浅析中小企业激励机制

第一篇：浅析中小企业激励机制

中小型企业员工激励机制构建浅析

摘要：知识经济强调以人为本，员工是企业最宝贵的资源。现代企业如何激励员工已经成为企业管理者的一项技能，更是一项挑战。本文主要分为五部分，从健全中小企业激励机制的必要性入手，谈如何理解激励机制以及健全激励机制的作用，分析中小企业绩效考核的现状，详细阐述了中小企业激励机制的现状和普遍存在的问题，澄清中小企业人才激励的种种误区入手，探寻适合中小企业的特殊人才激励模式，对当前中小企业如何构建激励机制进行了有益的分析，提出具体的对策，以期对促进中小企业员工管理提供一些参考。

关键词：中小企业 员工管理 激励机制

一、健全中小企业激励机制的必要性

随着我国市场经济的不断完善，中小企业已成为国民经济的重要组成部分。目前，我国的中小企业凭借广泛的社会经济基础，已经成长为现代经济的重要组成部分。其数量已经超过4200多万户，占全国企业总数的99%以上，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，上缴税收为国家税收总额的50%左右，提供了75%以上的城就业岗位。然而现如今我国中小企业面临着极大的危机和挑战:市场需求下降，企业订单减少，资金趋紧等诸多困难，停产、半停产和倒闭现象增加，如此困境除了由于国际金融危机、经济增长减缓和国内经济发展速度下行等因素影响原因以外，企业自身的管理缺陷也是一个很重要的方面。我国中小企业由于激励机制不健全，严重影响着企业员工工作积极性和创造性的发挥。

激励作为现代企业管理的方式和手段，其地位在企业管理中越来越突出。企业管理的中心问题是人的管理，现代企业越来越倾向于树立以人为本的价值导向，以有效实现企业的经营目标。很多中小企业已经意识到了激励机制对自身发展的重要作用，并且逐步建立一套激励机制。但现实的结果是仍有很多中小企业功亏一篑，究其原因就在于没有正确地分析研究自身到底适合于哪一套激励机制，将适合于大企业的激励机制或适合于其他中小企业的激励机制生搬硬套在企业身上，结果往往事与愿违。中小企业有其自身的优势和特点，所以，必须根据企业自身的情况，借鉴其他企业成功的激励机制，利用科学的激励理论来制定适合自身的激励机制，才能解决阻碍自身的发展问题，才能更好地激励员工，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(一) 激励的理论

激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程。激励的目的是组织通过设计适当的外部奖励形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。管理学基本原理表明，人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平的高低，不管一个人的能力有多高，如果他的积极性不高，极低水平低，就始终做不出好的工作绩效来，所以能力和激励水平是人取得高工作绩效的两个关键因素。

当前比较流行的激励理论有：

1.内容型激励理论

需要理论，激励因素是一种助推器，它促使人们尽力满足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的需要双因素理论。

(1)马斯洛需要层次理论

马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，它将人的动机由低到高分为五层，形成阶梯：生理需要——安全需要——社交需要(归属和爱的需要)——尊重需要——自我实现的需要。以上五层需要可以大致分为两类：前三层为基本需要，这些需要的满足主要靠外部条件或因素，后两层为高级需要，这两层次的需要满足主要靠内在因素。一般认为，后两种需要很难达到。

(2)赫茨伯格的双因素理论

赫茨伯格在他的专著中，提出了”双因素理论”。他认为：工作中的满足因素与工作内容有关，称为激励因素;工作中不满足因素与工作周围事物有关，称为保健因素。赫茨伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类，即比较低级的需要和比较高级的需要。比较低级需要包括生理，安全，社会需要，而比较高级的需要才会产生激励作用。

2.过程型激励理论

公平理论，美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论。亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出/投入的比率相比较。

目标设置理论，美国心理学教授洛克于1967年提出”目标设置理论”，他指出外来刺激(奖励、沟通、监督的压力等)都是通过目标来影响动机的。他还指出，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。这里的目标设置应具有smrt的原则，即目标的具体性(specific)、可测量性(measurable)、可实现性(achievable)、可行性(realistic)、时效性(time)。

行为学家一般认为，所有人类行为都具有一定的动机性，也就是说，不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键，因为末得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程。激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，一般由激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等因素组成。

(1) 激励有利于员工素质的提高

人的行为与其他受本能支配的动物行为不同，是完全可以改变的，是具有可塑性的。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。

(2) 激励能够加强一个组织的凝聚力

行为学家们通过调查和研究发现：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。

(3) 激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用

激励机制的建立和完善对现代公司的发展更为重要。中小企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，建立一个有效可行的激励机制显得尤其重要。

(二) 激励的作用

在传统的组织和人力资源管理中，激励的作用根本没有得到足够的和系统的认识，管理者们只是自觉或者不自觉地运用激励手段，进行人力资源的管理和开发工作。但随着”人”的因素在组织生存和发展中的作用日益提升，人们越来越发现作为组织生命力和创造力源泉的”人”的状态，往往直接影响着组织的面貌，其作用主要表现在以下几个方面：

1. 激励是实现企业目标的需要

企业的目标是靠人的行为实现的，而人的行为是由积极性推动的。实现企业的目标，要有人的积极性、人的士气。当然，实现企业的目标，还需要其他多种因素，但不能因此而否定、忽视人的因素。不能因其他的因素重要，而否定人的积极性这种关键因素。

2. 激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要

企业的生产经营是人有意识、有目的的活动。人、劳动对象、劳动手段是企业的生产要素，在这些要素中人是最活跃、最根本的因素，其他因素只有同人这个生产要素相结合才会成为现实的生产力才会发挥各自的效用。因此没有人的积极性或者人的积极性不高再好的装备和技术、再好的原料都难以发挥应有的作用。

