第一篇：标杆管理模式范文
标杆管理案例
案例一：
“薯条问题”——复杂问题简单化 简单问题标准化
22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作!”——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样!”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——
“向您请教个问题行吗?”
“好呀，您说。”这位高管十分客气。 “麦当劳的薯条炸多久?”
“3分钟!”这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快?那油温是?” “168摄氏度!”还是脱口而出! “这么精确!那这温度如何控制呢?”
“你控制它干嘛?设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。”
这就是麦当劳!它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。
有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化!
案例二：
标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准
标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题
华为总裁任正非有一次“著名的反思”。他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么?——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率!
据统计，中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”(工资)低。是这样吗?中国企业的“劳动成本”真的很低吗?
答案是否定的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动成本”相当高，至少内地比香港高。上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱!内地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了!
“效率成本”国内企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率”。而全方位的创造工作中的模板，并使之不断升级标准，才是解决这“效率成本”问题的唯一途径，这正是标杆管理的真正追求。 案例三：“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性
一次餐饮行业研讨会上，有人说起自己的餐厅就在肯德基旁边，但是客流量比起肯德基却少的可怜，于是有人感叹道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有数据有标准，而我们中国餐饮，自古以来都是一律“少许”!我们开总店就赚钱，开分店就破产。”
为什么会出现上述问题?因为我们无法量化：假设总店重金聘请大厨，不同的菜品撒盐量不同大厨心里有数。而分店则退而求其次聘请次等的“二厨”，完全按心情撒盐。菜品或咸或淡，最终顾客会越来越少。归根结底，我们缺少量化管理!
中国其实也有堪称模范的“量化管理”，例如北京烤鸭：所用鸭子全部采用“生塞楞灌”的方式喂养，使其每只肥瘦均等，相差不过半两;片鸭子讲究每只都是108片，绝无差池;烤制之前鸭皮刷油均用量杯，放调料也全部量化。经此工序烤制的鸭子，每一只都是最佳状态!------正是这种量化式的管理为全聚德的连锁发展提供了根本性保障。
有所思：对标管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的环节，进行“烤鸭式量化”，形成标杆来规范全员，以达到管理的最佳状态!
案例四：异业对标之要素对标法-----美孚石油聚焦“烤鸭问题”
美孚石油公司曾是全球行业第一，但其管理者仍在加油站为顾客提供加油服务的过程中发现如下问题：
1、加油服务太慢，顾客等不及就流失到别的加油站。
2、服务态度差。
3、由于前两个原因而造成的----顾客除非不得已，否则不来美孚。
美孚试图从日常的工作方式中查找原因并解决问题，但非常困难----因为身陷庐山。管理层考虑到去对标，可美孚那时是行业第一，很难找到优于自身的同行企业来对标。但美孚的管理者对“卓越”永远不懈追求，他们把之前提到的现象提炼出三大“要素”：
1、加油服务慢----“速度”是要素一。
2、服务态度不好----“微笑”是要素二。
3、除非不得已，否则不来美孚----“忠诚度”是要素三。最终针对三要素成立三个研究小组，分别去找标杆。
“速度”小组找到了职业赛车队。在风靡美国的印第500汽车大赛上，他们观察到车队人员着装统一，佩戴无线电耳机，站位标准，动作也有标准化流程----几秒钟完成哪些动作。速度小组把这种标准化引入美孚加油站，同时开辟快速加油通道，使服务速度得到提升。
“微笑”小组选择了“全美最温馨酒店”----丽嘉卡尔顿酒店。经协商小组成员去做酒店实习生。他们发现丽嘉酒店在个性化服务方面力图完美，客户数据库相当完善----他们存有几乎所有入住过该酒店客户的个人信息，竭尽所能关注服务细节。比如某客户爱吃甜点，他的这一喜好就会录入数据库，下次入住酒店就会提供甜点。这一点被美孚公司借鉴。小组成员还发现了令人不可思议的状况：酒店每个员工都有超强服务意识，对客户像亲友，微笑发自内心，服务主动而不考虑个人得失，比如顾客租不到车，就有员工会把自己的车租给顾客用。这种事数不胜数。员工们为何对顾客如此尽心呢?原来丽嘉酒店提倡尊重文化，时时处处为员工着想，公司有专用的员工应急机制来解员工之难，使员工没有后顾之忧。这样员工在这里工作就会很安心，怀着感恩之心去服务顾客。
“忠诚度”小组选择了“全美回头客大王”----家得宝建材超市。这里的顾客基本都是老主顾，熟悉到可以和营业员拉家常。他们发现一个顾客拿着片叶子在和一位非花卉售卖区的员工聊天，这位员工指导客户养花竟像花卉售卖区员工一样游刃有余。原来，家得宝的培训机制非常完善，公司每年都会出资让员工接受培训，当然，也规定每位员工受训回来后作为讲师和大家共享知识，因此每位员工都是多岗位专家，顾客无论在哪个售卖区都会得到超值且贴心的服务。
丽嘉和家得宝的员工在充分得到公司的尊重后，潜移默化中将“尊重”传递给顾客，其服务发自内心，自然让客户满意。
对标之后，美孚把这三项内容(工作标准化、尊重员工、培训机制)引入管理中，这一系列改造使得美孚第二年的销售额增加了百分之十!
有所思：
1、通过上述案例理解什么是要素对标法。
2、此案例可以用来匹配对标管理意义的阐述(管理手段变革创新;效益效率不断提高;服务水平不断提升)。 (续：世界著名的星巴克咖啡和美国西南航空公司都向美孚对标，提出了最让人舒服的口号----员工第一，顾客第二。经过这方面的努力，员工凝聚力形成，企业从中获益。)
案例五：异业对标——形成核心竞争力
泰康人寿----一家规模不大却发展奇快的保险公司。其呼叫中心被评为“中国最佳呼叫中心”，据保监会统计，近几年保险市场中泰康人寿投诉率最低，客户满意度最高。
泰康成立初期，一度因知名度和认可度低而陷入困境。指标压力巨大，造成新员工流失极快。留下的员工为了完成销售额不惜连蒙带骗拉单子，造成泰康人寿口碑极差。总经理陈东升急了：品牌传播最好最便宜的方法就是口碑传播，而我们的口碑如此差该怎么办?
一次偶然，陈东升听到一位女员工“吹捧”某品牌家电服务特别好。原来她买了一台彩电，厂家不但送货到家，还细心指导她调试使用，离开时还主动帮她把家里垃圾扔掉。第二天，厂家客服主动电话询问对产品质量和服务态度是否满意，并承诺提供完善的售后服务。于是这位员工大力推荐同事们都买该品牌家电。
陈东升听后马上联想到：这不正是泰康所需要的口碑效应吗?瞧瞧人家家电企业，售中有规范，上门服务有标准，售后有回访。我们没有任何标准和规范，怎会有口碑?很快，泰康在经理级会议中确定出相应的标准：如客户面谈的“几个确认”、成立呼叫中心、增设电话回访;并将业务话术和工作流程规范化标准化。 很快，泰康取得了不错的成效，市场快速扩展。从2007年开始，保监会从客户感受的角度，对行业内保险公司进行大规模评选，其中比较关键的指标包括：产品设计的人性化程度、代理人的职业素质水准、服务网络分布、理赔服务的方便程度、服务创新能力以及保险公司的未来发展潜力等要素。在该评选中，泰康人寿已蝉联“最受信赖的寿险公司”桂冠多年，可以说“对标”成就了泰康!
