浅析国有企业激励机制

第一篇：浅析国有企业激励机制

企业员工激励机制浅析

刘建文

(潍坊宏仁肠衣有限公司，山东潍坊 261108)

摘要：

员工激励机制从很大程度上来说是企业制度的内在核心机制，它贯穿于公司各项制度的始终，是激发员工工作积极性，提高工作效率的重要环节，同时也是激励广大员工实现共同的组织目标的重要保障。员工激励机制作为人力资源管理中的重要内容之一，也越来越得到企业的认同和重视，员工激励机制有了极大地发展，但仍存在着诸多不完善的地方。本文结合本公司的实际，从建立和健全企业员工激励机制的必要性入手，通过分析企业员工激励机制存在的问题及产生的原因，对完善企业激励机制的对策进行了研究。 关 键 词：企业;激励机制;问题;对策

1 建立健全企业员工激励机制的必要性

1.1 员工激励机制的基本概念

1.1.1 激励的含义

激励具有多层含义，从企业角度讲，主要是指管理者以认识和理解员工的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。即激励的本质就是激发人的动机的过程,通俗的说,就是调动人的工作积极性。

1.1.2 激励机制的内涵

激励机制是指在组织系统中,激励主体运用多种激励手段与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和，是企业管理者激励员工产生内在动力，向所期望的目标前进的一套理性化的制度。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

1.2 建立健全企业员工激励机制的必要性

1.2.1是调动员工工作积极性，提高企业效率的客观要求

一个好的机制，能保证自觉性，督促上进心，提升工作效率。通过建立和健全员工激励机制可以促进广大员工更自觉、更努力的做好本职工作，可以改变其懒散和不求上进的作风，从而提高工作的积极性。员工工作积极性的提高必然使其工作效率也相应得到提高，进而促进企业效率的提高和企业组织目标的实现。

1.2.2是员工完善自我，实现自身价值目标的内在需求

认知心理学派的观点认为：激励不仅考虑简单的刺激反应模式，还要考虑人的内在因素。人都有追求自身价值目标的内在需求，企业通过建立完善的激励机制，以考核、晋升、奖惩、薪酬等物质和精神的手段对企业员工进行激励，必然使员工自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种机会来完善自我，以适应企业组织行为目标变化的要求，进而推动其个人价值目标的实现。可以说，建立健全公务员激励机制是员工完善自我，实现自身价值目标的“助推器”，更是其内在的必然要求。

2 员工激励机制存在的问题及其原因分析

2.1 考核标准和方法较为单一，员工考核机制不健全。

企业对员工的考核是员工任用和奖惩的基础，在整个企业管理制度中具有举足轻重的作用，其实质是对工作人员的工作态度、工作能力、工作绩效等方面在检查衡量的基础上作出阶段性的综合评价。很多生产型企业，大多实行计件工资制，在员工考核上单纯把员工的产量作为考核的标准和依据，以偏盖全。还有很多企业的考核大都运用综合评估的方法对员工进行评价的定性方法。这种定性的考核方法对员工的评价往往较为宏观，带有一定的模糊性，不能对员工进行整体的评价。有些企业在考核过程中往往注重单位里的个别领导的意见，忽视单位里的广大员工的反映，考核结果完全由上级决定，广大员工很少能对考核结果作出评价。这样使得考核结果缺乏全面性，不能充分反映员工的实际情况。由于很多企业缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，很难客观公正全面地评价员工表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

2.2职务晋升激励机制有待完善

职务晋升机制的不完善主要表现在：第一，晋升依据不合理。很多企业还是以内部晋升为主，但“内部晋升造成‘人’与‘事’不协调，在现有岗位有能力和成绩突出的人，不一定胜任更高层的职务，这可能造成组织生产力的浪费。”再就是晋升缺乏制度化管理，个别企业在管理晋升工作中资历主义、论资排辈的现象还广泛存在，不利于形成良好的竞争环境。这些都在很大程度上挫伤了有才能的员工的积极性，降低了工作效率。第二，晋升机会、空间有限。虽然员工职务晋升取决于员工的工作实绩，但并不是说，所有工作实绩表现优秀的员工都能晋升自己期望的职务，因为员工职务晋升有一个前提条件，即必须有职位空缺。这种职务设置的有限性与个人需要的无限性形成矛盾，导致级别晋升受阻，导致员工的期望大于现实，影响员工晋升制度激励功能的发挥。

2.3 物质激励与精神激励有失偏重，人性化的激励机制不健全。

奖励坚持物质奖励和精神奖励相结合，以精神奖励为主。但在实际的运行过程中，却

②

出现了重物质奖励而轻精神奖励的现象，物质激励和精神激励有失偏重。同时，某些单位在对员工进行激励的过程中，往往不考虑员工的情感、个人发展等内心需要。在对员工进行激励的时候不分层次，不分时期，都给予物质激励，缺少有效的且具人性化的精神激励，激励形式单一。同时，物质激励与精神激励缺乏有机的结合，在形式上太过于单一且缺少灵活性，这样不利于实现激励效应的最大化。

2.4 缺乏企业文化建设

很多企业在经营过程中往往把更多的经历放在了企业利润的获得上，在很大程度上忽视了企业文化的建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。企业文化的不足，使得员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念的错位，使企业各部门之间缺少凝聚力，对各自工作缺少认同感，工作中互相推诿，严重影响了工作效率的提高。

3 完善企业员工激励机制的对策

3.1 完善企业员工的考核激励机制的对策

3.1.1 健全考核评价的内容

要坚持以员工的实绩为考核的核心，以德和才为基础，要进一步细化考核内容。同时要根据岗位职责的不同，确定客观的评价标准，避免考核标准过于笼统、繁琐和抽象，使考核的内容和等次相结合，力求减少考核的误差。同时,要注重平时考核，把对员工的年终考核和平时考核结合起来，加强考核的全面性。

3.1.2 充分运用考核的结果

考核结果能否充分合理运用直接关系到整个考核工作的准确与否。同时，考核的积极作用也主要体现在对考核工作的运用上。首先，考核结果要与员工的奖惩相结合。对考核优秀的给予奖励，对考核不合格的给予相应的惩罚。再就是考核结果要与企业员工的晋升晋级相联系，考核要真正与员工个人的任用、奖惩、交流、培训挂钩，拉开奖金分配的档次，促使在组织内部形成竞争向上的环境。

3.1.3 完善绩效量化考评体系

科学的绩效量化考评体系是对员工进行合理激励管理的重要保证。首先要改革考核方法，使其具备操作性，其次是要进行全面考核，重点在考核工作实绩。考核要坚持客观公正、民主公开的原则，考核过程要透明化。再次，考核结果激励要明显，加大奖罚力度，通过奖罚分明来提高企业各部门员工对考核的认识与重视。

3.2 健全员工晋升机制

3.2.1 尝试增加级别设置

在不改变个人岗位、职务的基础之上，增加现行岗位级别总数的设置，增加每一职务对应的级别，从而提高员工晋升的等级，拓展其晋升的空间，从而调动起他们的工作积极性，提高工作热情。

3.2.2加强岗位竞争

岗位的竞争可以为员工创建展示才能的平台，并且这个平台是必须是动态和分层次的，能够为员工满足低层次动机后，提供追求和实现新的更高层次需求的机会。并且可以使员工在岗位竞争的过程中，既能实现自我控制和自我调节，又能产生围绕组织目标而不懈努力的激情。同时，要严格执行好员工辞退制度、辞职制度、降职制度和免职制度。使企业员工能进能出，能上能下，实现合理流动。

3.2.3 建立健全员工交流制度

员工在企业内的不同职位、不同部门之间的交流是员工管理更新机制的重要手段，对一个企业人事结构科学化和合理化有十分重要的意义。积极探索各岗位、工序人员跨部门、跨岗位的交流制度，扩大竞争范围，鼓励员工多岗位锻炼，全面提高员工的综合能力，支持员工通过多岗位的锻炼不断提高竞争能力。这样可以帮助员工掌握多岗位工作技能，提高工作能力，丰富工作经验，为晋升打好良好的基础。