3.激励可以提高员工的工作效率和业绩

激发人的积极性是古今中外政治家、军事家、思想家、管理学家们都十分重视的问题。通过激励可以激发员工的创造性与革新精神提高员工努力程度取得更好的业绩。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议结果仅1983年一年的时间员工就提了165万条建议平均每人1条为公司带来了

900亿日元的利润相当于当年总利润的18%。

4.激励有利于员工素质的提高

提高员工素质不仅可以通过培训的方法来实现也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施对坚持学习科技与业务知识的员工给予表扬对不思进取的员工给予适当的批评并在物质待遇、晋升等方面区别考虑这些措施将有助于形成良好的学习风气促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓励下为了能取得更好的工作绩效必定会主动熟悉业务钻研技巧从而提高自身的业务能力。

二、中小企业激励机制的问题

(一)方式单一

国内，大部分的中小企业的员工激励，很多时候仅仅停留在物质激励这个层面，不仅如此，物质激励的主要形式，表现于发奖金。精神激励相对来说非常的少。物质激励的主要依据则是，根据员工在企业的表现，在确定名单的时候，各部门负责人或者主要负责人自行确定推荐名单，每一年的年终对表现较好的员工进行奖励，可以发现，这样一种制度随意性非常大，奖励的不公平时有发生。例如:国内很多的中小企业引入了末尾淘汰的制度，企业的员工在由于竞争的激烈，员工的内心深处非常大担忧，担心被淘汰。因此在员工的心中巨大的不稳定因素就产生了，这样的制度非常可能会让员工因为心理压力而自身压力过大，甚至导致大规模的员工流失。

(二)绩效考核存在的问题和薪酬奖惩不相符合

国内企业的进行绩效考核，其最主要目的是通过研究考核的结果能够更加有效应的掌握企业的运行情况，从而充分的调动员工积的工作的极性。不幸的是，在国内的中小企业的整个绩效考核体系中，有许多的问题。比如企业的考核指标并不是非常的科学，与此同时考核方式单也非常的单一，这样国内公司的绩效考核仅仅是一种形式，考核想达到效果并没有达到。除此之外，国内的中小企业并没有充分的重视绩效考核，更有甚者，并没有把考核结果和员工的薪酬建立起应有的联系，简单来说，就是在绩效考核中评价较高的员工却没有因为优秀的表现获得他应有的奖励，同样的，在绩效考核获得了一个相对较低评价的员工，也没有惩罚措施，这个问题的产生，其原因是公司对于绩效考核的结果并没有制定相应的制度和其配合，因为这样，直接或者间接的影响了企业内部，在管理薪酬时候，不公平的出现。

(三)对员工职业规划相对较少

在国内的中小企业中，企业的管理层很少为员工设计晋升空间，同时，也很少的去考虑，年龄相对年轻的员工未来的职业发展。企业员工对自身进行职业生涯规划的时候，受限于国内大部分的中小企业是民营企业，所以难以有相对固定的人生发展规划，国内的很多企业的管理层的晋升需要依靠家族关系，这点大大的影响了员工工作的积极性，更对人才保留以及激励有着负面的影响。

(四)不重视员工培训，培训资金投入较少

国内的中小型企业因为害怕投入大量资金培训员工之后，员工获得技术之后跳槽，因为很多的员工基于各种原因，对公司的忠诚度相对缺乏，员工在其能力更加成熟之后，会选择离开原来公司，这样就会导致企业人财两空。由于企业的经营者以及管理者和员工仅仅是雇佣的关系，所以很多的企业并不愿意在企业员工培训上投入很多陈本，简单的说就是不愿意在培养人才上进行投资。和培训相比，企业相对较愿意去同行的企业中找业务优秀的人。每个企业的员工由自身的利益出发，他们不会仅仅考虑企业当前的需要，更应该从企业发展未来计划进行考虑，企业员工有进一步提高自己的需要，正是因为公司以及员工，出于利益的不尽相同的考虑，直接导致了自2008年来，很多的中小企业大量流失员工。

(五)缺乏完善的人力资源管理制度

一个企业从建立的初期发展到成熟，然后在壮大的整个过程中，最为重要的一个因素即是人力资源管理制度的完善。国内的中小企业因为缺少丰富的经营经验，或者因为家族式管理模式的较深影响，企业一方面并没有对建立和完善人力资源管理制度足够的重视;另一方面，国内的企业也没有能力去建立并且完善人力资源管理制度。

国内的中小企业的人力资源的制度，很多只是采用的口头命令，却并不是规范化的，更具效应的书面材料。同时，员工人事制度也有许多的漏洞，招聘，录用，培训，考核，晋升这一整个的过程都没有合理的操作程序以及科学的体系，仅仅是凭管理者的经验以及主观的判断，在这过程中，随意性非常大，很容易挫伤了企业员工的积极性。同时，也难以招募高素质人员，如果没有战略远

见以及合理的、符合客观实际的人力资源规划，那么短浅的人力资源目光毫无疑问将会对公司发展造成很大的风险。

(六)、管理人员与专业技术人员需求层次不够多元化，企业管理水平难以提高作为企业管理人员和专业技术人员，企业管理人员往往不能对激励机制作出正确的理解，激励机制不配套、平衡中小型企业曾一度简单地将激励理解为奖励。从现状调查析来看,较低层次的员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。而专业技术人员则对于“专业技能提升”、“高层次进修学习”等个人发展层面的技能培训有明显的趋向性。专业人员的激励包括许多独特的问题，对多数专业人员来说，同其他员工相比，金钱的激励作用并不是那么明显。这部分是因为专业人员无论如何都会获得优厚的报酬，部分是因为他们渴望有出类拔萃的工作成果和被同事所赞扬。即使没有严格的激励制度，仍有许多非薪资因素促使专业人员做好他们的工作。这些因素包括提供良好的工作环境和普遍的社会尊重。

