浅析员工激励

浅析员工激励（精选6篇）

篇1：浅析员工激励

浅析员工激励

内容摘要：人才资源是企业中最宝贵的资源，充分调动员工的积极性是提高企业业绩的关键。因此，采用有效的激励方法对员工进行激励，并充分考虑和尽量避免激励过程中可能出现的问题，就成为了企业管理者关注的焦点。本文对此进行了探讨。

关键词：员工持股 员工参与 影响式激励 中图分类号：C936 文献标识码：B 美国学者佛朗西斯（C·Francis）曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”这句话生动地道出了激励的重要性。因此，企业的管理者应选择适合本企业的有效的激励方法。

一、具体的激励方法

笔者在此提出七种主要的激励方法，以供探讨。

（一）目标激励

设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。目标在心理学上通常被成为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。由期望理论和目标激励的理论可知，个体对目标看得越重，实现的概率就越大。因此，为发挥目标的激励作用，应注意以下几点：

1、个人目标与集体目标一致；

2、设置目标方向应具有明显的社会性；

3、拟定目标的难度要适当，要做到“树上的果子悬到跳一跳够得着”的程度，这样才易于激发进取心；

4、目标的内容要具体明确，能够有定量要求的目标更好，切忌笼统抽象；

5、既要有近期目标，又要有远期目标。

（二）奖勤激励

奖勤激励是奖励和惩罚的合称。奖励是对人的某种行为给予肯定和表扬，使人保持这种行为，是正强化，属直接激励。奖励得当，能进一步调动人的积极性。惩罚是对人的某种行为予以否定或批评，使人消除这种行为，是负强化，属间接激励。惩罚得当，不仅能消除人的不良行为，而且能化消极因素为积极因素，达到激励员工的目的。把奖励作为激励的方法应注意以下几个问题：

1、奖励个人业绩。大多数人进行激励和奖励时都以队和组为基本单位，以为员工所做的重要工作都是以组为单位完成的。但研究表明，经常地奖励个人对激发积极性是很关键的。仿佛这些业绩的取得在很大程度上依赖于每个人，员工也会觉得他们的功劳大，因而会更加努力地工作。

2、经常性地表扬。为了确保员工知道他们做得好的时候被注意到了，管理者必须简单而经常地表扬他们。可采用贴通告或办表扬栏的方法。在表扬的同时，还可以重申一下方向，让员工知道他们的表现与最终目标之间的关系。这既加强了目标，而且也有助于员工认清哪些表现与完成企业目标有关联，是怎样的关联。所以，这样既可以使激励与任务建立联系，又能扩大对目标所承担的义务。

（三）员工持股

员工持股计划是指由企业内部员工出资，认购本公司部分股份，并委托员工持股会管理运作。员工持股会是代表持股员工进入董事会，参与表决和企业利润分配的一种新型产权组织形式。在美国，员工持股计划取得了较快的发展。目前，员工持股计划约有1万家美国公司在使用，约1000万员工参加。根据员工股份所有权计划协会所说，这个数字约占美国劳动力的10%，即约有1/10的美国员工拥有他们所在公司的股份。只有员工持股，才能使其真正成为企业的主人，承担风险并分享收益，与企业成为利益共同体。这种股权激励，通过连股连利连心，增强员工的风险意识，把市场竞争的压力、利益机制的驱动力以及主人翁的责任感融合在每个员工的身上，从而充分调动员工的积极性，大大增强企业的凝聚力，大幅度提高生产效率。

（四）情感激励

被誉为“企业管理天才”的IBM的沃森，说过这么一句引人深思的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”可见，人才对企业的成功具有决定性的作用。情感激励就是通过在集体内部建立起亲密、融洽、和谐的气氛来激励职工士气的方法。人是有感情的动物，员工的情绪直接影响工作效率的高低。管理心理学表明，如果一个群体中占优势的情绪是友好、友爱、满足、谅解等，那么他的心理气氛就是积极的；相反，如果一个群体中占优势的情绪是敌意、争吵、欺诈等，那么他的心理气氛就是消极的。具有消极情绪的组织必然是一群缺乏战斗力的乌合之众，而乌合之众显然不利于组织目标的实现。作为企业的领导，应该尽量消除这种消极气氛，创造出积极气氛。

（五）员工参与

现在，随着社会经济的发展，人们受到的教育水平也比以前大大提高，使得人们的价值观念都有所变化。在达到一定的经济生活水平后，员工又产生了参与管理的愿望。因此，在作决策时，主管人员应该听取员工的意见和建议，让他们参与管理，决定有关自己的一些事情。这样的参与管理，能使员工增强主人翁责任感，感觉就是在为自己工作，感觉自己的能力得到了认可，因此会更加热心地处理公司的每一件事情，使工作效率大大提高。

（六）薪酬支付方式创新激励

1、直接激励。大多数企业，给做出成绩的员工发奖金。从某种程度上说，这是直接激励。采取直接激励的方式可以取得明显的激励效果，但直接激励也不一定就指把奖金直接发到员工的手中，也可以采取其他的方式。例如，马自达公司（Mazda）实行的电话领奖计划就是采取的这种方式。马自达汽车股份有限公司规定，推销员在销售汽车后，可打免费长途电话领取由计算机计算的价值25美元到250美元不等的奖分，奖分可兑换成商品或外出旅游。马自达公司采用了这项计划，并取得了切实的效果。

2、间接激励。在薪酬支付方面进行一些创新，讲究艺术性，同样会收到意想不到的效果。企业员工的角色有多种，他不仅仅是一名职员，他同时也是父母的儿子，妻子的丈夫，孩子的父亲。无论哪一方面出现问题都会影响他的工作情绪，企业应尽力替员工解除后顾之忧，并帮助员工博得家人的支持，使员工能够全身心地投入到工作当中去。

（七）影响式激励

影响力是指一个人在与他人交往过程中影响和改变他人心理及行为的能力。从影响力的性质来看，可分为强制影响力和自然影响力。前者随管理者的职务而定，后者又称为个人影响力，即通常所说的“威信”，它来自管理者自身的因素，由管理者自身具有的良好思想、作用、管理方式等形成。古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”社会心理学表明，一个管理者要实现他的管理功能，关键在于他的影响力。影响式激励就是企业管理者用自己的模范言行来影响、感染和带动员工，从而激发员工积极性的一种方式。实践证明，企业管理者的言行是最具影响力、最经常实现的一种激励方式。作为一名企业管理者，有责任、有义务努力使自己成为热爱事业、充满理想和献身精神的人，成为作风民主、精通业务的人，成为能与员工同甘共苦、休戚与共、有深厚感情的人。