有所思：闭门造车就如“井底之蛙”，应当经常关注外界，尝试模仿借鉴外行业一些成熟的管理方法。
泰康人寿的对标方式就是典型的异业对标，从家电行业学习和模仿，完善了保险行业“规范化”这一价值要素，形成了自己的核心竞争力——满意度度最佳，解决了“口碑”难题，从而拓展了市场。
案例六：强者真正的核心能力——“第一次就把事情做对”
通用的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和媒体，客户遍及全球100多个国家。其在世界500强的排名中始终位置靠前。谈到通用的成功就要谈到它的三环战略(保留和增强核心圈、高科技圈、服务圈)，而通用能使此战略成功的必要条件则是——做对事，用对人，拿得起。
做对事：正确的做事——采取“三环”战略;做正确的事，选择正确的发展方向。
用对人：“让合适的人做合适的事远比开发一个战略重要!”从这句话中我们可以看到通用对做好具体工作有多么重视，从中体现的是脚踏实地的工作精神，而不仅是选拔好的人才这么片面。
拿得起：这体现在通用的管理制度及体系，采取了科学的网络化结构。
通用的以上三个支持因素紧密连接并体现着它的主脑——“基准”，也就是精细、科学的衡量标准，即“标杆”。试想，通用的员工凭借什么“第一次就把事情做对?”当然不仅仅是凭经验和态度。
大例子是航空发动机，通用在几十年前技术就已经相当成熟，而中国的技术却连仿制都跟不上。原因正在于技术标准，一个航空发动机有数万个技术环节，再加上设计环节，会有上千万个环节。每一个环节的细小错误都将导致机毁人亡。通用经过几十年有意识的“沉淀”，建立了项目丰富得令人咂舌的各项标准。而我们没有这些标准，怎么能获得生产能力?
小例子是擦玻璃。有位高管曾抱怨某清洁工玻璃擦得不干净，通用的一位高管就笑：“谁擦都应该很干净，我们不能只靠态度工作。”这位高管很诧异：“不靠认真的态度靠什么呢?”
答：“靠科学的标准，在通用，核心区的玻璃按规定要擦三遍，第一遍用按比例稀释的肥皂水;第二遍用清水，第三遍不用水。最后玻璃要零水渍、无异味、一尘不染。”
问：“那么具体怎么擦也有规定了?”
答：“是，先用海绵，再用玻璃刮子，最后用干布。为了保证效果，每次必须横擦三下，竖擦三下。”
有所思：“认真做”和“做到位”相差甚远，凭态度和经验，实际上是“撞大运”。目标效果要明确才能衡量成绩，操作流程标准化才能保证第一次就把事情做好。通用如何实现了自己的伟业?因为它关注了每一个环节的科学标准，并将每一个标准尽量精细合理，这样工作就有了“基准”。在这种前提下，“用对人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基准，只要找认真严谨的人来做已经很规范的工作即可，并不一定要找一个有相关工作经验的人。
通用之所以强，其根本在于多年来“基准管理”的成功。
案例七(类似案例六)：法国核能公司几十年的“沉淀”
陈泓冰应核电研究院院长邀请参观大亚湾核电站时，发现核电站从规划设计、建设，到日常运行都是由法国专家来负责，对此他感到十分震惊。
经了解，中方的核电技术不比法国差，但目前中方只能给法国公司做一些辅助工作，法国核能公司的一个专家要顶中方十几个。差距在哪里?
院长道：“法国公司经过几十年沉淀，工作中使用的作业指导书、操作规程、工作标准，精细严谨到让人难以想象，每个动作都有相应的标准。而我们拥有的只是大量的经验!而核电如此精密的领域依靠经验来工作无异于天方夜谭。”
陈问：“那么他们的工作是如何沉淀的呢?”
院长：“我们多次试图了解，但是无论法国人、美国人还是德国人，反应都是一样‘你要设备?好!我卖给你。’‘你要技术?行!我高价卖给你。’‘你不会用?那好办!你出钱，我派专家指导你!’‘你问我怎么研发出来的?标准怎么做的这么精细?你买我的工作标准体系吧!’没有人会告诉你，因为这才是他们的核心竞争力!”
有所思：企业要想进步，研究建设自身的标准体系才是硬道理，要注意全方位的知识“沉淀”。
案例八：美国空军对标求精——流程型对标降低成本 提升战争效能
美军在第一次海湾战争中发现后勤成本太高，于是着手研究战争开支。进而发现基地建设维护费用和后勤人员开支严重超标。
美军尝试取消一些基地和后勤人员，却发现根本行不通。因为F-16执行袭击任务返回后要等很长时间才可以装弹加油再次起飞，但任务紧急不能等待，于是后勤只好扩张基地面积、增加基地及人员数量—“用规模来换速度”，规模大自然成本也大。为了压缩规模降低成本，美军找到了对节能减排很有一套的友军—以色列空军。通过对标发现：以军的坦克装甲部队加油都是流水线式的，有专门的加油团队，装弹团队和其他保障团队。而F-16则是一个团队负责一架飞机的装弹加油等所有作业，整个流程45分钟才能搞定。
美军马上将作战飞机的保障流程进行再造，变为流水线作业，最终使每架飞机的后勤作业用时降至28分钟，从而使后勤基地、团队作业等规模降低，节省了上百亿美金的战争成本。
案例九：可量化的才是可以衡量的，可衡量的才是可以管理的。 某国有大银行曾发生一件令人啼笑皆非的事：某君业务能力很差，人缘也不好。在奥运会工作期间因工作标准要求高，业务繁杂，此君适应不了紧张的工作当场晕倒。至于是不是故意逃避责任，只有此君心里清楚，反正工作交由别人去处理了。
奥运工作结束之后，该银行要表彰先进工作者，因为没有什么可衡量的评价标准，大家实际上的付出好像都“差不多”，那么至少此君还晕倒一次吧，最后领导就把“先进工作者”的称号给了他。获悉此事之后，大家在下面大骂领导瞎眼，不再积极工作。
这就是没有科学的“衡量标准”而闹出的笑话，如果没有科学的标准，就不能有效的评价和管理，最终造成原本优秀、勤勉的员工走上了慵懒之路。
有所思：“让所有的工作变得可衡量”是我们实施标杆管理所追求的本质。
同意接收证明
晋城市人力资源和社会保障局：
我单位同意接收陈肖飞(身份证号码：140524198905086722 )为我单位工作人员。
特此证明。
单位(盖章)：
2014年
月
日
第二篇：从细处入手，推行标杆管理模式
摘要：企业经营与管理总是在不断的改进中向前发展，我们根据企业自身的特点，确定了从细处入手，推行标杆管理模式的策略，从推进服务行为标准化、推进企业管理精细化、推进安全管控常态化三个方面改进经营与管理，取得了可喜的成效。
关键词：标杆管理 服务标准化 管理精细化 安全常态化
企业经营与管理是个历史性的问题，即使在同一个企业内部，也不存在一成不变的管理模式，总是在不断的改进中向前发展。就我们企业而言，应该说我们的经营与管理是很成功的。
一、从细处入手，施行标杆管理模式的必然性
(一)从细处入手，推行标杆管理模式是我们任务性质决定的
我们公用事业处2011年接管沈、茨矿区物业管理业务，形成了于楼本部统辖沈、茨、兴三地的物业格局。截止目前，事业处共负责管理小区19个，服务房屋总计16873套，区域清扫面积187万?O，绿化养护面积133万?O，供暖面积191万?O，年转供电量2896万KWh，形成了作业面广、员工分散、任务相对较重、头绪繁杂的管理特点。
(二)从细处入手，推行标杆管理模式是提高整体管理水平的需要
我们事业处机关下设8个科部室，以及4个直属部门， 5个物业公司和供暖公司、综合服务公司等7个科级单位。在实际工作过程中，由于职能与业务范围的限制，工作量差别很大，同时还在一定程度上存在协调阻滞的问题。
(三)从细处入手，推行标杆管理模式是提高物业服务质量的需要
