浅析电力企业团队激励

第一篇：浅析电力企业团队激励

企业员工激励机制浅析

刘建文

(潍坊宏仁肠衣有限公司，山东潍坊 261108)

摘要：

员工激励机制从很大程度上来说是企业制度的内在核心机制，它贯穿于公司各项制度的始终，是激发员工工作积极性，提高工作效率的重要环节，同时也是激励广大员工实现共同的组织目标的重要保障。员工激励机制作为人力资源管理中的重要内容之一，也越来越得到企业的认同和重视，员工激励机制有了极大地发展，但仍存在着诸多不完善的地方。本文结合本公司的实际，从建立和健全企业员工激励机制的必要性入手，通过分析企业员工激励机制存在的问题及产生的原因，对完善企业激励机制的对策进行了研究。 关 键 词：企业;激励机制;问题;对策

1 建立健全企业员工激励机制的必要性

1.1 员工激励机制的基本概念

1.1.1 激励的含义

激励具有多层含义，从企业角度讲，主要是指管理者以认识和理解员工的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。即激励的本质就是激发人的动机的过程,通俗的说,就是调动人的工作积极性。

1.1.2 激励机制的内涵

激励机制是指在组织系统中,激励主体运用多种激励手段与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和，是企业管理者激励员工产生内在动力，向所期望的目标前进的一套理性化的制度。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

1.2 建立健全企业员工激励机制的必要性

1.2.1是调动员工工作积极性，提高企业效率的客观要求

一个好的机制，能保证自觉性，督促上进心，提升工作效率。通过建立和健全员工激励机制可以促进广大员工更自觉、更努力的做好本职工作，可以改变其懒散和不求上进的作风，从而提高工作的积极性。员工工作积极性的提高必然使其工作效率也相应得到提高，进而促进企业效率的提高和企业组织目标的实现。

1.2.2是员工完善自我，实现自身价值目标的内在需求

认知心理学派的观点认为：激励不仅考虑简单的刺激反应模式，还要考虑人的内在因素。人都有追求自身价值目标的内在需求，企业通过建立完善的激励机制，以考核、晋升、奖惩、薪酬等物质和精神的手段对企业员工进行激励，必然使员工自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种机会来完善自我，以适应企业组织行为目标变化的要求，进而推动其个人价值目标的实现。可以说，建立健全公务员激励机制是员工完善自我，实现自身价值目标的“助推器”，更是其内在的必然要求。

2 员工激励机制存在的问题及其原因分析

2.1 考核标准和方法较为单一，员工考核机制不健全。

企业对员工的考核是员工任用和奖惩的基础，在整个企业管理制度中具有举足轻重的作用，其实质是对工作人员的工作态度、工作能力、工作绩效等方面在检查衡量的基础上作出阶段性的综合评价。很多生产型企业，大多实行计件工资制，在员工考核上单纯把员工的产量作为考核的标准和依据，以偏盖全。还有很多企业的考核大都运用综合评估的方法对员工进行评价的定性方法。这种定性的考核方法对员工的评价往往较为宏观，带有一定的模糊性，不能对员工进行整体的评价。有些企业在考核过程中往往注重单位里的个别领导的意见，忽视单位里的广大员工的反映，考核结果完全由上级决定，广大员工很少能对考核结果作出评价。这样使得考核结果缺乏全面性，不能充分反映员工的实际情况。由于很多企业缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，很难客观公正全面地评价员工表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

2.2职务晋升激励机制有待完善

职务晋升机制的不完善主要表现在：第一，晋升依据不合理。很多企业还是以内部晋升为主，但“内部晋升造成‘人’与‘事’不协调，在现有岗位有能力和成绩突出的人，不一定胜任更高层的职务，这可能造成组织生产力的浪费。”再就是晋升缺乏制度化管理，个别企业在管理晋升工作中资历主义、论资排辈的现象还广泛存在，不利于形成良好的竞争环境。这些都在很大程度上挫伤了有才能的员工的积极性，降低了工作效率。第二，晋升机会、空间有限。虽然员工职务晋升取决于员工的工作实绩，但并不是说，所有工作实绩表现优秀的员工都能晋升自己期望的职务，因为员工职务晋升有一个前提条件，即必须有职位空缺。这种职务设置的有限性与个人需要的无限性形成矛盾，导致级别晋升受阻，导致员工的期望大于现实，影响员工晋升制度激励功能的发挥。

2.3 物质激励与精神激励有失偏重，人性化的激励机制不健全。

奖励坚持物质奖励和精神奖励相结合，以精神奖励为主。但在实际的运行过程中，却

②

出现了重物质奖励而轻精神奖励的现象，物质激励和精神激励有失偏重。同时，某些单位在对员工进行激励的过程中，往往不考虑员工的情感、个人发展等内心需要。在对员工进行激励的时候不分层次，不分时期，都给予物质激励，缺少有效的且具人性化的精神激励，激励形式单一。同时，物质激励与精神激励缺乏有机的结合，在形式上太过于单一且缺少灵活性，这样不利于实现激励效应的最大化。

2.4 缺乏企业文化建设

很多企业在经营过程中往往把更多的经历放在了企业利润的获得上，在很大程度上忽视了企业文化的建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。企业文化的不足，使得员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念的错位，使企业各部门之间缺少凝聚力，对各自工作缺少认同感，工作中互相推诿，严重影响了工作效率的提高。

3 完善企业员工激励机制的对策

3.1 完善企业员工的考核激励机制的对策

3.1.1 健全考核评价的内容

要坚持以员工的实绩为考核的核心，以德和才为基础，要进一步细化考核内容。同时要根据岗位职责的不同，确定客观的评价标准，避免考核标准过于笼统、繁琐和抽象，使考核的内容和等次相结合，力求减少考核的误差。同时,要注重平时考核，把对员工的年终考核和平时考核结合起来，加强考核的全面性。

3.1.2 充分运用考核的结果

考核结果能否充分合理运用直接关系到整个考核工作的准确与否。同时，考核的积极作用也主要体现在对考核工作的运用上。首先，考核结果要与员工的奖惩相结合。对考核优秀的给予奖励，对考核不合格的给予相应的惩罚。再就是考核结果要与企业员工的晋升晋级相联系，考核要真正与员工个人的任用、奖惩、交流、培训挂钩，拉开奖金分配的档次，促使在组织内部形成竞争向上的环境。

3.1.3 完善绩效量化考评体系

科学的绩效量化考评体系是对员工进行合理激励管理的重要保证。首先要改革考核方法，使其具备操作性，其次是要进行全面考核，重点在考核工作实绩。考核要坚持客观公正、民主公开的原则，考核过程要透明化。再次，考核结果激励要明显，加大奖罚力度，通过奖罚分明来提高企业各部门员工对考核的认识与重视。

3.2 健全员工晋升机制

3.2.1 尝试增加级别设置

在不改变个人岗位、职务的基础之上，增加现行岗位级别总数的设置，增加每一职务对应的级别，从而提高员工晋升的等级，拓展其晋升的空间，从而调动起他们的工作积极性，提高工作热情。

3.2.2加强岗位竞争

岗位的竞争可以为员工创建展示才能的平台，并且这个平台是必须是动态和分层次的，能够为员工满足低层次动机后，提供追求和实现新的更高层次需求的机会。并且可以使员工在岗位竞争的过程中，既能实现自我控制和自我调节，又能产生围绕组织目标而不懈努力的激情。同时，要严格执行好员工辞退制度、辞职制度、降职制度和免职制度。使企业员工能进能出，能上能下，实现合理流动。

3.2.3 建立健全员工交流制度

员工在企业内的不同职位、不同部门之间的交流是员工管理更新机制的重要手段，对一个企业人事结构科学化和合理化有十分重要的意义。积极探索各岗位、工序人员跨部门、跨岗位的交流制度，扩大竞争范围，鼓励员工多岗位锻炼，全面提高员工的综合能力，支持员工通过多岗位的锻炼不断提高竞争能力。这样可以帮助员工掌握多岗位工作技能，提高工作能力，丰富工作经验，为晋升打好良好的基础。