3.3 建立健全人性化的员工激励机制

3.3.1物质激励与精神激励相结合

物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成，缺一不可的。企业单用物质激励或单用精神激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者结合上，第一，要注意激励机制的公平性和精确性。首先，要根据本单位实际，出台一套大多数人认可的制度，并在激励中严格按制度执行并长期坚持，并要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识;其次，在制定制度上要体现科学性，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况和环境的改变制定出相应的激励对策。第二，注意加强多种激励机制的综合运用。随着现代社会的发展，人的需求日益呈现多元化。在这个基础上来说，企业对员工的激励必然要采取多种方法才能发挥最大效率。在管理实践中，企业应根据本单位的特点，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。从而激发出员工在工作上的的积极性和创造性，提高工作效率。

3.3.2加强对员工的培训，积极拓展个人发展空间

培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义，也是对员工进行有效激励的不可缺少的重要方面。要加强员工的的培训与教育。作为企业应该注重对员

工的人力资本投入，健全人才培养机制。随着经济的发展，企业的生存、发展与壮大的关键因素已不再是土地和资金，而是更多的依赖于人力资源，企业要通过培训，拓宽员工的知识面、开阔其视野，激发其使命感，提高其工作技能水平，从而提高工作效率，既帮助员工满足了自身发展的需要，达到有效的激励，也为实现企业的经营目标奠定良好的人才基础。

员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，某种程度上超过了他对企业组织目标实现的追求。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的物质报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给其更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他们才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的岗位、职位资源，为员工提供足够大的成就实现机会和空间。这样，不仅会极大的激励各部门员工的进取意识，还可以激发其全心全意地投入自己的精力，实现企业组织目标与个人目标的一致趋向。

3.4 加强企业文化建设

企业文化建设对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成以及企业效率的提高起着巨大的作用。企业的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。因此，要切实加强企业文化建设。结合各部门各岗位工作的特点，建立起一套适合本企业内部员工发展的企业文化，以此提高广大员工工作的积极性和主动性，增强其凝聚力和对企业的认同感，从而使其个人潜能得到最大限度的挖掘。同时，要在员工中建立广大员工认可的核心价值观，并将核心价值观无时无刻地体现在员工日常的工作行动中，因为最基本的核心内容还要通过行动去体现。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，起着很大的作用。

注释：

①在中文中，“激励”一词有两层含义：一是激发、鼓励;二是斥责、批评。从管理学的角度看，激励包括激发和约束两方面的含义，这两方面是对立统一的。从心理学角度讲，是指激发人的行为动机的心理过程。

②姚先国，柴效武.公共部门人力资源管理[M].科学出版社，2004.32

2③指企业员工的整体素质、生产技能和知识水平。

参考文献：

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③

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(5)黄维德，董临萍.人力资源管理[M].高等教育出版社，2005

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(8)贾凡.企业激励机制浅探[J].大众科学，2007(9)

第二篇：中小型企业员工激励机制构建浅析

摘要：知识经济强调以人为本，员工是企业最宝贵的资源。现代企业如何激励员工已经成为企业管理者的一项技能，更是一项挑战。本文主要分为五部分，从健全中小企业激励机制的必要性入手，谈如何理解激励机制以及健全激励机制的作用，分析中小企业绩效考核的现状，详细阐述了中小企业激励机制的现状和普遍存在的问题，澄清中小企业人才激励的种种误区入手，探寻适合中小企业的特殊人才激励模式，对当前中小企业如何构建激励机制进行了有益的分析，提出具体的对策，以期对促进中小企业员工管理提供一些参考。

关键词：中小企业 员工管理 激励机制

一、健全中小企业激励机制的必要性

随着我国市场经济的不断完善，中小企业已成为国民经济的重要组成部分。目前，我国的中小企业凭借广泛的社会经济基础，已经成长为现代经济的重要组成部分。其数量已经超过4200多万户，占全国企业总数的99%以上，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，上缴税收为国家税收总额的50%左右，提供了75%以上的城就业岗位。然而现如今我国中小企业面临着极大的危机和挑战:市场需求下降，企业订单减少，资金趋紧等诸多困难，停产、半停产和倒闭现象增加，如此困境除了由于国际金融危机、经济增长减缓和国内经济发展速度下行等因素影响原因以外，企业自身的管理缺陷也是一个很重要的方面。我国中小企业由于激励机制不健全，严重影响着企业员工工作积极性和创造性的发挥。

激励作为现代企业管理的方式和手段，其地位在企业管理中越来越突出。企业管理的中心问题是人的管理，现代企业越来越倾向于树立以人为本的价值导向，以有效实现企业的经营目标。很多中小企业已经意识到了激励机制对自身发展的重要作用，并且逐步建立一套激励机制。但现实的结果是仍有很多中小企业功亏一篑，究其原因就在于没有正确地分析研究自身到底适合于哪一套激励机制，将适合于大企业的激励机制或适合于其他中小企业的激励机制生搬硬套在企业身上，结果往往事与愿违。中小企业有其自身的优势和特点，所以，必须根据企业自身的情况，借鉴其他企业成功的激励机制，利用科学的激励理论来制定适合自身的激励机制，才能解决阻碍自身的发展问题，才能更好地激励员工，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(一) 激励的理论

激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程。激励的目的是组织通过设计适当的外部奖励形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。管理学基本原理表明，人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平的高低，不管一个人的能力有多高，如果他的积极性不高，极低水平低，就始终做不出好的工作绩效来，所以能力和激励水平是人取得高工作绩效的两个关键因素。

当前比较流行的激励理论有：

1.内容型激励理论

需要理论，激励因素是一种助推器，它促使人们尽力满足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的需要双因素理论。

(1)马斯洛需要层次理论

马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，它将人的动机由低到高分为五层，形成阶梯：生理需要——安全需要——社交需要(归属和爱的需要)——尊重需要——自我实现的需要。以上五层需要可以大致分为两类：前三层为基本需要，这些需要的满足主要靠外部条件或因素，后两层为高级需要，这两层次的需要满足主要靠内在因素。一般认为，后两种需要很难达到。

(2)赫茨伯格的双因素理论

赫茨伯格在他的专著中，提出了”双因素理论”。他认为：工作中的满足因素与工作内容有关，称为激励因素;工作中不满足因素与工作周围事物有关，称为保健因素。赫茨伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类，即比较低级的需要和比较高级的需要。比较低级需要包括生理，安全，社会需要，而比较高级的需要才会产生激励作用。

2.过程型激励理论

公平理论，美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论。亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出/投入的比率相比较。

目标设置理论，美国心理学教授洛克于1967年提出”目标设置理论”，他指出外来刺激(奖励、沟通、监督的压力等)都是通过目标来影响动机的。他还指出，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。这里的目标设置应具有smrt的原则，即目标的具体性(specific)、可测量性(measurable)、可实现性(achievable)、可行性(realistic)、时效性(time)。

行为学家一般认为，所有人类行为都具有一定的动机性，也就是说，不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键，因为末得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程。激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，一般由激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等因素组成。

(1) 激励有利于员工素质的提高

人的行为与其他受本能支配的动物行为不同，是完全可以改变的，是具有可塑性的。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。

(2) 激励能够加强一个组织的凝聚力

行为学家们通过调查和研究发现：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。

(3) 激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用

激励机制的建立和完善对现代公司的发展更为重要。中小企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，建立一个有效可行的激励机制显得尤其重要。

(二) 激励的作用

在传统的组织和人力资源管理中，激励的作用根本没有得到足够的和系统的认识，管理者们只是自觉或者不自觉地运用激励手段，进行人力资源的管理和开发工作。但随着”人”的因素在组织生存和发展中的作用日益提升，人们越来越发现作为组织生命力和创造力源泉的”人”的状态，往往直接影响着组织的面貌，其作用主要表现在以下几个方面：

1. 激励是实现企业目标的需要

企业的目标是靠人的行为实现的，而人的行为是由积极性推动的。实现企业的目标，要有人的积极性、人的士气。当然，实现企业的目标，还需要其他多种因素，但不能因此而否定、忽视人的因素。不能因其他的因素重要，而否定人的积极性这种关键因素。

2. 激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要

企业的生产经营是人有意识、有目的的活动。人、劳动对象、劳动手段是企业的生产要素，在这些要素中人是最活跃、最根本的因素，其他因素只有同人这个生产要素相结合才会成为现实的生产力才会发挥各自的效用。因此没有人的积极性或者人的积极性不高再好的装备和技术、再好的原料都难以发挥应有的作用。

3.激励可以提高员工的工作效率和业绩

激发人的积极性是古今中外政治家、军事家、思想家、管理学家们都十分重视的问题。通过激励可以激发员工的创造性与革新精神提高员工努力程度取得更好的业绩。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议结果仅1983年一年的时间员工就提了165万条建议平均每人1条为公司带来了

