安岗亭及其他硬件，则加大了治安防范的难度。
6 其六，村民素质参差不齐，商品意识差，缺乏物业管理观念。
城中村的居民，世代耕种谋生，文化素质不高，商品意识差，缺乏物业管理观念，在城中村推行物业管理服务，并向村民收取费用，收费难成了最大的问题。若收费率过低，则物业公司将难以维持盈亏平衡。而且，由于股份公司囊括五个自然村，不同村落因历史因素存在着不同的利益格局，收费标准和模式缺乏成熟的操作方式。
18年前，对于刚刚成立的上城物业来说，既没有先例可供借鉴，又面对城中村这个从未有人啃过的硬骨头，艰难程度，可想而知。
上城物业的年轻创业者们脚踏实地，因地制宜，根据股份公司实际状况，在公司组织方式和经营管理模式上进行了开天辟地的创新，采取了一系列扎实有效的管理策略，迅速开创出宏大的组织布局。
首先，上城人以上城物业总部为核心，建立办公室、财务部、品质部、市场部、工程部、保安部等职能组织，统一品牌，统一经营，统一管理，使企业的经营管理占领战略制高点。公司制度的确立，为上步村物业管理事业发展奠定了制度基础和组织基础，这个颇有远见的制度创新和组织安排，后来的发展证明十分关键，是上城物业事业发展的最根本的出发点。而专业职能部门的设置则大大强化了物业管理专业管理组织能力和服务管理水平，是公司规范化、高水平发展的组织保障。
然后，以原来的自然村落为单元，组建物业分公司，实施独立经营核算，以清晰的责权利分配模式建立起科学合理的总分管理模式。在收费方式上采取居民出一点，分公司承担一点，基层服务单位创收一点的模式。这种组织模式类似于物业管理项目的独立核算制度，基于谁交费谁受益的市场化基本原则，尽管和完 7 全市场化的商品房物业项目财务制度有所迥异，但核心的基本市场原则是相同的。
第三，采取旧有旧办法，新有新办法的差异化管理策略。在旧村落格局的城中村，以构建完善服务体系、提升居民生活品质为宗旨，采取保本经营、服务提升的管理策略，通过城中村安全、环境、设施硬件改造和服务体系软件建设相结合的方式，大幅度改善城中村环境、安全、设施管理服务水平，使城中村居民生活水平大大提高，令原村民的物业租赁经营收益率获得提高;在城中村改建项目，以建立与市场接轨的服务管理模式为目标，采取高端商品房物业管理模式，进行高端服务创建和品牌展示，形成公司市场外拓发展潜力。这种差异化管理策略，是城中村物业项目的管理各取所需，适应了不同类型物业产权模式和物业使用状态对不同物业管理服务水平的需求，也使公司能够在不同区域不同类型的物业之间实现不同的战略定位和价值功能，从而取得业主的广泛认同和良好的社会效益、经济效益与品牌效益。
第四，明晰企业发展战略规划，确定了以股份公司自有物业经营管理为核心，以专业化、市场化、规范化、高水准服务管理体系和知名物管品牌创建为目标，以落实总公司可持续发展，搭建居民就业、骨干培养平台为基点，实施差异化市场竞争策略，择机进行资产投资，走上步特色的发展道路。
十八年过去了，上城物业的前瞻性战略规划已经落到实处，取得了骄人的经营业绩。正是上步股份公司领导人超前的经营意识和果敢的经营决策，创建了物业管理专业公司的制度平台和组织平台，上城物业才能够抓住历史发展的机遇，使企业从无到有，从小到大，从粗到精，从低端到高端，创造出城中村物业管理公司不断发展壮大的奇迹。正是上城物业一帮不甘人后、高瞻远瞩的战略定位和 8 发展规划，为企业梳理出清晰的发展思路，创建出科学合理的组织管理模式，采取正确的经营管理策略，使企业在激烈的市场竞争中逐渐脱颖而出，不仅实现了总公司赋予的物业保值增值、员工就业培养的历史使命，而且在市场上屡有建树，形成了上步特色的社会化、市场化发展道路。就这样，上城人以敏锐的社会洞察力、果断的决策力、科学的组织力、超前的创新力，开创了中国城中村实施专业化物业管理的先河，以准确的定位、周密的规划、强力的执行、卓绝的努力，塑造出城中村管理模式的一代典范。