三、中小企业激励机制的建议

(一)建立公平的奖惩制度

中小企业应该通过全面的市场调查，了解到同行业的其他中小企业奖惩制度和薪金，并且根据自己的调查结果，联系自己企业的实际状况，来确定自己企业相对比较合理的奖惩制度和薪金。只就一般情况而言，奖惩水平和薪金要高于同行业的平均薪酬，这样企业在竞争中才有竞争力，这也企业才能把优秀的人才留住。如果因为一些特殊的情况，企业可以在总体上暂时达不到平均薪酬的时候，对现有薪酬以及成本合理的进行分配。因为不同工作能力，不同工作岗位，员工给企业所带来的效益也是有差距的。所以，企业可以对薪酬分配不相同的权重，这样就充分的发挥了激励效益。

薪资水平是企业中科技型员工首要关心的因素，可见建立科学合理的薪酬制度对科技型员工的巨大激励作用。

首先要建立良好的薪酬理念：薪酬实际上是企业向科技型员工传递的一种战略规划信息，因为它鼓励了与公司长远发展相适应的行为、态度及业绩，从而引导科技型员工共同实现企业战略规划。加之创新使企业经历着日新月异的变化，因此企业高层在规划发展战略和目标时，要根据企业所处的行业特点、企业生命周期、企业文化、企业所在地的人才环境等，全面规划薪酬制度。

其次，确定企业科技型科技型员工薪酬需要综合考虑以下几个原则：薪酬政策的对外竞争性;薪酬的对内公平性;薪酬设计一定要结合企业本身的实际支付能力;与时俱进。

再次，借鉴国外的科技型人力资源持股计划进行激励。可以激励科技型人力资源将企业当作家一样更努力的工作，同时可以吸引更多的科技型人力资源，提高企业的竞争力。持股也似“金手铐"一般，起到留人的作用。管理人员要把握企业创新的原动力， 采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使得科技型人力资源感觉到有创造就有回报。这样合理的分配关系，才能使得科技型人力资源集中精力的工作，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业共同发展。

最后，企业战略要点是成本削减、财务业绩还是创新，企业处于初创、快速成长还是成熟阶段，都决定了基本工资和绩效工资等工资结构。以企业处于的成长阶段不同为例，我国大部分科技型人力资源为主的企业都处于初创和快速发展阶段，激发科技型员工的创业和开拓热情是首要任务。因此，在注重内部公平的

基础上设计富于竞争力的薪酬，在初创阶段该过程可以有一定的灵活随意性，但企业迈入发展成熟阶段则必须科学理性，就是要融入其他的激励方式，这是目前大部分政策建议企业薪酬未来发展的方向。

(二)正激励与负激励相结合

正激励是从鼓励角度出发, 当一个人的行为表现符合期望的方向时,通过奖赏的方式来支持强化这种行为, 以达到调动工作积极性的目的。负激励是从抑制的角度出发, 当一个人的行为与组织期望方向不一致时,通过对其采取惩罚措施, 以杜绝类似行为的发生。正负激励都是必要而有效的, 不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。正激励是主动性激励, 负激励是被动性激励, 就二者的作用而言, 正激励是第一位的, 负激励是第二位的, 我国企业在二者结合的关系上应该做到以正激励为主、负激励为辅。

(三)重视考核结果的应用，完善考核结果沟通系统

一个良好的沟通系统，对于中小型企业是非常重要的。如果想建立一个完善的绩效考核系统，

那么完善的考核成绩沟通机制是不能缺少的。只就考核结构而言，企业第一要实现考核结果透明和公正。同时，把考核员工对考核结果进行申辩制度加入进来。同时，管理者应该主动、有效的与被考核进行沟通，通过这么做，不仅仅对公司管理的民主化有帮助。同时，还可以建立起企业员工对自己企业归属感以及认同感。

企业的管理者，应该重视考核结果并且进行运用，应用是考核过程的最终目的，对整个系统极其重要。第一，企业依据考核的结果，可以全面的发现员工日常的工作中，进步的方面和所存在的问题，并且可以针对性研究一些列的培训计划。第二，基于考核的结果，可以公平的分配员工的薪酬，这样就可以有效的实现激励。最后，考核的结果可以知道管理层对员工升迁，更有利于人才的提拔。

(四)设计员工职业规划

企业的员工完成企业的任务和目标之后，并且得到企业的认可，这仅仅能产生一个相对较短时间的激励。企业如果想要对员工保持长期的热情以及员工对企业的关注，企业就必须对员工的职业规划进行必要的帮助，帮助员工明确其定位， 让其发现可以不断发展和提升的空间。这样也就意味着为企业培养起了长期的，相对稳定的队伍。具体的建议包括：认真的设计晋升通道。当晋升的职位有空缺出现时，多个员工同时满足了晋升所要求的各种条件，企业就应该进行公开的选拔以及竞争，择优录用，通过这样晋升过程就会变得更加的公平公正。

(五)进行针对性的培训

因为中小企业的员工由于社会影响不同，职业内涵不同，教育不同，所以思想以及技能水平也处于不同的层次，因此员工的价值取向也不是完全一样的，所以要承认差异性的存在。对员工进行培训应该针对员工职业、层次的不同和个体差异用不同的培训方法，这样才能收获到企业需要的培训效果。全面认识员工的差异性和层次性，是有效选择培训方法的重要前提。我们必须与时俱进，选择最有效的方法实现培训的针对性以及实效性。同时，重视员工培训多样性，不等于推翻员工培训内容的主导性，培训方法多样性和培训内容主导性是相辅相成的， 是共同发展，相互促进，相互依存的关系。