900亿日元的利润相当于当年总利润的18%。

4.激励有利于员工素质的提高

提高员工素质不仅可以通过培训的方法来实现也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施对坚持学习科技与业务知识的员工给予表扬对不思进取的员工给予适当的批评并在物质待遇、晋升等方面区别考虑这些措施将有助于形成良好的学习风气促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓励下为了能取得更好的工作绩效必定会主动熟悉业务钻研技巧从而提高自身的业务能力。

二、中小企业激励机制的问题

(一)方式单一

国内，大部分的中小企业的员工激励，很多时候仅仅停留在物质激励这个层面，不仅如此，物质激励的主要形式，表现于发奖金。精神激励相对来说非常的少。物质激励的主要依据则是，根据员工在企业的表现，在确定名单的时候，各部门负责人或者主要负责人自行确定推荐名单，每一年的年终对表现较好的员工进行奖励，可以发现，这样一种制度随意性非常大，奖励的不公平时有发生。例如:国内很多的中小企业引入了末尾淘汰的制度，企业的员工在由于竞争的激烈，员工的内心深处非常大担忧，担心被淘汰。因此在员工的心中巨大的不稳定因素就产生了，这样的制度非常可能会让员工因为心理压力而自身压力过大，甚至导致大规模的员工流失。

(二)绩效考核存在的问题和薪酬奖惩不相符合

国内企业的进行绩效考核，其最主要目的是通过研究考核的结果能够更加有效应的掌握企业的运行情况，从而充分的调动员工积的工作的极性。不幸的是，在国内的中小企业的整个绩效考核体系中，有许多的问题。比如企业的考核指标并不是非常的科学，与此同时考核方式单也非常的单一，这样国内公司的绩效考核仅仅是一种形式，考核想达到效果并没有达到。除此之外，国内的中小企业并没有充分的重视绩效考核，更有甚者，并没有把考核结果和员工的薪酬建立起应有的联系，简单来说，就是在绩效考核中评价较高的员工却没有因为优秀的表现获得他应有的奖励，同样的，在绩效考核获得了一个相对较低评价的员工，也没有惩罚措施，这个问题的产生，其原因是公司对于绩效考核的结果并没有制定相应的制度和其配合，因为这样，直接或者间接的影响了企业内部，在管理薪酬时候，不公平的出现。

(三)对员工职业规划相对较少

在国内的中小企业中，企业的管理层很少为员工设计晋升空间，同时，也很少的去考虑，年龄相对年轻的员工未来的职业发展。企业员工对自身进行职业生涯规划的时候，受限于国内大部分的中小企业是民营企业，所以难以有相对固定的人生发展规划，国内的很多企业的管理层的晋升需要依靠家族关系，这点大大的影响了员工工作的积极性，更对人才保留以及激励有着负面的影响。

(四)不重视员工培训，培训资金投入较少

国内的中小型企业因为害怕投入大量资金培训员工之后，员工获得技术之后跳槽，因为很多的员工基于各种原因，对公司的忠诚度相对缺乏，员工在其能力更加成熟之后，会选择离开原来公司，这样就会导致企业人财两空。由于企业的经营者以及管理者和员工仅仅是雇佣的关系，所以很多的企业并不愿意在企业员工培训上投入很多陈本，简单的说就是不愿意在培养人才上进行投资。和培训相比，企业相对较愿意去同行的企业中找业务优秀的人。每个企业的员工由自身的利益出发，他们不会仅仅考虑企业当前的需要，更应该从企业发展未来计划进行考虑，企业员工有进一步提高自己的需要，正是因为公司以及员工，出于利益的不尽相同的考虑，直接导致了自2008年来，很多的中小企业大量流失员工。

(五)缺乏完善的人力资源管理制度

一个企业从建立的初期发展到成熟，然后在壮大的整个过程中，最为重要的一个因素即是人力资源管理制度的完善。国内的中小企业因为缺少丰富的经营经验，或者因为家族式管理模式的较深影响，企业一方面并没有对建立和完善人力资源管理制度足够的重视;另一方面，国内的企业也没有能力去建立并且完善人力资源管理制度。

国内的中小企业的人力资源的制度，很多只是采用的口头命令，却并不是规范化的，更具效应的书面材料。同时，员工人事制度也有许多的漏洞，招聘，录用，培训，考核，晋升这一整个的过程都没有合理的操作程序以及科学的体系，仅仅是凭管理者的经验以及主观的判断，在这过程中，随意性非常大，很容易挫伤了企业员工的积极性。同时，也难以招募高素质人员，如果没有战略远

见以及合理的、符合客观实际的人力资源规划，那么短浅的人力资源目光毫无疑问将会对公司发展造成很大的风险。

(六)、管理人员与专业技术人员需求层次不够多元化，企业管理水平难以提高作为企业管理人员和专业技术人员，企业管理人员往往不能对激励机制作出正确的理解，激励机制不配套、平衡中小型企业曾一度简单地将激励理解为奖励。从现状调查析来看,较低层次的员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。而专业技术人员则对于“专业技能提升”、“高层次进修学习”等个人发展层面的技能培训有明显的趋向性。专业人员的激励包括许多独特的问题，对多数专业人员来说，同其他员工相比，金钱的激励作用并不是那么明显。这部分是因为专业人员无论如何都会获得优厚的报酬，部分是因为他们渴望有出类拔萃的工作成果和被同事所赞扬。即使没有严格的激励制度，仍有许多非薪资因素促使专业人员做好他们的工作。这些因素包括提供良好的工作环境和普遍的社会尊重。

三、中小企业激励机制的建议

(一)建立公平的奖惩制度

中小企业应该通过全面的市场调查，了解到同行业的其他中小企业奖惩制度和薪金，并且根据自己的调查结果，联系自己企业的实际状况，来确定自己企业相对比较合理的奖惩制度和薪金。只就一般情况而言，奖惩水平和薪金要高于同行业的平均薪酬，这样企业在竞争中才有竞争力，这也企业才能把优秀的人才留住。如果因为一些特殊的情况，企业可以在总体上暂时达不到平均薪酬的时候，对现有薪酬以及成本合理的进行分配。因为不同工作能力，不同工作岗位，员工给企业所带来的效益也是有差距的。所以，企业可以对薪酬分配不相同的权重，这样就充分的发挥了激励效益。

薪资水平是企业中科技型员工首要关心的因素，可见建立科学合理的薪酬制度对科技型员工的巨大激励作用。

首先要建立良好的薪酬理念：薪酬实际上是企业向科技型员工传递的一种战略规划信息，因为它鼓励了与公司长远发展相适应的行为、态度及业绩，从而引导科技型员工共同实现企业战略规划。加之创新使企业经历着日新月异的变化，因此企业高层在规划发展战略和目标时，要根据企业所处的行业特点、企业生命周期、企业文化、企业所在地的人才环境等，全面规划薪酬制度。

其次，确定企业科技型科技型员工薪酬需要综合考虑以下几个原则：薪酬政策的对外竞争性;薪酬的对内公平性;薪酬设计一定要结合企业本身的实际支付能力;与时俱进。

再次，借鉴国外的科技型人力资源持股计划进行激励。可以激励科技型人力资源将企业当作家一样更努力的工作，同时可以吸引更多的科技型人力资源，提高企业的竞争力。持股也似“金手铐"一般，起到留人的作用。管理人员要把握企业创新的原动力， 采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使得科技型人力资源感觉到有创造就有回报。这样合理的分配关系，才能使得科技型人力资源集中精力的工作，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业共同发展。

最后，企业战略要点是成本削减、财务业绩还是创新，企业处于初创、快速成长还是成熟阶段，都决定了基本工资和绩效工资等工资结构。以企业处于的成长阶段不同为例，我国大部分科技型人力资源为主的企业都处于初创和快速发展阶段，激发科技型员工的创业和开拓热情是首要任务。因此，在注重内部公平的

基础上设计富于竞争力的薪酬，在初创阶段该过程可以有一定的灵活随意性，但企业迈入发展成熟阶段则必须科学理性，就是要融入其他的激励方式，这是目前大部分政策建议企业薪酬未来发展的方向。

(二)正激励与负激励相结合

正激励是从鼓励角度出发, 当一个人的行为表现符合期望的方向时,通过奖赏的方式来支持强化这种行为, 以达到调动工作积极性的目的。负激励是从抑制的角度出发, 当一个人的行为与组织期望方向不一致时,通过对其采取惩罚措施, 以杜绝类似行为的发生。正负激励都是必要而有效的, 不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。正激励是主动性激励, 负激励是被动性激励, 就二者的作用而言, 正激励是第一位的, 负激励是第二位的, 我国企业在二者结合的关系上应该做到以正激励为主、负激励为辅。