永无止境的创新
上城物业的历史，是城中村管理模式不断升级的历史，也是上城经营管理模式不断创新的历史。
1993年，上城人率先成立全国第一家以城中村管理为基础背景的物业管理公司，开始了一系列制度创新。
1996年，以上步大厦管理为开端，开创了全国第一个城中村物业公司管理甲级写字楼先河。
1997年，上城物业管理的上步大厦成为第一个取得全国优秀示范大厦荣誉示范称号的城中村物业公司在管项目。
1999年，赶在深圳物业管理行业第一波物业管理质量管理国际化标准体系建立和认证，成为全国第一个完成质量管理体系认证的成中村物业管理公司。
2004年，上城物业成为全国第一家引进环保和职业安全管理理念，进行质量、环保、职业健康安全管理体系三合一认证的城中村物业企业。
如果说1999年接管深圳市上步大厦，成为上城公司经营管理创新发展的一 9 个里程碑，那么2005年接管赤尾旧村改造项目——御景华城，无疑已成为上城公司创新发展历程中的一个新的起点。
2005年初，由深圳著名房地产开发公司京基集团开发的26万平方米大型现代化酒店公寓社区——御景华城隆重开盘，上城物业成为御景华城的“大管家”。
为了把御景华城打造成酒店式管理的智能化物业小区，上城物业“接单”后，推出了一系列现代化、专业化、品牌化管理措施，让数千名业主、住户享受到酒店式星级服务。步入御景华城“酒店式”大堂，着装整齐、彬彬有礼的服务生、服务小姐即刻迎上，犹如走进了星级酒店。比照“酒店式”物业服务要求，上城物业御景华城管理处设有服务中心、管家部、服务部等，小到“叫醒”、干洗衣物，大到房屋租赁、理财咨询等等，只需拨打一个电话即可搞定。社区装备了全套智能化管理系统，住户出入刷卡，客人来访由楼宇可视对讲系统联系。每家每户都配置了居家智能安防系统、煤气远程抄表系统等，居民尽享安全舒适的数字化生活。
如果说御景华城的接管和服务模式创新，不仅是上城物业在接管物业类型上的创新。那么，也可以说，这是上城物业进一步创品牌、树形象，进而走出村落边界，走进社会化市场竞争的开端。
此后上城物业开始大胆走出去承揽社会物业，面向社会参与竞争。数年来，公司先后获得鹏丽大厦、玉福大厦、兴华苑、光华园小区和基伍伟业厂房物业项目的物业管理权。其中地处罗湖的兴华苑是一个老住宅区，引入上城物业的专业化管理后，小区面貌焕然一新，住户满意率达98%以上。光华园小区则是公司通过公开投标方式取得的第一个外接楼盘。到2008年，上城物业又成为深圳市第一家由集体股份组建的城中村物业管理公司取得国家一级资质的知名企业，
十八年来，上城物业始终坚持走创新之路，在制度创新、经营创新、管理模 10 式创新、组织方式创新等方面充分体现了敢为天下先的首创精神，并且取得了卓著的经营业绩。此外，他们还把这种创新精神和理念应用到员工素质改造、管理骨干培养以及观念、文化更新升级上。
一是观念创新缔造精英团队。
从农民到居民，换了身份，更要换观念。上城人深深认识到，要办好物业管理公司，使其能在市场上立足发展，必须转变观念，在观念上创新，在创新中发展。上城物业成功发展的决定性因素之一，就在于公司决策层高瞻远瞩，大胆用人，放手让一批思想活跃、求变求新的年轻人挑起上城物业的大梁。20多名德才兼备的上步青年被委以重任，成为上城物业的创业主力军。
上城公司的成立和运作是高起点的，上步总公司遵循“扶上马，送一程”的原则，在公司成立之初不仅在财力和物力上予以大力扶持，更为公司配备了众多的优秀人才。在上城公司这个充满朝气和活力的集体中，锻炼和造就了一大批企业骨干。