(六)建立企业利润分享制

长期以来，股份是一种长期的，也是非常有用的的激励机制，在国内外都受到企业的推崇。就企业的经营者而言，企业员工持股计划， 不仅仅有利于帮助企业产权更加多元化，而且对激发经营者也有着很好的作用。由于员工的持股计划，员工产生很自然的就会产生一种企业的主人的心里体验，必然会将自己的利益和企业的效益结合起来。因为中小企业不是上市公司，并没有进行股票分红的可能，收益分享确实可以尝试的。当公司获得较好盈利的时候企业拿出一些利润，奖励业务优秀的员工。不仅仅如此，贡献大的员工应该更多的奖励，这样来促进员工的竞争。分享收益的作用和股票分红非常相似，不仅仅可以激励企业员工把自己的绩效和企业的总绩效有效的结合，还会主动的为公司节约成本，变相提高收益。增强员工归属感，培养员工其对公司的关心和关注，对人才队伍的建设和稳定大有益处。

(七)通过各种渠道、采用不同形式，使管理人员专业化、专业技术人员层次多元化

通过各种渠道，坚持以人为本，高度重视激励工作在中小企业的发展和崛起中，人力资源起到至关重要的作用，必须要采取有效的措施加强人力资源管理;要认识到人才是创造更多价值的资源，把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。采用不同形式，增强和提升管理人员的管理意识，并通过“专业技能提升”、“高层次进修学习”等个人发展层面的技能培训，提高专业化技术人才工作能力的同时要尊重员工的利益，要关心和尊重员工，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。确保管理人员管理专业化，各种专业技术人员的层次更加多元化。

四、结束语

员工激励作为管理职能之一，在现代企业管理理论和实践过程中，越来越受到重视，因为企业管理，归根到底是对人的管理，激励员工努力工作，对一个企业的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展尤为重要。如何做好中小企业的激励机制，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。无论什么样的企业要发展都离不开员工的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系。

总之，当前中小企业在激烈的市场竞争中，可以利用的资源不多，但若能健全好企业的激励机制，充分调动员工积极性，中小企业必能脱颖而出，在竞争十分激烈的市场中立于不败之地。

参考文献

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[12] 赵公民，李欣.我国国有企业员工激励机制研究[J].中国行政管理，2008(6):82~84.

第二篇：浅析中小企业激励机制存在的问题及对策

自 考 毕 业 论 文

题

目： 浅析中小企业激励机制存在的问题及对策

专

业 工商企业管理 学生姓名

王 燕 准考证号 011808102480

指导教师 谢小明

职 称

讲师 日

期

2010年12月27日

目 录

中文摘要: .......................................................................... 1 关键词： ........................................................................... 1 引言 ............................................................................... 2

一、中小企业与激励机制的概述 ........................................................ 2

1、中小企业的界定............................................................... 2

2、激励机制的内涵............................................................... 2

二、中小企业激励机制的现状及其存在的问题 ............................................ 3

1、忽视激励机制的重要性 ......................................................... 3

2、激励机制没有系统化和应变化 ................................................... 4

3、激励方式较单一............................................................... 4

4、忽视企业的文化建设 ........................................................... 5

5、忽视培训系统的建立 ........................................................... 5

6、考核机制不够完善 ............................................................. 6

7、未建立科学的新酬体系 ......................................................... 6

三、中小企业激励机制构建的对策 ...................................................... 6

1、重视激励机制的作用 ........................................................... 6

2、实行分层次的激励机制 ......................................................... 7

3、激励方式实行多样化 ........................................................... 8

4、加强企业文化建设 ............................................................. 9

5、用培训为员工提供动力 ........................................................ 10

6、建立有效的考核制度 .......................................................... 10

7、制定科学均衡的薪酬体系 ...................................................... 10

四、中小企业激励机制的发展趋势 ..................................................... 11

1、注重保健与激励因素的有机结合 ................................................ 11

2、注重绩效考核机制的建立 ...................................................... 12

3、注重员工的职业生涯规划 ...................................................... 12 结 论 ............................................................................ 14 致 谢 ............................................................................ 15 参考文献 .......................................................................... 16

浅析中小企业激励机制存在的问题及对策

专业：工商企业管理 姓名：王燕

指导老师：谢小明

中文摘要:中小企业已成为我国社会主义市场经济中最具活力的经济增长点和重要组成部分, 在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、提供新的就业机会等方面正发挥着越来越重要的作用。但随着市场经济的深入发展,其不适应市场经济发展的因素也日益显现,其中最重要的一个因素是中小企业缺乏一个能够调动员工积极性、吸引员工并使员工忠诚于企业的激励机制。本文在分析了当前中小企业激励机制存在的问题的基础上,针对性的对中小企业应如何建立有效的激励机制作了初步的探讨。 关键词：中小企业 激励机制 问题及对策

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引言

在现代社会,谁拥有了人才并激励了人才,使其发挥最大的潜能和作用,谁就会在竞争中占据有利地位,使企业立于不败之地。对于我国的中小企业来说,要想成功胜出,就必须强化和完善激励机制,用好人才和留住人才。如何创造人尽其才、才尽其用的企业环境，提升中小企业的核心竞争力和综合实力，这是摆在我们面前有待解决的问题。中小企业以其灵活的决策、激励机制，成就了其高速、健康发展，但随着外界环境的变化和中小企业自身的快速发展，其激励机制自身的缺陷也逐渐显现。分析产生这些缺陷的原因，探讨解决的办法，对中小企业的健康发展具有积极的意义。

一、中小企业与激励机制的概述

1、中小企业的界定

定性标准;中华人民共和国《中小企业促进法》对中小企业作了如下定义:中小企业是“依法设立的有利于满足社会需要,增加就业,符合国家产业政策,生产规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。