(三)重视考核结果的应用，完善考核结果沟通系统

一个良好的沟通系统，对于中小型企业是非常重要的。如果想建立一个完善的绩效考核系统，

那么完善的考核成绩沟通机制是不能缺少的。只就考核结构而言，企业第一要实现考核结果透明和公正。同时，把考核员工对考核结果进行申辩制度加入进来。同时，管理者应该主动、有效的与被考核进行沟通，通过这么做，不仅仅对公司管理的民主化有帮助。同时，还可以建立起企业员工对自己企业归属感以及认同感。

企业的管理者，应该重视考核结果并且进行运用，应用是考核过程的最终目的，对整个系统极其重要。第一，企业依据考核的结果，可以全面的发现员工日常的工作中，进步的方面和所存在的问题，并且可以针对性研究一些列的培训计划。第二，基于考核的结果，可以公平的分配员工的薪酬，这样就可以有效的实现激励。最后，考核的结果可以知道管理层对员工升迁，更有利于人才的提拔。

(四)设计员工职业规划

企业的员工完成企业的任务和目标之后，并且得到企业的认可，这仅仅能产生一个相对较短时间的激励。企业如果想要对员工保持长期的热情以及员工对企业的关注，企业就必须对员工的职业规划进行必要的帮助，帮助员工明确其定位， 让其发现可以不断发展和提升的空间。这样也就意味着为企业培养起了长期的，相对稳定的队伍。具体的建议包括：认真的设计晋升通道。当晋升的职位有空缺出现时，多个员工同时满足了晋升所要求的各种条件，企业就应该进行公开的选拔以及竞争，择优录用，通过这样晋升过程就会变得更加的公平公正。

(五)进行针对性的培训

因为中小企业的员工由于社会影响不同，职业内涵不同，教育不同，所以思想以及技能水平也处于不同的层次，因此员工的价值取向也不是完全一样的，所以要承认差异性的存在。对员工进行培训应该针对员工职业、层次的不同和个体差异用不同的培训方法，这样才能收获到企业需要的培训效果。全面认识员工的差异性和层次性，是有效选择培训方法的重要前提。我们必须与时俱进，选择最有效的方法实现培训的针对性以及实效性。同时，重视员工培训多样性，不等于推翻员工培训内容的主导性，培训方法多样性和培训内容主导性是相辅相成的， 是共同发展，相互促进，相互依存的关系。

(六)建立企业利润分享制

长期以来，股份是一种长期的，也是非常有用的的激励机制，在国内外都受到企业的推崇。就企业的经营者而言，企业员工持股计划， 不仅仅有利于帮助企业产权更加多元化，而且对激发经营者也有着很好的作用。由于员工的持股计划，员工产生很自然的就会产生一种企业的主人的心里体验，必然会将自己的利益和企业的效益结合起来。因为中小企业不是上市公司，并没有进行股票分红的可能，收益分享确实可以尝试的。当公司获得较好盈利的时候企业拿出一些利润，奖励业务优秀的员工。不仅仅如此，贡献大的员工应该更多的奖励，这样来促进员工的竞争。分享收益的作用和股票分红非常相似，不仅仅可以激励企业员工把自己的绩效和企业的总绩效有效的结合，还会主动的为公司节约成本，变相提高收益。增强员工归属感，培养员工其对公司的关心和关注，对人才队伍的建设和稳定大有益处。

(七)通过各种渠道、采用不同形式，使管理人员专业化、专业技术人员层次多元化

通过各种渠道，坚持以人为本，高度重视激励工作在中小企业的发展和崛起中，人力资源起到至关重要的作用，必须要采取有效的措施加强人力资源管理;要认识到人才是创造更多价值的资源，把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。采用不同形式，增强和提升管理人员的管理意识，并通过“专业技能提升”、“高层次进修学习”等个人发展层面的技能培训，提高专业化技术人才工作能力的同时要尊重员工的利益，要关心和尊重员工，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。确保管理人员管理专业化，各种专业技术人员的层次更加多元化。

四、结束语

员工激励作为管理职能之一，在现代企业管理理论和实践过程中，越来越受到重视，因为企业管理，归根到底是对人的管理，激励员工努力工作，对一个企业的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展尤为重要。如何做好中小企业的激励机制，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。无论什么样的企业要发展都离不开员工的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系。

总之，当前中小企业在激烈的市场竞争中，可以利用的资源不多，但若能健全好企业的激励机制，充分调动员工积极性，中小企业必能脱颖而出，在竞争十分激烈的市场中立于不败之地。

参考文献

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[12] 赵公民，李欣.我国国有企业员工激励机制研究[J].中国行政管理，2008(6):82~84.

第三篇：浅析房地产企业的人才激励机制

2011年世界经济形势不断恶化，欧债危机愈演愈烈，国内房产调控愈加严厉，导致目前国内房地产市场步入冬季，房地产企业如何应对这种不利局面，创造更多、更新的机会销售是一方面、开源节流一方面、人才激励是更重要的一个方面。房地产企业要在困难中求发展、要在经济危机面前坚持做大做强必须重视人力资源管理，人力资源的开发与激励已经成为人力资源管理的重中之重;如何在地产企业经营管理过程中进行过程监控?有效的激励机制和考核的有机结合成为我们2011年房地产企业管理人员研究的课题，由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个地产企业面临的一个十分重要的问题。本文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，然后针对GE公司及本人所在房地产企业的激励体制进行对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。

一、 激励机制概述：

1.1 激励机制原理：

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为;并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

1.2运用激励机制的意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

二、案例分析：

本文通过对GE公司和本人所在的长岛集团各自的激励机制做一个分析，比较中外企业对于激励机制的不同运用。

2.1GE公司的员工激励机制

GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况)这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才;次一些的是第二类，占15%;第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进;第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说："我不喜欢这个想法，但那个主意非常好"。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

2.2长岛集团：业绩为重

长岛集团是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。长岛现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么国内其他地产企业一些有

相当级别的管理人员愿意到长岛工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但长岛的管理人员没有贵族化的倾向。

长岛的中高级管理人员比例适中，中级以上管理人员有50多人，而公司全部员工有500多人。其实长岛集团每一个分公司的规模，都相当于一个中型企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。长岛员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在长岛集团，今年年底之前要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，长岛集团在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。长岛集团各分公司还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在房地产企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

三、GE公司与长岛企业集团在建立激励制度上的联系与差异

3.1中外企业在建立激励制度上的共同点

在GE公司和长岛集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度;所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能;而长岛集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。

3.2外国企业激励机制的特点

作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的(即保健因素)，而后者通常是由工作本身所产生的(即激励因素)。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

3.3本人所在企业激励机制的特点

作为年轻的房地产开发企业，长岛集团根据国内房地产企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强;所以长岛在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。长岛集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得长岛集团在国内房地产行业中处于蒸蒸日上的地位。

通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。

四、参考文献：

① 孙彤《组织行为学》高等教育出版社2000年 ②作者不详《GE公司的员工激励体制》 中企人力资源网

韩怡

2011-11-29

第四篇：浅析中小企业激励机制存在的问题及对策

自 考 毕 业 论 文

题

目： 浅析中小企业激励机制存在的问题及对策

专

业 工商企业管理 学生姓名

王 燕 准考证号 011808102480

指导教师 谢小明

职 称

讲师 日

期

2010年12月27日

目 录

中文摘要: .......................................................................... 1 关键词： ........................................................................... 1 引言 ............................................................................... 2

一、中小企业与激励机制的概述 ........................................................ 2

1、中小企业的界定............................................................... 2

2、激励机制的内涵............................................................... 2

二、中小企业激励机制的现状及其存在的问题 ............................................ 3

1、忽视激励机制的重要性 ......................................................... 3

2、激励机制没有系统化和应变化 ................................................... 4

3、激励方式较单一............................................................... 4

4、忽视企业的文化建设 ........................................................... 5

5、忽视培训系统的建立 ........................................................... 5

6、考核机制不够完善 ............................................................. 6

7、未建立科学的新酬体系 ......................................................... 6

三、中小企业激励机制构建的对策 ...................................................... 6

1、重视激励机制的作用 ........................................................... 6

2、实行分层次的激励机制 ......................................................... 7

3、激励方式实行多样化 ........................................................... 8

4、加强企业文化建设 ............................................................. 9

5、用培训为员工提供动力 ........................................................ 10

6、建立有效的考核制度 .......................................................... 10

7、制定科学均衡的薪酬体系 ...................................................... 10

四、中小企业激励机制的发展趋势 ..................................................... 11

1、注重保健与激励因素的有机结合 ................................................ 11

2、注重绩效考核机制的建立 ...................................................... 12

3、注重员工的职业生涯规划 ...................................................... 12 结 论 ............................................................................ 14 致 谢 ............................................................................ 15 参考文献 .......................................................................... 16