3.3 建立健全人性化的员工激励机制

3.3.1物质激励与精神激励相结合

物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成，缺一不可的。企业单用物质激励或单用精神激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者结合上，第一，要注意激励机制的公平性和精确性。首先，要根据本单位实际，出台一套大多数人认可的制度，并在激励中严格按制度执行并长期坚持，并要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识;其次，在制定制度上要体现科学性，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况和环境的改变制定出相应的激励对策。第二，注意加强多种激励机制的综合运用。随着现代社会的发展，人的需求日益呈现多元化。在这个基础上来说，企业对员工的激励必然要采取多种方法才能发挥最大效率。在管理实践中，企业应根据本单位的特点，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。从而激发出员工在工作上的的积极性和创造性，提高工作效率。

3.3.2加强对员工的培训，积极拓展个人发展空间

培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义，也是对员工进行有效激励的不可缺少的重要方面。要加强员工的的培训与教育。作为企业应该注重对员

工的人力资本投入，健全人才培养机制。随着经济的发展，企业的生存、发展与壮大的关键因素已不再是土地和资金，而是更多的依赖于人力资源，企业要通过培训，拓宽员工的知识面、开阔其视野，激发其使命感，提高其工作技能水平，从而提高工作效率，既帮助员工满足了自身发展的需要，达到有效的激励，也为实现企业的经营目标奠定良好的人才基础。

员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，某种程度上超过了他对企业组织目标实现的追求。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的物质报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给其更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他们才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的岗位、职位资源，为员工提供足够大的成就实现机会和空间。这样，不仅会极大的激励各部门员工的进取意识，还可以激发其全心全意地投入自己的精力，实现企业组织目标与个人目标的一致趋向。

3.4 加强企业文化建设

企业文化建设对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成以及企业效率的提高起着巨大的作用。企业的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。因此，要切实加强企业文化建设。结合各部门各岗位工作的特点，建立起一套适合本企业内部员工发展的企业文化，以此提高广大员工工作的积极性和主动性，增强其凝聚力和对企业的认同感，从而使其个人潜能得到最大限度的挖掘。同时，要在员工中建立广大员工认可的核心价值观，并将核心价值观无时无刻地体现在员工日常的工作行动中，因为最基本的核心内容还要通过行动去体现。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，起着很大的作用。

注释：

①在中文中，“激励”一词有两层含义：一是激发、鼓励;二是斥责、批评。从管理学的角度看，激励包括激发和约束两方面的含义，这两方面是对立统一的。从心理学角度讲，是指激发人的行为动机的心理过程。

②姚先国，柴效武.公共部门人力资源管理[M].科学出版社，2004.32

2③指企业员工的整体素质、生产技能和知识水平。

参考文献：

(1)潘琦华.企业员工激励的有效措施[J].广东技术师范学院学报，2005(7)

(2)汤玉琪.关于激励机制的思考[J].理论前沿，1992(06)

③

(3)兰教才，兰伟.对企业激励机制问题的探析[J].商场现代化，2008(16)

(4)沈明华.论私营企业的激励机制改革问题[J].时代经济，2007.8(76)

(5)黄维德，董临萍.人力资源管理[M].高等教育出版社，2005

(6)李长禄，尚久悦.企业人力资源开发与管理[M].大连理工大学出版社，2006

(7)张玉科.浅谈企业员工的激励措施[J].中国人力资源开发，2001(5)

(8)贾凡.企业激励机制浅探[J].大众科学，2007(9)

第二篇：浅析企业对销售人员的激励

系别:工商系

专业年级：市场营销

学生姓名：吴艳竹

学号：

前言：

对一个企业而言，销售人员的工作在整个业务链中的作用是至关重要的，而其工作本身所面临的非同一般的压力，也是的对他们进行激励有很重大的意义。

一. 研究的意义

1. 激励的含义

激励指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，是人有一股内在的动力，想所期望目标前进的心理过程，也就是激发人的行为，推动人的行为，调动人的积极性，就是让人们自觉自愿地、努力地工作，并创造好的绩效。因此，它的心理根据就是人的行为过程。激励的心理国策和那个就是人的行为心理国策和那个。行为的基本过程：需要——内心紧张——动机——行为——目标满足紧张消除人的行为是由动机支配的，动机需要由需要引起，行为的方向是寻求目标，满足需求。因此他是生产力中最活跃的因素，激励也就成为管理中的最重要的课题之一。

2. 研究的意义

我国入世后，保险行业处于一个快速发展时期。外资保险公司进入我国保险市场使得对人才的竞争日趋激烈。保险销售人员作为保险销售的主力军，其流动性非常高，多数为非专业人士，有时为了个人利益会做出损害公司和客户利益的行为。完善的激励机制可以增强保险公司的竞争力带来更多的优势。 (1)降低销售人员的脱落率，提高其对公司的认同和忠诚度。

(2)提升保险销售人员的专业素质水平，增强工作的积极性和创造性，激发内 在的潜能。

(3)有效防范保险销售人员的“道德风险”问题。 (4)增强客户服务意识和责任感。

(5)留住、吸引功能更多的优秀业务骨干。

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法， 可以协调人际的关系， 可以缓和劳资矛盾，

统一认识，齐心协力应付经济危机。 从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性， 提高工作效率和工作效益， 推进企业的可持续发

展有着极其重要的作用。

二.企业中对销售人员的激励存在的问题

1.销售人员薪酬体系不规范

(1)透明性差、弹性差

企业没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度，而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，销售人员无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。比如，业务提成是以业务员全年完成订单的销售额作为基数进行计算，业务员应得的业务提成与业务员的业绩直接挂钩，也就是说，业务员认为提成的多少应该和订单的利润大小成正比。

(2)销售人员薪酬内部公平性欠却

在目前的薪酬福利体系中，没有形成明确的工资等级，有的只是大家所熟知的工资差别，而产生这种工资差别的依据则是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断，即使以销量判断也未考虑到全面的因素。未能科学规范地确定各职位的相对价值，从而使不同职位上的任职者所得工资之间无法形成合理的差异，这导致薪酬的内部一致性欠缺。同时，作为基本工资的一部分，敬业奖的发放也缺少科学、有力的依据，导致基本工资的支付有失公平性

2.激励失调

(1) 缺乏稳定销售人员的激励措施

企业对销售人员的激励体系中正面激励远远少于负面激励，考核注重量化指标、片面的提成制，销售人员更多、更注重的只是完成销量任务和完成量化指标，不管是员工内部薪酬比较还是外部薪酬竞争，都容易失去公平性，所以销售人员经常只是把销售作为一种临时性的职业，对自身长远的职业规划不够明确，而企业对销售人员的培训也会随销售人员的流失而流失，无法达到劳资双方互赢共利、谋求长远的发展

(2) 企业重视销售人员的物质激励，忽视非物质因素激励

对企业员工来说，除了高工资外，员工同样渴望工作愉快，每个人愉快的标准可能都是不同的，但应该包括身心的愉快，环境的良好和工作的顺利。除了工作所需要的硬件之外，工作氛围和内部关系更为重要，直接领导者的领导素质和领导能力往往也起决定作用。

销售的从业人员一开始都很年轻，有时把自己长期的发展更看重于短期的物质回报。职位的升迁是对销售人员成绩和能力的肯定，无疑也是大多数销售人员的职业目标和理想，自然也能带来更多的物质回报。销售人员肯定希望除了销售经验之外，拥有更多的其它经验，为今后的工作打下良好的基础。

3. 企业薪酬管理与工作绩效挂钩不强，激励功能弱化

由于中国中小企业缺乏管理方面的人才，因此在其激励与约束度上存在着漏洞，主要体现在，薪酬管理与工作绩效之间缺少必要的桥梁沟通，使我国目前的中小企业虽然也说是采用的是绩效工资，但是由于缺少必要的评判标准，绩效工资也就只能停留在形式上，从而导致激励功能的弱化