定量标准;中华人民共和国《中小企业促进法》规定:中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标,结合行业特点制定,报国务院批准。例如工业,中小型企业须符合以下条件:职工人数2000人以下,或销售额30000万元以下,或资产总额为 40000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数300人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以上;其余为小型企业。

2、激励机制的内涵

激励作为企业管理的重要内容，直接关系到所有层面的切身利益，关系到企业的发展动力和活力，影响着企业短期经营计划和长期经营战略的实现，在实际经营管理过程中，能否有效激励也是管理者及员工始终关注的。在众多管理机制中，激励制度是一种通过全方位、多层次的激发，使员工在综合力量的推动下，

第2页(共16页) 发挥自己潜能的机制。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的战略目标。因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。通过建立一套完善的激励机制，将企业与员工紧密联系在一起，使企业为员工开辟了施展才华的空间，同时员工也给企业的前进注入了活力。

二、中小企业激励机制的现状及其存在的问题

目前,中小企业已成为我国社会主义市场经济新体制中最具活力的经济增长点和重要组成部分。据统计显示，截止目前，我国中小企业的注册数已经超过1000万家，占全国企业总数的99%;中小企业实现工业总产值占全国的60%，实现利税占全国的40%，并提供了大约75%的就业机会，占新增就业人数的80%左右。美国金融危机对我国经济造成严重冲击，对中小企业的冲击更大。可以说，中小企业的健康发展对中国经济率先复苏起着重要的作用。所以可看出,中小企业正处在一个大有作为、大有发展空间的良好时期。但是从长远来看,中小企业激励机制的落后、不健全等问题正严重影响着中小企业积极作用的发挥。

1、忽视激励机制的重要性

首先，对激励机制的重要性认识不够。由于中小企业自身的特点以及发展状况决定了部分企业对激励机制的重要性认识不够,有效激励管理者没有从根本上认识到激励机制的重要性及其对企业的生存和发展的影响,这就直接阻碍了企业中激励机制的建立、发展和完善,制约了中小企业的发展进程。其次，企业落后的经营管理理念。我国的大多数中小企业经营者，还采用传统的管理方式和观念，认为员工只是应急性的，没有认识到员工在企业发展中的作用。过分强调减少运营成本，缺少对员工进行有效激励的意识，导致员工流失严重。同时实行家族式的管理方式，表现为任人惟忠，惟亲不惟贤，亲戚、朋友或亲信担任着企业重要的管理岗位，导致管理上权责不分、权责不明，导致员工的反感，严重挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望，加大企业员工的离心力，降低了企业凝聚力。企业内部组织结构简单化，管理人格化，管理权力统一集中在所有者手中。

第3页(共16页) 并且没有先进的管理理念,在管理过程中专制独裁,缺乏对员工需要的了解,甚至把员工看作“工作的机器”,对员工的合理化建议置若罔闻。而在经营上也存在很大的盲目性、主观性、随意性,挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望和要求,严重影响了激励机制的实施和效果。

2、激励机制没有系统化和应变化

中小企业不像大企业有很完整的激励体系，我们的中小企业经常照搬大企业的激励模式，没有自己的激励机制，很多认识不到员工有多层次的需求，在薪酬、福利、培训、及其绩效考核方面，没有制定合理的规范，没有系统化，不懂员工的真正需要，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德就决定，缺乏从战略角度出发培养核心人才，较少考虑为员工提供充分的发展机会，这给员工造成很大困扰。

大多数中小企业管理者觉得，一朝激励，永久受用。只要有激励机制存在就会有激励效应。在激励机制建立后，就可以高枕无忧，一劳永逸了。然而激励不是目的，它是一种精神状态，是能够流逝的。事实证明，一旦激励机制一成不变，就会使员工将激励视为是一种常态，激励就会失去原有的刺激性。激励是一个动态的过程，不同的人在不同的时期，工作能力、工作绩效等都会有差别，因而激励就必须因人而异因时而异因事而异，才能取得事半功倍的效果。

3、激励方式较单一

目前，大多数中小企业所采用的激励方式主要是物质激励，过分强调利益导向及，对于激励的理解仅仅局限于金钱的刺激,把激励等同于奖励加惩罚，激励手段过于简单，这种做法在一定的历史时期的确起到了一些积极作用,但随着社会的不断发展,其消极面也日益显现。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，使得优秀的人员在工作中难以满足自己价值实现的心里需求。

大多数中小企业把员工当作“经济人”，认为只有物质激励才能留住人才，忽视精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的热情与创造性，产生激励与需要的错位。更有部分管理者认为激励就是金钱的刺激，做得好就发放奖金，做得差就扣工资，虽然曾经起过积极作用，但在实践中，不少中小企业在

第4页(共16页) 使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期目的并未达到，企业员工的积极性不高，反而贻误了企业发展的契机。这与当前从以物为本管理向以人为本管理转变的企业管理发展的趋势和时代要求是不相适应的。

4、忽视企业的文化建设

企业文化能够对员工产生激励作用是绝对不能忽视的，优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境。如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。另外，优良的企业文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。由于很多中小企业在经营过程中都缺乏企业文化建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。而且很多中小企业忽视企业制度、企业文化的建设，往往使企业在发展中不具有创新性、学习性的特点，不适应市场的剧烈变化及社会的发展，这也严重制约了企业对员工的管理。

由于员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。

5、忽视培训系统的建立

在当今这样一个经济快速发展的时代，企业员工很注重自身的发展。而我国中小企业，大部分的培训制度知识流于形式，培训就是来场讲座、外派学习一段时间单调形式。绝大多数中小企业中员工培训机会很少，且只停留在应付职能部门检查的持证上岗等方面的培训。对员工培训的忽视，是因为许多企业在培训之后会得出“训而无用”的结论，公司管理层认为他们所实施的培训对于企业的原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也没有促进的效果。然而很少有企业建立一套完整、先进、合理的员工培训系统。，仅仅考虑企业短期利润，忽视员工的个人发展和企业长期发展的需要。