上步股份公司决策层的高瞻远瞩，无疑给上城公司创造了生存发展的机遇和空间，而上城物业领导班子的精诚团结，开拓创新和无私奉献，更为上城物业十几年的发展，为深圳物业管理行业的壮大添上了色彩浓重的一笔。
经过十多年的发展，上城物业造就了一支优秀的、专业化的管理团队，上城物业负责人班底几乎都“出身”于民兵应急分队。组建于城市化初期的上步民兵应急分队，是深圳市第一支民兵应急分队，其实行部队军事化管理，通过军事训练、理论学习、国防教育等方式，培养、锻炼年轻人成长、成才。“深圳市第二届十佳青年”、上城物业首任总经理、上步实业现任董事长郑伟佳就是应急分队首任队长，几名副总也都曾是民兵应急分队骨干。这批热血男儿凭着在民兵应急分队 11 磨练而成的闯劲、拼劲，以及自强、自立、自信、自律意识，边学边干，边干边学，逐步成长为现代化的企业管理精英人才。
与此同时，深知人才是竞争取胜法宝的上城物业注重面向社会选聘英才，逐步形成人才优势。十多年来，公司始终坚持“以人为本”的用人机制，任人为贤，广纳英才，通过对人才的开发和利用，人员结构日趋合理。截止2011年中，公司员工总计400多人，其中具有中高级职称技术人员31人，管理人员中大学本科和大专以上学历的占85%，物业管理人员和特殊工种人员持证上岗率均达到100%。
二是文化创新成就上城未来
物质资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
上城物业在长期的发展过程中已制订了一整套完善的运行机制和规章制度，形成了健全的运行机制，并通过全面详实的诊断，加上自然的沉淀，上城人提炼设计出自己的企业精神、企业目标和企业口号。
上城精神：团结、责任、学习、创新。在上城精神之中，团结是上城凝聚力的表现，责任是上城执行力的保证，学习是上城提升力的基础，创新是上城竞争力的核心。
上城目标：培养一流人才、创造优质服务、塑造知名品牌、争当行业先锋。上城公司的奋斗目标是在物业管理领域，用一流的人才，优质的服务，一流的管理，建设成为一流的品牌企业，实现社会效益、经济效益双丰收。
上城服务口号：尽心尽意、尽善尽美。尽心尽意：用心做事、用心待人、用我们的真诚让业主满意;尽善尽美：不断改进，不断完善，力求完美。
为了进一步构建独具特色的企业文化，上城物业提出了《企业文化实施规划 12 纲要》，通过对企业文化的宣传和推广，上城人将逐步建立和完善自然明晰的公司文化理念，塑造上城物业特色文化，提升企业综合竞争能力，用上城特有的企业文化铸魂、育人、凝心、塑形。
三是经营创新夯实企业发展根基。随着物业行业的竞争日益激烈和成本压力的不断加深，给上城物业的各项工作带来巨大的压力，面对严峻的形势，公司审时度势，及时调整经营策略，在巩固和稳定原有物业项目的基础上，进一步挖掘增收潜力，杜绝不必要的开支，稳步拓展多元化市场，并且通过严谨的市场分析，稳妥地投资低风险高收益的物业资产项目和金融投资项目，完善了企业资产结构，夯实了企业发展的基础，确保公司平稳发展。
创新，制造奇迹;创新塑造未来。上城人就是这样通过永无休止的创新，缔造出一个城中村物业管理企业专业化、市场化、品牌化的发展道路，同时，获取永续发展的不竭动力。
新上城，新战略
上城物业现任总经理罗利安是上城物业公司创新精神的新一代传承者，也是上城物业的创业元老之一。上世纪八十年代末，深圳经济特区发展方兴未艾，大学毕业任职中学教师的罗利安毅然辞职回村，成为村委会的得力助手。1996年上城物业开始管理第一个物业项目——上步大厦时，那时合作公司福田物业的项目经理、现任深圳物管协会会长的曹阳前来挂帅担当统筹，罗利安作为上城物业的核心骨干，在上步大厦管理处担任副主任。七年后，这个当年的毛头小子成了上城物业的担纲者。