4. 企业管理人员的认识误区，企业缺少必要的企业文化作支撑鉴于我国国情，我国目前中小企业的老板，相对而言文化层次并不高，缺少必要的管理理论，因此很难改变他们心中只注重物质资本的传统观念，从而导致忽视人力资本的认识误区，他们认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才，但是并没有认识到现在我国的人才已经开始想着多元化的方向发展，而传统的观念只是在物质奖励上，不能有效的满足知识型员工对知识的渴求，从而很难留住人才。 而且，企业往往缺少必要的企业文化底蕴，我国中小企业发展的通常时间都比较短，没有足够的文化底蕴，而企业的经营者也往往忽略了对企业文化的建设，也造成了企业人才很容易被别的企业“玩墙角”，造成人才的流失。

二. 如何解决企业中对销售人员的激励存在的问题

1. 薪酬激励

针对销售人员的激励手段有很多种，其中薪酬激励是最基本、最直接的一种方式。销售人员的薪酬一般包括固定部分和提成部分，固定部分(基本薪酬)要通过职位分析和评价来确定，提成部分(绩效薪酬)则要与销售人员的绩效考核结合起来，参考绩效考核的结果来确定，提成率可以作为销售人员薪酬与绩效考核的结合点。一般来说，效率型销售模式较适用绩效薪酬比例很大、基本薪酬比例很小的高弹性薪酬模型;效能型销售模式较适用绩效薪酬比例很小、基本薪酬比例很大的高稳定性薪酬模型。

2.目标激励

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

3.参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

4.企业与员工间要建立好沟通渠道，及时沟通

上下级之间发生矛盾和冲突是在所难免的，下级触犯上级的情况也时有发生。还有当下属在做业务时难免不犯错误，尤其是企业新招进的大学毕业生，由于实际操作能力及工作经验不足，可能将一笔可观的业务搞砸，这是很正常的事。 要关心人，多谈心沟通，特别是一个人有思想情绪时，要及时谈心，解除他人的心理障碍，营销主管与自己下属的日常交往既是正常的、大量的，又是于无形中实施“柔性激励”的最佳时机[7]。首先，管理者应调整好自己的心态。领导与被领导只是行政职务岗位上的分工，上下级在工作中是平等的，没有高低贵贱之分。所以，领导在下属面前不能有丝毫的优越感和特殊感。考虑到下属可能会产生心理障碍，领导者更应在交往中主动、虚心，神态语言要平易、谦和，从这个基点出发，和部下的融通就会更加朴素地不着痕迹。人与人交往，一方面谋求情感方面的交流，另一方面实现信息方面的沟通。尤其是营销人员，他们在作业务时，经常频繁地与上级主管接触交流，可以增强彼此的信赖和了解程度，上级体察到下级的所思所想、才华能力，

在工作安排上就能知人善任，人尽其用。其次，团队之间也要善于沟通。团队出了问题，不是要追究谁的责任的问题，而是要追究问题出在哪，以及如何避免与之类似的问题。一个现代企业，一个鼓励创新的企业，应该是一个允许人犯错误的企业，一个没有人犯错误的企业或部门只能是死水一潭，没有活力，工作只是平推。企业员工被鼓励发展，鼓励创新，他们便没有思想包袱，没有后顾之忧，不必畏首畏尾。

四. 结束语

由以上我们得出企业对于销售人员的激励是非常重要的，可以提高企业的业绩。并且通过销售人员，把企业文化传输给企业的合作伙伴和顾客，达到文化营销的目的。

有效的激励机制是吸引、留住人才的必要条件，它对于企业在竞争激励、变化迅速的全球市场定位中立于不败之地至关重要。企业应在充分考虑营销人员特性的基础上制定科学合理的个性激励机制，尽最大努力迎合员工需求，提高销售人员满意度，调整员工行为，使员工发展目标与企业战略目标相吻合，在实现企业目标的同时，最大限度地实现员工价值。

第三篇：浅析企业员工激励中的非经济激励

论文题目：

姓名：

身份证号：

准考证号：

所在省市：

所在单位：国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师论文 (国家职业资格二级)郭建平130633198401045468北京市国家工程机械质检中心

浅析企业员工激励中的非经济激励

浅析企业员工激励中的非经济激励

摘要：

现代企业管理中，对人的管理尤为重要，而如何有效的使用激励机制又是摆在企业管理者面前的一个新的课题。而员工激励中的非经济激励则是又一种精神力量或状态，是一种原动力，是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。本文分析了影响企业中员工激励有效性的非经济因素以及非经济激励因素对员工激励效度的影响和对策，为企业员工激励提供参考。

一、激励的含义

所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，并且指导和引导员工的行为指向企业特定的发展目标。能否达到目标，取决于激励机制运行的经营管理环境、被激励者潜在的能力、需求、工作的满意度，激励的手段、方法和技巧等。

二、影响企业中员工激励有效性的非经济因素

企业激励机制在形成及执行过程中，诸多因素影响其有效性。激励机制的有效性，即激励的效度可定义为：激励对员工行为的激发程度，对员工内在潜力的挖掘程度，对员工动机的提升程度。

(一)非经济激励及其独特作用

非经济激励是针对人的荣誉、身份、地位、成就感、工作条件等与人的精神需求有关因素的关注，并采用适当的形式，以满足人的归属需要、自尊自爱需要、成长发展的需要和自我实现需要的管理过程。它是十分重要的激励手段，在管理中通过精神方面的强化作用，使人产生欲望、渴求，在较高层次上调动员工的工作积极性，将企业的发展方向和员工的奋斗目标结合在一起，增强员工对企业的向心力，有助于企业与员工之间形成良好的心理契约，让员工达到自我管理的境界。

从人力资源管理的实践中看，具有竞争力的经济激励制度是企业获得竞争优势的重要手段，高工资和高福利意味着企业可以在劳动力市场上吸引更加优秀的求职者，同时也增加了企业留住重要员工的能力。但高经济

报酬具有暂时性特点，无法长期保持，其次经济报酬对员工个人的激励效用递减，同时也无法形成企业与员工之间良好的心理默契，使员工产生忠诚感和归属感。因此，相对于经济激励，非经济激励的作用深度大，效果维持时间长。

(二)影响员工激励有效性的非经济因素

员工激励的运行需要一个良好的管理体制作为基础，需要有一个良好的实施环境，才能提高激励的有效性。其中，企业文化的建设、企业的各项管理制度、企业的用人制度等非经济因素均对激励机制的有效性产生重要的影响。

企业文化作为企业形象和理念的平台，往往在激励员工成长等行为上，起着不可替代的基础作用。首先，企业文化体现了企业对员工人格的尊重。在满足员工对经济利益的需求外，满足了企业对员工尊重的需求，肯定个人尊严，赢得员工对企业的忠诚。其次，企业文化强调人文管理，重视沟通与协调工作。知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、积极性、创造性，在谋求决策科学性的过程中，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，求得员工对决策的理解，畅通上下言路，避免内耗。第三，企业文化能够促进竞争与合作、个性化与团队精神的结合。企业内部在保持一定竞争压力的同时，员工间需要相互配合、相互支撑，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式运转，既要充分发挥自己的能力和创造性，又要发挥他人的优点，两者互补，形成更强的创造力，这是一种竞争合作，也是个性的团结协作。第四，企业文化能够创造以创新为特征的宽松的企业氛围。企业要富有特色的创新文化，使员工对企业产生强烈的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维为企业增添发展活力。

管理制度作为企业健康运行发展的基础，对激励机制的有效性起着重要的保证作用。企业主要依靠管理制度来约束员工的行为。首先，制度执行的流程要顺畅。全面、系统的管理制度最终的落脚点在于“执行”。而执行过程中，任何一点的“阻塞”，都直接影响计划的完成，激励机制的效度亦无从体现;同时，管理制度的局部缺失也直接影响激励机制的有效性。其次，“以人为本”的理念要体现在管理制度的各个方面。现在员工的需求呈现多样性的状态，人性化的管理使员工的需要和利益相容于组织的目标