浅析中小企业激励机制存在的问题及对策

专业：工商企业管理 姓名：王燕

指导老师：谢小明

中文摘要:中小企业已成为我国社会主义市场经济中最具活力的经济增长点和重要组成部分, 在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、提供新的就业机会等方面正发挥着越来越重要的作用。但随着市场经济的深入发展,其不适应市场经济发展的因素也日益显现,其中最重要的一个因素是中小企业缺乏一个能够调动员工积极性、吸引员工并使员工忠诚于企业的激励机制。本文在分析了当前中小企业激励机制存在的问题的基础上,针对性的对中小企业应如何建立有效的激励机制作了初步的探讨。 关键词：中小企业 激励机制 问题及对策

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引言

在现代社会,谁拥有了人才并激励了人才,使其发挥最大的潜能和作用,谁就会在竞争中占据有利地位,使企业立于不败之地。对于我国的中小企业来说,要想成功胜出,就必须强化和完善激励机制,用好人才和留住人才。如何创造人尽其才、才尽其用的企业环境，提升中小企业的核心竞争力和综合实力，这是摆在我们面前有待解决的问题。中小企业以其灵活的决策、激励机制，成就了其高速、健康发展，但随着外界环境的变化和中小企业自身的快速发展，其激励机制自身的缺陷也逐渐显现。分析产生这些缺陷的原因，探讨解决的办法，对中小企业的健康发展具有积极的意义。

一、中小企业与激励机制的概述

1、中小企业的界定

定性标准;中华人民共和国《中小企业促进法》对中小企业作了如下定义:中小企业是“依法设立的有利于满足社会需要,增加就业,符合国家产业政策,生产规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。

定量标准;中华人民共和国《中小企业促进法》规定:中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标,结合行业特点制定,报国务院批准。例如工业,中小型企业须符合以下条件:职工人数2000人以下,或销售额30000万元以下,或资产总额为 40000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数300人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以上;其余为小型企业。

2、激励机制的内涵

激励作为企业管理的重要内容，直接关系到所有层面的切身利益，关系到企业的发展动力和活力，影响着企业短期经营计划和长期经营战略的实现，在实际经营管理过程中，能否有效激励也是管理者及员工始终关注的。在众多管理机制中，激励制度是一种通过全方位、多层次的激发，使员工在综合力量的推动下，

第2页(共16页) 发挥自己潜能的机制。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的战略目标。因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。通过建立一套完善的激励机制，将企业与员工紧密联系在一起，使企业为员工开辟了施展才华的空间，同时员工也给企业的前进注入了活力。

二、中小企业激励机制的现状及其存在的问题

目前,中小企业已成为我国社会主义市场经济新体制中最具活力的经济增长点和重要组成部分。据统计显示，截止目前，我国中小企业的注册数已经超过1000万家，占全国企业总数的99%;中小企业实现工业总产值占全国的60%，实现利税占全国的40%，并提供了大约75%的就业机会，占新增就业人数的80%左右。美国金融危机对我国经济造成严重冲击，对中小企业的冲击更大。可以说，中小企业的健康发展对中国经济率先复苏起着重要的作用。所以可看出,中小企业正处在一个大有作为、大有发展空间的良好时期。但是从长远来看,中小企业激励机制的落后、不健全等问题正严重影响着中小企业积极作用的发挥。

1、忽视激励机制的重要性

首先，对激励机制的重要性认识不够。由于中小企业自身的特点以及发展状况决定了部分企业对激励机制的重要性认识不够,有效激励管理者没有从根本上认识到激励机制的重要性及其对企业的生存和发展的影响,这就直接阻碍了企业中激励机制的建立、发展和完善,制约了中小企业的发展进程。其次，企业落后的经营管理理念。我国的大多数中小企业经营者，还采用传统的管理方式和观念，认为员工只是应急性的，没有认识到员工在企业发展中的作用。过分强调减少运营成本，缺少对员工进行有效激励的意识，导致员工流失严重。同时实行家族式的管理方式，表现为任人惟忠，惟亲不惟贤，亲戚、朋友或亲信担任着企业重要的管理岗位，导致管理上权责不分、权责不明，导致员工的反感，严重挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望，加大企业员工的离心力，降低了企业凝聚力。企业内部组织结构简单化，管理人格化，管理权力统一集中在所有者手中。

第3页(共16页) 并且没有先进的管理理念,在管理过程中专制独裁,缺乏对员工需要的了解,甚至把员工看作“工作的机器”,对员工的合理化建议置若罔闻。而在经营上也存在很大的盲目性、主观性、随意性,挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望和要求,严重影响了激励机制的实施和效果。

2、激励机制没有系统化和应变化

中小企业不像大企业有很完整的激励体系，我们的中小企业经常照搬大企业的激励模式，没有自己的激励机制，很多认识不到员工有多层次的需求，在薪酬、福利、培训、及其绩效考核方面，没有制定合理的规范，没有系统化，不懂员工的真正需要，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德就决定，缺乏从战略角度出发培养核心人才，较少考虑为员工提供充分的发展机会，这给员工造成很大困扰。

大多数中小企业管理者觉得，一朝激励，永久受用。只要有激励机制存在就会有激励效应。在激励机制建立后，就可以高枕无忧，一劳永逸了。然而激励不是目的，它是一种精神状态，是能够流逝的。事实证明，一旦激励机制一成不变，就会使员工将激励视为是一种常态，激励就会失去原有的刺激性。激励是一个动态的过程，不同的人在不同的时期，工作能力、工作绩效等都会有差别，因而激励就必须因人而异因时而异因事而异，才能取得事半功倍的效果。

3、激励方式较单一

目前，大多数中小企业所采用的激励方式主要是物质激励，过分强调利益导向及，对于激励的理解仅仅局限于金钱的刺激,把激励等同于奖励加惩罚，激励手段过于简单，这种做法在一定的历史时期的确起到了一些积极作用,但随着社会的不断发展,其消极面也日益显现。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，使得优秀的人员在工作中难以满足自己价值实现的心里需求。

大多数中小企业把员工当作“经济人”，认为只有物质激励才能留住人才，忽视精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的热情与创造性，产生激励与需要的错位。更有部分管理者认为激励就是金钱的刺激，做得好就发放奖金，做得差就扣工资，虽然曾经起过积极作用，但在实践中，不少中小企业在

第4页(共16页) 使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期目的并未达到，企业员工的积极性不高，反而贻误了企业发展的契机。这与当前从以物为本管理向以人为本管理转变的企业管理发展的趋势和时代要求是不相适应的。

4、忽视企业的文化建设

企业文化能够对员工产生激励作用是绝对不能忽视的，优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境。如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。另外，优良的企业文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。由于很多中小企业在经营过程中都缺乏企业文化建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。而且很多中小企业忽视企业制度、企业文化的建设，往往使企业在发展中不具有创新性、学习性的特点，不适应市场的剧烈变化及社会的发展，这也严重制约了企业对员工的管理。

由于员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。

5、忽视培训系统的建立

在当今这样一个经济快速发展的时代，企业员工很注重自身的发展。而我国中小企业，大部分的培训制度知识流于形式，培训就是来场讲座、外派学习一段时间单调形式。绝大多数中小企业中员工培训机会很少，且只停留在应付职能部门检查的持证上岗等方面的培训。对员工培训的忽视，是因为许多企业在培训之后会得出“训而无用”的结论，公司管理层认为他们所实施的培训对于企业的原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也没有促进的效果。然而很少有企业建立一套完整、先进、合理的员工培训系统。，仅仅考虑企业短期利润，忽视员工的个人发展和企业长期发展的需要。

第5页(共16页)

6、考核机制不够完善

良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，但中小企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将。