尽管上城物业领导层有所更迭，但是在林展强、郑伟佳等前任领导带领下所 13 塑造的上城精神、上城文化和上城战略依然坚持下来，上城物业的战略核心主线依然坚持下来，那就是确保股份公司主要资产——物业资产的保值增值和可持续发展，保障居民生活环境和居民就业、骨干培养。在此基础上，上城物业的每次新突破，都是城中村物业管理经营管理模式的创新，是城中村物业管理质量的层进式提升。从物业公司注册的制度创建，到接管物业实施实质化物业运营;从旧村落环境的大幅度改善，到商品化旧村改造项目引进酒店式物业管理模式，从住宅物业管理模式完善到写字楼、高科产业厂房管理，上城物业都是在总结城中村物业管理经验基础上，跨出新的步伐迈向新的台阶。
十八年过去了，上城物业逐渐形成了自身特色的产业结构。
一是股份经济体物业资产的租赁经营，承担着商业办公类物业的商业定位、布局规划、招商租赁、日常经营业务。
二是物业服务管理，从旧格局村落物业管理到商品化旧村改造项目的物业管理;从旧村改造项目的日常物业服务，延伸到新城规划设计的前期介入顾问服务;从一般的物业服务，到设备设施管理;从住宅区物业管理，到高新企业综合物业后勤服务。物业服务产品体系日渐丰富和完善，品质管控体系日趋周密。
三是投资理财经营。上城物业在物业资产投资和金融产品投资领域完善了公司的资产结构和经营方式，投资收益率高达数十倍，取得了卓越的业绩。
在市场发展策略方面，上城人最早设置专门的市场拓展职能部门，早期的目的在于保持企业与市场的互动，在互动中和一流的品牌企业处于一线竞争平台，使这种手段成为投入企业“鱼缸”里的沙丁鱼。使企业时时保持警醒，在服务管理、模式设计和竞争意识上与社会市场需求对接，促使企业和员工不断进取，近年来，上城物业在市场领域不断有所斩获，甚至从中国最知名企业手里通过公平公开的 14 招投标竞争夺得物业项目，实施管理后业主评价上城物业的服务品质和管理水平丝毫不弱于杰出品牌物管，某些方面更是胜出一筹，充分验证了上城物业十八年坚持市场化、专业化、规范化、品牌化、高端化企业发展理念的努力。
如今，上城物业在股份公司的大力支持下，积极参与旧城改造项目前期介入服务，全程参与200万平方米旧城改造项目的规划设计，并拟参与旧城改造工程的全过程。除了为自己股份公司旧城改造提供前期物业介入顾问服务外，上城物业还为上梅林等股份实业公司提供物业顾问服务，从公司注册、组织设计、人员培训、制度建设、流程梳理、模式建立，到资质审核升级、企业文化品牌建设、品质管控、财务管控、收费模式等方面进行顾问指导，甚至为其他股份实业公司提供旧城改造和设施完善、土地存量功能规划、物业资产租赁招商经营等也不遗余力地给予指导。
目前，上城物业通过对企业自身资源和社会市场环境的现实研究，制定了差异化市场竞争策略，将高科技企业的设备设施管理与物业后勤综合服务管理纳入公司的目标市场体系，针对目标市场积极开拓，去年上城物业公司通过招投标接管了基伍伟业项目，该公司座落在深圳市龙岗区坂田上雪科技工业城，是一家致力于通讯产品的研发与销售的高科技企业，其服务需求包括办公楼、厂区、员工公寓、会所、食堂等一揽子综合后勤服务。基伍伟业项目的取得，使上城物业在新市场发展战略实施的新成果，成为上城物业市场发展的新的里程碑。
因为创新，所以发展;因为精心，所以周到;因为专业，所以卓越。 上城物业的发展历程，是不断创新、不懈拼搏、不断进取的历程，是专业提升、建树品牌、一路层进的历程，是精神传承、文化重塑、强化责任的历程，是明晰目标、落实战略、成就辉煌的历程。
15 展望未来，继续传承团结、责任、学习、创新等企业精神和尽心尽意、尽善尽美的境界追求，上城人必将坚持以体制创新、经营创新、技术创新、管理创新、服务创新为先导，大力推进公司品牌化、专业化、规范化、市场化、规模化、人文化建设，以周到的服务、科学的管理、辛勤的劳动超越自我，再创佳绩!
