国有企业激励机制现状

国有企业激励机制现状（精选6篇）

篇1：国有企业激励机制现状

我国国有企业员工激励机制研究综述

陈楚

20920230202 摘要:现代企业管理提倡人本管理，人力资源则是一个具有非常大的潜力挖掘空间的资源宝库。激发员工工作热情，充分调动员工工作积极性，激励机制发挥着不可替代的作用。对员工进行适当和有效的激励已成为提高我国国有企业竞争力、综合能力的必要选择，也是国企改革所要研究的部分。本文通过分析当前国有企业激励机制存在的主要问题，最后有针对性地论述了国有企业应当建立怎样的完善科学的激励机制。

关键词：国有企业；员工；激励机制

人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的关键因素。以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。在国有企业管理中引人激励机制不仅是企业现代化管理的表现，国有企业更是迎接未来挑战的一剂良方。因此，如何构建并运用好激励机制已成为国有企业面临的一个十分严峻的问题。

1激励机制的内涵

费雷德里克·赫兹伯格的双因素理论提出，影响员工的积极性的因素分为保健因素和激励因素。在工作中有些因素不具备时，会引起员工的不满意，然而具备这些因素，并不能使员工受到巨大的激励。赫兹伯格称这些因素为保健因素。在工作中有些因素可以构成很大程度的激励和对工作的满足感，然而不具备这些因素，也不会构成很大的不满足，赫兹伯格称这样的因素为激励因素。赫兹伯格主张，改善保健因素不能直接激励员工，调动员工的积极性应从激励因素入手，使他们对工作产生热情，从中体验到责任感，获得成就感的满足，这样才会产生持久的激励作用。

袁冬梅（2009）认为激励机制就是通过诱导因素、产权和约、组织设计以及各种报酬与补偿等一套理性化的制度把各种激励方法和各种措施相结合，实现企业良性循环、快速发展的激励体系。以业绩为导向，科学、合理的确定对企业整体和不同员工的激励机制，以提高企业的竞争能力和经济效应。激励机制是企业人力资源管理的核心内容，不仅涉及企业的方方面面，而且与员工切身利益相关。合理有效的激励机制不但能有效激励员工工作的积极性与主动性，增强团体、组织的向心力，提高工作效率，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下，吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

2我国国企员工激励机制存在的问题

目前我国国有企业基本都建立了员工激励机制，但是都存在不同程度的问题。其被大部分专家学者所接受的问题主要有以下方面。

2.1薪酬机制不合理

经王磊（2010）的考察，就我国大多数企业的情况来看，导致员工流失的内部因素中，对薪酬的不满意已经成为许多员工选择离职的最重要因素之一。员工对薪酬不满意主要体现在薪酬不具有外部竞争性，薪酬的内部不公平，福利计划缺乏灵活性，薪酬水平低于员工的期望值，激励措施无差别化。陆爱秋（2009）同时也认为，现在的国有企业，薪酬结构不合理，还没有完全摆脱经济时代的薪酬模式，薪酬与职级不符合。李强（2010）调查表明，国有企业经营者对自身薪酬的不甚满意。

2.2缺乏考核依据，激励成为无源之水，缺乏公平性

在物质激励中，绩效考核是衡量物质激励的重要标尺。刘龙龙（2010）研究表明在一些国有企业中实施激励制度后，员工不但没有收到激励，努力反而下降了。樊讯（2010）提出，许多国有企业实施激励措施时，一贯采用“一刀切”的激励方式。某企业推出“年终奖”计划，本意希望调动企业员工的积极性，但是因为管理制度不健全，没有系统科学的评价标准，难以对员工进行合理的业绩考核。最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。一套科学有效的激励机制不是鼓励的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用，其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性的进行激励，提高激励效果。韩燕、王瑞永也提出，要建立科学的绩效管理体系，以提高绩效为目的，建立切实可行的KPI评价体系。

2.3激励方式比较单一，忽视精神激励

大多数专家都表示，我国国企现行的激励方式和手段比较单一。郭延栋（2010）提出现行的激励方式主要依赖于以下三种：一是物质报酬，指工资、奖金、各种福利等，一些上市企业还包括股票和期权两种报酬；而是职位的升迁；三是精神激励，包括授予各种荣誉，奖励工作先进者。而忽略对员工的精神激励，则是国有企业的通病。孟艳（2009）表示，与其他所有制企业相比，普遍国有企业员工收入较低，这是制约国企员工积极性的重要因素。除了奖金的激励方式，很少有其他物质与精神的激励，激励方式单一，丧失了多元化激励带来的好的效果，也挫伤了劳动者的积极性。

2.4激励时机不当

刘龙龙认为，激励时机的选择是非常重要的，超前的激励可能会使工作人员感到无足轻重，迟来的激励可能会使工作人员觉得多此一举，产生淡然置之的心理，从而削弱激励的作用，应当选择恰当的激励时机。基本原则是及时性，应该在需要激励的事情结束后马上进行，才能达到激励的效果。

2.5盲目激励

张力（2010）提出许多企业的激励措施大同小异，合理的借鉴是必须的，但同样的激励手段不可能满足所有的需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。特别是要注重对知识型员工的激励。在企业中，知识型人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。卢友乐和周秋萍表示缺乏有效的个体激励机制，白如彬（2005）认为，激励则应该分清个体和整体激励，既要激励 2 员工，也要激励群体。他认为，个体员工的激励可以从他的需求变化与时间和环境变化进行探讨，如图2。