和利益，使组织和个人的目标和利益相匹配，达到组织与员工共同发展、共存共荣。这是“以人为本”管理思想的最佳实现方式，能够使员工在满足基本需求的同时，满足自我实现的需要。第三，管理制度的约束机制要健全。激励和约束是企业管理中的两个重要手段。不同性质的工作，激励和约束之间的替代性是不同的。但无论什么性质的工作，激励和约束都必须配合使用，否则就会出现很多管理问题，无法达到企业的计划目标。第四，管理制度的执行过程要透明。实施透明化管理，使员工对制度的执行过程及结果清楚明了，达到执行流程顺畅，减少阻力;使员工明确自己的努力方向，自觉使自己的事业与企业的发展目标保持一致，提高激励的效度。

企业的用人制度是企业管理制度的支柱,它直接影响激励机制的有效性。首先，宽松的用人环境，可以提升员工的责任感,激发员工的创新能力，提高激励机制的有效性。等级森严，绝对服从，造就的是庸才，产生的是工具，更无从谈起主动性和创造力。其次，积极向上的用人氛围，能够满足员工个人成就需求的实现，增加员工对努力回报的期望，引导员工个人发展目标与组织规划的一致。不辨忠奸，能低位高，用人惟亲，蠢材当道，企业的激励机制只能是一个摆设。第三，企业用人要注意能岗匹配原则的体现。人的能力是有差别的，不同能力的人，应赋予不同的权利，承担不同的责任。当能力大于岗位的要求时，员工无法施展才华，就会感到压抑，积极性受到打击;当能力小于岗位要求时，影响组织效益，人心不稳，此时，企业的激励机制无法起到作用。只有能岗匹配时，通过激励，才能促进企业的发展。

激励所激发的原动力是一个内在的变量，它是通过一个人的行为表现出来的。而一个人的行为，取决于他本身的工作动机、生活背景、人格特质及个人能力等因素。员工的工作动机是激励的前提。人的动机主要是内在动机，工作动机是需求引起的，当需求的强度达到一定程度，需求就可以转化成动机，从而决定人的行动结果。工作动机与行动结果成正比例关系，动机等于零，其行动结果必然为零;工作动机与工作效率的关系呈正态分布型曲线，当动机的强度适中时，工作效率最高，而工作动机太高或太低均会影响工作效率的提高。

三、提高非经济激励效度的方法和技巧

人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说，需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。企业应采用多种方法和技巧，提高激励的有效性。

1.用心去奖励员工

企业管理者在运用激励时，其形式不能成为常态，但是企业管理者激励员工的心态却一定要成为常态，要用心去奖励员工。古人云:“感人心者，莫先乎情”。在给予员工的奖励时，时间不需要局限在某一些时间点上，但不同形式的激励文化打造，应该贯穿员工职业生涯的全过程，以促使员工认同企业价值导向的文化观念，与企业建立起长期互信的社会交换关系，增强员工的主人翁意识，从而提高整体绩效。要用心为员工创造舒适的工作环境。这不仅包括工作条件、工作时间，还有合理的员工管理政策，有效的沟通渠道和员工间和谐的人际关系，会给员工带来良好的心理感觉，激发员工努力工作，减少劳资冲突，以减少不必要的人才流失。

要用心放大员工的工作价值。这意味着员工做更多的工作，同时也要承担更大的责任，其主要方式是将工作内容丰富化，工作扩大化等，让工作具有完整性、自主权，使员工能够体会到工作的意义和赋予的责任，从而产生激励作用，减少因工作单调带来的枯燥感。要用心促进员工个人成长。在人力资源管理实践中，企业促进员工个人成长一般采用职工职业生涯规划，为员工提供各种培训、晋升的方式来进行的。员工个人成长不仅可以带来人力资本的升值, 而且还为员工实现自我价值提供了一个台阶。

2.信任自己的员工

员工需求到底是什么，李嘉诚曾经中肯地说“待遇与前途”。不可否认，丰厚的薪酬回报、对于突出贡献的巨额奖金、学习与培训以及晋升的机会，能够激励员工;而上司的信任，对于“士为知己者死”的能人而言，更为常态的无言激励。企业的管理部门要充分利用好这一管理空间，给员工以充分的信任，辅之以荣誉、地位、培训等的各种激励措施，在企业文化管理的载体上加以综合运用，以产生较好的激励效果。给员工以充分的信任的关键是授权和鼓励员工参与企业决策。授权可以增强员工的责任感，而鼓励员工参与企业决策则表明员工在企业中的重要，以达到在实现企业目标的同时实现个人价值的双赢局面。

3.运用好职业生涯规划

在现代企业管理中，职业生涯规划是非经济激励管理与最佳绩效管理有效结合的核心要素。如果一个研发人员业绩非常好，企业给予他什么奖励呢?让他做职业经理人?也许这对个人和企业都是一种损失。因此企业应该为员工设立多种职业生涯规划，除了职业经理人上升通道，还可以建立如技术专家、市场专家、人力资源专家等任职资格体系，使员工感觉到未来还有成长空间，这也是留住人才的重要手段。所以一个成熟发展的企业，员工的职业生涯发展与公司的业务发展是形成一个互动优化系统的，企业要从人才战略的高度出发，把非经济激励和绩效管理结合起来，打造出人才快速发展的体系架构，为企业持续发展提供人力资源的保障。

四、结束语

激励机制是管理的核心，一个企业的激励机制能否有效的发挥作用，对企业的生存，对企业的发展起着至关重要的作用。一个企业的激励机制不但要健全和完善，还要不断创新，注重非经济激励的作用，使企业的激励机制始终适应组织管理的不断进化，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性。

参考文献：

(1) 王立民 浅谈企业激励机制的有效性[J] 内蒙古电大学刊2007年 02期

(2) 孔晓文 浅谈管理中非经济激励的运用[J] 中共合肥市委党校学报 2006年 04期

(3) 李永春. 人才管理应如何遵循公平原则[J] 中国人才 2003(8)19.

(4) 李予阳. 我国企业薪酬制度亟需更新[J] 中国人才 2003(8)28

(5) 张策. 工作的乐趣和牛排关系不大[N]. 21 世纪经济报道 2005-06-27

(6) 王东晖.如何有效激励职能部门[J] 中外管理 2003(7)：36

第四篇：浅析企业如何激励知识型员工

摘要：知识经济时代，知识型员工在企业中占居主要地位，是企业发展的核心力量。激励作为企业人力资源管理有效实施的重要手段，对留住知识型员工，激发知识型员工的工作积极性和工作热情以及提高企业效绩具有重要意义。本文首先介绍知识型员工的定义和特点，然后在分析影响知识型员工的激励因素的基础上，结合时下流行的激励理论，提出有效的激励对策。

关键词：知识型员工;激励;影响因素;对策

一、引言

随着社会经济的发展，知识经济在社会经济中占据主导地位，因此知识已经成为最重要的生产要素。知识型员工作为知识的所有者日益成为企业发展的核心资源，因此，对知识型员工的管理成为企业人力资源管理的重点。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。可见，激励的作用是巨大的[1]。因此，如何有效的激励知识型员工，提高员工的工作积极性，对企业效绩的提高有着重要的影响。

二、知识型员工的定义和特点

(一)、知识型员工的定义

世界著名管理大师彼得·德鲁克于1959年在其著作《明天的里程碑》一书中最早提出了“知识型员工”这一概念：知识型员工就是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”[2]。它是知识经济浪潮和知识管理革命兴起的产物，目前，学术界对此还没有统一的定义。但是总的来说，知识型员工是从事脑力劳动，思想具有一定深度和创造性的，并且能够给企业带来巨大知识资本价值的一群人。