第5页(共16页)

6、考核机制不够完善

良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，但中小企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将。

7、未建立科学的新酬体系

如今，在许多中小企业中，之所以士气沉沉，多种激励手段不见效，一个主要的症结就是新酬问题。员工薪酬水平主要依赖职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。中小企业采用基于岗位的薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。这种激励制度主要以对高中基层管理人员激励为主。这种仅以职务高低确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人事成本，不能充分发挥员工个人潜力。

三、中小企业激励机制构建的对策

对于中小企业来讲,构建一套有效的激励机制,可以使其人力资源的功能得到最大程度的发挥,从而使其在激烈的市场竞争中保持的竞争力优势和灵活性优势。本文在对目前中小企业激励机制存在问题的分析基础上,提出了构建中小企业有效激励机制的对策建议,以期对实践有一定的指导意义。

1、重视激励机制的作用

首先，中小企业经营者应该重视激励机制的重要性。一个企业,如果没有激励机制,就像一辆没有发动机的汽车。激励机制在企业经营中具有非常重要的作用。中小企业更是不可忽视激励机制。

其次，管理者要树立正确的经营管理理念和注意自身的行为方式。由于中小企业的特殊性质,管理者的个人素质修养、魅力、胸怀和领导艺术上的不足在很

第6页(共16页) 大程度上对上述激励机制中存在的问题负有直接责任。管理者自身素质的提升,直接有助于其激励机制的完善。因此,管理者要积极进取,学习现代的管理理念,用现代管理学的理论知识武装自己,使自己符合目前市场经济体制下的中小企业的管理者形象。

此外, 要实行参与式管理，让员工来当家 也被称作“全员参与”。中小企业的决策相对更为具体、简单，管理者应与员工共同讨论员工的工作计划和工作目标，认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工对企业发展和管理提出的合理化建议。随着员工参与管理的程度的提高，对业务娴熟的员工还可以实行员工自主管理。管理者可以指出企业整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经大家讨论通过后就可以实施。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以有很强的工作主动性，并且能够承担相应的工作责任。通过员工对企业管理的深度参与，增进了员工对工厂业务流程的了解，更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了执行上级计划的自觉性，增强了企业凝聚力，提高了效率和效益。

2、实行分层次的激励机制

首先，要充分考虑员工的个体差异，实行分层次的激励机制。董事会、经理层是中小企业的高管人员，是企业命脉的控制者，肩负着企业生存和发展的重任，也面临不少的风险和压力。对这些人可以考虑让经营者持股，即管理层持有一定数量本公司股票并进行一定期限的锁定，激励对象在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东，与企业共担风险，共享收益，激励高管把企业收益蛋糕做大。也可以实行在职消费，包括专用汽车、俱乐部会员费、宴请招待会、以折扣或免费购买消费公司产品等，这种激励在一定程度上增加了高层管理者对职位的依赖性。

其次，中层管理者是企业的中流砥柱，他们既是一个部门的带头人又是企业的连接枢纽，对他们的激励机制也必须针对他们的工作特点进行设计。充分授权是激励这些人的最好措施，它能使中层管理者有足够的自我发挥的空间，能独立地开展工作。工作轮调是培养中层管理者最好的方法，不但可以拓宽他们的工作范围，锻炼新的工作能力，更可以增加其工作的兴趣。新的工作岗位还可以激发中管们学习新知识、完成新任务的斗志。

最后，科技人员具有很强的专业性特点，对他们的激励比较特殊。为他们提

第7页(共16页) 供宽松的政策、先进的设备仪器、充裕的科研经费，通过技术入股，设计科技成果奖、技术进步奖等都会对他们产生巨大的吸引力，并促其多出成果。

一般员工是企业中占比例最大的群体，要让他们有企业主人的认同感，在激励机制中要体现公开、公平、公正的特点。可以提供便利设施和服务比如饮水间、休息室、心理咨询中心、洗衣店等，让员工参与决策和进行在职教育。

3、激励方式实行多样化

首先，物质激励要与精神激励相结合。单纯地依靠物质激励特别是金钱激励是达不到预期效果的,但这并不是说不需要物质激励,我们要将物质激励与精神激励结合起来发挥作用,才能真正的调动员工的积极性以达到所期目的。物质激励,是激励的主要模式也是目前我过企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励，如罚款等。企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定,提倡“多劳多得,少劳少得,不劳不得”,坚持“效率优先”的原则,按照个人工作的量与质来确定其报酬的多少,让他们看到个人的收入与自己的贡献是正相关的,使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系的。当然对于条件好的公司尤其是科技型中小企业还可以采用知识产权入股、股票期权等激励方式。在给予员工物质激励的同时也要加强对员工的精神激励。精神激励的内涵非常丰富,只要能使员工感受到集体的关爱并激发起员工工作热情,进而演化成提高业绩的活动都属于良好的精神激励方法,而在实际运用中精神激励的形式更是多种多样。精神激励主要有晋升激励,事业激励,目标激励,荣誉激励,培训激励,参与激励,感情激励等。

其次，个体激励要与集体激励相结合。激励企业的优秀员工是激励的重要内容,这样可以激发优秀员工的积极性和创造性,并可以加强他们对企业的忠诚度,但是我们也应该注意到单纯的奖励优秀员工会使他们与一般员工之间产生距离,不利于企业员工的合作。当今的社会,要求企业里再优秀的员工也需要与一般员工合作才能完成企业的任务。要有效地剔除因奖励优秀员工而引起他们与一般员工的隔阂,并保证他们为一个团队负责,为企业负责,我们应在对优秀员工激励的同时加强对团队的激励,也就是加强集体奖励。集体奖励与个体奖励的结合,既肯定了优秀员工的贡献,又把他们与自己团队的业绩紧密联系起来,引导他们为团队出谋划策,并为一般员工提供各方面的帮助,为企业任务的完成起到积极的促进作用。