（图2）

2.6用人机制

刘丽和李森（2010）在国企人力资源开发的激励问题探讨中，表明国有企业用人机制不合理，人才选拔任用常常取决于个人资历或领导意见，没有规范的评选标准或竞争制度，带有一定的主观性，难以做到机会平等，任人唯贤，一定程度上制约了年轻有人的员工发展空间，造成青年人才工作心态的不平衡，影响其工作效率。

2.7不重视对员工的培训和开发

在人力资本投入上，有的企业似乎还没有意识到员工培训的重要性，人力资本投入不足；有的企业则急功近利，希望招到的员工一进公司就能发挥作用，重学历和己有的经验，忽视对员工进行持续的开发和培训。有些公司甚至从未给员工任何培训或接受继续教育的机会，使员工感觉公司在搜刮自己的智慧，员工在企业没有发展前途。企业环境的不断变化以及长远目标的实现，都要求企业对现有人才的知识进行更新，发掘现有人才的潜能，以保持企业发展后劲。因此，人才开发的重要性是显而易见的。但是由于人才开发的投资与收益之间存在着较大时差，且其效果不好量化等，目前很多企业在人才开发上不同程度存在短视症。这些企业没有相应的人才教育、培训机制，当需要时就出去“挖墙脚”，还美其名曰“引进人才”，这样不仅阻碍了企业内部人才的发展，而且也严重打击了他们的工作积极性。

2.8企业文化的影响不足

企业文化是一个企业的“精神之魂”，企业文化被员工视为行为的准则，其影响力是巨大的。企业文化对人才流失的影响是渗透性的、复杂性的，又是不可忽略的。一个企业是否具有良好的企业文化，在一定程度上反应了该企业的影响力和凝聚力。在世界知名企业如通用、微软等，每一家企业都有其独特的企业文化，国内很多优秀企业也同意如此，如万科文化、联想文化等，它们成为了吸引大量求职者前往的品牌文化。与之相反的是，一些企业正是因为企业文化不具备应有的影响力和凝聚力而导致了员工的大量流失，那些优秀的员工在临走之时也非常诚恳地表明之所以选择离开企业，既不是嫌薪酬水平低，也不是与管理者意见不合，而是不适应根深蒂固的企业文化。

当离职员工表明他们离职的原因是与企业文化不适应的时候，企业管理者会觉得无奈而又不安，因为企业文化的确无法像管理规章制度那样想改就改的，任何一种企业文化的形成都要经历长期的建设和积累，而且一旦形成将很难被改变。因此，如果企业不能从根本上创立一种吸引人才、信任人才和重视人才的企业文化，如果企业在招募新员工时，只考虑人才的能力结构而可忽视其个性与企业文化的差异，那么企业就很难留住众多优秀的人才。

3针对我国国企员工激励机制的对策研究

3.1制定科学、公平的薪酬激励制度

薪酬制度要想有效发挥其激励作用，一个基本前提就是建立在公平的基础上。根据亚当斯的公平理论可知，公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满足，激发动机。因此,薪酬与绩效挂钩是富有竞争性薪酬制度的一条基本原则，因此，要做到薪酬公平、合理，达到对内公平，企业薪酬设计必须反映岗位责任和能力大小，也就是薪酬差别必须合理。而职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。所以,从职位的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度等方面来对职位的价值进行量化评估，并做好国营企业内部的职位评价和职位分析，这对建立公平、合理的薪酬体系至关重要。

3.2知识型员工和普通员工区别对待

中国学者张望军和彭剑锋（2001）对知识型员工和非知识型员工激励因素进行对比研究得出的结论是物质薪酬待遇通常是员工所普遍看重的，不同之处在于知识型员工更注重个人的成长与发展等内在激励因素，而非知识型员工偏重的是有保障和稳定的工作等外在的激励因素。因此，对知识型员工的激励重点应放在“内在薪酬”的激励上，当然也不应忽视“外在薪酬”的激励作用。“外在薪酬”是知识型员工激励的起点，能够满足知识型员工的基本需求。实施全面薪酬战略，才能给知识型员工以充分的激励。王雨歌和仲娟娟（2010）表示，知识型员工有自主性与创造性、强烈的成就动机和尊重需要、工作过程难以监督、工作成果难以量化、高流动性的特点。

3.3多种激励机制综合运用,物质激励与精神激励相结合

许俊刚、刘书东（2010）表示主要表现形式有正激励。如发放工资、奖金、津贴、福利等：负激励，如罚款等。精神激励是员工激励机制的重要内容，精神奖励的方式可以是授予某种象征意义的称号。也可以是对行为、价值观的认可与赞赏。职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

3.4利用竞争手段，激活企业用人机制

为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争力，使员工有一种紧迫感、危机感。徐俊刚和刘书东(2010)研究表示，要在企业中建立竞争择优、有效激励、充满活力的用人机制，能者上、庸者下、平者让，陆爱秋提出也可以引入末位淘汰制，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退，4 从不断改变员工安于现状的心理，给员工以工作压力，从而达到增强员工的危机感和急迫感，激发员工的工作积极性和工作热情，提升职工产生强烈的成就感和责任感，使其他职工树立更远大的进取目标，从而激发全体干部职工的积极性和创造性。