我们做工作不能简单地理解为完成上级的工作任务，而更主要地要从“阳光亲情”服务的角度理解我们的工作。由于传媒手段的多样化，信息的广度和迅速化，使得市场更加开放。由此，民众获取的相应信息更多，对服务方式、途径、质量的要求也就更高，也必然要求提供服务产品的企业提供更细更好更周到的服务。
二、从细处入手，推行标杆管理模式的措施
(一)推进服务行为标准化
1.完善与居民之间的沟通机制。及时收集用户意见和建议、公布问题整改方案和进展情况、回访改进效果;聘请小区居民和社区、街道代表做民生工程监督员;严格执行处、科两级值班领导访查制度，掌握用户室内供暖和日常维修情况;成立供暖问题投诉接待站，快速处理应急事件。
2.提升服务民生保障能力。严格执行供暖温度曲线，严格履行维修服务承诺;增设便民服务站、定期为困难群体提供室内保洁等免费服务，严格执行报修回访制度，全力消减服务盲点。
3.夯实“家园物业”管理基础工作。坚持物业检查、月度领导带班检查制度，坚持情况通报、示范岗评比、优秀服务法等活动，强化“440”住户服务中心的核心指挥地位，高效协调各方面力量;改进提高闭环管理;及时收集供暖运行数据，认真编制供暖日报和周报。
(二)推进企业管理精细化
1.强化供暖管理，科学编制运行方案，合理调节锅炉负荷，严格煤耗定额，严把入库检斤和质量验收关。淘汰升级落后设备、工艺技术，整改安全环保隐患部位。
2.狠抓细节管理，定期检定和更换计量器具，加强对标管理，加大水、电、暖外供监查力度，严格执行油料管理、单车核算和驾驶员考核奖惩等制度;物资领用实行统一配送，优先采用远程视频会议方式，强化资产管理，合理调配闲置设备，规范设备保养，鼓励内部员工实施自修，减少外委费用支出。
3.深挖内部潜力。推行精简机构、优化调整、岗位撤并、一岗多能、转岗培训等方式，通过采取一岗多能、转岗培训及业务外包等措施，缓解用工压力;加强工程项目审批和过程监管力度，严把工程管理“事前”、“事中”和“事后”三关，严控工程质量、进度和投资，确保施工质量、工期、安全受控，投资效益最大化。
4.拓展增收空间，严格核定收费对象信息，科学界定收费标准，加快收费节奏;创新公建服务方式，积极了解业主单位实际状况和潜在需求，主动帮助业主单位做规划、上项目、解难题，增添服务内容，提升创收能力。
(三)推进安全管控常态化
1.改进、升级HSE管理体系。确定以“人”为出发点，以“岗位”为落脚点的安全文化内涵，制定并严格执行了HSE绩效考评“二十条”标准;
2.全面深化“大讨论大排查”活动。各级领导积极运用观察与沟通的方法开展岗位危害识别和风险防控，以走进基层、领导访谈、书面答卷等方式，及时了解和校准基层安全工作思路和走向，有效提升干部职工的安全意识和安全技能。
3.点面结合，安全防控取得实效。抓住关键点，牢牢看住液化气站、锅炉房、车队等要害部位，下大力气开展隐患排查和整治工作。开展各种安全环保主题活动，扎实推进安全社区建设，定期开展体系审核工作，加强承包商管理，规范施工现场管理，加大安全违规惩处力度，为企业安全生产提供有力保障。
三、从细处入手，推行标杆管理模式的作用与成果
(一)改善了企业运行内部环境
进一步优化了人-制度-事物之间的关系，改善了企业运行内部环境。全体干部职工都自觉遵循相关制度和规定，并逐渐形成个人工作习惯和整体行为气候，使制度和人达到了完美的结合，而其效果则又很好的促进了共同的作用对象――事物(个人和整体工作)。
(二)增强了职工敬业意识和主人翁责任感
员工工作热情高，积极认真做好本职工作。同时，还以主人翁的精神，为企业管理想对策。一方面立足岗位，自觉探究岗位工作运行细节，想问题，找思路，发掘新的管理办法或措施弥补漏洞与不足。另一方面，从企业大局出发，主动向上级提建议推广自己的经验与办法，同时还积极向联系紧密的相关岗位提出改进办法和建议。
(三)各部门间关系更加和谐融洽
事业处机关管理部门及直属部门、物业、供暖、综合服务等下属部门，积极科学地履行职责，主动深入关联部门，了解情况，服务上门，想他人所想，急他人所急，备人所需。相互通报情况，事前打招呼，事中主动积极配合，事后交流意见与建议，把人的真情融入了刻板的部门工作，使工作真正成了情感交流平台，各部门间关系达到了空前的和谐融洽。
(四)取得了较好的经济效益和社会效益
2015年事业处抢抓机遇，勇于进取，实现了超交利润，创造了近年来的最好经营业绩。我们事业处以打造“亲情物业”为重点，改造了一大批民生工程，丰富了服务内容，管辖下的矿区居住与人文环境明显改善，提升了民生保障能力，得到了民众的一致认可与好评，于楼事业处物业品牌形象更加深入人心。
(作者单位：辽河油田公司于楼公用事业处)
第三篇：城中村物业管理标杆----上城物业
引言
所谓的城中村，是指在城市化进程中，农村村落由于全部或大部分耕地被征用，农民转为居民后仍在原村落居住而演变成的居民区，亦称为“都市里的村庄”。
城中村是深圳历史的“活化石”，记录了历史文化、宗族变迁、人文风情等，像下沙黄氏重阳祭祖习俗、下沙大盆菜宴、沙尾村莫氏点灯礼等声名远播。
深圳“城中村”房屋产权多数属于个人，物业产权和业主构成非常复杂，导致物业管理、维护和服务混乱;业主和使用人的比例严重失调，外来人口是本地户籍人口的十几倍，人口密度高，人员素质、职业、文化程度差距极大，治安问题严重，“脏乱差”是深圳“城中村”的真实写照。
深圳市福田区对城中村管理状况进行大规模的整治行动始于二十一世纪初，主要模式是由原村落集体股份公司成立专业化物业管理公司或引进品牌专业物业管理公司对城中村进行规范化物业管理，改变城中村物业经营管理模式。
深圳市上城物业管理有限公司是深圳市最早实施城中村专业化管理的物业公司，早在1993年，上步实业股份公司就注册成立了物业公司。经过十八年发展，上城物业已经成为具有良好的品牌美誉度和200多万平方管理规模的品牌物管企业，以成功实现城中村专业化、规范化管理而名闻遐迩，是深圳城中村专业化物业管理的标杆企业。
上城物业的历史渊源
上个世纪八九十年代，随着特区经济的高速发展，取消农村组织、取消农民 1 户口、提升城市管理成为深圳发展的需要。
从1991年，深圳农村城市化开始启动，而特区内的上步村成为第一个试点，由时任深圳市委书记的厉有为亲自挂帅，推进上步村改居工作。
其实在上世纪90年代初，上步村的电脑产业早已与闻名海外的北京中关村不相伯仲。这里集中的多是电子工业部的下属企业和科研院所创办的企业，除研发之外，这些企业更注重吸收国外信息和技术，注重技术的转移和制造，还致力于收录机、彩电、电子零组件等方面的制造。此时的上步村，云集了当时国内最多的电脑电子产业人才，企业集聚成片，城市化改造条件早已成熟。
1992年4月1日，由市、区两级共同组建的试点工作组正式在上步村开展工作。试点工作组和村党支部、村委会决定首先实行政企分开，先撤销村民委员会和村民小组建制，成立居民委员会，将原村里承担的社区管理职能转到居委会，各自然村的经济组织归属上步村企业公司属下各经济管理部。
根据上步村土地已被征用完毕，业已形成的产业结构、经营机制和分配方式，试点工作组和原村党支部、村委会决定进行“股份合作制”改革，把股权分为三种形式：集体积累股、个人分配股和个人集资股。经过两个多月的清产核资和资产评估等筹备工作，1992年7月16日，上步村在特区率先完成农村城市化试点改革，成立了深圳市最早的农城化股份公司——上步实业股份有限公司。此时，公司拥有近20万平米的自有物业，物业租赁是上步公司的主要经济来源。
农村城市化后公司的经济发展向哪里去?如何利用现有的资源来发展和培养自己的专业公司?如何在激烈的市场竞争中确保自有物业保值增值、解决股民子弟就业的问题 、建立自己的专业管理团队、保证集体经济做大做强?