二、激励时应注意的问题

（一）领导者要用行动去影响部下

作为领导者，当然不可能不“说”，但却更忌讳不“做”。“说”与“做”的组合有五种，其示范作用各有不同：

1、说了而不做则负作用大。作为领导者，光说不做，会让员工觉得领导者只会摆官架子，高高在上，而不能真正地深入到员工当中。这样，员工容易产生不服情绪，工作起来也不会认真。

2、不说且不做则负作用次之。领导者的职责本来就是要指挥并带领下属工作。如果领导者对工作不闻不问，员工就会对他的责任心产生怀疑：领导者难道就只是一个摆设吗?这种情况下，员工的责任心也不会很强。

3、不说却做了有积极作用。俗话说“身教大于言教”。领导者能够以身作则，用行动来感染下属，起到带头作用，这样会收到积极的效果。

4、边说边做则示范作用好。对领导者来说，做的过程是一个了解真实状况的过程；对被领导者来说，是一个被感召的过程。在这一过程中“说”与“做”更有目的性。日本东芝总裁土光敏夫说过：“部下学习的是上级的行动。对企业领导者来说，当你希望下属做什么时，请你们用行动来示范。”

5、做了后再说则示范作用次之。领导者以身作则会收到积极效果。如果在做了之后紧接着告诉员工应该这样做，让员工明白什么样的行为是正确的，是受到鼓励的，什么样的行为是不正确的，是受到限制的。这样，下次员工的行动方向就会很明确。做了再说比只做不说起到的激励作用更大。

（二）根据需要采取对应的激励措施

1、尊重员工个人的判断。对企业来说，把握员工需要的有效途径是尊重员工个人的判断。因为，对每一位管理者来说，他自己对下属的判断总是间接的，含有主观因素，特别容易受到自己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断之间，往往存在差异，这时，管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现负效果。

2、把握员工的真实需要。对企业员工需要的超前或滞后性判断，都不利于调动他们的积极性。因此，企业管理者要通过实际调查和了解来把握员工的真实需要，找准激励每个员工的基点，提高激励措施的正效应。

（三）将消极因素转化为积极因素

在管理实践中，大量违规行为和不良现象都可以通过批评加以化解。批评是管理者最常用的武器。批评不象惩罚和行政处分那样“无情”。它通过批评者与被批评者的语言和感情的交流，帮助违规者认识错误，产生信心，改正错误，从深层次上起到激励作用，化消极因素为积极因素，但领导者应注意批评方法。

1、注意对事不对人。批评一个人，应该是针对某一事而发，而不是针对其本人而发。针对一个人本身进行批评，可能使批评对象觉得领导者对自己全盘否定。相反，如果仅仅对问题而发，对某一事进行批评，并且说明，根据对方的条件，本来可以做得好些。这样对方容易接受，而且有信心去纠正错误。

2、要注意选择适当的用语。批评语言要尽量使对方感觉到你在帮助他，而不是在批评他。要在批评对方中给对方以启示。比如说，用“如果是我的话，我会怎么做”去批评，其效果要比直截了当地指责“你的方法不对，路子不对.”更好些。

3、选择适当的场合。除非特殊情况，一般不提倡在公开场合“杀鸡儆猴”。因为这样容易使受批评的职工难堪，会损伤他的自尊心，从而极易引起反感。因此，要尽可能地在个别场合向对方指出问题所在，给予批评。选择适当的场合还指要在双方都心平气和的时候，都能平静地坐下来讨论问题、分析问题的时候。

4、注意选择适当的批评时间。西方有些企业管理者认为，不要在午饭前和下班后批评工人。午饭前的批评，有时会引起受批评者的不快，不仅影响食欲、影响他的身体健康，而且有把不满情绪带到饭桌上，在工人间蔓延的危险；而在下班后，人们一般都急匆匆地赶回家去，对批评不会十分留心，因此不会收到好的效果。

篇2：浅析员工激励

摘要：人力资源作为一个企业发展的战略性资源，决定着企业的未来，而人力资源管理的重点就在于建立有效人才激励的机制，制定一套合理的薪酬福利方案对员工的激励与企业的发展起着重要作用。核心词：员工、激励、薪酬福利制度 引言：“格林·吉特发现他的一片种植园的豌豆壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖励的方案。可是，格林·吉特发现这个奖励方案实施后,让他得到的却是越来越多的害虫。”科学有效的激励机制能让员工发挥出最佳潜能，为企业创造更大的价值，但是薪酬不仅仅是员工的劳动所得，一定程度上代表企业对员工的认可，也代表着个人能力和发展前景。因此，建立有效的薪酬激励机制，是对企业的发展有着至关重要的作用。一.薪酬制度与案例分析 1.薪酬的概念：广义：员工为某一组织工作而获得的各种自己认为有价值的东西；可分为经济性薪酬（硬报酬）和非经济性薪酬（软报酬）。格林·吉特设计的奖励方案：奖金，就属于硬报酬范畴之内。

2.薪酬构成体系：案例中的奖金属于可变薪酬，奖金也称绩效薪酬，是指对员工超额完成工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬；是为鼓励员工提高效率和质量、降低成本等具体目标付给员工的货币奖励；奖金的支付对象是正常工作以外的超额部分，这部分随工作绩效而变动。那么员工就根据捉虫多少发放奖励之一方案，认定捉虫越多，那么发放的奖金也就越多，也就出现了案例中的情况，这是其中一个原因。

3.薪酬构成制度：根据案例，我们可将其归为绩效薪酬制度。它的分配原则是：根据员工近期绩效；特点：工资与绩效直接挂钩。那么，也就出现了案例中的情况，不合理的员工激励制度是另一原因。二.企业薪酬制度

1.企业薪酬制度的设计

薪酬制度设计的根本目标是“对内具有公平性，对外具有竞争力； 吸引和留住人才，激励员工发挥才能”。事实上，衡量一个企业的 薪酬制度是否合理，其根本指标就是企业薪酬制度的“对内具有公平性、对外具有竞争力”和它的个人激励性能。2.现有企业薪酬制度所存在的问题

现今很多企业的薪酬制度都存在很多问题。首先薪酬结构不合理，薪酬缺乏公平性，其次是员工薪酬不能反映其工作绩效，第三是薪酬体系缺乏向导性，不能体现单位的发展战略和文化。三.薪酬制度对员工的激励作用

1.增强了员工的稳定性：员工激励是一个复杂的系统，好的企业薪酬激励不应当单纯靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对有成绩的员工给予肯定与赞赏增加其成就感，提供舒适的工作环境等，这样，员工就不会再选择离职。