3.5深入调查研究，充分了解员工需求，实施个性化激励

马斯洛需要层次理论（图1）是激励理论中最基本、最重要的理论。员工是带着自己的需要走进企业的，激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。黄斌安（2010）提出，按照需要层次理论,不同层次的人具有不同的需要。一般的,管理人员需要得到的是上级更多的赏识和晋升;员工需要得到的可能是更多的物质利益;知识分子更注重自我价值的实现、精神方面的追求等。李全胜，蔡玉洁（2010）认为设法了解员工们的需要，是做好激励的前提条件。一要把握需要的类型。心理学家按照不同的方式划分出了不同的需要。民营企业管理者应运用这些理论去掌握、分析职工的需要,做到心中有数,有的放矢。二要认识主导的需要。不同的员工,其需要是不同的，管理者要善于抓住主要矛盾,抓住职工的主要需要,否则,激励就是无的放矢。三要区分不同的需要。

马斯洛需要层次理论（图1）

3.6重视企业员工的个体成长和职业生涯设计

激励机制理论认为。把不断满足企业和个人的二元发展需要相结合，这是激励机制的关键。只有同时满足企业和个人的双重发展的激励机制，才是真正有生命力的激励机制。企业发展的需要为个人的发展提供了舞台和机会，个人的发展需要又促进企业的发展。因此，企业应在个人事业追求的作用下，为员工提供纵向的、横向的和向核心方向的发展机会，并且要加强人力资源规划，积极为员工提供职业咨询。这与企业长期战略目标有密切关系。同时，要积极提倡内部适度竞争。根据人们的竞争心理，在组织中设计和执行某些制度、措施，激励企业员工进行公开、公平的竞争，最大限度发挥竞争的积极心理效应。这样在与他人进行相互交流合作、相互适当竞争的过程中实现了对工作成就和工作挑战的满足。

3.7完善员工培训体系，建立培训和效果评估制度

刘龙龙提出，只有适合员工需要的培训才是有价值的，而只有建立完善的员工培训体系才能使培训适合需要。因此，必须弥补企业在员工培训上的调查和评估缺陷。企业的发展离不开人的创造力和积极性，没有建立和运行良好激励机制的企业，是不可能在激烈的市场竞争中立于不败之地的。因此，企业一定要根据时代特点和市场需要，从员工的潜力、潜能和工作热情出发，准确定位，把握其心理动态，建立科学的激励机制，增强员工的自主创新能力，激发员工的工作热情和潜能，调动企业员工的积极性、创造性，只有这样，企业才能发展与前进，在激烈的竞争中 5 立于不败之地。

3.8加强企业文化建设，培养学习型创新文化

企业要有凝聚力和精神动力，就必须创立自己独特的企业文化因为企业文化是员工在经营活动中所创造的具有本企业特色的群体意识和行为规范、环境形象、产品服务等。其中蕴涵的价值观和企业精神是企业文化的核心内容。因此，一定要加强企业文化建设。国有企业文化要在继承中创新，要体现市场经济意识和全球化、现代化观念。刘琴（2010）提出，第一，要大力倡导终身学习。第二，培育勇于挑战和创新的精神，鼓励员工挑战传统，摒弃不合时宜的经验和做法。组织要鼓励员工通过创新进行学习，并通过这种创新和学习不断提高组织的应变力和竞争力。第三，营造宽容失败的文化环境。创新是有风险的，不可能每一次创新都能成功。组织应该采取一些措施来营造宽容失败的文化氛围，允许员工有不超出宽容规定范围的失败，鼓励他们从适度的冒险和失败中总结教训，学习新的知识。

4结束语

对于员工的激励从总的方面来说涉及三个方面的问题,一方面来自于激励者本身,比如激励者对激励的认识情况以及激励的成本考虑等等。另外两个因素就是激励对象和激励的环境。虽然我国的员工激励机制已有了进步，但是在发达国家面前还寻在较大的差异。我国国有企业是我国国民经济中的中流砥柱，是抗衡跨国公司的主力军，是我国支柱产业的重要支撑，也是出口创汇的主要力量，国有企业深深地影响着我国的经济发展，本文正是基于这种背景，综述了我国国有企业员工激励机制的问题以及研究对策，这些研究的结论和政策都具有重要的显示意义。参考文献：

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篇2：国有企业激励机制现状

[关键词] 私营企业 激励机制 探析

一、绪论

西安华通通信是近几年才发展起来的私营公司，在西安乃至西北市场有一定的影响力，但是在面对陕西通信服务有限公司、中国通信第二工程公司等强势国有企业的竞争，它就暴露了很多缺陷。相对而言，华通通信作为私营企业规模比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。

二、私营企业员工激励机制现状调查及分析

1.激励机制的基本现状

华通通信目前主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩（如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等）。与公司未来没有关系，不存在长期激励。华通公司的业务主要是工程类的，因此他们对员工的激励主要就是出差补贴（特别是海外和野外作业）以及市场开发的提成。这些都只能解决眼前的问题。

2.激励机制的现状分析

(1)激励形势单一，漠视对员工深层次的激励。华通通信主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。物质激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

(2)激励措施针对性不强。华通通信对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的业务和管理特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。在对公司的分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物

力资源的浪费。

(3)对激励机制理解不正确、不配套、不平衡。从现状分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。

三、建立激励机制推动私营企业可持续发展的策略

1.建立恰当的文化激励机制——乙方文化

企业文化是一种从事经济活动的组织形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。华通通信建立了一种具有“家庭式”和“参与式”二合一的乙方文化，以此形成一种长效的文化激励机制。

2.同工同酬的公平的利益分配机制

华通通信采用KPI绩效考核，按照员工职代会通过的考核细则公平考核，特别是每个岗位都必须遵循同工同酬的原则。这种考核，对于以年轻人居多的华通有着足够的激励，年轻人不需要考虑熬资历，关键是塑造职业能力，这为公司注入了新的活力，极大程度的调动广