(二)、知识型员工的特点

知识型员工是知识经济时代的产物，与传统工业经济时代的员工相比，有其特殊性：

1.具有一定的专业知识，个人素质较高

知识型员工一般从高等教育学校毕业，拥有较高的学历，具有比较丰富的专业知识和专业技能，个人素质较高。

2 .具有较强的学习能力和创新能力

知识型员工求知欲强，为了适应知识经济时代，会主动学习新知识。在不断学习和更新知识中，他们自身的创新能力也会不断提高。

3.具有明确的职业目标，渴望成功

相对与一般的员工，知识型员工具有强烈的实现自我价值的愿望，重视来自他人、社会 1

的认可和评价，渴望展示自己的才能。

4.具有很强的独立性和自主性

知识型员工具有较雄厚的知识资本，能够独立从事创造性活动，在工作中能够及时进行自我管理和自我调节。

5.从事复杂的脑力劳动，工作具有创造性和挑战性

知识型员工从事的工作需要灵活运用专业知识，工作难度和要求会随着技术的进步而不断提高。

6.具有较高的流动性

知识型员工具有较高的专业知识和技术，他们需要的是实现自我价值的工作，因此，为了自身更好的发展，他们会选择发展前景更好的企业。

三、影响知识型员工的激励因素

要想有效的激励知识型员工，就先要了解他们的激励因素，才能制定出有针对性的激励对策。所谓激励因素，就是指能够满足员工需要，激发员工工作热情，充分、有效地调动他们的工作积极因素，即用什么来激励知识型员工[3]。在中国，已经有很多学者研究分析了中国知识型员工的激励因素，因素有很多，但主要集中在以下几点：

(一)、工资报酬与奖励

知识型员工通常具有较高的薪酬需求层次。由于他们具有较高的专业知识和技能，他们从事的工作不是一般员工可以胜任的，付出的脑力劳动多，承受的工作压力大，所以，较高的薪酬待遇才能和他们的付出成正比。如果企业的薪酬缺乏竞争力，势必影响员工工作的积极性。

(二)、个人的成长与发展

知识型员工具有强烈的实现自我价值的渴望，他们希望企业提供的岗位具有良好的个人成长空间，能够让他们在工作中大展拳脚，发挥自己的才干，因此，即使拿着丰厚的薪酬，要是个人的成长空间狭小，到后期势必会影响员工的工作积极性。

(三)、企业发展前景

由于企业发展前景的好坏，会影响知识型员工个人成长与发展的空间，因此，从长远利益角度看，他们会关心企业的发展前景。虽然，企业发展前景好，不一定能提供给员工很好的个人成长空间，但是发展前景差的企业，一定提供不了良好的发展空间。

(四)、工作分配和薪酬的公平公正性

知识型员工从事工作除了赚取工资，还希望在工作中找到自我价值，然而很多企业会出现这种现象：部分员工工作任务重，工作压力大;而另一部分员工不被企业重视，工作时间无所事事。这两种状况，会引来双方对企业的不满，从而影响员工的工作积极性。

(五)、工作环境的好坏

知识型员工依靠自身的专业知识，运用创造性思维从事脑力劳动，不断形成知识成果，所以，他们对工作环境的要求高，更需要一个拥有宽松氛围、高度自主的工作环境，以方便他们在工作中及时进行自我引导和自我管理。如果工作环境差，会影响知识型员工的情绪，从而导致工作效率低下，工作热情锐减。

四、知识型员工的激励对策

当知识型员工工作积极性下降时，说明他们的需求得不到满足，这时就需要企业领导者即时发现并激励他们。下面笔者在总结上述分析的基础上并结合时下流行的几个激励理论对如何激励知识型员工提出几条对策：

(一)、工作报酬多样化，增强激励效果

知识型员工的工作报酬要与绩效挂钩，给予优秀员工股票期权，分享企业利润。对拥有核心技术能力的员工，可以以技术入股的方式给予其技术价值的承认;对知识型管理方面的员工，则可以用管理入股的形式鼓励其工作积极性[4]。企业还可以以带薪休假，奖励大件耐用消费品，企业出资旅游等特殊方式作为奖励。

(二)、合理分配工作任务

美国著名管理心理学家维克多·弗鲁姆在《工作与激励》(1964)一书中，提出了著名的“(效价)期望理论”。该理论认为员工是否受到激励与“期望值”(即员工希望做一件事情时心理期望的价值大小)和“效价”(即他期望做的这件事情是否容易实现)这两个因素有关。这一理论用公式表达为“激励=期望值×效价”[5]。因此，企业在给知识型员工分配任务时，应当将员工期望做的并且实现程度在他们能力范围之内的任务分配给他们，做到人尽其才。但是，有时候，即使员工有能力也会产生不想做该任务的念头，这时候需要企业利用外部的物质激励或者精神激励，把员工的低期望值提高为高期望值。

(三)、确保激励机制的公平性

无论是采取物质激励还是精神激励，都要确保激励的公平性。根据亚当斯的公平理论，员工一旦感到不公平，他们的工作情绪就会下降，通过惰性、抱怨、离职等方式维持内心的公平感。因此，企业要特别注意对知识型员工激励的公平性。对企业有贡献的员工及时进行奖励，对有过失的员工酌情进行处罚，并且要对所有有贡献或有过失的员工采取同样的奖励或者惩罚。这样，当员工感受到企业公平的激励机制时，他们会认为每个人的竞争机会都是平等的，从而工作积极性便会提高。

(四)、按需激励

实施有效的激励，必须充分了解知识型员工的需要，按需去激励。美国心理学家马斯洛

认为：人的基本需求可以归纳为生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我实现需要五大类。它们是由低到高逐步形成发展起来的，因此，已经满足的需要就不再具有激励作用，而只有未满足的需要才具备激励作用。

由此看来，企业首先要通过需要调查，了解清楚每个员工的真正需求，然后进行归纳，最后制定相应的激励措施。知识型员一般工可以分为三大类：

1.年龄较大，收入较高的知识型员工

这类知识型员工在企业的资格较老，地位较高，物质基础较丰厚，因此，单纯的物质激励已经对他们失去了作用，他们更多的是需要工作的安全性和稳定性，下属对自己的尊重以及成就感的需要。因此在激励这类员工时，企业应分配给他们能够发挥他们领导能力工作，并让他们参与到企业高级管理工作中来。

2.追求高薪的知识型员工

这类知识型员工是比较现实的唯物主义者，由于社会生存压力大，买房买车需要雄厚的物质基础，因此他们需要高薪的工作来满足自己的需求;并且由于感受到较大的社会竞争压力，他们也极度缺乏安全感。所以，企业在激励这类员工时，要让他们看到加薪升职的希望，并且要在生活和精神上鼓励关心他们。

3.追求个人发展的知识型员工

这类知识型员工是有远大抱负的理想主义者，一般都比较年轻，暂时不受买车买房问题的困扰，他们更多的需要是学到更多的东西，提升自己的能力，来实现自我价值。因此，在激励这类员工时，企业最好给他们提供良好的培训机会，以提升他们的个人能力。当然，激励这类员工时，同样也需要结合薪资。

在按需激励实施的过程中，企业同时要注意员工需求的变化。按照马斯洛的需求定理，人的下层需求满足了，他必然会寻求上层需求;当上层需求得不到满足时，他就会回到下层需求。所以，企业要做好定期的员工需求调查，发现员工的需求变化，及时对激励措施做出调正。

(五)、提供良好的工作环境和工作条件

美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代末期提出了激励保健因素理论。他在企业调查中发现员工的不满多和工作环境和条件有关，即为保健因素，虽然它不像激励因素一样直接对员工起到激励作用，但是如果消极的保健因素存在，必然影响员工的工作情绪，使其工作效率低下。

知识型员工作为对工作环境要求较高的群体，良好的工作环境和工作条件能够给他们带来愉悦的心情，方便他们创造性的运用思维进行脑力劳动，所以，企业要给知识型员工提供

一个拥有宽松氛围、高度自主的工作环境，以方便他们在工作中及时进行自我引导和自我管理。

(六)、创造以人为本的企业文化

人力资源管理归根结底是对人的管理，企业不能把知识型员工看作是工作的机器，而应该把他们当成联系企业命运的人物。因此，企业要坚持以人为本，尊重和信任每一个员工。让员工感受到来自企业的重视和尊重，他们便会怀着一颗感恩的心来报答企业。

五、小结

知识经济时代，知识型员工在经济地位中发挥主导作用。企业要想取得良好效绩，在经济时代处于不败之地，发挥知识型员工的作用是最有效的途径。因此，企业要了解知识型员工的特殊性，了解知识型员工的激励因素，从他们的需求出发，来激励他们。本文对知识型员工的激励提出了六点建议，具有一定的现实指导意义。不过，要想更好的激励知识型员工，还是需要企业领导人从实践中不断总结经验。

管理是科学，更是一门艺术，而人力资源管理便是一门管理人的艺术。运用科学的手段，根据实际情况有针对性的管理知识型员工，激发他们的工作热情，才能真正使企业具有鲜活的生命力。

参考文献：

[1] 刘红星. 浅议员工激励的原则与方法[J]. 山西建筑, 2007, 33(32): 216.