上步总公司董事长林展强先生以及公司决策层在公司成立伊始，便审时度 2 势，很快把目光投向了房地产开发和与之配套的物业管理行业。在还不被大多数人认同的情况下，力主组建自己的物业管理公司。
实际上在城中村纳入城市范围之初，各村在原有的基干民兵连的基础上组建起治保会并逐步承担起治安维护的职能。但是由于外来人口的增加，村级治保会的职能由原有的治安维护逐步过渡到外来人口管理、治安秩序维护、环境卫生维护等职能，其沉重的费用负担基本由股份公司全部承担。在城中村整体拆迁改造之前，物业管理已经逐渐成为城中村规范化管理的必经之路。
而在上世纪90年代初，深圳物业管理行业刚刚起步，甚至并不被人看作一个独立的行业，物业管理商品消费意识还很淡漠，上步人创办物业公司不仅难以得到当地居民的理解和支持，甚至在工商管理部门的注册也一波三折。当时深圳也只有那几个大的地产开发商为了管理自己开发的物业才成立物业管理公司，农城化股份公司创办物业管理公司，这没有先例!
没有先例，可以开创先例!深圳创办特区何尝有先例?上步村的农村城市化又何尝有先例?上步人还真不信邪。
1993年11月13日，上步总公司公司注资500万元成立了深圳市第一家由集体股份公司组建的全资子公司——深圳市上城物业管理服务公司(规范化登记后改为深圳市上城物业管理有限公司)，主要从事住宅区、写字楼及其它用途物业的管理服务，提供清洁绿化、保卫安全、机电设备维修保养、房屋租赁代理等综合管理服务，逐步展开了对上步公司物业的规范管理。
在物业管理行业的起步阶段，许多居民对自己的房产还要交纳物业管理费不理解，甚至有所抵触。为了争取上步居民的理解和支持，时任上城物业总经理的郑伟佳领着公司的骨干成员挨家挨户做业主的思想工作，直至得到大多数居民的 3 理解和支持。
从农民到居民，换了身份，更要换脑筋。上步股份公司董事会一班人深深地认识到，要办好物业管理公司，使之能在市场上立足发展，必须转变观念，在观念上创新，在创新中发展。公司放远眼光，决定让思想活跃、观念求新求变的年轻人挑起上城物业管理公司的大梁。于是，20多名德才兼备的上步青年走马上任，成为上城物业管理公司的创业主力军。
在上步，有一条雷打不动的“村规”：每位青年都必须参加民兵应急分队，并“服役”2年。组建于城市化初期的上步民兵应急分队，是深圳市第一支民兵应急分队。应急分队实行部队军事化管理，通过军事训练、理论学习、国防教育等方式，培养、锻炼年轻人成长、成才。成立之初的上城物业管理公司除聘请少数业务骨干外，其经营班子和部门负责人几乎都“出身于”民兵应急分队。“深圳市第二届十佳青年”、应急分队首任队长的郑伟佳担任了物业管理公司第一任总经理，几名副总经理都曾是民兵应急分队骨干。
这帮年轻人凭着在民兵应急分队磨练而成的闯劲、拼劲，以及自强、自立、自信、自律意识，边学边干，白手起家。公司实际上于1996年借助接管上步大厦为契机挂牌开始运营，由于管理团队缺乏专业知识，缺少管理经验，就主动请来福田物业管理公司加盟，共同管理上步大厦，在共同管理过程中学习经验，总结管理模式。经过不断学习和实践，通过专业化公司的“传、帮、带”，到1999年最终从福田物业公司手中全部接管了大厦的物业管理工作。上步大厦也先后被评为“广东省城市物业管理优秀示范大厦”、“全国城市物业管理优秀示范大厦”。
由于以郑伟佳为核心、以罗利安等人为骨干的这帮年轻人，一开始就以不服输、敢想敢干的精神进行创业，将公司发展战略定位于高起点、高标准、高要求， 4 服务管理水准上定位于向万科、中海等一流物管企业看齐，经过两届领导及上城物业人的共同努力，上城物业管理公司逐步走上了现代化、专业化、品牌化道路。
1999年通过ISO9001—2000质量管理认证后，并于2002年在所有管理物业全面导入ISO9001—2000质量管理体系，使公司管理规范化水平大大提高。
2003年罗利安升任物业公司总经理后，秉承上步人不断开拓进取的创业精神，进一步推进公司管理升级工程，将环保理念和职业健康安全理念融入公司文化之中。
2004年该公司又相继导入ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全体系标准，逐步形成专业化、品牌化的物管体系。
上城物业管理公司在坚持专业化、品牌化的同时，致力于走规模化经营之路，不断扩大其专业品牌的辐射力、影响力。一方面积极向外拓展经营，大胆走出去承揽社会物业。通过参与市场竞争，先后取得了鹏丽大厦、兴华苑小区和御景华城等物业管理权。另一方面，结合“城中村”改造，将“城中村”物业纳入专业化管理，改造一栋接管一栋，改造一批接管一批。时至今日，上城物业已经基本上将原上步村民分散的物业全部纳入专业化管理，管理范围覆盖了整个上步的“城中村”。
2004年上城物业管理公司取得国家二级物业管理资质，2008年取得国家一级物业管理资质，一举跻身深圳市物业管理品牌企业之列。
城中村管理典范创建
在城中村实施物业管理，与商品房住宅小区的物业管理相比较，最大的差异就在于物业基础条件的差异。
5 其
一、基础设施不完善，消防设施不足。
由于历史的原因，所有的城中村不在城市规划范围之内，街巷布局杂乱无章，缺乏规划设计，市政配套建设严重滞后，水电设施、排水管网、消防设施等的布局杂乱横陈。再加上城中村配置的消防栓数量少而街巷道路狭窄，消防车辆根本无法驶入。一旦遇到火灾时，后果不堪设想。
其
二、出入口众多，规格各异，管理难度大。
城中村在由乡村整体转入城市时，不少村民的楼房属于抢建、私搭乱建，房屋质量堪忧外，还造成城中村联通外界的街巷数量众多，有的能通过车辆，有的则只能让路人通行。
其
三、环境卫生设施设备欠缺。
由于城中村在整体配置环卫设备时缺乏全局观念，再加上缺乏后续管理，街巷路面、排污井道等部分公共设施损坏现象严重，经常见到村内路面污水横流、垃圾成堆、老鼠白天到处游走、蟑螂四散。
其
四、外来人口无法控制，居住人员成分复杂，治安环境严峻。
由于城中村出租房价格低廉，吸引来数量众多的外来人员暂住。这些暂住人员的成分非常复杂，作奸犯科者隐于其间，也有通缉逃犯藏身其间。
其
五、缺乏必要的安防硬件配置。
在城中村，有摄像头、治安岗亭的不多;城中村路口多，居住人员庞杂，外来流动人口所占比例大，人员素质、职业、文化程度差距极大，存在较为严重的治安问题，入室盗窃，偷盗车辆、车牌，抢劫，斗殴等现象时有发生，直接影响到社区居民的生活秩序和财产的安全。而缺乏诸如24小时监控、治安岗亭及其他硬件，则加大了治安防范的难度。
6 其六，村民素质参差不齐，商品意识差，缺乏物业管理观念。
城中村的居民，世代耕种谋生，文化素质不高，商品意识差，缺乏物业管理观念，在城中村推行物业管理服务，并向村民收取费用，收费难成了最大的问题。若收费率过低，则物业公司将难以维持盈亏平衡。而且，由于股份公司囊括五个自然村，不同村落因历史因素存在着不同的利益格局，收费标准和模式缺乏成熟的操作方式。
18年前，对于刚刚成立的上城物业来说，既没有先例可供借鉴，又面对城中村这个从未有人啃过的硬骨头，艰难程度，可想而知。