大员工的积极性和创造性。

3.增强参与意识，构建沟通机制

随着企业组织形式向扁平化结构的转变，参与激励在团队当中就显得尤为重要，通过参与，形成职工对企业的归属感和认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。这些对一名员工来说非常重要。企业建立良好的沟通机制，鼓励员工参与管理，充分彰显员工主人翁身份，促进企业形成高度的团队精神，减少决策失误，才能保证企业的可持续发展。

4.分享企业价值，进行职业规划

价值分享激励着眼于长期激励，属于深层次激励制度，目的在于将员工的个人利益和企业的整体利益、个人的发展和企业的发展更有效地、更紧密地联系在一起。公司在为自己做长远规划的过程中，把每位员工的职业规划也纳入其中，这种激励机制可以让员工切身感受到主人的味道，使其有着强烈的归属感，以此激励其长效的奉献于企业。

四、结论

人才是企业活力的源泉，是企业发展的根本动力。通过有效的激励，可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为企业的人才，让人才的价值在企业中得到体现，企业依靠人才的智慧和创造力得到发展和壮大；通过有效的激励，可以消除员工心理上的各种

篇3：国有企业激励机制现状

关键词：国有企业,知识型员工,激励机制,改进方案

1引言

知识经济背景下, 知识已经成为企业生存和发展的重要资源, 知识型员工也成为企业竞争的核心资源, 直接影响着企业的市场竞争状况和长久的发展定位, 对当前知识型员工状况进行调查, 特别是当前的国有企业下的知识型员工状况调查, 对提高员工效率, 促进企业发展有重要意义。本文通过对广东省部分高科技企业知识型员工薪酬支付过程激励现状的实证分析, 论证了知识型员工薪酬支付过程与其被激励程度之间存在着水平较高的正相关, 同时, 在薪酬支付过程中, 支付环境、支付形式和支付时机对知识型员工的激励程度相对较大。

我国国有企业多是肩负国家重要发展规划和责任, 知识型员工是国有企业发展重要资源, 通过当前国有企业知识型员工激励机制的现状调查, 并针对问题提出改进策略, 对加快国有企业发展具有十分重要的意义。

2调查方法及样本选择

本次调查采用以多阶段配额抽样问卷调查法, 以国有企业知识型员工为调查对象, 调查问卷是在全社会范围内的50个国有企业中, 人数达254人, 采用无记名随机抽样的方式, 其中包含企业管理人员, 企业技术人员, 高级技工, 工程师, 中级技工等各个层次知识型人员。

3知识型员工激励机制主要问题调查

(1) 薪酬收入状况。

根据调查结果, 国有企业知识型员工工资平均位于2000到15000元的水平上, 其中54%的国企知识型员工月薪在3000元上, 收入年薪十万的只有占到12%, 相对于其他非知识型员工, 工资差异性很小, 很多低收入知识型员工, 难以忍受薪酬太少的压力, 准备跳槽。根据当前情况看, 国有企业知识型员工的薪酬收入存在普遍偏低的现象, 当前国有企业在薪酬收入上对知识型员工形成的激励机制还不健全, 尽管根据有关资料调查, 知识型员工对于收入的看重度, 相对于和谐的工作环境和自主创造性的发挥, 要求比较低, 但是目前国有企业的薪酬过低, 可能会使部分知识型员工出现跳槽想法, 因此从基本的薪资激励机制上, 国有企业不存在市场竞争的优势, 知识型员工的过少, 可能与薪酬过低有直接的因果关系。

(2) 内部分配和奖励措施的公平性状况。

内部分配和奖励措施公正性, 直接影响员工的工作热情, 知识型员工比较注重个人精神的满足, 内部分配和奖励措施直接反映了对知识型员工工作的认可度, 因此内部分配和奖励措施的不公平性, 首先带来的是员工的厌恶工作情绪。因此, 内部分配和奖励措施的公平性状是企业努力的重要考虑因素。

对当前知识型员工激励内部分配和奖励措施的公平性调查, 结果显示, 30.8%的国企知识型员工至少不太满意当前知识型员工激励内部分配和奖励措施的公平性设置, 43.4%的国企知识型员工较满意当前知识型员工激励内部分配和奖励措施的公平性, 满意的国企知识型员工有21.8%, 而很满意的国企知识型员工仅有4.1%。内部分配和奖励措施的公平性的满意程度与知识型资历呈U形曲线, 在四个等级中, 资历处于中间的国企知识型员工对知识型员工内部分配和奖励措施的公平性的满意度最低, 为2.84分, 资历低的知识型员工对于内部分配和奖励措施的公平性的满意度最高, 然后资历越高, 满意度开始逐步下降, 至少中间一个点上, 开始出现上升, 资历等级最高的知识型员工对于内部分配和奖励措施的公平性的满意度反而也很高, 这种结果可能是因为有一部分资历很好的知识型员工已经不关注与当前内部分配, 而是看重个人贡献等其他方式。但是根据四个等级级的最终平均得分为2.94分, 其结果表明国企知识型员工对激励内部分配和奖励措施公平性设置, 总体为不太满意。

(3) 激励机制对激励国企知识型员工精神发挥的满意度。

知识型员工比较主动实现自我个人价值。知识型员工自我意识比较强, 对个人的自我价值比较看重, 也关注与自我价值的实现, 他们比较主动对具有挑战性和创造性工作的选择, 一旦得到解决, 将会从中得到自我满足, 认为个人价值得到发挥, 人才能得到体现。知识型员工具有独特的价值观点, 并且还有一种强烈表达的意愿, 他们具有自己独特的奋斗目标和工作目标, 工作不一定完全是为了物质追求, 还比较主动精神追求, 喜欢在宽松的环境中发挥个人专业知识和技能, 在对个人价值的实现中得到满足, 并渴望得到个人和社会的认可。