[2] Peter F Drucker. The Changing World of the Executive[Z]. 变动中的管理界. tr. 王喜六. 上海: 上海译文出版, 1999: 110.

[3] 李志, 薛燕. 我国知识型员工激励研究述评[J]. 重庆大学学报(社会科学版), 2005, 11(2): 118.

[4] 邓国华, 徐克安. 我国高科技企业员工管理的现状及对策[J]. 华东经济管, 2002, 1: 82.

[5] 张锡民. 企业如何有效激励员工[Z]. 北京: 北京大学出版社, 2005.

第五篇：浅析国有企业高管的激励机制

学 年 论 文

题 目： 浅析国有企业高管的激励机制 院(系) 重庆工商大学派斯学院工商管理系

重庆工商大学派斯学院管理学院制

目录

一、概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

1、背景分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

2、国有企业的概念与界定„„„„„„„„„„„„„„„„„3

3、激励机制的概念及界定„„„„„„„„„„„„„„„„„4

4、规范国有企业高管激励机制的意义„„„„„„„„„„„„4

二、国有企业高管的激励机制现状及问题分析„„„„„„„„„5

1、国有企业高管的激励机制现状„„„„„„„„„„„„„„5

2、国有企业高管的激励机制问题分析„„„„„„„„„„„„7 (1)激励机制的建立存在观念变革问题„„„„„„„„„„7 (2)现有激励机制效果不理想„„„„„„„„„„„„„„7 (3)激励机制的运行得不到保障„„„„„„„„„„„„„9

三、国有企业高管激励机制对策分析„„„„„„„„„„„„„9

1、破除旧观念对建立激励机制的影响„„„„„„„„„„„„9

2、构建市场竞争机制，实现环境激励„„„„„„„„„„„„10

3、构建薪酬管理机制，实现报酬激励„„„„„„„„„„„„10

4、构建精神激励机制，实现精神激励„„„„„„„„„„„„11

5、创新国企高管激励机制方式，实现多种方式相结合„„„„„12

6、建立制度化激励保障机制„„„„„„„„„„„„„„„13

四、综述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 参考文献………………………………………………………………..14

1

国有企业高管的激励机制

重庆工商大学派斯学院管理学院工商管理专业2009级4班 曾纪鑫

指导教师 杨军

摘要：激励机制是关系企业发展的关键因素。文章就国有企业高管激励机制方面的相关问题进行了分析和探讨。国有企业是中国国民经济的支柱,国有企业改革是中国经济体制改革的中心环节。而国有企业高管的激励问题,又是现阶段国有企业改革所面临的重点和难点.为了提高国有企业的竞争力,调动国有企业高管人员的积极性,必须进一步完善国有企业高管激励机制。本文首先论述了国有企业高管激励机制的相关概念，分析激励机制的现状，对这这种机制所存在的问题进行了分析和探讨,发现国有企业高管的激励机制还存在着诸多问题，提出了解决这些问题的对策和建议。旨在为国有企业完善高管激励机制提供意见，帮助其完善激励机制，充分调动国有企业员工的积极性。 关键词：国有企业、高层管理者、激励机制

State-owned Enterprise Executive Incentive System

Zeng Jixin

Instructor: Yang Jun

Abstract: Incentive mechanism is the key factor of enterprise development relations. The state-owned enterprise executive incentive mechanism related problems are analyzed and discussed. The state-owned enterprise is the mainstay of the national economy, the reform of state-owned enterprises is the central task in economic reform. And the state-owned enterprise executive incentive problem and present reform of state-owned enterprises faced the key point and the difficulty. In order to improve the competitiveness of the state-owned enterprises, mobilize the enthusiasm of the state-owned enterprise executives, we must further improve the state-owned enterprise executive incentive mechanism. This paper first discusses the incentive mechanism of state-owned enterprise executives of the related concepts, this paper analyzes the present situation of the incentive mechanism, this mechanism for the existing problems were analyzed and discussed, and found that the state-owned enterprise executive incentive mechanism still exist many problems, proposed some countermeasures to solve these problems and Suggestions. So as to perfect the incentive mechanism of state-owned enterprise executives to provide advice, help

2 them to perfect the incentive mechanism, fully mobilize the enthusiasm of the employees of state-owned enterprises.

Key words: State-owned enterprise; Top managers ; Incentive system

一、概述

1、背景分析

随着企业治理制度在中国国有企业中运用愈加广泛，国有企业体制愈加成熟，国有企业中的高层管理者起的作用也愈加明显，高级管理者成为稀缺资源，高级管理者对于企业发展的影响作用深远，高管的能力成为影响企业快速高效发展的重要因素。在现在这种产权制度不明晰、监管制度不严的情况下，高层管理者容易出现机会主义行为和“搭便车”行为。如何增加高层管理者的积极性、主动性和创造性是摆在我国国有企业面前的一个很重要的问题。如何对国有企业进行激励，建立高效的制度是让国有企业健康发展的有效方法，也是国有企业增强竞争力的有效途径。 现在国有企业高层管理者的机制的改善取决于国家、企业和高层管理者自身三方面的同时努力。国家力量是重要力量，国家建立适当的制度引导企业有规可循，国家对工商企业的引导作用是重要手段。企业建立合理的激励制度是核心，对增强企业管理者的积极性、主动性和创造性作用重大。

2、国有企业的概念与界定

国有企业 ,是指担负一定社会职能的企业法人 ,这些法人的财产所有权归国家所有 ,具有可能带来盈利和固定收入。一般意义上的国有企业 ,指的是国有独资企业。不包括国有控股企业和国有参股企业。国有企业具有公共性和企业性的两重属性。

3 国有企业具有特定的特点：

1、具有企业的基本特征：(1)它从事生产经营活动;(2)它是由多数人组成的组织体;(3)依法设立，法律确认其一定权利义务。

2、兼具私法人的特点;

3、兼具社团/财团法人特点;

4、兼具有营利法人与公益法人的特点。

3、激励机制的概念及界定

激励机制是管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。激励机制包括以下5个要素：诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度行为时空制度、行为归化制度。

企业激励机制是建立在与员工达成事先约定基础上，在企业内部能够稳定地起作用，并超出一定管理人员个人偏好，能持续激发员工约束自己行为，积极创造性地工作，为企业作贡献的一种力量。激励手段不过是管理人员临时用于调动员工积极性的一种权宜之计，它并不表现为一种事先的约定，并且也不具有连贯性。与构成激励机制的事先约定不同，这次针对员工某种行为的鼓励或者惩罚，在下次其他员工有同样行为时，不一定还给予同样内容和数量的鼓励或者惩罚。

4、规范国有企业高管激励机制的意义

国有企业是我国国民经济的支柱，控制着关系国计民生的命脉，是保障我国社会稳定，国力强盛，民族凝聚的关键。同时它也是稳定社会，保证人民基本的工作和生活需要的最主要力量。而国有企业高管的经济行为，关系着国有企业的发展，关系着国家财产能否不受损失并且最大程度的保值增值。

4 对于国有企业高管来说，由于国有企业在我国经济体制中的地位，这也决定了高管有多元性的任务和职责。首先，国有企业高管需要让企业生存发展，创造更多的利润，并且不断提高其在国内国际上的竞争力;另外，国有企业是壮大国有经济，提高综合国力的物质基础，是加快发展，实现民族伟大复兴的有力保障，这也决定了国有企业高管的历史使命。同时，由于国有企业在一定的范围和特殊情况下，需要承担政策性义务，实现社会经济稳定，因此也就需要国有企业高管承担社会责任。