7、未建立科学的新酬体系

如今，在许多中小企业中，之所以士气沉沉，多种激励手段不见效，一个主要的症结就是新酬问题。员工薪酬水平主要依赖职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。中小企业采用基于岗位的薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。这种激励制度主要以对高中基层管理人员激励为主。这种仅以职务高低确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人事成本，不能充分发挥员工个人潜力。

三、中小企业激励机制构建的对策

对于中小企业来讲,构建一套有效的激励机制,可以使其人力资源的功能得到最大程度的发挥,从而使其在激烈的市场竞争中保持的竞争力优势和灵活性优势。本文在对目前中小企业激励机制存在问题的分析基础上,提出了构建中小企业有效激励机制的对策建议,以期对实践有一定的指导意义。

1、重视激励机制的作用

首先，中小企业经营者应该重视激励机制的重要性。一个企业,如果没有激励机制,就像一辆没有发动机的汽车。激励机制在企业经营中具有非常重要的作用。中小企业更是不可忽视激励机制。

其次，管理者要树立正确的经营管理理念和注意自身的行为方式。由于中小企业的特殊性质,管理者的个人素质修养、魅力、胸怀和领导艺术上的不足在很

第6页(共16页) 大程度上对上述激励机制中存在的问题负有直接责任。管理者自身素质的提升,直接有助于其激励机制的完善。因此,管理者要积极进取,学习现代的管理理念,用现代管理学的理论知识武装自己,使自己符合目前市场经济体制下的中小企业的管理者形象。

此外, 要实行参与式管理，让员工来当家 也被称作“全员参与”。中小企业的决策相对更为具体、简单，管理者应与员工共同讨论员工的工作计划和工作目标，认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工对企业发展和管理提出的合理化建议。随着员工参与管理的程度的提高，对业务娴熟的员工还可以实行员工自主管理。管理者可以指出企业整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经大家讨论通过后就可以实施。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以有很强的工作主动性，并且能够承担相应的工作责任。通过员工对企业管理的深度参与，增进了员工对工厂业务流程的了解，更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了执行上级计划的自觉性，增强了企业凝聚力，提高了效率和效益。

2、实行分层次的激励机制

首先，要充分考虑员工的个体差异，实行分层次的激励机制。董事会、经理层是中小企业的高管人员，是企业命脉的控制者，肩负着企业生存和发展的重任，也面临不少的风险和压力。对这些人可以考虑让经营者持股，即管理层持有一定数量本公司股票并进行一定期限的锁定，激励对象在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东，与企业共担风险，共享收益，激励高管把企业收益蛋糕做大。也可以实行在职消费，包括专用汽车、俱乐部会员费、宴请招待会、以折扣或免费购买消费公司产品等，这种激励在一定程度上增加了高层管理者对职位的依赖性。

其次，中层管理者是企业的中流砥柱，他们既是一个部门的带头人又是企业的连接枢纽，对他们的激励机制也必须针对他们的工作特点进行设计。充分授权是激励这些人的最好措施，它能使中层管理者有足够的自我发挥的空间，能独立地开展工作。工作轮调是培养中层管理者最好的方法，不但可以拓宽他们的工作范围，锻炼新的工作能力，更可以增加其工作的兴趣。新的工作岗位还可以激发中管们学习新知识、完成新任务的斗志。

最后，科技人员具有很强的专业性特点，对他们的激励比较特殊。为他们提

第7页(共16页) 供宽松的政策、先进的设备仪器、充裕的科研经费，通过技术入股，设计科技成果奖、技术进步奖等都会对他们产生巨大的吸引力，并促其多出成果。

一般员工是企业中占比例最大的群体，要让他们有企业主人的认同感，在激励机制中要体现公开、公平、公正的特点。可以提供便利设施和服务比如饮水间、休息室、心理咨询中心、洗衣店等，让员工参与决策和进行在职教育。

3、激励方式实行多样化

首先，物质激励要与精神激励相结合。单纯地依靠物质激励特别是金钱激励是达不到预期效果的,但这并不是说不需要物质激励,我们要将物质激励与精神激励结合起来发挥作用,才能真正的调动员工的积极性以达到所期目的。物质激励,是激励的主要模式也是目前我过企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励，如罚款等。企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定,提倡“多劳多得,少劳少得,不劳不得”,坚持“效率优先”的原则,按照个人工作的量与质来确定其报酬的多少,让他们看到个人的收入与自己的贡献是正相关的,使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系的。当然对于条件好的公司尤其是科技型中小企业还可以采用知识产权入股、股票期权等激励方式。在给予员工物质激励的同时也要加强对员工的精神激励。精神激励的内涵非常丰富,只要能使员工感受到集体的关爱并激发起员工工作热情,进而演化成提高业绩的活动都属于良好的精神激励方法,而在实际运用中精神激励的形式更是多种多样。精神激励主要有晋升激励,事业激励,目标激励,荣誉激励,培训激励,参与激励,感情激励等。

其次，个体激励要与集体激励相结合。激励企业的优秀员工是激励的重要内容,这样可以激发优秀员工的积极性和创造性,并可以加强他们对企业的忠诚度,但是我们也应该注意到单纯的奖励优秀员工会使他们与一般员工之间产生距离,不利于企业员工的合作。当今的社会,要求企业里再优秀的员工也需要与一般员工合作才能完成企业的任务。要有效地剔除因奖励优秀员工而引起他们与一般员工的隔阂,并保证他们为一个团队负责,为企业负责,我们应在对优秀员工激励的同时加强对团队的激励,也就是加强集体奖励。集体奖励与个体奖励的结合,既肯定了优秀员工的贡献,又把他们与自己团队的业绩紧密联系起来,引导他们为团队出谋划策,并为一般员工提供各方面的帮助,为企业任务的完成起到积极的促进作用。

第8页(共16页) 最后，短期激励要与长期激励相结合。激励是常规工作而非短期行为，我们对员工的短期激励是为了员工能积极地努力工作,完成企业交给他们的任务。但是单纯地依靠短期激励就会使企业员工的目标短浅,他们不会也不可能时时处处考虑企业的长期目标。应该通过企业文化使员工对企业的长期目标有个基本的和清醒的认识。企业文化激励属于软激励,企业文化激励强调以企业的宗旨和使命、共同的发展远景和价值观念来维持员工和组织的一致,达成激发员工对组织的忠诚,促进竞争与合作。使个性化的员工和强调整体的组织有机地融合在一起,使员工把自己的前途与企业的命运联系起来。从而使个人目标和组织目标结合起来,实现行为互动。

4、加强企业文化建设

在企业管理中，企业的核心文化建设非常重要。企业文化是指企业在其长期经营活动中确定的、为其全体成员普遍并共同遵循的价值观念和行为规范，它体现着企业的核心价值观，是企业经过长期发展沉淀的精华，具有极大的感召力和凝聚力。企业文化是企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。综观国内外许多成功企业的经验，这些企业都有自己富有特色的企业文化。我国企业成功人士在介绍成功经验时指出：“文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，它能把不同经历、不同年龄、不同知识层次、有不同厉害关系的人组合在一起，为共同的目标去努力工作。这种作用绝不是仅仅用金钱就能实现。”而管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化作为企业价值观念的一种体现，其激励作用具有很强的效果，只有当企业文化能够真正融入每个员工的个人价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此，用员工认可的文化来管理，能够有效提升员工的对企业的认同感与归属感，可以激发员工的积极性，为企业的长远发展提供动力。所以，中小企业在塑造企业文化过程中，应倡导和谐、健康、富有创新、团结协作的文化氛围，构建公平、合理的理念，建立权责明确、赏罚分明、管理科学的企业制度文化。

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5、用培训为员工提供动力

如果看不到发展的前景和进步的希望，员工就会因得不到有效的激励而没有工作的激情，因没有超越的愉悦而懈怠，而思变，长此以往，人员流失将是一个头疼的难题。所以，中小企业应建立完善的培训体系，为员工的发展提供平台。员工培训既是企业提高员工素质和技能、提升工作效率、增强竞争力的必然途径;同时给员工提供各种学习、培训机会也是一种有效的激励方式，培训意味着自身能力和素质的提高，意味着自身人力资本的提升，更意味着将来会有更好的发展机会和空间，这种激励对员工的影响是深远的。培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和提高执行力是非常必要的，为确保培训的有效性，管理者应尽力做到重视培训，规划和设计一套与企业实际和发展相适应的培训体系。培训的最终目的是让员工受益，从而带动企业提高效率，获得绩效的增长，而实现这个目标，企业就必须充分考虑广大员工的利益需求，不断为员工提供成长的空间。