2.激发员工的积极性：马斯洛把人们的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求尊重需求以及自我实现需求。员工只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求，企业薪酬制度必须有计划的、有针对性的满足员工在不同阶段的需求，这样就能激发员工工作的热情和积极性。四.建立激励性薪酬制度 1.以公平合理为原则：薪酬分配最重要的是体现公平、公正。当员工取得成绩获得报酬时，不仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量。因此，薪酬分配需要考虑外部竞争性、内部一致性要求。薪酬分配水平对外必须具有竞争力，对内具有亲和力，能够留住优秀员工。2.以企业发展目标为核心：薪酬制度的设计要与企业发展目标相适应。企业在设计薪酬制度时必须以企业整体战略和核心价值观为基础，要根据自己的实际设计薪酬，引导员工工作行为、工作态度以及最终的绩效朝着企业希望的发展方向。3.以员工工作绩效为支撑：员工绩效是对员工工作情况的直接评价，考核结果关系到员工的薪酬评定，也让员工直接了解公司对自己的评价。因此，员工的绩效考核制度必须足够的公平、合理、透明。这样就会让员工认识到多劳多得、按劳取酬的规则，从而充分激发员工工作热情。

4.设计符合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

篇3：企业员工激励方式浅析

现代企业, 除了规范化的管理体制外, 还需要成功的战略, 而战略是否能够成功, 90%靠执行。只有把员工的积极性都发挥了, 才能有效地执行组织的战略, 完成组织的目标。组织行为学有一个著名的公式:绩效=F (能力×激励) , 意为绩效是能力和激励的合成量, 两个能力相同的人, 其绩效高低取决于激励水平。由此可见, 激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素, 如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。

纵观佛鲁姆的期望理论和波特的综合激励理论, 我们不难发现员工工作努力程度的大小, 取决于员工对奖酬价值的主观评价, 以及对努力与绩效关系、绩效与奖酬关系的感知情况。奖酬的激励效果是取决于目标价值 (效价) 和期望概率 (期望值) 的乘积。目标价值就是说是指人对某一目标或成果的重视程度, 换句话说, 也就是目标达成后, 员工能获得满足感的大小, 以及获得的可能性的大小。期望值一定的情况下, 满足感越大, 效价也就越高, 激励的效果也就越好。所以激励的关键在于使用让员工得到满足感最大的方式。

2. 激励方式及其利弊分析

企业中常用的激励方式主要分为两种, 一种是物质激励, 也就是我们常说的薪酬福利的奖励, 另一种是精神激励, 就是不使用或者使用较低经济成本的奖励。两种激励方式不存在好坏之分, 在不同的情况下, 要使用不同的激励方式, 甚至可以两种方式结合使用。企业来要认识到两种方式的优缺点, 扬长避短, 才能有效地激励员工。

2.1 物质激励

物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励, 物质激励包括财产收益、劳动收益的激励 (如股息、工资、奖金、福利等) 。使用物质奖励, 是最直接, 最省事省时的激励方式, 但也有其固有的缺陷:第一, 激励短期化, 长期激励不足。金钱的激励作用实际上并没有许多人认为的那样显著。事实上, 在你给予现金奖励的人中, 1/3把钱用来付账了, 另有1/5很短时间内就忘了这笔钱花在了什么地方, 甚至忘了得到多少奖金;第二, 激励机制要建立在业绩考核的基础之上, 这就存在考核机制是否完善, 考核结果是否公平的问题, 如果考核基础没打好, 那么激励的结果可能是适得其反。第三, 关于物质激励, 还有一个更现实的问题是奖金的发放金额有限且受到严格约束。

物质激励又分为正向激励和负向激励, 正向激励包括:企业通过加薪、发奖品和奖金、分房, 以及休假、疗养和旅游等福利待遇等, 负向激励方式有:扣发奖金、工资和罚款等。以往传统的简单涨工资、发奖金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用, 因而成效并不显著, 很多企业已经摒弃了这些作法, 取而代之以崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。如:现金期权制的激励, 这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础, 承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现金奖励, 但奖励是分期或延期兑现。这种激励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合, 采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式, 使以往的短期激励变成长期激励, 不仅可以使员工长期保持良好的工作热情, 而且可以避免工作中的短期行为;员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配, 具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求, 因此可以产生巨大的激励作用。

2.2 精神激励

精神激励包括舒适的工作条件, 有趣的工作, 褒奖、发展的机会, 地位、认同感、成就感等方面的激励。精神激励最大的优点就是花费的成本很低, 而且激励效果具有长期性。管理学上对人需求的研究表明, 当人满足了物质需求以后会更倾向于对非物质的需求, 比如作为一名经营者的人基本上都已经能够满足了自己的物质需求, 所以对于某些高层来说, 发展机会、地位、声誉等精神激励的作用甚至高于物质的激励。但使用精神激励也有其局限性, 第一, 要区分使用的对象, 如果是对劳动密集型的企业或者基层的员工来讲, 精神激励的作用较弱, 而奖金的意义可能大于奖状或者培训的意义;第二, 精神激励容易因为方法单一, 缺乏新鲜感, 而让员工有一种轮流坐庄的感觉, 起不到调动积极性的作用。第三, 要区分处于不同发展阶段的员工的不同需要, 对症下药, 因材激励, 必须根据不同员工采取不同的手段才能达到激励的效果。

3. 小结

综上所述, 每一种激励方式都有其优缺点, 有时只用一种激励方式很可能产生不利影响, 物质激励固然必不可少, 但同时也需要结合精神激励机制, 所以企业在管理中应合理运用多种激励方式。现实中, 一些企业没有考虑员工的内心需要, 即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次, 不分对象, 不分时期, 都给予物质激励, 形式单一, 造成激励的边际效应逐年递减, 造成企业费事费财, 激励效果也不尽如人意。因此, 在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合, 必须在形式上多样化, 这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前, 一定要搞清楚员工最需要什么, 而且想方设法满足他, 并且形式灵活, 才能有利于激励效果。

篇4：员工激励方法浅析杨爱义

关键词：员工激励

企业能够买到一个员工的时间，可以雇佣一个人到固定岗位工作，可以买到按时计算的技术操作，但很难买到员工的创造性，很难买到员工心甘情愿的全心投入。因此合理的员工激励就显得至关重要了。员工激励有效实行能够充分调动员工工作的积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力。制定有效合理的员工激励方案是每个公司都必须认真思考并着力开展的事项。

一、员工激励的原则

（一）公平性原则

公平性原则是员工激励的原则中最重要的一个原则。任何不公平的待遇都会影响到员工的工作效率和工作情绪，甚至产生不良的价值导向。从而严重影响激励效果。

（二）充分考虑个体差异原则

企业员工因为年龄、成长经历、教育背景、思维方式甚至理解能力的不同都表现出十分明显的个体差异。所以相同的激励措施应用在不同的员工身上，起到的激励作用是不尽相同的。

（三）个体激励与群体激励结合

在实施激励政策时，正确处理好激励个体与激励群体的关系，有助于发挥员工与集体的相互促进作用。如果忽视个体作用，只注重对群体的激励，可能造成干好干坏一个样的平均主义；相反，如果过分强调个体贡献，不顾及群体因素的存在，容易影响大家的积极性，不能形成良好的团队力量。因此，在激励手段的运用上，应坚持个体激励与群体激励的有机结合。