上城物业的年轻创业者们脚踏实地，因地制宜，根据股份公司实际状况，在公司组织方式和经营管理模式上进行了开天辟地的创新，采取了一系列扎实有效的管理策略，迅速开创出宏大的组织布局。
首先，上城人以上城物业总部为核心，建立办公室、财务部、品质部、市场部、工程部、保安部等职能组织，统一品牌，统一经营，统一管理，使企业的经营管理占领战略制高点。公司制度的确立，为上步村物业管理事业发展奠定了制度基础和组织基础，这个颇有远见的制度创新和组织安排，后来的发展证明十分关键，是上城物业事业发展的最根本的出发点。而专业职能部门的设置则大大强化了物业管理专业管理组织能力和服务管理水平，是公司规范化、高水平发展的组织保障。
然后，以原来的自然村落为单元，组建物业分公司，实施独立经营核算，以清晰的责权利分配模式建立起科学合理的总分管理模式。在收费方式上采取居民出一点，分公司承担一点，基层服务单位创收一点的模式。这种组织模式类似于物业管理项目的独立核算制度，基于谁交费谁受益的市场化基本原则，尽管和完 7 全市场化的商品房物业项目财务制度有所迥异，但核心的基本市场原则是相同的。
第三，采取旧有旧办法，新有新办法的差异化管理策略。在旧村落格局的城中村，以构建完善服务体系、提升居民生活品质为宗旨，采取保本经营、服务提升的管理策略，通过城中村安全、环境、设施硬件改造和服务体系软件建设相结合的方式，大幅度改善城中村环境、安全、设施管理服务水平，使城中村居民生活水平大大提高，令原村民的物业租赁经营收益率获得提高;在城中村改建项目，以建立与市场接轨的服务管理模式为目标，采取高端商品房物业管理模式，进行高端服务创建和品牌展示，形成公司市场外拓发展潜力。这种差异化管理策略，是城中村物业项目的管理各取所需，适应了不同类型物业产权模式和物业使用状态对不同物业管理服务水平的需求，也使公司能够在不同区域不同类型的物业之间实现不同的战略定位和价值功能，从而取得业主的广泛认同和良好的社会效益、经济效益与品牌效益。
第四，明晰企业发展战略规划，确定了以股份公司自有物业经营管理为核心，以专业化、市场化、规范化、高水准服务管理体系和知名物管品牌创建为目标，以落实总公司可持续发展，搭建居民就业、骨干培养平台为基点，实施差异化市场竞争策略，择机进行资产投资，走上步特色的发展道路。
十八年过去了，上城物业的前瞻性战略规划已经落到实处，取得了骄人的经营业绩。正是上步股份公司领导人超前的经营意识和果敢的经营决策，创建了物业管理专业公司的制度平台和组织平台，上城物业才能够抓住历史发展的机遇，使企业从无到有，从小到大，从粗到精，从低端到高端，创造出城中村物业管理公司不断发展壮大的奇迹。正是上城物业一帮不甘人后、高瞻远瞩的战略定位和 8 发展规划，为企业梳理出清晰的发展思路，创建出科学合理的组织管理模式，采取正确的经营管理策略，使企业在激烈的市场竞争中逐渐脱颖而出，不仅实现了总公司赋予的物业保值增值、员工就业培养的历史使命，而且在市场上屡有建树，形成了上步特色的社会化、市场化发展道路。就这样，上城人以敏锐的社会洞察力、果断的决策力、科学的组织力、超前的创新力，开创了中国城中村实施专业化物业管理的先河，以准确的定位、周密的规划、强力的执行、卓绝的努力，塑造出城中村管理模式的一代典范。
永无止境的创新
上城物业的历史，是城中村管理模式不断升级的历史，也是上城经营管理模式不断创新的历史。
1993年，上城人率先成立全国第一家以城中村管理为基础背景的物业管理公司，开始了一系列制度创新。
1996年，以上步大厦管理为开端，开创了全国第一个城中村物业公司管理甲级写字楼先河。
1997年，上城物业管理的上步大厦成为第一个取得全国优秀示范大厦荣誉示范称号的城中村物业公司在管项目。
1999年，赶在深圳物业管理行业第一波物业管理质量管理国际化标准体系建立和认证，成为全国第一个完成质量管理体系认证的成中村物业管理公司。
2004年，上城物业成为全国第一家引进环保和职业安全管理理念，进行质量、环保、职业健康安全管理体系三合一认证的城中村物业企业。
如果说1999年接管深圳市上步大厦，成为上城公司经营管理创新发展的一 9 个里程碑，那么2005年接管赤尾旧村改造项目——御景华城，无疑已成为上城公司创新发展历程中的一个新的起点。
2005年初，由深圳著名房地产开发公司京基集团开发的26万平方米大型现代化酒店公寓社区——御景华城隆重开盘，上城物业成为御景华城的“大管家”。
为了把御景华城打造成酒店式管理的智能化物业小区，上城物业“接单”后，推出了一系列现代化、专业化、品牌化管理措施，让数千名业主、住户享受到酒店式星级服务。步入御景华城“酒店式”大堂，着装整齐、彬彬有礼的服务生、服务小姐即刻迎上，犹如走进了星级酒店。比照“酒店式”物业服务要求，上城物业御景华城管理处设有服务中心、管家部、服务部等，小到“叫醒”、干洗衣物，大到房屋租赁、理财咨询等等，只需拨打一个电话即可搞定。社区装备了全套智能化管理系统，住户出入刷卡，客人来访由楼宇可视对讲系统联系。每家每户都配置了居家智能安防系统、煤气远程抄表系统等，居民尽享安全舒适的数字化生活。
如果说御景华城的接管和服务模式创新，不仅是上城物业在接管物业类型上的创新。那么，也可以说，这是上城物业进一步创品牌、树形象，进而走出村落边界，走进社会化市场竞争的开端。
此后上城物业开始大胆走出去承揽社会物业，面向社会参与竞争。数年来，公司先后获得鹏丽大厦、玉福大厦、兴华苑、光华园小区和基伍伟业厂房物业项目的物业管理权。其中地处罗湖的兴华苑是一个老住宅区，引入上城物业的专业化管理后，小区面貌焕然一新，住户满意率达98%以上。光华园小区则是公司通过公开投标方式取得的第一个外接楼盘。到2008年，上城物业又成为深圳市第一家由集体股份组建的城中村物业管理公司取得国家一级资质的知名企业，
十八年来，上城物业始终坚持走创新之路，在制度创新、经营创新、管理模 10 式创新、组织方式创新等方面充分体现了敢为天下先的首创精神，并且取得了卓著的经营业绩。此外，他们还把这种创新精神和理念应用到员工素质改造、管理骨干培养以及观念、文化更新升级上。
一是观念创新缔造精英团队。
从农民到居民，换了身份，更要换观念。上城人深深认识到，要办好物业管理公司，使其能在市场上立足发展，必须转变观念，在观念上创新，在创新中发展。上城物业成功发展的决定性因素之一，就在于公司决策层高瞻远瞩，大胆用人，放手让一批思想活跃、求变求新的年轻人挑起上城物业的大梁。20多名德才兼备的上步青年被委以重任，成为上城物业的创业主力军。
上城公司的成立和运作是高起点的，上步总公司遵循“扶上马，送一程”的原则，在公司成立之初不仅在财力和物力上予以大力扶持，更为公司配备了众多的优秀人才。在上城公司这个充满朝气和活力的集体中，锻炼和造就了一大批企业骨干。
上步股份公司决策层的高瞻远瞩，无疑给上城公司创造了生存发展的机遇和空间，而上城物业领导班子的精诚团结，开拓创新和无私奉献，更为上城物业十几年的发展，为深圳物业管理行业的壮大添上了色彩浓重的一笔。