6、建立有效的考核制度

完善绩效考核制度科学的考核是奖惩的主要依据。中小企业要运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍整体素质的提升。

在对员工考核方面员工的日常考核应严格按照岗位说明书规定的职责确立关键业绩指标，以保证其工作正常运行在对员工日常工作的标准化考核。如在海尔通过考评将员工划分为优秀合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4∶5∶1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。

7、制定科学均衡的薪酬体系

美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现：在缺乏科学、有效激励的情况下，

第10页(共16页) 人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。所以中小企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。而要想真正发挥薪酬管理对员工的激励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。

首先，要建立一整套规范的职位管理体系，包括规范的职位设置、职位序列、职位说明书等。其次，要运用科学的量化评估系统对职位价值进行评价，即职位评估。再次，员工能力要与职位要求基本匹配。在职位价值报酬制中，通过采用职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，一层一层归纳分析的科学方法筛选比对出各职位价值“相对排序”。再以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。

按职位价值确定报酬，可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬。让员工面对了解自身价值的高低并寻求真正的努力目标，有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。这时，员工不再仅以形式上的职务晋升为目标而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的企业文化，对于维持企业竞争力亦有其正面的效果及意义。

四、 中小企业激励机制的发展趋势

在现代中小企业经济发展的背景下，中小企业要在未来的激烈竞争中获胜，就应当灵活运用创新的激励方式去应对未来所面临的挑战。本文从下面几个因素去分析中小企业应如何做到有效的激励。促使提升中小企业员工的工作满意度,增强组织的稳定性和凝聚力,增强中小企业发展的主动性和创造力,从而满足企业未来的发展需要，使中小企业获得源源不断的发展动力和发展源泉。

1、注重保健与激励因素的有机结合

赫茨伯格的双因素论认为“双因素”中的另一个因素叫保健因素，它与工作环境、工作条件有关，如公司的政策和管理，人际关系，工作环境的条件，工作的安全性工资和福利等。对于保健因素，缺少了它，会引起员工不满，而改善它，虽然能够消除不满，但不能产生激励和鼓舞。无论是激励因索还是保健因素，

第11页(共16页) 它们所涉及的内容都是人的需要，缺一不可，我们不能只顾其一而弃另一。双因素论的理论价值不仅是因为它指出了这两个因素都是不可少的，而且对人的需要种类做出了区分。双因素论告诉我们，消除不满意与激励是两回事，为什么在有些方面尽更大的努力，却只能减少不满，却不能增加激励，管理者只有把双因素紧密结合起来，才有可能既让员工满意，又增加激励的效果。

2、注重绩效考核机制的建立

中小企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。

3、注重员工的职业生涯规划

随着“知本时代”的发展，员工越来越关注个人成就感，越来越注重个人职业发展，而企业也为赢得人才、留住人才，实现平衡发展与人力资本的最大化，员工职业生涯发展规划也受到重视，并成为企业人才战略的重要一环。职业生涯规划可以实现企业与员工的双赢，员工因职业生涯规划与管理，对自我的优势、兴趣、能力以及职业前景有了较为全面和充分的认识，通过生涯规划技术与企业提供的发展通道实现对自我生涯的管理，提升职业竞争力。企业则通过职业生涯管理了解员工发展愿望、动机与职业兴趣，在组织设计中结合员工特点，充分实现人岗的匹配，最大程度提成员工工作效能与忠诚度，降低因人员流失造成的企

第12页(共16页) 业成本。

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结 论

中小企业激励机制的建立不仅有助于中小企业的长远发展、管理效率的提高，而且还对推动我国激励理论和方法的研究起到一定的积极作用。中小企业激励机制伴随着自身的不断发展必将会得到不断地完善，并实现正常运转，以推动和支持中小企业的发展。中小企业激励机制的建立与否与企业效益、发展阶段、管理模式紧密相连;其激励机制有无或优劣直接影响其效益和竞争力;因此，中小企业应结合自身特点建立科学有效的激励机制，不断提高激励水平，才能更有效地激励员工，提升组织的竞争力，使中小企业持续稳定协调健康发展。

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致 谢

直此论文完成之际，首先要感谢谢小明老师对我的关心和指导，该论文从选题，构思到最后定稿的各个环节给予细心指引与教导,使我得以最终完成毕业论文设计。期间遇到的各种问题，都得到了谢老师的悉心指导，在整个论文完成过程中，谢老师严谨的学术态度，认真负责的学术精神以及系统精湛的专业知识都给我留下了深刻的印象，使学生受益匪浅。这四年中还得到众多老师的关心支持和帮助。在此，谨向老师们致以衷心的感谢和崇高的敬意!

最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅的老师表示感谢。

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参考文献

1、匀晓瑞:中小企业如何实施有效激励[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2006(7)

2、马立强:我国中小企业员工激励管理的有效性研究[J].江苏商论，2007(6)

3、李一民:中小企业薪酬体系的构建[J].企业改革与管理,2006(7)

4、杨加陆 中小企业管理[M] 复旦大学出版社,2005

5、徐彦 科技型中小企业激励机制建设策略[J] 辽宁经济,2005,(3)

6、张翼翔 浅议中小企业的激励机制[J] 经济师,2004,(1)

7、林牧 构建企业动力之源—中小企业建立激励机制的对策[J] 经济问题探索,2004,(1)

8、刘霞.北京中小企业激励机制存在的问题及对策[J].中国电力教育.2007.(4)：38-39.

9、王丹.浅议中小企业激励机制建设[J].现代商业.2009.(2)：82.

10、杜海玲.中小民营企业人员激励机制现状与对策探析[J].内蒙古科技与经济.2006.(11)：56-58.

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第五篇：浅析企业如何激励知识型员工

摘要：知识经济时代，知识型员工在企业中占居主要地位，是企业发展的核心力量。激励作为企业人力资源管理有效实施的重要手段，对留住知识型员工，激发知识型员工的工作积极性和工作热情以及提高企业效绩具有重要意义。本文首先介绍知识型员工的定义和特点，然后在分析影响知识型员工的激励因素的基础上，结合时下流行的激励理论，提出有效的激励对策。

关键词：知识型员工;激励;影响因素;对策

一、引言

随着社会经济的发展，知识经济在社会经济中占据主导地位，因此知识已经成为最重要的生产要素。知识型员工作为知识的所有者日益成为企业发展的核心资源，因此，对知识型员工的管理成为企业人力资源管理的重点。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。可见，激励的作用是巨大的[1]。因此，如何有效的激励知识型员工，提高员工的工作积极性，对企业效绩的提高有着重要的影响。

二、知识型员工的定义和特点

(一)、知识型员工的定义

世界著名管理大师彼得·德鲁克于1959年在其著作《明天的里程碑》一书中最早提出了“知识型员工”这一概念：知识型员工就是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”[2]。它是知识经济浪潮和知识管理革命兴起的产物，目前，学术界对此还没有统一的定义。但是总的来说，知识型员工是从事脑力劳动，思想具有一定深度和创造性的，并且能够给企业带来巨大知识资本价值的一群人。

(二)、知识型员工的特点

知识型员工是知识经济时代的产物，与传统工业经济时代的员工相比，有其特殊性：

1.具有一定的专业知识，个人素质较高

知识型员工一般从高等教育学校毕业，拥有较高的学历，具有比较丰富的专业知识和专业技能，个人素质较高。

2 .具有较强的学习能力和创新能力

知识型员工求知欲强，为了适应知识经济时代，会主动学习新知识。在不断学习和更新知识中，他们自身的创新能力也会不断提高。

3.具有明确的职业目标，渴望成功

相对与一般的员工，知识型员工具有强烈的实现自我价值的愿望，重视来自他人、社会 1

的认可和评价，渴望展示自己的才能。

4.具有很强的独立性和自主性

知识型员工具有较雄厚的知识资本，能够独立从事创造性活动，在工作中能够及时进行自我管理和自我调节。

5.从事复杂的脑力劳动，工作具有创造性和挑战性

知识型员工从事的工作需要灵活运用专业知识，工作难度和要求会随着技术的进步而不断提高。

6.具有较高的流动性

知识型员工具有较高的专业知识和技术，他们需要的是实现自我价值的工作，因此，为了自身更好的发展，他们会选择发展前景更好的企业。

三、影响知识型员工的激励因素

要想有效的激励知识型员工，就先要了解他们的激励因素，才能制定出有针对性的激励对策。所谓激励因素，就是指能够满足员工需要，激发员工工作热情，充分、有效地调动他们的工作积极因素，即用什么来激励知识型员工[3]。在中国，已经有很多学者研究分析了中国知识型员工的激励因素，因素有很多，但主要集中在以下几点：