第8页(共16页) 最后，短期激励要与长期激励相结合。激励是常规工作而非短期行为，我们对员工的短期激励是为了员工能积极地努力工作,完成企业交给他们的任务。但是单纯地依靠短期激励就会使企业员工的目标短浅,他们不会也不可能时时处处考虑企业的长期目标。应该通过企业文化使员工对企业的长期目标有个基本的和清醒的认识。企业文化激励属于软激励,企业文化激励强调以企业的宗旨和使命、共同的发展远景和价值观念来维持员工和组织的一致,达成激发员工对组织的忠诚,促进竞争与合作。使个性化的员工和强调整体的组织有机地融合在一起,使员工把自己的前途与企业的命运联系起来。从而使个人目标和组织目标结合起来,实现行为互动。

4、加强企业文化建设

在企业管理中，企业的核心文化建设非常重要。企业文化是指企业在其长期经营活动中确定的、为其全体成员普遍并共同遵循的价值观念和行为规范，它体现着企业的核心价值观，是企业经过长期发展沉淀的精华，具有极大的感召力和凝聚力。企业文化是企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。综观国内外许多成功企业的经验，这些企业都有自己富有特色的企业文化。我国企业成功人士在介绍成功经验时指出：“文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，它能把不同经历、不同年龄、不同知识层次、有不同厉害关系的人组合在一起，为共同的目标去努力工作。这种作用绝不是仅仅用金钱就能实现。”而管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化作为企业价值观念的一种体现，其激励作用具有很强的效果，只有当企业文化能够真正融入每个员工的个人价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此，用员工认可的文化来管理，能够有效提升员工的对企业的认同感与归属感，可以激发员工的积极性，为企业的长远发展提供动力。所以，中小企业在塑造企业文化过程中，应倡导和谐、健康、富有创新、团结协作的文化氛围，构建公平、合理的理念，建立权责明确、赏罚分明、管理科学的企业制度文化。

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5、用培训为员工提供动力

如果看不到发展的前景和进步的希望，员工就会因得不到有效的激励而没有工作的激情，因没有超越的愉悦而懈怠，而思变，长此以往，人员流失将是一个头疼的难题。所以，中小企业应建立完善的培训体系，为员工的发展提供平台。员工培训既是企业提高员工素质和技能、提升工作效率、增强竞争力的必然途径;同时给员工提供各种学习、培训机会也是一种有效的激励方式，培训意味着自身能力和素质的提高，意味着自身人力资本的提升，更意味着将来会有更好的发展机会和空间，这种激励对员工的影响是深远的。培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和提高执行力是非常必要的，为确保培训的有效性，管理者应尽力做到重视培训，规划和设计一套与企业实际和发展相适应的培训体系。培训的最终目的是让员工受益，从而带动企业提高效率，获得绩效的增长，而实现这个目标，企业就必须充分考虑广大员工的利益需求，不断为员工提供成长的空间。

6、建立有效的考核制度

完善绩效考核制度科学的考核是奖惩的主要依据。中小企业要运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍整体素质的提升。

在对员工考核方面员工的日常考核应严格按照岗位说明书规定的职责确立关键业绩指标，以保证其工作正常运行在对员工日常工作的标准化考核。如在海尔通过考评将员工划分为优秀合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4∶5∶1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。

7、制定科学均衡的薪酬体系

美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现：在缺乏科学、有效激励的情况下，

第10页(共16页) 人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。所以中小企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。而要想真正发挥薪酬管理对员工的激励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。

首先，要建立一整套规范的职位管理体系，包括规范的职位设置、职位序列、职位说明书等。其次，要运用科学的量化评估系统对职位价值进行评价，即职位评估。再次，员工能力要与职位要求基本匹配。在职位价值报酬制中，通过采用职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，一层一层归纳分析的科学方法筛选比对出各职位价值“相对排序”。再以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。

按职位价值确定报酬，可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬。让员工面对了解自身价值的高低并寻求真正的努力目标，有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。这时，员工不再仅以形式上的职务晋升为目标而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的企业文化，对于维持企业竞争力亦有其正面的效果及意义。

四、 中小企业激励机制的发展趋势

在现代中小企业经济发展的背景下，中小企业要在未来的激烈竞争中获胜，就应当灵活运用创新的激励方式去应对未来所面临的挑战。本文从下面几个因素去分析中小企业应如何做到有效的激励。促使提升中小企业员工的工作满意度,增强组织的稳定性和凝聚力,增强中小企业发展的主动性和创造力,从而满足企业未来的发展需要，使中小企业获得源源不断的发展动力和发展源泉。

1、注重保健与激励因素的有机结合

赫茨伯格的双因素论认为“双因素”中的另一个因素叫保健因素，它与工作环境、工作条件有关，如公司的政策和管理，人际关系，工作环境的条件，工作的安全性工资和福利等。对于保健因素，缺少了它，会引起员工不满，而改善它，虽然能够消除不满，但不能产生激励和鼓舞。无论是激励因索还是保健因素，

第11页(共16页) 它们所涉及的内容都是人的需要，缺一不可，我们不能只顾其一而弃另一。双因素论的理论价值不仅是因为它指出了这两个因素都是不可少的，而且对人的需要种类做出了区分。双因素论告诉我们，消除不满意与激励是两回事，为什么在有些方面尽更大的努力，却只能减少不满，却不能增加激励，管理者只有把双因素紧密结合起来，才有可能既让员工满意，又增加激励的效果。