员工精神的发挥对国企发展的促进作用是十分巨大的。在此次调查中, 大多数知识型员工认为激励机制对激励国企知识型员工精神发挥“不满意”达到了40.2%;只有24.1%的同学表示“基本满意”及6.4%的同学“很不满意”, 这说明激励制度对促进员工精神发展还存在欠缺的地方。激励机制对激励国企知识型员工精神发挥的满意度的平均分为2.97分。从调查结果看, 对激励机制对激励国企知识型员工精神发挥的满意度, 知识型员工大多持为不太满意。

4知识型员工激励机制需求特征和满意度调查

(1) 对当前知识型员工激励机制管理服务的总体印象。

有76.2%的国企知识型员工不认可国企的知识型员工激励机制管理服务。其中, 很满意的只有4.3%, 有18.6%的国企知识型员工基本满意, 42.4%的国企知识型员工认为不满意。但持十分不满意的总人数占到了33.8%。国企的知识型员工激励机制管理服务, 总体满意度的平均分为2.87分。从调查结果看, 国企知识型员工对激励机制管理服务的总体满意度为不太满意, 这表明国企的知识型员工激励机制管理服务还很缺位。

(2) 当前知识型员工激励机制改进支持度。

对国有企业知识型员工进行调查, 根据知识型员工激励机制转化支持度调查结果, 51%的男知识型员工认为当前企业员工激励机制改进完全值得, 41%的女知识型员工也认为知识型员工激励机制完全值得。认为不值得男女知识型员工仅仅占到2%和5%。

(3) 激励机制在知识型员工中的需求度。

对国有企业知识型员工, 进行激励因素排名调查, 48%的知识型员工将“收入激励”放在目标首选位置上, 其它依次为:个人成长环境、业务成就、工作自主性, 他们的比例分别为24%, 22%和6%。可见国有企业知识型员工比较关注个人收入状况。目前也有一些理论关注与薪酬的研究, 陈涛 (2008) 把企业科技人员的薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬。根据工资理论和激励理论, 确定企业科技人员薪酬激励有五个途径。并通过对江苏省苏南、苏中、苏北企业科技人员的抽样调查, 对基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、津贴、福利五个薪酬成分的结构、确定依据、公平性、薪酬管理以及非经济性薪酬情况与薪酬激励效应进行相关关系分析, 进一步明确企业科技人员薪酬激励路径。

5知识型员工激励机制改进策略和建议

(1) 提高国企企业知识型员工收入, 形成差异化对比。

提高国有企业知识型员工收入, 就增强了知识型员工对企业的归属感和认同力, 增强了知识型员工对企业工作的热情, 提高了工作积极性和主动性, 通过差异化的知识结构, 也为知识型员工进一步发挥自我能力提供了可以期望的标准。

知识型员工相对其他普通员工, 其主要从事创造性劳动, 在国有企业发展过程中肩负的责任重大, 相对应与普通员工, 其知识转化成果多, 因为国有企业知识型员工的收入要和付出成正比, 形成差异化的收入, 这样才能更加增强对知识型员工的激励度。

(2) 加强对知识型员工精神需求实现。

知识型员工自我创造性和自我个性比较强, 因为员工精神的追求和满足相对比较强, 国有企业激励机制的发挥要在员工精神上寻找突破口。邱静艺 (2009) 指出在知识经济时代, 知识型员工是企业最宝贵的资源, 它关系到企业的生存发展和整体竞争实力, 国内知识型员工对内在薪酬也表现出了较高的认可程度, 特别是在对成就欲的追求方面, 已超过了对经济报酬的认可程度, 并且表现出较好的一致性, 因此, 国内企业在对知识型员工进行激励时, 应根据员工心理行为特点和企业的支付能力, 在尽可能提供有竞争力薪酬的同时, 也应着力关注员工精神方面的需求。

(3) 公平的激励制度和环境。

杨春华 (2004) 认为公平这一因素对我国知识型员工而言, 比国外知识型员工看重得多, 这可能是由于中外知识型员工所处的文化背景不同, 在我国“低个人主义倾向”的文化下 个人在行为和态度上更多地依赖他人相互联系紧密, 关心他人私事, 也就更注重比较“公平”因素也就变得重要了。因此, 对于管理者而言, 在进行跨文化管理时, 一定要注意经济文化背景, 对不同国家、不同地区的知识型员工应采取不同的激励措施 否则很难取得良好的效果。

良好的企业文化环境是知识型员工最为重视的因素, 决定着知识型员工长久发展前景。良好的知识型企业文化环境, 必须具有自我独特的环境氛围, 才能吸引知识型员工。坚持以人为本的企业文化对知识型企业发展极其重要, 良好的知识型企业文化, 要求培育知识型员工工作的使命感。通过对公司远景、公司核心价值观的了解, 使得知识型员工感觉自身工作的重要意义和价值。企业加强对知识型员工的尊重, 尊重知识型员工脑力劳动成果, 认可其劳动价值, 给予每位员工公平待遇。关于员工长远发展, 加强员工专业技能培训, 建立学历竞争的企业文化氛围, 让每位员工在公司的发展中, 自我知识也得到增加, 个人得到发展。

参考文献

[1]顾建平, 卢馨.知识员工薪酬支付过程激励的实证研究[J].财贸研究, 2005, (2) :73-78.