在社会主义初级阶段和社会主义市场经济条件下，国有企业性质决定了国有企业高管具有和一般企业高管不同的身份和特点。国有企业高管是全民财产的所有者之一，又是全体人民委托其经营国有资产的代理人。由于和国有资产是间接关系，他不可能像财产的真正所有者那样有动力去关心资产的保值增值，也不会像财产的真正所有者那样去自觉的约束自己。由于全民财产的委托-代理环节多，对国有企业高管的激励会层层弱化，高管对财产的实际占用和利用在缺乏一定约束的条件下就有可能失控，侵犯所有者权益，使全民财产受到侵蚀，导致国有资产流失。

综上所述，建立健全国有企业高管激励制度，对我们国家国有企业的改革发展，对于国家经济发展和社会稳定，都具有重要的作用。

二、国有企业高管的激励机制现状及问题分析

1、国有企业高管的激励机制现状

国有企业当初是国营企业，其含义是全民所有、政府经营。政府

5 不可能直接经营企业，是通过一系列中间环节(国家部委或地方政府)来委托(实质任命)给企业经理来直接经营。这就产生了双重的委托代理关系，即：国家把企业委托给了政府，政府又把企业委托给了经理，出现了国有企业中所有权与经营权分离的情况。两权分离导致一系列的问题：

在观念上，我国国有企业的厂长、经理大多被看作国家干部而不是具有独立利益的高管，这种思维定势延续至今，随着社会主义市场经济的不断完善和发展,一个国企高管的真实思想可能与一个市场中的普通商人相差无几。他既可以把企业经营好,实现政府规定的任期盈利指标,并且为企业留下足够的发展后劲,也可以在企业的生产经营中,或采取短期行为,在企业利益与自身利益冲突时,以追求自身利益最大化为依据;或加大在职消费,建立小金库,甚至收受贿赂,贪污腐败。近几年来媒体所披露的纷纷落马的某些企业家，大都是国有企业或国有控股企业的厂长、经理。发生在褚时健等人身上的是与非,就是这个问题的体现。

在制度上，国有企业高管是社会主义市场经济的主角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。但在很长时间内，我们都把企业高管只视为国家干部，总在强调搞好国有企业，而忽视了想方设法搞活高管，忽视了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用，以致出现了国有优秀企业家经济待遇偏低、自己为企业所做的贡献与所得到的报酬极不相称这种情况。于是到了55岁以后，高管们顺理成章地要考虑退休以后的问题了。我们面对着这样一个令人担心的局

6 面:庞大的国有经济掌握在一大批囊中羞涩的高管手中,他们中的大多数可能很有觉悟,党性很强,但他们并无财力对庞大的国有资产负责。

在外部环境上，政府及其官员没有足够的动力寻求对国企高管的激励。因为一直被当作党政干部对待的国企高管，一方面迄今仍在事实上享受着政府官员的各种待遇并且还保留着职位晋升的各种可能性，另一方面又能享受按市场规则提供的激励所带来的好处，对此情此景，政府官员恐怕并非人人都能做到乐见其成、处之泰然。 总之随着国有企业改革的逐步深化，国有企业高管激励不足带来的弊病已日益暴露，并严重地阻碍了现代企业制度的建立和国有企业效益的提高。因此,站在所有者的立场上考虑, 如何设计并建立起一套尤其在长期内激励高管的机制,是当前的一个重要课题。

2、国有企业高管的激励机制存在问题分析 (1)、激励机制的建立存在观念变革问题

从观念上来看，目前仍然有不少观念是与传统的计划经济体制相关联的。比如，片面倡导企业高管的奉献精神，对其激励机制少，而较多强调的是收入要向一线职工倾斜。一些企业高管人员自己拿低报酬，给其他管理人员相对较高报酬，以换取上下各方面的平衡及与政策相符合，有的企业高管人员不肯拿所谓重奖，担心由于其他人心理不平衡而造成的各种问题。

(2)、现有激励机制效果不理想

由于现有激励机制在制度安排上无视人力资本产权的个人自主决定性，无论是组织思想宣传、劳动模范表彰，还是各种“物质刺激”

7 或是规章制度约束，都是由于没有一个良性运转的激励制度而导致低效、无效或失效。激励效果不理想的后果是拥有人力资本的人缺乏为企业工作的动力，企业凝聚力下降，甚至造成人力资本流失。据相关统计，有的国有企业流失员工多达百分之六十，而外资企业和私营企业中，高级管理人员、技术人员和技工70%以上来自国有企业。经常听到这样的事例：某个国有企业搞一个大型研发项目，就在项目即将大功告成之际，该项目的负责人带着成型的项目到其他企业入股去了。国有企业的高管带着管理经验、营销网络到向其他企业或是另起炉灶的事例也屡见不鲜。人才流失已成为国有企业最大的隐痛。

第一、与其他类型企业相比，国企高管物质报酬相对偏低，引发国企高管的不满。据调查，在企业平均收入上，私营企业高管的年平均收入13.16万元;国有企业高管平均收入最低，只有5.63万元。在住房的比较上，80.3%的私营企业老板有完全属于自己的住房，而国有企业高管在住房的比例上仅仅为42.6%。可以看出国有企业高管和私企高管的收入相差甚大。

第二、我国国企的报酬结构不合理，制约国有企业高管积极性的发挥。企业高管不满足于月薪或月薪加奖金的收入方式，其次是股息加红利与股份期权。调查显示，实际采用年薪制、股息加红利与股份期权的企业并不多，分别只占17.7%、17%和3.7%，收入形式大多还是月薪或月薪加奖金。现代型企业家的薪酬结构没有建立，与国有企业高管在薪资结构上的期望相差甚远，引发国有企业高管的不满。

第三、过于强调物质激励而忽视精神激励。改革开放前的计划经济时代过分强调精神激励而忽视物质激励，改革后的市场经济条件下却过分强调物质激励而忽视精神激励。过分强调物质激励的结果，一方面造成人们对物质激励的依赖性加大，激励成本的日益提高，另一

8 方面人们的主人翁精神日益缺少，企业凝聚力下降，从而使国有企业实施长期可持续发展战略面临挑战。

第四、长期激励与短期激励不协调，过于强调短期激励而忽视长期激励。当前，针对我国国企高管的激励方式主要是短期激励，而不是长期激励，这可以从国有企业高管的薪酬结构明显反映出来;国有企业高管的主要收入为月薪或者年薪加奖金，并且这些报酬可以在短期内进行兑现，而作为长期激励的股权激励基本上没有实施，这一方面可以会造成企业高管重视短期企业的效益而损失企业长期发展，另一方面也不利于企业高管对企业归属感的认同，造成企业高管仅仅将经营企业作为自己的一项经济资本或者政治资本，无法实现个人与企业使命的完美结合，无法发挥企业高管的最大效用。 (3)、激励机制的运行得不到保障

目前，对企业高管人员的各种奖励规定很多，但只有在岗时的奖励，没有由于企业高管人员在岗时的业绩表现及有利于企业长期发展的各种行为而给予离职后的奖励。一个企业的高管人员，即使工作非常出色，即使他在职时根据规定获得了各种奖励，但当他不再担任高管人员时，这种激励也就中断了。这种状况，容易造成企业高管人员在岗时不利于企业出资者利益的短期行为，造成企业高管人员离职前的种种增加自己灰色收入甚至不合拔收入的动机和行为。同时，也没有形成与企业高管人员对出资者的贡献相联系的制度化报酬。

企业高管人员为了满足个人利益或本企业职工的利益，通过各种办法，转移一部分企业资金或资产的“转移资源现象”及“59岁现象”，是两种典型的由于没有对高管制度化激励保障所造成的后果。

三、国有企业高管激励机制对策分析

1、破除旧观念对建立激励机制的影响

应该破除官本位的思想观念。与企业业绩相联系，可以提高国有 9 企业高管人员的个人收入，其收入可以高于政府的高级官员;市场经济条件下，企业的“一线职工”应包括企业高管人员，要对企业高管人员实行按劳分配的政策，收入应向高管人员倾斜，一切有利于企业发展及提高企业出资者利益的激励制度都可以参考借鉴。