经过十多年的发展，上城物业造就了一支优秀的、专业化的管理团队，上城物业负责人班底几乎都“出身”于民兵应急分队。组建于城市化初期的上步民兵应急分队，是深圳市第一支民兵应急分队，其实行部队军事化管理，通过军事训练、理论学习、国防教育等方式，培养、锻炼年轻人成长、成才。“深圳市第二届十佳青年”、上城物业首任总经理、上步实业现任董事长郑伟佳就是应急分队首任队长，几名副总也都曾是民兵应急分队骨干。这批热血男儿凭着在民兵应急分队 11 磨练而成的闯劲、拼劲，以及自强、自立、自信、自律意识，边学边干，边干边学，逐步成长为现代化的企业管理精英人才。
与此同时，深知人才是竞争取胜法宝的上城物业注重面向社会选聘英才，逐步形成人才优势。十多年来，公司始终坚持“以人为本”的用人机制，任人为贤，广纳英才，通过对人才的开发和利用，人员结构日趋合理。截止2011年中，公司员工总计400多人，其中具有中高级职称技术人员31人，管理人员中大学本科和大专以上学历的占85%，物业管理人员和特殊工种人员持证上岗率均达到100%。
二是文化创新成就上城未来
物质资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
上城物业在长期的发展过程中已制订了一整套完善的运行机制和规章制度，形成了健全的运行机制，并通过全面详实的诊断，加上自然的沉淀，上城人提炼设计出自己的企业精神、企业目标和企业口号。
上城精神：团结、责任、学习、创新。在上城精神之中，团结是上城凝聚力的表现，责任是上城执行力的保证，学习是上城提升力的基础，创新是上城竞争力的核心。
上城目标：培养一流人才、创造优质服务、塑造知名品牌、争当行业先锋。上城公司的奋斗目标是在物业管理领域，用一流的人才，优质的服务，一流的管理，建设成为一流的品牌企业，实现社会效益、经济效益双丰收。
上城服务口号：尽心尽意、尽善尽美。尽心尽意：用心做事、用心待人、用我们的真诚让业主满意;尽善尽美：不断改进，不断完善，力求完美。
为了进一步构建独具特色的企业文化，上城物业提出了《企业文化实施规划 12 纲要》，通过对企业文化的宣传和推广，上城人将逐步建立和完善自然明晰的公司文化理念，塑造上城物业特色文化，提升企业综合竞争能力，用上城特有的企业文化铸魂、育人、凝心、塑形。
三是经营创新夯实企业发展根基。随着物业行业的竞争日益激烈和成本压力的不断加深，给上城物业的各项工作带来巨大的压力，面对严峻的形势，公司审时度势，及时调整经营策略，在巩固和稳定原有物业项目的基础上，进一步挖掘增收潜力，杜绝不必要的开支，稳步拓展多元化市场，并且通过严谨的市场分析，稳妥地投资低风险高收益的物业资产项目和金融投资项目，完善了企业资产结构，夯实了企业发展的基础，确保公司平稳发展。
创新，制造奇迹;创新塑造未来。上城人就是这样通过永无休止的创新，缔造出一个城中村物业管理企业专业化、市场化、品牌化的发展道路，同时，获取永续发展的不竭动力。
新上城，新战略
上城物业现任总经理罗利安是上城物业公司创新精神的新一代传承者，也是上城物业的创业元老之一。上世纪八十年代末，深圳经济特区发展方兴未艾，大学毕业任职中学教师的罗利安毅然辞职回村，成为村委会的得力助手。1996年上城物业开始管理第一个物业项目——上步大厦时，那时合作公司福田物业的项目经理、现任深圳物管协会会长的曹阳前来挂帅担当统筹，罗利安作为上城物业的核心骨干，在上步大厦管理处担任副主任。七年后，这个当年的毛头小子成了上城物业的担纲者。
尽管上城物业领导层有所更迭，但是在林展强、郑伟佳等前任领导带领下所 13 塑造的上城精神、上城文化和上城战略依然坚持下来，上城物业的战略核心主线依然坚持下来，那就是确保股份公司主要资产——物业资产的保值增值和可持续发展，保障居民生活环境和居民就业、骨干培养。在此基础上，上城物业的每次新突破，都是城中村物业管理经营管理模式的创新，是城中村物业管理质量的层进式提升。从物业公司注册的制度创建，到接管物业实施实质化物业运营;从旧村落环境的大幅度改善，到商品化旧村改造项目引进酒店式物业管理模式，从住宅物业管理模式完善到写字楼、高科产业厂房管理，上城物业都是在总结城中村物业管理经验基础上，跨出新的步伐迈向新的台阶。
十八年过去了，上城物业逐渐形成了自身特色的产业结构。
一是股份经济体物业资产的租赁经营，承担着商业办公类物业的商业定位、布局规划、招商租赁、日常经营业务。
二是物业服务管理，从旧格局村落物业管理到商品化旧村改造项目的物业管理;从旧村改造项目的日常物业服务，延伸到新城规划设计的前期介入顾问服务;从一般的物业服务，到设备设施管理;从住宅区物业管理，到高新企业综合物业后勤服务。物业服务产品体系日渐丰富和完善，品质管控体系日趋周密。
三是投资理财经营。上城物业在物业资产投资和金融产品投资领域完善了公司的资产结构和经营方式，投资收益率高达数十倍，取得了卓越的业绩。
在市场发展策略方面，上城人最早设置专门的市场拓展职能部门，早期的目的在于保持企业与市场的互动，在互动中和一流的品牌企业处于一线竞争平台，使这种手段成为投入企业“鱼缸”里的沙丁鱼。使企业时时保持警醒，在服务管理、模式设计和竞争意识上与社会市场需求对接，促使企业和员工不断进取，近年来，上城物业在市场领域不断有所斩获，甚至从中国最知名企业手里通过公平公开的 14 招投标竞争夺得物业项目，实施管理后业主评价上城物业的服务品质和管理水平丝毫不弱于杰出品牌物管，某些方面更是胜出一筹，充分验证了上城物业十八年坚持市场化、专业化、规范化、品牌化、高端化企业发展理念的努力。
如今，上城物业在股份公司的大力支持下，积极参与旧城改造项目前期介入服务，全程参与200万平方米旧城改造项目的规划设计，并拟参与旧城改造工程的全过程。除了为自己股份公司旧城改造提供前期物业介入顾问服务外，上城物业还为上梅林等股份实业公司提供物业顾问服务，从公司注册、组织设计、人员培训、制度建设、流程梳理、模式建立，到资质审核升级、企业文化品牌建设、品质管控、财务管控、收费模式等方面进行顾问指导，甚至为其他股份实业公司提供旧城改造和设施完善、土地存量功能规划、物业资产租赁招商经营等也不遗余力地给予指导。
目前，上城物业通过对企业自身资源和社会市场环境的现实研究，制定了差异化市场竞争策略，将高科技企业的设备设施管理与物业后勤综合服务管理纳入公司的目标市场体系，针对目标市场积极开拓，去年上城物业公司通过招投标接管了基伍伟业项目，该公司座落在深圳市龙岗区坂田上雪科技工业城，是一家致力于通讯产品的研发与销售的高科技企业，其服务需求包括办公楼、厂区、员工公寓、会所、食堂等一揽子综合后勤服务。基伍伟业项目的取得，使上城物业在新市场发展战略实施的新成果，成为上城物业市场发展的新的里程碑。
因为创新，所以发展;因为精心，所以周到;因为专业，所以卓越。 上城物业的发展历程，是不断创新、不懈拼搏、不断进取的历程，是专业提升、建树品牌、一路层进的历程，是精神传承、文化重塑、强化责任的历程，是明晰目标、落实战略、成就辉煌的历程。
15 展望未来，继续传承团结、责任、学习、创新等企业精神和尽心尽意、尽善尽美的境界追求，上城人必将坚持以体制创新、经营创新、技术创新、管理创新、服务创新为先导，大力推进公司品牌化、专业化、规范化、市场化、规模化、人文化建设，以周到的服务、科学的管理、辛勤的劳动超越自我，再创佳绩!