[2]吴绍琪, 陈千, 杨群华.研究型大学教师薪酬满意度调研[J].科研管理, 2005, 26 (5) :152-156.

篇4：国有企业激励机制现状

【关键词】国有企业；经营者；人力资源；激励机制；存在问题；完善途径

一、国有企业经营者激励机制现状分析

（一）管理意识落后，内部管理制度不配套

有的国有企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，习惯能动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。而且还有不少企业虽然建立了激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。

（二）激励措施的无差别化，激励方式单一、僵化

许多国有企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

二 、国有企业经营者激励机制低效的原因

（一）企业各代理存在严重的信息不对称性

大多数经过改制后的国有企业的资本封闭性依然很强，国家仍是国有企业唯一股东或最大股东，这意味着政府对企业仍有很强的干预权，国家仍要承担企业绝大部分的经营风险，这使得国有企业所有权关系模糊，依然没有能够解决好国企所有权与经营权分离所造成的“代理问题”，加上金融市场的预算约束硬化，使得国有企业不能完全按市场竞争的方式生存和发展，不能成为真正自负盈亏的市场竞争主体，这一切是形成有效激励机制的根本性障碍。

（二）国有企业经营者竞聘岗位制度不完善

尽管一些地区运用人才市场来公开招聘经营者，但大多数国有企业的经营者仍然是由上级主管组织部门直接任命。由于任命国企经营者的政府部门不是企业真正的所有者，始终缺乏产权动力激励机制和有效约束机制，往往不是根据经营能力，而是配合个人喜好、依据应聘者的政治资历来选聘经营者。这种选拔任用制度严重制约了企业家阶层的形成和发展，还易导致某些经营者偏好于追求在职期间的短期化经济效益和轰动性宣传效果来谋求个人升迁。

（三）国有企业经营者绩效考核制度不成熟

由于国有企业所有权缺位使得对经营者的考核评价一直不能落到实处，现有的绩效考核体系中存在着严重制约激励机制发挥效用的弊端：过多采用类似于德、能、勤、绩这类定性化的考核标准，忽略了量化性的标准，无法避免考核组织者的主观性判断的干扰；过多注重反映短期经营业绩的考核指标，忽视反映长期经营效果的指标状况，无法避免经营者追求短期性经营的行为；过多注重考核的规范划一化，没有根据不同经济类别、行业特点和企业规模进行分层次考核；过多借助企业内部力量进行考核，在体制不健全、监督不力的情况下，大权在握的经营者就拥有了对考核进行操纵的可能性。

三、影响国有经营者薪酬的主要因素分析

（一）经营者市场决定经营者薪酬水平

经营者薪酬的实质就是对经营者付出劳动的报酬，这本身是一个交易过程。交易的双方是经营者与用人单位（企业）。一方付出商品（劳动），另一方支付货币（报酬）。既然是交易过程，经营者报酬问题那就是一个商品定价的问题。如果市场是有效的话，那么经营者的薪酬应该由市场决定。市场是公平的，作为商品的劳动力，付出的劳动卖价（薪酬要求），和作为用人单位用来购买劳动的买价（付出报酬）必须相互符合，否则，就不可能成交。上述所说的价格的数值就是薪酬的量。也就是说，经理薪酬总额是由市场决定的。

（二）经营者自身人力资本价值

随着工业经济向知识经济的迈进，人力资本也愈来愈受到人们的重视。人力资本是指凝结在人体内，能够物化于商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值。管理人员的人力资本价值决定了不应该仅仅用支付工资的方式来解决经营者报酬。因为工资是用人单位支付给职工的劳动报酬，而资本是雇佣劳动的，资本获取的应该是它所创造的价值，因此经营者应该享有剩余索取权。经营者人力资本的价格评价应依据个人学历、知识、能力以及过去成功的经历和业绩来判定。

四、加强我国国有企业的员工激励的措施

（一）建立科学的、公正的激励制度

激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

（二）考虑员工个体需求，实施差别化激励

如何对国有企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。

（三）奖惩并用，引入末位淘汰机制

激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

参考文献：

[1]费章凤.建立有效的国有企业管理人员的激励和约束机制[J].大连理工大学学报2001年（2）

[2]毕文军、赵翠霞.浅谈国有企业人力资源管理中存在的问题及对策[J]党史博采.2006年（8）

篇5：企业员工激励现状及启示

摘 要：人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,激励是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。因此,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

关键词：人力资源；激励；激励机制

中图分类号：[F235.91] 文献标识码:A 激励的方式

1.1 物质激励

物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。

1.2 精神激励

精神激励是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素,能满足个人自我实现需要的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会等。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。

1.3 物质激励与精神激励相结合

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但实践预期的目的往往并未达到。企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。员工激励现状

2.1 士气低落才激励

很多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，直到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。

2．2 物质激励与精神激励有失偏重，形式单一

现实中，一些企业老总并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。

2.3 轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性

企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。

2.4 缺乏考核依据，激励成为无源之水

一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。员工激励理论启示

3.1 选择与企业价值观一致的员工

人的行为是由他们的需要、动机及其所导致的态度所决定的，而一个人的需要、动机和态度又不一定是对企业有利的（比如麦戈雷格关于人性假设的X理论-Y理论中关于人性的X理论假设），所以员工的需要获得满足并不一定能够导致组织目标的实现，或者说“满意的员工并不一定就是高生产率的员工”。