（四）物质激励与精神激励结合

现实生活的每一个人既有获取基本的物质生活条件的需要，也有得到肯定、荣誉和成就等精神层面的需求。所以物质激励与非物质激励，两者缺一不可。只有领导者将物质激励与精神激励有机结合起来，才能把员工的积极性真正调动起来。

（五）正面激励与负面激励结合

员工犯错应及时指出以纠正其错误行为。但是如果过多地运用负面激励，有可能使员工产生较大的抵触情绪，反而减少自我反思的机会甚至视为是上级主管的故意找茬，导致员工的工作热情与积极性下降。过分运用正面激励方式也会使员工意识不到自己的缺陷，甚至犯错时不能及时被纠正，酿成大错。所以在企业的管理中，应坚持以正面激励与负面激励相结合的原则。使企业保持正面的工作学习氛围。

二、员工激励的方式

人的需求又是多层次的，研究发现物质需求只是最低层次的需求，薪酬激励能起到的作用有限。我们必须从人性出发，去探讨人们行动背后真正的源动力，才能更好的达到激励效果。我们发现危机、荣誉、使命、竞争、沟通、兴趣等都能带给员工强大的激励动力。我们应基于这些动力源泉来设立辅助经济手段的非经济手段，实现更有效的员工激励。

（一）薪酬激励

薪酬激励的重点是公平。实现薪酬公平的基本手段是职位评估，根据职位要求的能力、复杂性、责任、任职条件等诸多因素进行评估排序，薪酬按照排序结果进行定档定级，这样职位薪酬就会有很明显的差距，不同职位的薪酬高低就会有明显差异。

即使职位薪酬差距明显，但职位中横向差别甚小，也会让业务骨干们感觉非常不公平。为了避免企业中鞭打快牛的情况，对于相同职业评估等级的员工再进行同层次的绩效考核是非常必要的。员工工资的组成应该是职位工资，绩效工资的组合。绩效工资的确定应该由上级设定相应目标标准，达标率不同获得不同的绩效系数。考核结果与绩效薪酬实行联动，多劳多得，少劳少得，付出与回报真正成正比，薪酬就会根据人员的实际贡献拉开差距。这样才能更有效的利用薪酬激励制度达到员工激励的效果。而不是平均主义或者是鞭打快牛。

（二）发展激励

在现实的企业激励中，薪酬增加到一定程度，就会出现激励弱化的现象。员工在达到一定物质满足后，更加渴望追求个人实现的成就感。这时企业可以从发展战略出发，根据不同员工的不同需求设计出更加有效有针对性的激励方案。比如提供合适的晋升、赋予更大的责任、提供更多的培训机会等等。通过提高员工的自我成就感，自我实现感来达到激励作用。

（三）关心到基层员工

如果我们只是关注金字塔顶端的员工，拉高他们的待遇，而忽视金字塔底端的员工，容易产生内部矛盾。既然所有人都要分享企业的利益，我们当然要关注基层员工的利益。人性化的关照基层员工是非常重要的。正如华为总裁任正非讲过的一个例子。一个司机去机场接客户，飞机晚点两小时。司机坐在车里吹空调空等两小时，企业要支付汽油费，车辆的损耗费。司机无聊等待的心理感受同样不好。我们为什么不能出一杯咖啡的钱，让司机去咖啡厅吹下冷气喝杯咖啡呢？照顾到所有的员工，才有利于形成积极有益的氛围。

（四）目标激励

人的行为都是由一定动机引起的。动机就是行为的诱因，是行为的内驱动力，同时也对员工起到强烈的激励作用。企业通过设置适当的目标，调动起员工的动机，就可以有效的导向与激励员工的行为，调动员工的积极性。

要尽量使员工参与到目标的设定，达到跳一跳够得到的目的。好高骛远不能达到的目标，反而会使员工产生厌烦抵触的情绪。同时要平衡长期目标与短期目标的关系，不能只看重眼前利益而牺牲长远利益。当然只有员工对于企业的发展充满信心，目标激励才能达到预期的激励效果。

（五）感情激励

管理的艺术在于取得多少人心，而非雇佣了多少劳动力。一个管理者是否成功，在于员工是否尽心尽力为管理者工作。一个员工选择留在创业初期的小企业，不止是因为可能获得创业成功的利益，更是和兄弟一起创业过程中感情的牵绊。在企业中，一句来自老板的关心的话语，一个关怀的举动甚至比真金白银更能起到激励的作用。员工的错误老板没有苛责，反而挺身而出的行为，也许激励的不只是犯错的员工，而是整个团队。

畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃·纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”

人的感情是复杂的，一句感谢、拍下肩膀甚至一个鼓励的眼神对员工都可能是莫大的激励。软性激励的成本很小，但达到的效果可能很大。

（六）竞争激励

竞争是增强组织活力的无形的手。每一个员工都有好胜心。在企业中建立良性的竞争机制，正是在运用这只无形的手。在销售团队中进行销售额排名机制就是竞争激励的一个现实应用。使员工时刻处于竞争状态。淘汰掉不能跟上企业进步的员工，用危机感激发出团队的活力和潜力。组织内部的竞争不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境。但是在实行竞争激励的时候，要注意引导良性竞争，避免恶性竞争。

最后请均衡使用各种激励方法，不宜过度使用某种激励方法。过度使用任何一种方法都可能带来反作用，给员工带来消极影响。在员工激励的道路上，我们不仅需要更多的理论，还需要更多的实践来丰富理论。当然所有的这些都要基于企业与员工的共同发展与成长。真诚的管理者会达到意想不到的效果。（作者单位：青岛理工大学研究生院）

参考文献：

[1]（美）托马斯.让员工快乐工作的秘密[M].石油工业出版社，2011.