(一)、工资报酬与奖励

知识型员工通常具有较高的薪酬需求层次。由于他们具有较高的专业知识和技能，他们从事的工作不是一般员工可以胜任的，付出的脑力劳动多，承受的工作压力大，所以，较高的薪酬待遇才能和他们的付出成正比。如果企业的薪酬缺乏竞争力，势必影响员工工作的积极性。

(二)、个人的成长与发展

知识型员工具有强烈的实现自我价值的渴望，他们希望企业提供的岗位具有良好的个人成长空间，能够让他们在工作中大展拳脚，发挥自己的才干，因此，即使拿着丰厚的薪酬，要是个人的成长空间狭小，到后期势必会影响员工的工作积极性。

(三)、企业发展前景

由于企业发展前景的好坏，会影响知识型员工个人成长与发展的空间，因此，从长远利益角度看，他们会关心企业的发展前景。虽然，企业发展前景好，不一定能提供给员工很好的个人成长空间，但是发展前景差的企业，一定提供不了良好的发展空间。

(四)、工作分配和薪酬的公平公正性

知识型员工从事工作除了赚取工资，还希望在工作中找到自我价值，然而很多企业会出现这种现象：部分员工工作任务重，工作压力大;而另一部分员工不被企业重视，工作时间无所事事。这两种状况，会引来双方对企业的不满，从而影响员工的工作积极性。

(五)、工作环境的好坏

知识型员工依靠自身的专业知识，运用创造性思维从事脑力劳动，不断形成知识成果，所以，他们对工作环境的要求高，更需要一个拥有宽松氛围、高度自主的工作环境，以方便他们在工作中及时进行自我引导和自我管理。如果工作环境差，会影响知识型员工的情绪，从而导致工作效率低下，工作热情锐减。

四、知识型员工的激励对策

当知识型员工工作积极性下降时，说明他们的需求得不到满足，这时就需要企业领导者即时发现并激励他们。下面笔者在总结上述分析的基础上并结合时下流行的几个激励理论对如何激励知识型员工提出几条对策：

(一)、工作报酬多样化，增强激励效果

知识型员工的工作报酬要与绩效挂钩，给予优秀员工股票期权，分享企业利润。对拥有核心技术能力的员工，可以以技术入股的方式给予其技术价值的承认;对知识型管理方面的员工，则可以用管理入股的形式鼓励其工作积极性[4]。企业还可以以带薪休假，奖励大件耐用消费品，企业出资旅游等特殊方式作为奖励。

(二)、合理分配工作任务

美国著名管理心理学家维克多·弗鲁姆在《工作与激励》(1964)一书中，提出了著名的“(效价)期望理论”。该理论认为员工是否受到激励与“期望值”(即员工希望做一件事情时心理期望的价值大小)和“效价”(即他期望做的这件事情是否容易实现)这两个因素有关。这一理论用公式表达为“激励=期望值×效价”[5]。因此，企业在给知识型员工分配任务时，应当将员工期望做的并且实现程度在他们能力范围之内的任务分配给他们，做到人尽其才。但是，有时候，即使员工有能力也会产生不想做该任务的念头，这时候需要企业利用外部的物质激励或者精神激励，把员工的低期望值提高为高期望值。

(三)、确保激励机制的公平性

无论是采取物质激励还是精神激励，都要确保激励的公平性。根据亚当斯的公平理论，员工一旦感到不公平，他们的工作情绪就会下降，通过惰性、抱怨、离职等方式维持内心的公平感。因此，企业要特别注意对知识型员工激励的公平性。对企业有贡献的员工及时进行奖励，对有过失的员工酌情进行处罚，并且要对所有有贡献或有过失的员工采取同样的奖励或者惩罚。这样，当员工感受到企业公平的激励机制时，他们会认为每个人的竞争机会都是平等的，从而工作积极性便会提高。

(四)、按需激励

实施有效的激励，必须充分了解知识型员工的需要，按需去激励。美国心理学家马斯洛

认为：人的基本需求可以归纳为生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我实现需要五大类。它们是由低到高逐步形成发展起来的，因此，已经满足的需要就不再具有激励作用，而只有未满足的需要才具备激励作用。

由此看来，企业首先要通过需要调查，了解清楚每个员工的真正需求，然后进行归纳，最后制定相应的激励措施。知识型员一般工可以分为三大类：

1.年龄较大，收入较高的知识型员工

这类知识型员工在企业的资格较老，地位较高，物质基础较丰厚，因此，单纯的物质激励已经对他们失去了作用，他们更多的是需要工作的安全性和稳定性，下属对自己的尊重以及成就感的需要。因此在激励这类员工时，企业应分配给他们能够发挥他们领导能力工作，并让他们参与到企业高级管理工作中来。

2.追求高薪的知识型员工

这类知识型员工是比较现实的唯物主义者，由于社会生存压力大，买房买车需要雄厚的物质基础，因此他们需要高薪的工作来满足自己的需求;并且由于感受到较大的社会竞争压力，他们也极度缺乏安全感。所以，企业在激励这类员工时，要让他们看到加薪升职的希望，并且要在生活和精神上鼓励关心他们。

3.追求个人发展的知识型员工

这类知识型员工是有远大抱负的理想主义者，一般都比较年轻，暂时不受买车买房问题的困扰，他们更多的需要是学到更多的东西，提升自己的能力，来实现自我价值。因此，在激励这类员工时，企业最好给他们提供良好的培训机会，以提升他们的个人能力。当然，激励这类员工时，同样也需要结合薪资。

在按需激励实施的过程中，企业同时要注意员工需求的变化。按照马斯洛的需求定理，人的下层需求满足了，他必然会寻求上层需求;当上层需求得不到满足时，他就会回到下层需求。所以，企业要做好定期的员工需求调查，发现员工的需求变化，及时对激励措施做出调正。

(五)、提供良好的工作环境和工作条件

美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代末期提出了激励保健因素理论。他在企业调查中发现员工的不满多和工作环境和条件有关，即为保健因素，虽然它不像激励因素一样直接对员工起到激励作用，但是如果消极的保健因素存在，必然影响员工的工作情绪，使其工作效率低下。

知识型员工作为对工作环境要求较高的群体，良好的工作环境和工作条件能够给他们带来愉悦的心情，方便他们创造性的运用思维进行脑力劳动，所以，企业要给知识型员工提供

一个拥有宽松氛围、高度自主的工作环境，以方便他们在工作中及时进行自我引导和自我管理。

(六)、创造以人为本的企业文化

人力资源管理归根结底是对人的管理，企业不能把知识型员工看作是工作的机器，而应该把他们当成联系企业命运的人物。因此，企业要坚持以人为本，尊重和信任每一个员工。让员工感受到来自企业的重视和尊重，他们便会怀着一颗感恩的心来报答企业。

五、小结

知识经济时代，知识型员工在经济地位中发挥主导作用。企业要想取得良好效绩，在经济时代处于不败之地，发挥知识型员工的作用是最有效的途径。因此，企业要了解知识型员工的特殊性，了解知识型员工的激励因素，从他们的需求出发，来激励他们。本文对知识型员工的激励提出了六点建议，具有一定的现实指导意义。不过，要想更好的激励知识型员工，还是需要企业领导人从实践中不断总结经验。

管理是科学，更是一门艺术，而人力资源管理便是一门管理人的艺术。运用科学的手段，根据实际情况有针对性的管理知识型员工，激发他们的工作热情，才能真正使企业具有鲜活的生命力。

参考文献：

[1] 刘红星. 浅议员工激励的原则与方法[J]. 山西建筑, 2007, 33(32): 216.

[2] Peter F Drucker. The Changing World of the Executive[Z]. 变动中的管理界. tr. 王喜六. 上海: 上海译文出版, 1999: 110.

[3] 李志, 薛燕. 我国知识型员工激励研究述评[J]. 重庆大学学报(社会科学版), 2005, 11(2): 118.

[4] 邓国华, 徐克安. 我国高科技企业员工管理的现状及对策[J]. 华东经济管, 2002, 1: 82.

[5] 张锡民. 企业如何有效激励员工[Z]. 北京: 北京大学出版社, 2005.