第五篇：滨海联社标杆网点考核管理办法
滨海县农村信用合作联社
网点标准化建设考核管理办法(试行)
第一章
总则
第一条
为建立标准化、规范化的网点服务体系，更新服务理念，规范服务流程，提升服务水平，强化考核督导，扎实推进网点标准化建设，有效树立滨海县农村信用合作联社(以下简称“本社”或“联社”)良好的社会形象，特制定本管理办法。
第二条 网点标准化建设考核范围：全系统营业网点(含营销部，以下同)及员工。
第三条 网点标准化建设考核目标：建立营业网点环境管理标准;建立完善晨会标准流程和制度;塑造临柜人员良好的职业形象和规范的服务流程;建立客户服务满意度管理系统;培养出一支优秀的员工团队。
第四条 本办法作为网点标准化建设考核依据和奖罚标准。
第二章
组织及职责
网点标准化检查组分联社网点标准化建设督查小组和基层网点考核小组二级考核。
第五条 联社网点标准化建设督查小组组成及工作职责 联社网点标准化建设督查小组由项目实施小组成员组成。
(一)负责定期与不定期对网点和人员进行检查、抽查，把检查的结果进行汇总并予以全社通报;检查、抽查营业网点各级管理人员检查、督导情况，记录情况是否到位。
(二)内部各分工人负责每月至少一次查看临柜人员监控录像，并不定期的对各个网点进行现场检查，作好详细记录，如有扣分，注明扣分原因(监控录像检查晨会流程规范、职业形象规范、柜员标准服务流程规范等内容，现场检查包括营业环境标准、职业形象规范、柜员标准服务流程规范和客户满意度评估等内容)。每次被检查网点及人员随机抽取。
(三)负责对营业网点考核小组上报的关于职业形象、柜员标准服务流程和晨会方面的资料收集、整理及相应的指导工作。
(四)负责对营业网点考核小组上报的关于客户满意度方面的资料收集、整理及相应的指导工作。
(五)负责对营业网点考核小组上报的营业环境方面的资料收集、整理及相应的指导工作。
第六条 营业网点考核小组组成及工作职责
营业网点考核小组由营业网点负责人、合规员等组成。
(一)网点负责人在网点标准化推进期三个月内，每日一次对柜员进行巡检和现场督导，并作出记录与相应评价;三个月后，每周巡检一次并对柜员现场督导。召集召开晨会，组织柜员轮流主持，进行必要的主讲和点评。
(二)营业网点合规员负责全辖网点的督导，每月对各个网点进行现场巡检至少一次，每个网点至少抽取一名柜员进行现场督导或录像检查，并作出记录与相应评价;参加晨会，进行必要的点评与督导。
(三) 营业网点考核小组负责对检查后需要整改的员工进行培训辅导，将现场督导和考核情况，按月报联社网点标准化建设督查小组。
第三章 考评内容
第七条 考评内容为：营业环境标准、晨会流程规范、员工职业形象规范、柜员标准服务流程规范和客户满意度评估五个方面(附考核评分表)。
(一)营业环境标准(30分) 门外环境：
(1)网点外环境(门口、台阶、墙面、橱窗、天花板、自助设备)干净整洁;无烟头、纸屑、垃圾、灰尘;无车辆乱停放，无被他人张贴小广告(1.8分)。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
(2)门楣标识、营业时间公告牌、灯箱等干净整洁(0.9分)。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
营业大厅：
(1)营业大厅内地面、台面、桌椅干净卫生，无烟头、纸
2 屑、垃圾、灰尘等(1.8分)。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
(2)营业大厅内无停放车辆，无杂物(1.5分)。未做到全部扣完。
(3)营业大厅没有出现清洁工具(0.9分)。未做到全部扣完。
(4)营业大厅内墙上配备电视机正常播放宣传、无过时的标识牌、宣传语(1.5分)。未做到全部扣完。
(5)折页架(产品齐全)、展示架和指示牌摆放有序、醒目(0.6分)。未做到全部扣完。
(6)填单台完好，设有填单模板，填写范例，空白凭条充足，摆放有序(1.2分);签字笔正常使用。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
(7)便民服务设施(长椅、点钞机、饮水机、一次性水杯、便民箱等)正常使用，摆放有序(1.8分);便民箱内备有针线、便签纸、老花镜、现金袋等;雨天设雨伞架、防滑垫、防滑提示牌等。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
营业内厅：
(1)柜台标识牌符合规范要求(1.2分)。未做到全部扣完。 (2)柜台玻璃、墙上无乱张贴现象(1.5分)。未做到全部扣完。
(3)柜台面整洁，办公用品摆放整齐，无私人物品(水杯除外)(1.5分)。一项未做到扣0.8分，扣完为止。