[2]黄新华.激励员工的18个大原则和180个小手段[M].当代世界出版社，2010

篇5：浅析企业员工激励机制的建立

摘要：建立有效的激励机制，增强员工的积极性和创造力，是企业持续发展的根本。文章根据企业现行激励机制中存在的问题，根据激励基本原理，提出建立科学合理的企业员工激励手段和措施。

关键词：激励机制；激励原则；激励措施

知识经济时代，企业间最本质的竞争是人才竞争，是企业所拥有的认同企业理念、具有知识、技能和高度工作热情的企业人力资源之间的竞争。著名管理顾问尼尔森（Bob Nelson）认为，未来企业经营的重要趋势之一，是管理者不再扮演权威角色，只有间接引爆员工潜力，企业才能创造最佳效益。因此，如何培育人才、使用人才，成为很多企业人力资源管理者研究的重点，许多管理者都希望在本企业中建立有效的激励机制，提高员工的积极性和创造性。今天企业所面临的重要问题就是如何激发员工的工作积极性，为企业创造更大的价值。

一、充分认识企业建立激励机制的必要性

激励一词译自英文单词“Motivation”。激励一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义，即人们常说的调动积极性。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程。心理学家认为，人类的行为都是动机性的行为，即所有人的行为都是有一定目的和目标的。而这种动机又起源于人的需求欲望。有需求欲望就会产生动机，有了动机就有行为。一种没有得到满足的需求是整个激励过程的起点。因此，一个激励过程实际上就是人的需求的满足过程，激励对于企业管理至关重要，员工能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，其能力和天赋的发挥很大程度上取决于动机水平的高低，无论一个组织拥有多少先进的技术设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能产生价值。

二、企业员工激励机制存在的问题

目前国内的企业基本都建立的员工激励机制，但是都存在不同程度的问题，其共性的问题主要有以下方面。

（一）激励手段“一刀切”，对所有的员工应用相同的机制措施

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，企业应该根据不同类型和特点制定激励制度。许多企业在实施激励措施时，并未对员工的个性需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。

（二）激励制度单一，忽视精神激励

现实中，有些企业管理者不考虑员工的内心需要，一味使用物质激励手段。物质需要虽然是员工关心的重要方面之一，但不是唯一，职位的晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。在激励时不分层次、不分形象、不分时期，都给予物质激励，造成激励的边际效应逐年递减，激励效果不尽如人意。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在制定激励措施之前，要搞清楚员工最需要什么，然后再制定相应的激励手段，才能达到最佳的激励效果。

（三）缺乏考核依据，激励成为无源之水

在一些企业中，实施激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”计划，本意希望调动企业员工的积极性，但是因为管理制度不健全，没有系统科学的评价标准，难以对员工进行合理的业绩考核，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用，其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励，提高激励效果。

（四）激励时机不当

激励时机的选择是非常重要的，超前的激励可能会使工作人员感到无足轻重，迟来的激励可能会使工作人员觉得多此一举，产生淡然置之的心理，从而削弱激励的作用。应当选择恰当的激励时机，基本原则是及时性，应该在需要激励的事情结束后马上进行，才能达到激励的效果。

三、企业员工激励机制的基本原则

在建立企业员工激励机制时，应当遵守基本的激励原理。

（一）物质激励与精神激励相结合的原则

对于调动员工的积极性来说，物质激励和精神激励都是必不可少的。经调查统计分析可以看出：对各类人员来说，把生存需要作为第一需要的仍然占大多数；对于专业技术人员和管理人员来说，自我实现的需要和自尊的需要也是比较强烈的，主要是地位、权力、工作的挑战性等的需要。物质激励和精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们这两种需要的层次和程度不是一成不变的，而是随客观情况的变化而变化的。一般来说，在社会经济文化发展水平较低的条件下，人们的物质需要比较强烈，而在社会经济文化发展水平较高的条件下，人们的精神需要比重会逐步加大。此外，文化程度、职业、思想境界、品德修养等因素也会对人的需要产生一定的影响。激励的出发点是满足员工的需要，在制定和实施激励政策时，只有不断了解员工的需求层次和需求结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

（二）适时原则

激励时机直接影响激励效果，应针对不同情况，进行具体分析。一般来说，根据激励时间与工作性质、复杂程度和完成周期的关系划分，可将激励时机分为期前、期中、期末3种形式，具体如下：期前激励：在工作开始前，公布任务指标和相应奖惩措施。适用于工作周期长、任务明确的情况。期中激励：在工作进行中，分阶段规定任务指标和相应奖惩措施。适用于工作内容庞杂、需分阶段完成的任务。期末激励：在工作完成后，在总结工作的基础上进行激励。适用于工作任务复杂，开始时难以确定指标的情况。除上述激励时机形式外，激励时机还包括多种形式。如根据激励时间快慢划分，可将激励时机分为及时激励和延时激励；根据激励时间间隔规律划分，可将激励时机分为规则激励和

不规则激励等。在激励工作中，应根据客观情况，灵活地选择激励时机，有时还可以对多种激励时机形式进行综合运用。

（三）适度原则

在人才市场中，企业的薪酬标准、福利待遇、工作内容、工作环境等要有吸引力，才足以战胜其他企业吸引企业所需人才，同时也才能达到留住人才的目的。但在制定激励方案时同样要考虑成本因素，激励制度必须受经济性的制约。加强对员工的激励，物质激励是首先应该考虑的因素。而提高员工的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升。因此，因激励而增加的成本费用应该坚持不超过企业经济效益的增长幅度。

四、建立科学合理的企业员工具体激励措施

根据企业的具体情况，在遵守基本激励原则的基础上，建立科学合理的具体激励措施。

（一）了解员工需要，因人而异进行差别激励

每一个人都是一个独特的不同于其他人的个体，每个人参加工作的动机或需要也不尽相同，只有当职务很好地满足了个体的需要时，员工才有可能对工作保持持久的热情并提高对企业的承诺与忠诚。因此，一个好的管理者要经常走出办公室，通过与员工的沟通，管理者才有可能更准确地了解企业的情况，了解员工的兴趣、习惯和敏感的事物，从而在制定激励机制时能够考虑到企业的特点和员工的个体差异，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，以满足不同员工的需求。同时在这种形式的平等自由的沟通中，也有利于唤起员工的参与意识和工作热情，增强企业的凝聚力，这样才能收到最大的激励效力。

（二）多种激励机制综合运用，注重精神激励

物质激励是物质刺激的手段，可以激励员工工作，它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。精神激励是员工激励机制的重要内容，精神奖励的方式可以