2、构建市场竞争机制，实现环境激励

为了对国企高管形成有效的间接环境激励，必须创造充分竞争的市场环境。既要实现产品市场竞争的成败能直接反映企业的财务收益率，资本市场的信息能及时披露国企高管的管理能力和努力程度，从而直截了当地对国企高管实施长期化地评价、监督和激励，又要设法把国有企业的国有资本最大限度地量化为高管的责权利，使国有企业真正成为享有民事权利并承担相应民事责任的经济实体。还要让国有企业彻底摆脱产业结构的束缚、社会性负担的羁绊和政策性亏损的制约，使国有企业与其他所有制企业在同等竞争条件下参与市场竞争。

3、构建薪酬管理机制，实现报酬激励

由于单一结构的报酬方案易引发经营管理者的投机化行为，国有企业应根据国企高管的劳动特点逐渐实施包括基本收入和效益收人两个组成部分的多元化年薪报酬制度。基本收入是国企高管日常经营管理劳动在报酬上的体现，根据企业净资产规模的大小、同行业工资的水平、经理本身的情况等几个方面综合评定，旨在为高管提供最基本的生活保障，只要高管履行了合同规定的基本义务，就可按时定额获得。效益收入是根据国企高管的经营业绩所确定并通过利润分配所获得的收入。国有企业对于这部分收入必须打破国企改革中新一轮平均主义的倾向，打破高管报酬界限和“封顶”限制，让高管的效益收入最大限度地与企业经济效益和资产增值幅度挂钩，使得高管人力资本产权得到合理的报酬。效益收入又可以分为当期效益收入和远期效益收入。当期效益收入是以年度为单位考核高管的经营成果并浮动发 10 放的工资模式，它将按劳分配与按生产要素分配紧密地结合起来，使高管作为企业家人力资本而对企业所做出贡献与所获取的报酬处于对等地位，有利于激励高管的事业心和责任感;远期效益收入是国有企业高管通过持股、期股和期权三种形式持有本企业的股份之后所获得的收入，是把产权改革和激励创新有机结合起来的一种尝试，实际上就是使剩余所有权和控制权最大程度地对应起来。由于股票的增值与高管的自身利益密切相关，高管会从自身利益最大化的角度出发来提高国有企业经济效益，从而在企业内部构建起持久的激励源。远期效益收入还通过剩余索取权的设置解决了高管劳动难以观察和监督的问题，避免高管由于利己动机和信息不对称所造成的道德沦丧的风险。

4、构建精神激励机制，实现精神激励

有效的精神激励是使高管积极性最大限度调动起来并持续地保持下去的重要手段之一，对国有企业高管实施精神激励主要有以下形式：应该承认高管在整个经营管理活动中的核心地位，尊重和保护高管的独立经营管理权，创造条件让高管将自己的经营理念和价值观念贯彻到企业的日常运作过程中，并对成绩显著、贡献突出和群众认可的高管及时予以提拔重用，从而实现事业激励;对优秀的国企高管在政治上加以重用，给予他们更多的参政议政的机会，为他们提供更广阔的发展空间，从而实现政治激励;企业家精神是企业家们在长期的企业管理过程中逐渐建立起来的价值理念和精神风貌，它以潜在的运动形态渗透在高管的精神理念之中，它一旦被高管所认同，将产生出一种外在硬性规定所无法比拟的凝聚力、驱动力和约束力，加强企业家精神的培养和推广，使其成为高管的核心精神支柱、持久动力机制和自我激励源泉，就能实现精神激励;对品德高尚、事业有成的高管授予荣誉称号，并大力宣传他们的事迹和贡献，以达到提高国企高管 11 的社会知名度、在全社会形成尊重企业家的文化氛围的目的，从而实现荣誉激励。

5、创新国企高管激励机制方式，实现多种方式结合 (1)提升国企高管的报酬机制，改善国企高管收入水平 我国国企高管的工资收入与其他类型企业高管整体水平差距较大，同等条件下，国企高管与私企或外企高管付出相同劳动，人力资本所带来的回报去相差甚远，这种显然不公平，不利于国企留住高素质的经营人才，最终导致企业高管的道德“在职消费”、道德风险、逆向选择问题以及企业人力资本的外流。因此，有必要提升国有企业高管的工资收入，逐步缩小国企高管与其他类型企业家的收入差距。 (2)引入新型分配方式，增加浮动薪资所占比重

企业高管作为代理人，享有对企业的控制权，进行各项经营管理活动，承担着各项经营风险，在企业发展的同时，自身却不能对企业拥有剩余索取权，没有从企业的高速增长中获得相应的报酬，这在一定程度上影响着高管积极性的发挥。引入期权等新型分配方式，对提高企业高管的积极性具有重要意义。可以通过高管股票期权、高管期权激励、实行高管持股等方式实现。

当前我国国有企业的工资结构仍是以按月或者年来支付的固定工资收入为主，浮动工资所占比重较小，且浮动工资中的奖金分配相对固定，与经营业绩好坏无必然联系。这不利于国企高管将物质追求的动力转变为推动企业业绩高速增长的动力。因此，有必要调整国企高管工资结构，增加浮动型薪资所占比重，如果经营好，高管可以更多的额外报酬，如果经营不好，高管的收入将大大缩水。 (3)实现物质激励与精神激励协调发展

国企对高管的激励偏重于物质激励，而精神激励相对较少，不利于企业家形成企业归属感，使命感。国有企业高管作为一种高级人力 12 资本，尊重与自我实现需求很高，如果能够通过精神激励方式，肯定企业高管的人力资本，可以促进企业高管全身心地投入经营活动中去。

(4)实现长期激励与短期激励协调发展

国企对高管的激励方式侧重于短期激励，主要基于自然月或季度、年度内对企业经营业绩的评价基础上作为相应的激励，而长期内的激励则相对较少。这种偏重短期激励的行为，容易造成企业高管的短视行为，危害企业的长远发展，因此有必要考虑在做好短期激励的同时，对企业高管进行长期激励，如期权制、利润分享、股权奖励，鼓励企业家在相当长的时间内，领导企业取得健康前进，以克服企业家的短视行为。

6、建立制度化激励保障机制

现代企业(公司)是通过法人治理结构来管理的，公司的核心组织是由股东会、董事会、经理层和监事会四个部分组成。通过这一结构，所有者将自己的财产交由董事会托管，董事会是公司最高决策机构，对股东会负责;高级经理人员受聘于董事会，在授权范围内经营企业;监事会代表股东，对财产的受托人及董事和总经理实行监督。所有这些关系，通过法律和公司章程加以确定和保证，由此形成一套完整科学的组织制度和治理制度，最终在企业内部建立起有效的激励机制，既可以保障所有者的权益，又赋于高管充分的自主权，同时还能够调动生产者的积极性，做到使所有者放心。当前应注意的间题有: (1)国有资产所有者监督要到位。应向国有企业派驻财务总监或财务负责人，制定企业经营管理者经济责任审计办法，并以所有者身份选派产权代表到占有和使用国有资产的企业，对其资产的运作进行监督，确保所有者监督到位。

13 (2)董事会要认真履行其受托责任。应在企业的董事会中，加入不属于“内部人”的外部董事，确保董事会代表股东的利益。同时，为了克服目前存在的“老三会”与“新三会”矛盾，应使企业党委负责人和职工代表，通过公司法规定的程序进入董事会，形成代表各方利益的决策机构。

四、总结

综上所述，改革国有企业高管激励机制过程中还存在着许多问题，如货币资本和人力资本界定不清，人力资本产权遭到破坏，人力资本的激励机制不健全。应加强和改进国有企业高管激励机制政策，从而使高级管理人才在我国国有企业中发挥更大的作用，而且要给予高管应有的权利和利益，还要明确其相应的责任，更重要的是建立健全积极发挥高管权利的决策激励机制。这样，才能促使高管在不断的激励中更好地完成自己的使命。

参考文献

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