由于当一个人进入劳动力市场的时候，他的需要、动机、人格特点以及可以概括上述内容的工作价值观已经基本形成，要想在其进入企业之后再去校正它们是非常困难的，所以，企业最好是在招聘和雇佣的时候就尽量去寻找并挑选出那些个人的需要与组织的需要一致性程度最高的员工。或者说，培养员工的献身精神是从员工没有进入企业就开始了的，只有那些工作价值观与一个组织的价值观和文化高度一致的员工才有可能成为企业最可靠的组织成员以及真正可以依赖的发展支柱。

3.2 全面了解员工的多种需要

人有各种各样的需要，如马斯洛所说的生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现的需要；奥德弗所说的生存需要、关系需要以及成长需要；麦克里兰所说的成就需要、权利需要以及归属需要；亚当斯所说公平的需要等等。并且一个人的需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不同阶段而发生变化。因此企业必须随时注意了解和掌握在自己的员工中所存在的多方面、多层次需要及其变化情况，并在一定的前提下（即不牺牲企业绩效和目标）通过管理实践、政策甚至企业文化的调整尽量去满足他们的各种个性化需要，从而确保他们忠于企业并且为企业的可持续发展作出贡献。

3.3 采取多种措施强化员工的行为

人的行为是可以塑造的（尽管人的个性和工作价值观是很难改变的）。目标设定理论告诉我们，工作的目的、使命以及目标是对员工形成激励的一个重要来源，它常常能够导致某种集体成就的实现。从目标设定的定义--“设立某些能够对员工的行为产生指导和指引作用的理想结果的过程”，我们就不难看出，有意义的目标确实能够对员工的行为产生引导和指引作用，从而强化他们的努力程度（尤其是在员工参与目标制订的情况下）。同时，学习理论又告诉我们，人的行为是受环境影响的，优良的绩效和对企业有利的行为只有在得到不断正面强化的情况下才有可能持续性地表现出来，而不良的绩效和不利于组织目标实现的行为也只有在得到及时负面强化的情况下也才有可能获得改善或修正。

参考文献

篇6：国有企业激励机制现状

摘要在竞争日趋激烈的今天，要搞活一个企业，激发员工并创造出更大的社会效益及经济效益，就必须面对激励问题引起足够的重视，本文从激励相关理论出发，通过对中小型企业管理中存在的激励误区分析，提出了应对现代管理中激励误区的相关对策

关键词：激励 中小企业 误区 对策。

中小企业是国家经济的柱石。改革开放近30年来，我国中小企业和民营经济发展迅速，取得了重要的成就，成为我国经济社会发展中的重要力量。尽管中小企业在我国国民经济发展中功不可没，但是，近年来我国中小企业的发展也面临着融资难、社会服务体系不健全、信息缺乏、企业管理水平低、市场竞争能力弱、整体素质有待提高等一些不容忽视和回避且亟待解决的老问题，同时又面临不断产生的新问题的压力。正确认识我国中小企业发展的现状和所面临的问题，对于促进我国国民经济健康可持续发展具有十分重要的现实意义。在我国中小企业所面临的种种问题中，人力资源问题是其中目前最需要解决的问题，如何留着人才、如何激励员工制约着我国中小企业的发展。众所周知：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为中小企业长盛不衰的法宝来对待。

中小企业现行激励机制存在的问

1未能建立科学的薪酬体系

员工薪酬水平主要依赖职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。中小企业采用基于岗位的薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。这种激励制度主要以对高中基层

管理人员激励为主。这种仅以职务高低确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人事成本，不能充分发挥员工个人潜力。

2.考核机制不够完善，缺乏严格、系统、科学的评定手段

良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，但中小企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将。

3.激励方式单一，缺乏文化、精神激励

中小企业所采用的激励形式主要是物质激励，缺乏文化、精神激励机制，过分强调利益导向及物质激励，不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么，没有挖掘员工的内在精神动力。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，而且造成很多负面影响，如只讲竞争、不讲合作，损人利己、封锁消息、一切向钱看等等，往往得不偿失。

建立有效的激励机制采取的对策和措施

1.改革薪酬分配制度，制定科学均衡的薪酬体系

美国哈佛大学教授威廉?詹姆士研究发现：在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20％-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70％-80％的潜能也发挥出来。所以中小企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。而要想真正发挥薪酬管理对员工的激励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。

首先，要建立一整套规范的职位管理体系，包括规范的职位设置、职位序列、职位说明书等。其次，要运用科学的量化评估系统对职位价值进行评价，即职位评估。再次，员工能力要与职位要求基本匹配。在职位价值报酬制中，通过采用职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，一层一层归纳分析的科学方法筛选比对出各职位价值“相对排序”。再以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。

按职位价值确定报酬，可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬。让员工面对了解自身价值的高低并寻求真正的努力目标，有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。这时，员工不再仅以形式上的职务晋升为目标而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的企业文化，对于维持企业竞争力亦有其正面的效果及意义。

2.建立有效的绩效考核制度和激励淘汰机制

绩效、考核和激励淘汰之间的关系可以用以“绩效-考核-激励淘汰-绩效”的流程来描绘，由此可以看出，因绩效而考核，因考核而激励淘汰，因激励淘汰而有绩效，彼此间是互动关系。

完善绩效考核制度科学的考核是奖惩的主要依据。中小企业要运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍整体素质的提升。

在对员工考核方面员工的日常考核应严格按照岗位说明书规定的职责确立关键业绩指标，以保证其工作正常运行在对员工日常工作的标准化考核。同时，借鉴国内外先进的管理办法，采用末位淘汰制，如GE实行严格的ABC管理法规定必须有10％的员工为c类，这些人会被降职或淘汰。又如在海尔通过考评将员工划分为优秀合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4︰5︰1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。