是授予某种象征意义的称号，也可以是对行为、价值观的认可与赞赏，职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。一是薪酬激励。薪资等物质因素是员工关心的最重要方面之一，运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。要打破薪资分配和奖励中的平均主义，对那些工作表现出色、为企业做出突出贡献的员工，应给予重奖，以激发全体员工的工作热情。在薪资分配上，要建立以绩效为依据的分配机制。员工凭竞争上岗，靠贡献取酬，形成一个合理的分配机制。二是参与管理激励。现代人力资源管理的研究和实践经验表明，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过一系列制度和措施如自我发展计划、合理化建议、雇员调查、员工评议、授权等，使职工在管理和决策中发挥作用，以激发其工作动力和热情。通过参与管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。参与的员工越多，激励的效果越明显。三是情感激励。情感激励既不是以物质利益为激励手段，也不是以精神理想为激励手段，而是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系为手段的一种激励方式，其主要是通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。情感激励要求企业管理者把每一名职工当成自己的亲人，使他们感受到，企业不是以他们为获取利益的手段，而是把他们视为企业大家庭的一员，从而确保了职工的忠诚和工作积极性。四是企业精神文化激励。员工所进行的所谓道德、价值、观念方面的激励，都是建立在对现代企业文化或组织文化的认同基础之上的。企业可以通过加强企业文化的建设，凝炼出积极向上、拼搏进取的企业精神，在员工中形成强烈的使命感和持久的驱动力，员工在企业精神的激励下，能够完全将个人价值的实现与企业的信念结合起来，充分发挥自我激励的主动性，激发员工巨大的工作热情。此外，对个人的培训才能展现的机会，领导对其工作成果的理解、关心和赞赏，工作环境和工作条件的改善，同事间的团结与和谐等也是精神激励的因素。

总之，企业可以通过多种激励措施的组合，最大限度地调动员工的积极性和创造性，保持企业的竞争力。

参考文献：

篇6：中小型企业员工激励机制构建浅析

摘要：知识经济强调以人为本，员工是企业最宝贵的资源。现代企业如何激励员工已经成为企业管理者的一项技能，更是一项挑战。本文主要分为五部分，从健全中小企业激励机制的必要性入手，谈如何理解激励机制以及健全激励机制的作用，分析中小企业绩效考核的现状，详细阐述了中小企业激励机制的现状和普遍存在的问题，澄清中小企业人才激励的种种误区入手，探寻适合中小企业的特殊人才激励模式，对当前中小企业如何构建激励机制进行了有益的分析，提出具体的对策，以期对促进中小企业员工管理提供一些参考。

关键词：中小企业 员工管理 激励机制

一、健全中小企业激励机制的必要性

随着我国市场经济的不断完善，中小企业已成为国民经济的重要组成部分。目前，我国的中小企业凭借广泛的社会经济基础，已经成长为现代经济的重要组成部分。其数量已经超过4200多万户，占全国企业总数的99%以上，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，上缴税收为国家税收总额的50%左右，提供了75%以上的城就业岗位。然而现如今我国中小企业面临着极大的危机和挑战:市场需求下降，企业订单减少，资金趋紧等诸多困难，停产、半停产和倒闭现象增加，如此困境除了由于国际金融危机、经济增长减缓和国内经济发展速度下行等因素影响原因以外，企业自身的管理缺陷也是一个很重要的方面。我国中小企业由于激励机制不健全，严重影响着企业员工工作积极性和创造性的发挥。

激励作为现代企业管理的方式和手段，其地位在企业管理中越来越突出。企业管理的中心问题是人的管理，现代企业越来越倾向于树立以人为本的价值导向，以有效实现企业的经营目标。很多中小企业已经意识到了激励机制对自身发展的重要作用，并且逐步建立一套激励机制。但现实的结果是仍有很多中小企业功亏一篑，究其原因就在于没有正确地分析研究自身到底适合于哪一套激励机制，将适合于大企业的激励机制或适合于其他中小企业的激励机制生搬硬套在企业身上，结果往往事与愿违。中小企业有其自身的优势和特点，所以，必须根据企业自身的情况，借鉴其他企业成功的激励机制，利用科学的激励理论来制定适合自身的激励机制，才能解决阻碍自身的发展问题，才能更好地激励员工，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（一）激励的理论

激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程。激励的目的是组织通过设计适当的外部奖励形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。管理学基本原理表明，人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平的高低，不管一个人的能力有多高，如果他的积极性不高，极低水平低，就始终做不出好的工作绩效来，所以能力和激励水平是人取得高工作绩效的两个关键因素。

当前比较流行的激励理论有：

1．内容型激励理论

需要理论，激励因素是一种助推器，它促使人们尽力满足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的需要双因素理论。

（1）马斯洛需要层次理论

马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，它将人的动机由低到高分为五层，形成阶梯：生理需要——安全需要——社交需要（归属和爱的需要）——尊重需要——自我实现的需要。以上五层需要可以大致分为两类：前三层为基本需要，这些需要的满足主要靠外部条件或因素，后两层为高级需要，这两层次的需要满足主要靠内在因素。一般认为，后两种需要很难达到。

（2）赫茨伯格的双因素理论

赫茨伯格在他的专著中，提出了”双因素理论”。他认为：工作中的满足因素与工作内容有关，称为激励因素；工作中不满足因素与工作周围事物有关，称为保健因素。赫茨伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类，即比较低级的需要和比较高级的需要。比较低级需要包括生理，安全，社会需要，而比较高级的需要才会产生激励作用。

2．过程型激励理论

公平理论，美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论。亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出/投入的比率相比较。

目标设置理论，美国心理学教授洛克于1967年提出”目标设置理论”，他指出外来刺激（奖励、沟通、监督的压力等）都是通过目标来影响动机的。他还指出，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。这里的目标设置应具有smrt的原则，即目标的具体性（specific）、可测量性（measurable）、可实现性（achievable）、可行性（realistic）、时效性(time)。

行为学家一般认为，所有人类行为都具有一定的动机性，也就是说，不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键，因为末得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程。激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，一般由激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等因素组成。

（1）激励有利于员工素质的提高

人的行为与其他受本能支配的动物行为不同，是完全可以改变的，是具有可塑性的。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。

（2）激励能够加强一个组织的凝聚力

行为学家们通过调查和研究发现：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。

（3）激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用

激励机制的建立和完善对现代公司的发展更为重要。中小企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，建立一个有效可行的激励机制显得尤其重要。

（二）激励的作用

在传统的组织和人力资源管理中，激励的作用根本没有得到足够的和系统的认识，管理者们只是自觉或者不自觉地运用激励手段，进行人力资源的管理和开发工作。但随着”人”的因素在组织生存和发展中的作用日益提升，人们越来越发现作为组织生命力和创造力源泉的”人”的状态，往往直接影响着组织的面貌，其作用主要表现在以下几个方面：

1.激励是实现企业目标的需要

企业的目标是靠人的行为实现的，而人的行为是由积极性推动的。实现企业的目标，要有人的积极性、人的士气。当然，实现企业的目标，还需要其他多种因素，但不能因此而否定、忽视人的因素。不能因其他的因素重要，而否定人的积极性这种关键因素。

2.激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要

企业的生产经营是人有意识、有目的的活动。人、劳动对象、劳动手段是企业的生产要素，在这些要素中人是最活跃、最根本的因素，其他因素只有同人这个生产要素相结合才会成为现实的生产力才会发挥各自的效用。因此没有人的积极性或者人的积极性不高再好的装备和技术、再好的原料都难以发挥应有的作用。