(4)凭证、物品保管有序，实行定位管理(1.5分)。一项未做到扣0.8分，扣完为止。
(5)柜台内无杂物堆放(1.8分)。未做到全部扣完。 (6)柜台内墙上无乱张贴现象(0.9分)。未做到全部扣完。 (7)墙上无过时的宣传牌(1.5分)。未做到全部扣完。 (8)营业证照、金融许可证等悬挂整齐，不乱放(1.5分)。未做到全部扣完。
(9)客户视线内没有出现杂物、垃圾(0.9分)。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
3 (10)机房干净整洁，物品摆放有序(1.2分)。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
公共物业：
(1)绿色植物盆内无纸屑(0.9分)。未做到全部扣完。 (2)垃圾桶及时清理，干净整洁(0.9分)。未做到全部扣完。
(3)洗手间干净整洁(0.9分)。未做到全部扣完。
(4)网点内硬件设施(ATM、POS机等)运转正常，无杂物堆放或胡乱张贴(0.9分)。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
(5)储物间管理有序、干净整洁(0.9分)。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
(二)晨会流程规范(20分) 员工：
(1)员工站姿是否标准(1分)。一人未做到扣0.4分，扣完为止。
(2)问候的热情与回应气势(1.6分)。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
(3)是否做仪容仪表检查，仪容仪表是否符合要求(1分)。一人未做到扣0.4分，扣完为止。
(4)员工是否目光集中看主持(主讲)(0.8分)。一人未做到扣0.4分，扣完为止。
(5)员工是否认真倾听(0.8分)。一人未做到扣0.4分，扣完为止。
(6)对爱的鼓励是否热烈、整齐(1.6分)。未做到全部扣完。
(7)服务理念口号、文明礼貌用语是否整齐、响亮(1.6分)。一项未做到扣0.4分，扣完为止。
(8)员工是否在晨会中接听电话、打电话(1.6分)。一人未做到扣0.8分，扣完为止。
主管(主持人)：
(1)主管点评是否讲到员工好的方面和需要改善的方面，
4 点评是否达到2分钟(3分)。一项未做到扣1分，扣完为止。
(2)是否有安排表扬员工环节，表扬是否具体、真诚(0.8分)。一项未做到扣0.4分，扣完为止。
(3)安排重点工作、传达文件表达等是否清晰(0.8分)。未做到全部扣完。
(4)主持人表达是否清晰，声音是否洪亮(0.8分)。一项未做到扣0.4分，扣完为止。
(5)是否有做晨会记录，记录的质量(0.8分)。一项未做到扣0.4分，扣完为止。
主讲人：
(1)营销经验或案例(主题训练)的内容是否有意义，对员工是否有启发，时间是否达到3分钟(3分)。一项未做到扣1分，扣完为止。
(2)主讲人表达是否清晰，声音是否洪亮(0.8分)。一项未做到扣0.4分，扣完为止。
(三)员工职业形象规范(10分)
(1)员工发型整齐，男员工头发不过长，女员工发型符合规范(1.5分)。一项未做到扣0.5分，扣完为止。
(2)女员工不浓妆艳抹 ，女员工不涂有色指甲油(0.5分)。未做到全部扣完。
(3)员工不戴夸张饰品(0.5分)。未做到全部扣完。 (4)男员工不留胡须，员工鼻毛不外露(0.5分)。未做到全部扣完。
(5)员工鞋子为黑色皮鞋，袜子符合职业规范，男士不着白色袜子(1.5分)。一人未做到扣0.5分，扣完为止。
(6)同一网点柜台内人员着统一制服，保持服装整洁得体;见习柜员着正装(1分)。一项未做到扣0.5分，扣完为止。
(7)男士打领带，衬衣束腰，女员工着裙装时束腰(1分)。一项未做到扣5分，扣完为止。
(8)大堂保安着统一保安服装，保持服装整洁，随身携带值勤器械，不得脱离营业厅、及时引导分流客户(1分)。一次
5 未做到扣0.5分，扣完为止。
(9)员工举止文雅，站姿坐姿端正(1分)。一人未做到扣0.1分，扣完为止。
(10)临柜不做与业务无关的事情(1.5分)。一人未做到扣0.5分，扣完为止。
(四)柜员标准服务流程规范(随机抽查3笔以上业务)(30分)
(1)柜员是否站立迎接客户、站立送客(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。3人(含)以上可免。
(2)当客户走进柜台时，柜员是否主动问候客户：“您好/欢迎光临”(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。
(3)柜员是否主动询问客户“请问您要办理什么业务?”(1.5分)一人未做到扣0.8分，扣完为止。(询问语言可依情况改变)