3.加强文化、精神激励力度

单纯的物质激励自身也存在一些缺陷，美国管理学家皮特（Tom Petes）曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。中小企业必须在完善物质激励的同时，建立起精神激励机制，在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。

员工在物质生活条件，生活环境和福利待遇等基本需要得到较好满足后，必然会追求更为高级的需求层次。若仅靠物质激励来激励员工，那还仅仅停留在激励的初级阶段。故中小企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，还要通过满足员工的精神需求来激励员工。

企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了员工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。企业可以实施目标激励，帮助员工设计职业规划。让员工了解企业的宗旨和目标，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。然后，把组织目标和个人目标结合起来．使员职工在完成企业目标的过程中，实现个人的目标。这样，员工个人事业的发展，待遇的改善与企业事业的发展、效益的提高息息相关。充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。此外，在工作中加强与职工的感情沟通，尊重员工，采纳员工建议，充分发挥员工主观能动性，实行工作岗位轮换，让员工从工作中得到乐趣通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。

走出激励管理误区的对策

1、明确各岗位职责，公开考核标准，做到激励有章可循

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响到员工的工作效率和工作情绪, 影响激励效果，所以要建立一套科学合理的考核指标，对

员工的工作业绩进行科学的衡量，考核必须做到有奖有罚。对于取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；反之，犯同等错误的员工, 也应受到同等层次的惩罚。

2、确定以经济利益为核心，物质激励与精神激励相结合企业在对员工进行激励时，既要重视物质激励的作用，也要和精神激励相结合。精神激励是在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长，所以企业应把物质激励与精神激励相结合，在形式上要多样化，以保证实施激励效应的最大化。

经济效益不同的企业激励应有所不同。对经济效益不太好的企业，要谨慎采用物质激励，高薪对于此类企业而言不太可行。对比较成熟、经济效益良好的中小型企业，由于资金比较雄厚，企业可以凭借自己的实力高薪诚聘各方英才，但从合理规划企业成本方面出发，也不能把高薪作为唯一的手段。

3、长期短期激励行为相结合中小企业在发挥员工积极性的同时还要注重他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了长远发展，同大型企业相比，中小企业的员工数量相对较少，知识型人才较为突出，在这种情况下，企业可以集中精力和资金为员工制定一套确实可行的职业发展体系。这一职业发展体系的主要内容是员工的职务或职称的晋升机会等等，所以企业要给他们一点暗示，他们是最有机会晋升的群体，使其感觉到个人发展方向与组织发展方向趋于一致，个人的潜能就能发挥的更好，个人的发展机会也就越大。

4、注重团队激励，提高团队合作战斗力

实际上，一次性重奖作为短期激励的方式有很大的局限性，除了“轰动效应”和提高了人们的胃口之外，并没有太多的积极性可言。企业如果丢掉了集体主义的团结合作精神，那是很可怕的，想要创造出佳绩，个人的能力发挥是远远不够的，团队的力量才是无坚不摧的制胜利器。当一个团队达成了某种成就时，整个团队都应该获得奖励，为此，中小企业每个季度可以举行一次会议，向每个月得奖的团体进行嘉奖，使他们感觉到企业是真正的重视他们，所以合理的团队激励，能从根本上增强团队合作力，达到1+1＞2 的激励效果。

5、重视企业内部沟通与协调，有效激励员工

沟通是一种很好的激励。企业在决策过程中，要建立起上下畅通的言路，通过专业的激励人员、定期的团队会议、明确的沟通认可和经常性一对一的反馈，源源不断地将激励灌输到团队之中，“得人心者得天下”，这已经是一个历史和现今均已证实的真理。不管公司有多大，最后的成功都取决于管理者是否能在集体与集体之中，以及每个成员之间建立起一种有效的、真诚的沟通，了解员工的行为，这样管理者才能解决他们的问题，使他们快乐和满足，他们才会尽心尽力地为公司工作，从而提高员工的工作效率。

对员工激励要因人而异，实行差别化的激励方式

中小型企业人力资本弱，财力、物力有限，所以对员工激励要看员工所在部门和企业的整体情况和员工的具体贡献。企业在嘉奖员工时, 可以用：张贴一封写满有具体事例的表扬信，让其他员工来一起分享，或者每逢员工遇到婚娶、生日之类的喜事, 张贴出大幅的标语以表示祝贺, 或者每月定期召开员工大会，为寿星专门送上别具一格的生日礼物，也可以是一盒小点心或者是小玩意等。另外还可以给具有闯劲的员工富予更有刺激性的工作, 激发他们内心更高的工作热情；给表现杰出的员工发企业特制的徽章，激发他们在今后的工作中更加卖力；给一家人都在企业中工作的员工举办团体活动来制造家庭氛围, 提高他们对公司的忠诚；对新进的员工及时完成工作后，要进行赞扬和肯定, 提高对新工作、新环境的热爱，从而使他们不断进步。

总之，管理是一门科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，企业一定要重视对员工的激励，因此，对于中小企业而言, 要做的不仅仅是增加员工的收入, 改善员工的福利，更重要的是根据员工的需求，建立多层次、多种类型的激励方式，并不断的修正和完善激励机制，以适应企业不同时期的特点和需求，要经常和员工沟通、交流，尊重、支持员工，为员工创造出良好的工作环境，真正建立起适应企业特色、时代特点 和员工需求的开放的激励体系，充分调动员工积极性，中小企业必能脱颖而出，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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【3】田青.世界三种代表性人力资源开发与管理模式述评,经济研究〔M〕2001(5)