3．激励可以提高员工的工作效率和业绩

激发人的积极性是古今中外政治家、军事家、思想家、管理学家们都十分重视的问题。通过激励可以激发员工的创造性与革新精神提高员工努力程度取得更好的业绩。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议结果仅1983年一年的时间员工就提了165万条建议平均每人1条为公司带来了

900亿日元的利润相当于当年总利润的18%。

4．激励有利于员工素质的提高

提高员工素质不仅可以通过培训的方法来实现也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施对坚持学习科技与业务知识的员工给予表扬对不思进取的员工给予适当的批评并在物质待遇、晋升等方面区别考虑这些措施将有助于形成良好的学习风气促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓励下为了能取得更好的工作绩效必定会主动熟悉业务钻研技巧从而提高自身的业务能力。

二、中小企业激励机制的问题

（一）方式单一

国内，大部分的中小企业的员工激励，很多时候仅仅停留在物质激励这个层面，不仅如此，物质激励的主要形式，表现于发奖金。精神激励相对来说非常的少。物质激励的主要依据则是，根据员工在企业的表现，在确定名单的时候，各部门负责人或者主要负责人自行确定推荐名单，每一年的年终对表现较好的员工进行奖励，可以发现，这样一种制度随意性非常大，奖励的不公平时有发生。例如:国内很多的中小企业引入了末尾淘汰的制度，企业的员工在由于竞争的激烈，员工的内心深处非常大担忧，担心被淘汰。因此在员工的心中巨大的不稳定因素就产生了，这样的制度非常可能会让员工因为心理压力而自身压力过大，甚至导致大规模的员工流失。

（二）绩效考核存在的问题和薪酬奖惩不相符合国内企业的进行绩效考核，其最主要目的是通过研究考核的结果能够更加有效应的掌握企业的运行情况，从而充分的调动员工积的工作的极性。不幸的是，在国内的中小企业的整个绩效考核体系中，有许多的问题。比如企业的考核指标并不是非常的科学，与此同时考核方式单也非常的单一，这样国内公司的绩效考核仅仅是一种形式，考核想达到效果并没有达到。除此之外，国内的中小企业并没有充分的重视绩效考核，更有甚者，并没有把考核结果和员工的薪酬建立起应有的联系，简单来说，就是在绩效考核中评价较高的员工却没有因为优秀的表现获得他应有的奖励，同样的，在绩效考核获得了一个相对较低评价的员工，也没有惩罚措施，这个问题的产生，其原因是公司对于绩效考核的结果并没有制定相应的制度和其配合，因为这样，直接或者间接的影响了企业内部，在管理薪酬时候，不公平的出现。

（三）对员工职业规划相对较少

在国内的中小企业中，企业的管理层很少为员工设计晋升空间，同时，也很少的去考虑，年龄相对年轻的员工未来的职业发展。企业员工对自身进行职业生涯规划的时候，受限于国内大部分的中小企业是民营企业，所以难以有相对固定的人生发展规划，国内的很多企业的管理层的晋升需要依靠家族关系，这点大大的影响了员工工作的积极性，更对人才保留以及激励有着负面的影响。

（四）不重视员工培训，培训资金投入较少

国内的中小型企业因为害怕投入大量资金培训员工之后，员工获得技术之后跳槽，因为很多的员工基于各种原因，对公司的忠诚度相对缺乏，员工在其能力更加成熟之后，会选择离开原来公司，这样就会导致企业人财两空。由于企业的经营者以及管理者和员工仅仅是雇佣的关系，所以很多的企业并不愿意在企业员工培训上投入很多陈本，简单的说就是不愿意在培养人才上进行投资。和培训相比，企业相对较愿意去同行的企业中找业务优秀的人。每个企业的员工由自身的利益出发，他们不会仅仅考虑企业当前的需要，更应该从企业发展未来计划进行考虑，企业员工有进一步提高自己的需要，正是因为公司以及员工，出于利益的不尽相同的考虑，直接导致了自2008年来，很多的中小企业大量流失员工。

（五）缺乏完善的人力资源管理制度

一个企业从建立的初期发展到成熟，然后在壮大的整个过程中，最为重要的一个因素即是人力资源管理制度的完善。国内的中小企业因为缺少丰富的经营经验，或者因为家族式管理模式的较深影响，企业一方面并没有对建立和完善人力资源管理制度足够的重视；另一方面，国内的企业也没有能力去建立并且完善人力资源管理制度。

国内的中小企业的人力资源的制度，很多只是采用的口头命令，却并不是规范化的，更具效应的书面材料。同时，员工人事制度也有许多的漏洞，招聘，录用，培训，考核，晋升这一整个的过程都没有合理的操作程序以及科学的体系，仅仅是凭管理者的经验以及主观的判断，在这过程中，随意性非常大，很容易挫伤了企业员工的积极性。同时，也难以招募高素质人员，如果没有战略远

见以及合理的、符合客观实际的人力资源规划，那么短浅的人力资源目光毫无疑问将会对公司发展造成很大的风险。

（六）、管理人员与专业技术人员需求层次不够多元化，企业管理水平难以提高作为企业管理人员和专业技术人员，企业管理人员往往不能对激励机制作出正确的理解，激励机制不配套、平衡中小型企业曾一度简单地将激励理解为奖励。从现状调查析来看,较低层次的员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。而专业技术人员则对于“专业技能提升”、“高层次进修学习”等个人发展层面的技能培训有明显的趋向性。专业人员的激励包括许多独特的问题，对多数专业人员来说，同其他员工相比，金钱的激励作用并不是那么明显。这部分是因为专业人员无论如何都会获得优厚的报酬，部分是因为他们渴望有出类拔萃的工作成果和被同事所赞扬。即使没有严格的激励制度，仍有许多非薪资因素促使专业人员做好他们的工作。这些因素包括提供良好的工作环境和普遍的社会尊重。

三、中小企业激励机制的建议

（一）建立公平的奖惩制度

中小企业应该通过全面的市场调查，了解到同行业的其他中小企业奖惩制度和薪金，并且根据自己的调查结果，联系自己企业的实际状况，来确定自己企业相对比较合理的奖惩制度和薪金。只就一般情况而言，奖惩水平和薪金要高于同行业的平均薪酬，这样企业在竞争中才有竞争力，这也企业才能把优秀的人才留住。如果因为一些特殊的情况，企业可以在总体上暂时达不到平均薪酬的时候，对现有薪酬以及成本合理的进行分配。因为不同工作能力，不同工作岗位，员工给企业所带来的效益也是有差距的。所以，企业可以对薪酬分配不相同的权重，这样就充分的发挥了激励效益。