(4)柜员问候时是否与客户保持目光接触，是否面带微笑(3分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。
(5)是否声音清晰有热情(1.5分)。一人未做到扣0.8分，扣完为止。
(6)柜员在办理业务时，是否坚持双手接递(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。(高柜可视情况而定)
(7)柜员在办理业务时是否一直坚持使用文明用语“请稍后”“请坐”“谢谢”“对不起”“麻烦您”等(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。
(8)给客户签名时是否有提示客户签字：请核对、请签名，并配合正确动作(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。
(9)客户取款，大额多张钞票是否过机(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。
(10)对于客户的咨询，柜员是否认真解答，不推诿，声音清晰(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。
(11)给客户现金是否告之具体金额，并提醒客户收好(2.4分)。一人未做到扣0.3-0.6分，扣完为止。
6 (12)客户离开柜台时，柜员是否主动向客户礼貌告别：“请慢走”/“欢迎下次光临”(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。
(13)是否站立送客(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。3人(含)以上可免。
(14)发现客户现场抱怨，而员工态度恶劣的行为。一人未做到扣3-6分，扣完为止。
(五)客户满意度评估(随机抽查5名客户)(10分) 被客户评为很满意得2分， 被客户评为满意得1.5分，被客户评为一般得1分，被客户评为不满意得0分。
第四章 督查考核与奖罚办法
第八条 督查考核主要分三种方式：现场检查督导、非现场监控检查、其它督查等考核方式。
(一)现场检查督导
现场检查督导由联社网点标准化建设督查小组或基层网点考核小组，根据营业环境标准、晨会流程规范、员工职业形象规范、柜员标准服务流程规范和客户满意度评估等方面进行量化考核。
(二)非现场监控检查
非现场监控检查由联社网点标准化建设督查小组定期、不定期组织进行，小组成员按分工区域每月至少抽检5家以上单位。
(三)其它督查
主要是客户服务投诉、举报，联社网点标准化建设督查小组进行实地查证督查。
第九条 具体考核处罚标准：
1、现场检查督导或非现场监控检查考核：对每次检查督导中发现的问题当场或晨会时及时反馈给网点负责人、柜员，在规定期限内整改，同时做好记录。若柜员在规定期限内未整改的，第一次违规扣款100元/项，屡次重复违规的加倍扣款，直至处以待岗学习;同时，与违规积分并处。
2、客户服务投诉考核：如有客户投诉、举报到联社或上级
7 部门的，经查实，属柜员过错的(下同)，根据情节轻重每次扣300—500元;投诉到县长热线、银监、人行或其它监督单位的，每次扣500—800元;投诉到省联社或省级其它监督单位的，每次扣800—1000元;情节特别严重的解除劳动合同。
如果临柜人员因服务态度问题被县、市级媒体曝光的，根据情况轻重扣款1000—2000元，情节特别严重的解除劳动合同;被省级以上媒体曝光的，扣款2000元，情节特别严重的解除劳动合同。
3、网点负责人、合规员连带责任考核：在各级单位检查中被发现问题、投诉、媒体曝光的，营业网点负责人则负1.5倍的连带责任，按柜员所罚款的1.5倍同罚;网点合规员负1.2倍的连带责任，按柜员所罚款的1.2倍同罚;同时，与违规积分并处。
4、与经营管理目标责任制得分挂钩考核：联社网点标准化建设督查小组对标准化网点按年考评情况进行汇总考评后，评出：优秀、良好、达标、不合格四个等级。标准化网点考评分达到90分以上的为优秀;达到85分以上的为良好;达到80分以上的为达标;在80分以下的为不合格。
各网点考核结果与所在营业网点负责人经营管理目标责任制得分考核挂钩。对当年被评为优秀的网点，营业网点经营管理目标责任制分加4分，并授予“标杆网点示范单位”称号;被评为良好的网点，营业网点经营管理目标责任制分加2分;被评为不合格的网点，营业网点经营管理目标责任制分扣5分。
5、与优秀员工(团队)评先考核： 评定的等级与优秀员工评比相挂钩，被评为优秀的网点评选优秀员工时名额适当增多;被评为不合格的网点，取消优秀员工评选资格。
第五章 附则
第十条 本考核办法由滨海县农村信用合作联社负责解释、修订。
第十一条 本考核办法自发文之日起实施。