第四篇：西北能源集团标杆班组管理暂行办法
班组是公司组织架构中最基本的组织单元，是一切生产经营和管理活动的落脚点。班组建设是公司的一项长期战略举措。为创新班组管理机制，提升班组管理水平和员工素质，将班组打造成为精细化、标准化、规范化的基层组织，提高公司综合竞争力，实现员工与公司和谐发展和共同成长，制定本办法。
一、基本原则
班组建设与发展战略相统一;员工成长与企业进步相统一。
二、总体目标
1、班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化;
2、把班组成员培养成为遵章守纪好、业务素质高、敬业精神强的优秀员工;
3、把班组长培养成为人品正、业务精、能力强的基层管理者;
4、把班组建设成为“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”的基层组织。
三、管理职责
1、集团公司班建领导小组负责批准标杆班组管理办法，负责批准标杆班组、月度红旗班组和优秀班组评选结果。
2、人力资源部会同集团工会生产部负责本办法的具体实施，负责制定与本办法配套的考评细则和考评流程，负责本办法的评审和修订，负责组织标杆班组、月度红旗班组和优秀班组的评选和评选结果的发布和奖励，负责组织班组长培训，负责推广班组管理的先进经验，负责班建台账的设计、印刷和分发，负责不定期对各主体生产厂(部)贯彻本办法的情况进行检查并提出奖惩。
3、各主体生产厂(部)、物流运输分公司、建筑安装分公司、机械工程分公司等部门是班建工作的责任单位，责任单位应指派一名领导负责本部门的班建工作。各主体生产厂(部)负责提供人、财、物等必要的班建资源，负责在本办法的框架内建立适用于本部门的班建管理体系并落实相关管理职责，负责制定本部门班组建设检查和考核办法并组织实施，负责定期向人力资源部报告每月检查结果，负责班建检查不合格项纠正措施的跟踪验证，负责申领、分发和保管班建台账。
4、各班组是班组建设工作的主体，负责按本办法的要求建立班组管理台账并及时、准确记录，负责向上级部门报告班建情况，负责不合格项的纠正，决定奖励或处罚在班组内部的分配，负责提供班建评选加分项的证明材料。
5、各职能部门负责考评细则中与本部门相关的内容的评价并及时向人力资源部报告评价结果。
四、建设标准
1、组织建设
(1)根据需要设置班委会，班委会及班组内各成员分工明确; (2)根据不同的岗位制定每个班组成员清晰的工作职责; (3)班组成员了解公司的经营目标和文化理念; (4)制定并实施适宜的班组内部管理制度。制度应流程清晰、可操作性强。内部制度至少应包括：岗位工作职责、绩效工资分配办法、物料领用和消耗管理办法、安全管理办法、操作规程;
(5)班组长符合公司确定的任职条件。确定了一名副班长或后备班长并对其工作业绩至少每半年评价一次。应从德能勤绩方面进行评价;
(6)班务会每月不少于一次;重要事项须经班组全体成员讨论确定;所有班组成员参与班组管理事务，组员能随时查阅班建台账;工资(包括绩效工资)分配情况公示;准确考勤并公示。
2、基础管理
(1)制定并动态调整劳动(工时)定额;
(2)制定和月度工作计划并检查计划的完成情况。工作计划应包括可测量的、不低于上级组织的工作目标;
(3)班组成员具备本岗位资质，持证上岗率100%;
(4)自行车、休息室和工作间物品、仓库物品定置摆放，室内外包干区内环境卫生干净整洁;
(5)登记班组使用的各种技术资料并指定专人保管。技术资料包括各类规程、操作法、图纸、管理制度、案例汇编、设备说明书、应急预案、业务培训资料等。
3、生产管理
(1)生产任务数量、质量和工期要求明确;班组成员完成每项任务的分工明确;按操作规程操作;保质保量完成生产任务;任务委托书、检验报告书、检修单等与生产任务相关的票证保存完好并按类别装订;班组日志每天记录生产任务完成情况;
(2)确定了原材料、辅助材料、能源消耗定额并准确核算，台账每天记录物料消耗情况和领用情况(发生时)。班组了解消耗超定额的原因并采取了适当的控制措施;
(3)明确班组管理的设备范围，了解设备运行状况和维护要求;设备包机到人，检查、记录设备巡检、维护、保养、检修状况;无跑冒滴漏现象;
(4)执行交接班制度，交接班记录清晰完整; (5)记录生产工具的领用、更换情况。
4、安全和环境管理
(1)制定班组安全目标。安全目标应量化、具体、易于考核且不低于上一级组织的目标;
(2)班组长与班组成员每年签订一次安全责任书，班组长或班组成员调整时应及时补签;
(3)班组成员安全作业证办证率100%;参加集团公司、单位或本班组安全培训4学时/人·月，及时填写培训记录。每月组织一次安全考试，在岗人员考试合格率100%;
(4)作业时票证齐全;按规定佩戴安全防护用具;严格执行公司禁烟规定;两防器材管理规范;各类安全标识清晰可辨;
(5)动态识别班组环境因素，特别是危险废弃物;
(6)识别并记录班组管辖区域的安全、环境隐患，及时整改或敦促整改;
(7)了解本班组危险化学品、危险废弃物的性质和防护措施，熟悉与本班组相关的安全、环境应急预案并积极参与演练。
5、职业发展
(1)制定了班组和月度培训计划并按计划组织实施，培训合格率100%;
(2)制定了班组绩效工资分配方案，分配方案须经班组全体成员讨论后确定。分配方案应当体现多劳多得和奖勤罚懒的分配原则。每人每天考评打分应当日清日结;
(3)每年对每个班组成员的职业发展状况进行一次综合评价，评价内容包括：现岗位取得的成绩、岗位技能、培训情况、工作责任心、遵章守纪、协作能力等;
(4)建立诚信档案，记录组员诚信和失信事件。诚信事件指组员忠实履行职责的优异表现，如个人或集体荣誉、捐赠捐款、及时消除事故苗头等。失信事件指组员履行职责时的不当表现。
五、班建考评流程
1、月度红旗班组和优秀班组考评流程附件一：
(1)各主体生产厂(部)按标杆班组考评细则(附件一)或本主体生产厂(部)确定的检查和考核办法每月组织一次班建考评，考评结果填写“班建月度考评统计表”(附件二)，统计表须于下月8日前(长假时10日前)报人力资源部。每个主体生产厂(部)考评得分前二名的班组参与红旗班组和优秀班组的评选。
(2)发生下列否决项事件的班组，连续三个月(包括否决项事件发生的当月)不得参与红旗班组和优秀班组评选：
a、班组长不符合《班组长管理办法》规定的任职条件; b、发生了安全事故、操作事故、设备事故、质量事故、环境事故且班组应对事故负全部或部分责任;
c、班组成员因违章或违法受到集团公司或公司外部组织的处罚。 (3)班组有下列情况予以加分(加分只能使用一次)： a、专利。获得实用新型专利+5分/项，获发明专利+10分/项。专利须获得专利证书;
b、班组获集体或个人荣誉。集团公司级集体荣誉+5分/项，市级集体荣誉+10分/项，市级以上集体荣誉+20分/项。集团公司级集体荣誉不包括红旗班组和优秀班组。公司级个人荣誉+3分/人，市级个人荣誉+5分/人，市级以上个人荣誉+10分/项。个人荣誉包括公司各种奖励;
c、合理化建议。合理化建议被公司以下组织采用+2分/项，被公司采用+4分/项;
d、实施了有推广价值的管理方法且被上一级组织或公司相关职能部门认定+10分/项;
e、开展技术攻关活动并取得成果，成果已经上一级组织和相关部门认可并提供证明+10分/项。
(4)人力资源部将各主体生产厂(部)考评前二名班组的考核情况报各职能部门复核，复核情况每月15日前返回人力资源部。
(5)红旗班组和优秀班组每月各评选5名。人力资源部按考评细则组织对各主体生产厂(部)考评前二名的班组进行现场检查并保留检查情况的记录。人力资源部根据主体生产厂(部)考评、职能部门考评和现场检查情况给予每个候选班组综合打分并填写“月度红旗班组和优秀班组评选情况一览表”(见附件三)，同时按得分从大到小的顺序拟定5名红旗班组和5名优秀班组初选名单。
(6)集团公司班建领导小组负责审核和批准月度红旗班组和优秀班组初选名单。如初选名单未予通过，人力资源部会同工会生产部应重新进行考评并再次报班建领导小组批准。