薪资水平是企业中科技型员工首要关心的因素，可见建立科学合理的薪酬制度对科技型员工的巨大激励作用。

首先要建立良好的薪酬理念：薪酬实际上是企业向科技型员工传递的一种战略规划信息，因为它鼓励了与公司长远发展相适应的行为、态度及业绩，从而引导科技型员工共同实现企业战略规划。加之创新使企业经历着日新月异的变化，因此企业高层在规划发展战略和目标时，要根据企业所处的行业特点、企业生命周期、企业文化、企业所在地的人才环境等，全面规划薪酬制度。

其次，确定企业科技型科技型员工薪酬需要综合考虑以下几个原则：薪酬政策的对外竞争性；薪酬的对内公平性；薪酬设计一定要结合企业本身的实际支付能力；与时俱进。

再次，借鉴国外的科技型人力资源持股计划进行激励。可以激励科技型人力资源将企业当作家一样更努力的工作，同时可以吸引更多的科技型人力资源，提高企业的竞争力。持股也似“金手铐"一般，起到留人的作用。管理人员要把握企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使得科技型人力资源感觉到有创造就有回报。这样合理的分配关系，才能使得科技型人力资源集中精力的工作，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业共同发展。

最后，企业战略要点是成本削减、财务业绩还是创新，企业处于初创、快速成长还是成熟阶段，都决定了基本工资和绩效工资等工资结构。以企业处于的成长阶段不同为例，我国大部分科技型人力资源为主的企业都处于初创和快速发展阶段，激发科技型员工的创业和开拓热情是首要任务。因此，在注重内部公平的基础上设计富于竞争力的薪酬，在初创阶段该过程可以有一定的灵活随意性，但企业迈入发展成熟阶段则必须科学理性，就是要融入其他的激励方式，这是目前大部分政策建议企业薪酬未来发展的方向。

（二）正激励与负激励相结合正激励是从鼓励角度出发, 当一个人的行为表现符合期望的方向时,通过奖赏的方式来支持强化这种行为, 以达到调动工作积极性的目的。负激励是从抑制的角度出发, 当一个人的行为与组织期望方向不一致时,通过对其采取惩罚措施, 以杜绝类似行为的发生。正负激励都是必要而有效的, 不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。正激励是主动性激励, 负激励是被动性激励, 就二者的作用而言, 正激励是第一位的, 负激励是第二位的, 我国企业在二者结合的关系上应该做到以正激励为主、负激励为辅。

（三）重视考核结果的应用，完善考核结果沟通系统一个良好的沟通系统，对于中小型企业是非常重要的。如果想建立一个完善的绩效考核系统，那么完善的考核成绩沟通机制是不能缺少的。只就考核结构而言，企业第一要实现考核结果透明和公正。同时，把考核员工对考核结果进行申辩制度加入进来。同时，管理者应该主动、有效的与被考核进行沟通，通过这么做，不仅仅对公司管理的民主化有帮助。同时，还可以建立起企业员工对自己企业归属感以及认同感。

企业的管理者，应该重视考核结果并且进行运用，应用是考核过程的最终目的，对整个系统极其重要。第一，企业依据考核的结果，可以全面的发现员工日常的工作中，进步的方面和所存在的问题，并且可以针对性研究一些列的培训计划。第二，基于考核的结果，可以公平的分配员工的薪酬，这样就可以有效的实现激励。最后，考核的结果可以知道管理层对员工升迁，更有利于人才的提拔。

（四）设计员工职业规划

企业的员工完成企业的任务和目标之后，并且得到企业的认可，这仅仅能产生一个相对较短时间的激励。企业如果想要对员工保持长期的热情以及员工对企业的关注，企业就必须对员工的职业规划进行必要的帮助，帮助员工明确其定位，让其发现可以不断发展和提升的空间。这样也就意味着为企业培养起了长期的，相对稳定的队伍。具体的建议包括：认真的设计晋升通道。当晋升的职位有空缺出现时，多个员工同时满足了晋升所要求的各种条件，企业就应该进行公开的选拔以及竞争，择优录用，通过这样晋升过程就会变得更加的公平公正。

（五）进行针对性的培训

因为中小企业的员工由于社会影响不同，职业内涵不同，教育不同，所以思想以及技能水平也处于不同的层次，因此员工的价值取向也不是完全一样的，所以要承认差异性的存在。对员工进行培训应该针对员工职业、层次的不同和个体差异用不同的培训方法，这样才能收获到企业需要的培训效果。全面认识员工的差异性和层次性，是有效选择培训方法的重要前提。我们必须与时俱进，选择最有效的方法实现培训的针对性以及实效性。同时，重视员工培训多样性，不等于推翻员工培训内容的主导性，培训方法多样性和培训内容主导性是相辅相成的，是共同发展，相互促进，相互依存的关系。

（六）建立企业利润分享制

长期以来，股份是一种长期的，也是非常有用的的激励机制，在国内外都受到企业的推崇。就企业的经营者而言，企业员工持股计划，不仅仅有利于帮助企业产权更加多元化，而且对激发经营者也有着很好的作用。由于员工的持股计划，员工产生很自然的就会产生一种企业的主人的心里体验，必然会将自己的利益和企业的效益结合起来。因为中小企业不是上市公司，并没有进行股票分红的可能，收益分享确实可以尝试的。当公司获得较好盈利的时候企业拿出一些利润，奖励业务优秀的员工。不仅仅如此，贡献大的员工应该更多的奖励，这样来促进员工的竞争。分享收益的作用和股票分红非常相似，不仅仅可以激励企业员工把自己的绩效和企业的总绩效有效的结合，还会主动的为公司节约成本，变相提高收益。增强员工归属感，培养员工其对公司的关心和关注，对人才队伍的建设和稳定大有益处。

（七）通过各种渠道、采用不同形式，使管理人员专业化、专业技术人员层次多元化

通过各种渠道，坚持以人为本，高度重视激励工作在中小企业的发展和崛起中，人力资源起到至关重要的作用，必须要采取有效的措施加强人力资源管理；要认识到人才是创造更多价值的资源，把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。采用不同形式，增强和提升管理人员的管理意识，并通过“专业技能提升”、“高层次进修学习”等个人发展层面的技能培训，提高专业化技术人才工作能力的同时要尊重员工的利益，要关心和尊重员工，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。确保管理人员管理专业化，各种专业技术人员的层次更加多元化。

四、结束语

员工激励作为管理职能之一，在现代企业管理理论和实践过程中，越来越受到重视，因为企业管理，归根到底是对人的管理，激励员工努力工作，对一个企业的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展尤为重要。如何做好中小企业的激励机制，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。无论什么样的企业要发展都离不开员工的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系。

总之，当前中小企业在激烈的市场竞争中，可以利用的资源不多，但若能健全好企业的激励机制，充分调动员工积极性，中小企业必能脱颖而出，在竞争十分激烈的市场中立于不败之地。

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