(7)班建领导小组批准后，人力资源部应在二日内公布评选结果并将评选结果和现场检查情况书面通知各主体生产厂(部)。各主体生产厂(部)应将评选结果和人力资源部现场检查情况及时通知各相关班组并督促整改。
(8)人力资源部适时组织月度红旗班组和优秀班组颁奖仪式并兑现奖励。
2、标杆班组考评流程与月度红旗班组和优秀班组考评流程相同，但下列事项除外：
(1)每个主体生产厂(部)最多只能评定一名标杆班组。 (2)各主体生产厂(部)每年2月20日前申报一名标杆班组候选班组。候选班组上一须获过红旗班组，未发生过否决项事件且在本主体生产厂(部)年终考评中获得95分以上。
(3)人力资源部按考评细则组织对各主体生产厂(部)申报的班组组织现场检查并进行综合打分。人力资源部根据打分情况拟定标杆班组初选名单。入选初选名单的班组综合打分须达到95分以上。标杆班组的批准、公示和奖励程序同红旗班组和优秀班组。
(4)考评细则中规定的加分项可在标杆班组考评中再使用一次。
六、奖励和处罚
1、人力资源部不定期对各主体生产厂(部)贯彻本办法的情况进行检查并根据检查情况提出处罚，处罚的方式包括OA通报和不少于500元的罚款。人力资源部对检查发现的问题的纠正情况进行跟踪验证。
2、公司奖励红旗班组2000元，优秀班组500元，奖金在当月绩效工资中兑现。奖金在班组内部的分配由各班组自主决定，各主体生产厂(部)不得截留。
3、人力资源部在公布月度红旗班组和优秀班组评选结果的同时，公布各主体生产厂(部)一名“促先班组”名单，“促先班组”为各主体生产厂(部)月考评的最后一名。连续三次考评为促先班组的，各主体生产厂(部)应取消班长津贴或更换班长。
4、公司奖励标杆班组人均1200元，班长另外奖励1200元。
七、其他
本办法自2013年1月1日起实施。自本办法实施起，《集团标杆班组建设工作实施意见》即行废止。
第五篇：文明执法树形象 规范管理立标杆
构建和谐的公路交通环境
搭乘夏日的微风，笔者一行驱车前往蓬溪县唯一的一座按照国家Ⅰ类检测站标准建设的—任隆超限检测站，火辣的阳光透过路边绿树枝叶间隙羞涩地映射在洁净如新的304省道上，一阵阵清风拂过路边清幽的小草，它们摇着头悠闲地吸取着光的营养，远处与此交辉相应几座民房散落在山野田地之间，使人忍俊不住陷入仙野桃源遐想之间，忽闻同行之音，前面就是检测站了，透过玻窗远处望见路边很显眼的检测站指示牌，驶过指示牌眼前即刻呈现出一座标准化超限检测站。
任隆超限检测站是经川交函[2009]196号文件批准新建，位于S304线238K+500M处，按照国家Ⅰ类检测站标准建设， 2010年1月正式投入使用。该站现有20名治超执法人员，2名实施卸载人员，是集超限检测处罚、卸载、治超宣传、治超信息采集反馈功能于一体的固定超限运输检测站，实行全天侯24小时超限运输检测。自启动以来，在蓬溪县交通运输局及党委的正确领导下，在当地政府的大力支持下，在相关部门的紧密配合下，切实贯彻落实国家、省市治超工作精神,始终坚持“科学治超、文明执法、卸载为主、规范管理”的根本宗旨的前提下，狠抓“三个重点打击”，即重点打击跳磅、绕磅、冲磅等逃避检测的违法行为;重点打击加装悬浮轴非法改装车辆的违法行为;重点打击辖区内超限车辆分合载的违法行为，治超工作取得明显成效，截止到目前，检测车辆：67466辆，超限车辆：4129辆、卸载229辆共3355吨、抄告车辆：149辆，通过整治,该段公路的车辆超限现象得到有效遏制，超限率明显下降。为全面建设小康社会和构建和谐社会提供了良好的交通环境，树立了交通运输行业文明的窗口形象。
加强队伍建设，努力提高执法水平
为了打造一支“运行高效、服务一流、执法严明”的治超队伍，该站通过强化内部管理，着手抓行风建设和制度建设。先后制订了一系列规章制度。通过详实的岗位职责，明确服务规范。为搞好行风建设，除了开展政治、思想、业务知
识、纪律作风整顿活动外，还通过视频监控和高性能计算器对车辆超限超载信息进行科学数据分析和数字化管理，大大提高了路政执法人员依法从事治超工作的工作效率和科技水平，增强了超限检测数据的准确性，避免了人为操作可能造成的误差，杜绝了私下收钱、私放人情车等违法违纪现象的发生。定期邀请新闻单位，通报宣传我站治超方面的工作情况，接受社会舆论监督。
为了提高检测人员的业务知识水平，该站每月进行一次法律法规、业务知识、治超方面规章制度集中学习培训，使大家对治超方面的法律法规、政策能够熟练掌握。并在全站实行准军事化管理，定期聘请县交警大队人员对全站的检测人员进行队列、交通指挥手势训练。要求检测人员上下班要列队行走，交接班相互敬礼，着装统一，持证上岗。实行内部轮岗制，每半年实行一次全体人员岗位聘用，每六天对检测人员的岗位实行一次调整。这些激励竞争机制的引入，使全站职工的工作积极性和执行纪律制度的自觉性大大增强，使管理、服务和各项运作程序走上程序化、标准化、规范化的轨道，同时也增强了全站职工的拒腐防变和廉洁自律意识。
严格公正透明执法 深化治超工作力度
省道304线是连接四川和重庆的一条交通运输大动脉，其中蓬溪任隆到武胜段货物运输车辆往来频繁，大宗货物以运载熟料、电煤、水泥为主。
未开展治理超限工作以前，超限超载车辆横行肆虐，交通安全事故层出不穷，该段304线省道不堪超限超载之重，满目疮痍，公路蒙受的损失触目惊心。为此，国家投巨资对该段304线省道公里进行改造，为确保公路设施完好，交通建设可持续发展，防止因违法超限车辆上路行驶造成桥梁垮塌和重大公路交通事故发生，保护国家财产及人民群众生命财产安全。
检测站运行初始，面对治超的严峻形势，该站严格执法，热情服务，不断强化对超限车辆的处罚力度，规范办案程序，坚决杜绝人情车、关系车，对超载严重车辆依托检测站专用卸载场地坚决采取临时卸货，专用卸载场地一度满负荷运行;面对司机的种种不理解，检测站每一位执法人员都能耐心解释、劝说，正确引导司乘人员遵守治理超限相关规定，遵章驾驶，守法运输;同时积极联系当地派出所、交警部门，开展治超专项整顿工作，迅速扼制了跳磅、冲磅、绕磅等逃避超限检测的不法行为。2011年3月16日，一次有预谋的恶性闯关行为被蓬溪
县路政中队任隆超限检测站执法人员制止，超限车辆和相关人员都受到了处理。
当天中午，驾驶人员李某驾驶一辆车牌号为川C12427的四轴货车通过任隆超限检测站，李某对路政执法人员的正当检测置之不理，并在任隆当地无业人员田某等两人的唆使下擅自强行闯关，后被路政执法人员挡获。经当场检测，李某驾驶的车辆车货总重达到68吨，属恶意超限行为。在案件审理中，李某供述，田某等人私自收取了李某人民币100元，并与之串通企图逃避超限站的检测强行闯关。鉴于驾驶员李某事后的表现，执法人员对他进行了现场教育处罚，田某等人被移交当地公安机关处理。
加强超限宣传 构建和谐公路交通环境
在不间断开展超限超载检测治理工作的同时，检测站设有咨询处，配有大量治超宣传资料和相关法律、法规复印件，，并接待治超工作咨询。治超人员还坚持每日上路巡回宣传治超政策，在主要路段派发宣传单，深入矿山采石场、沙场、汽车货运企业等重点单位，告知企业业主和汽车驾驶员非法超载超限运输的危害性，并利用广播、电视、报纸等大众传媒向社会宣传治超工作的必要性和长期性，，为治超工作营造良好的舆论环境，使治超工作得到社会的广泛理解和大力支持。
在日常管理工作中，该站大力开展精神文明创建活动。检测站免费向驾驶员提供饮水、备有纸杯、茶叶、设置全民箱、配有常用的感冒、晕车、防暑药品(非处方类药品)、创可贴、针线包等，为驾驶人员提供便民服务。对长时间不愿接受处理的超限车驾驶员送水、送馍，以情暖人，出现了原本不愿接受处理的司机，在人性化的执法者面前，积极主动配合处理的感人场面。
根据数据显示，检测站有效遏制了超限车辆上升态势，保护好了该段304省道公路设施，公路不再是超限车辆肆虐之地，也不再不堪超限超载重负。如今路面平坦整洁如新的304省道，就像一条玉带蜿蜒缀嵌在生态花园之中。