2、注重绩效考核机制的建立

中小企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。

3、注重员工的职业生涯规划

随着“知本时代”的发展，员工越来越关注个人成就感，越来越注重个人职业发展，而企业也为赢得人才、留住人才，实现平衡发展与人力资本的最大化，员工职业生涯发展规划也受到重视，并成为企业人才战略的重要一环。职业生涯规划可以实现企业与员工的双赢，员工因职业生涯规划与管理，对自我的优势、兴趣、能力以及职业前景有了较为全面和充分的认识，通过生涯规划技术与企业提供的发展通道实现对自我生涯的管理，提升职业竞争力。企业则通过职业生涯管理了解员工发展愿望、动机与职业兴趣，在组织设计中结合员工特点，充分实现人岗的匹配，最大程度提成员工工作效能与忠诚度，降低因人员流失造成的企

第12页(共16页) 业成本。

第13页(共16页)

结 论

中小企业激励机制的建立不仅有助于中小企业的长远发展、管理效率的提高，而且还对推动我国激励理论和方法的研究起到一定的积极作用。中小企业激励机制伴随着自身的不断发展必将会得到不断地完善，并实现正常运转，以推动和支持中小企业的发展。中小企业激励机制的建立与否与企业效益、发展阶段、管理模式紧密相连;其激励机制有无或优劣直接影响其效益和竞争力;因此，中小企业应结合自身特点建立科学有效的激励机制，不断提高激励水平，才能更有效地激励员工，提升组织的竞争力，使中小企业持续稳定协调健康发展。

第14页(共16页)

致 谢

直此论文完成之际，首先要感谢谢小明老师对我的关心和指导，该论文从选题，构思到最后定稿的各个环节给予细心指引与教导,使我得以最终完成毕业论文设计。期间遇到的各种问题，都得到了谢老师的悉心指导，在整个论文完成过程中，谢老师严谨的学术态度，认真负责的学术精神以及系统精湛的专业知识都给我留下了深刻的印象，使学生受益匪浅。这四年中还得到众多老师的关心支持和帮助。在此，谨向老师们致以衷心的感谢和崇高的敬意!

最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅的老师表示感谢。

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参考文献

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2、马立强:我国中小企业员工激励管理的有效性研究[J].江苏商论，2007(6)

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4、杨加陆 中小企业管理[M] 复旦大学出版社,2005

5、徐彦 科技型中小企业激励机制建设策略[J] 辽宁经济,2005,(3)

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7、林牧 构建企业动力之源—中小企业建立激励机制的对策[J] 经济问题探索,2004,(1)

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10、杜海玲.中小民营企业人员激励机制现状与对策探析[J].内蒙古科技与经济.2006.(11)：56-58.

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第三篇：浅析国有企业高管的激励机制

学 年 论 文

题 目： 浅析国有企业高管的激励机制 院(系) 重庆工商大学派斯学院工商管理系

重庆工商大学派斯学院管理学院制

目录

一、概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

1、背景分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

2、国有企业的概念与界定„„„„„„„„„„„„„„„„„3

3、激励机制的概念及界定„„„„„„„„„„„„„„„„„4

4、规范国有企业高管激励机制的意义„„„„„„„„„„„„4

二、国有企业高管的激励机制现状及问题分析„„„„„„„„„5

1、国有企业高管的激励机制现状„„„„„„„„„„„„„„5

2、国有企业高管的激励机制问题分析„„„„„„„„„„„„7 (1)激励机制的建立存在观念变革问题„„„„„„„„„„7 (2)现有激励机制效果不理想„„„„„„„„„„„„„„7 (3)激励机制的运行得不到保障„„„„„„„„„„„„„9

三、国有企业高管激励机制对策分析„„„„„„„„„„„„„9

1、破除旧观念对建立激励机制的影响„„„„„„„„„„„„9

2、构建市场竞争机制，实现环境激励„„„„„„„„„„„„10

3、构建薪酬管理机制，实现报酬激励„„„„„„„„„„„„10

4、构建精神激励机制，实现精神激励„„„„„„„„„„„„11

5、创新国企高管激励机制方式，实现多种方式相结合„„„„„12

6、建立制度化激励保障机制„„„„„„„„„„„„„„„13

四、综述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 参考文献………………………………………………………………..14

1

国有企业高管的激励机制

重庆工商大学派斯学院管理学院工商管理专业2009级4班 曾纪鑫

指导教师 杨军

摘要：激励机制是关系企业发展的关键因素。文章就国有企业高管激励机制方面的相关问题进行了分析和探讨。国有企业是中国国民经济的支柱,国有企业改革是中国经济体制改革的中心环节。而国有企业高管的激励问题,又是现阶段国有企业改革所面临的重点和难点.为了提高国有企业的竞争力,调动国有企业高管人员的积极性,必须进一步完善国有企业高管激励机制。本文首先论述了国有企业高管激励机制的相关概念，分析激励机制的现状，对这这种机制所存在的问题进行了分析和探讨,发现国有企业高管的激励机制还存在着诸多问题，提出了解决这些问题的对策和建议。旨在为国有企业完善高管激励机制提供意见，帮助其完善激励机制，充分调动国有企业员工的积极性。 关键词：国有企业、高层管理者、激励机制

State-owned Enterprise Executive Incentive System

Zeng Jixin

Instructor: Yang Jun

Abstract: Incentive mechanism is the key factor of enterprise development relations. The state-owned enterprise executive incentive mechanism related problems are analyzed and discussed. The state-owned enterprise is the mainstay of the national economy, the reform of state-owned enterprises is the central task in economic reform. And the state-owned enterprise executive incentive problem and present reform of state-owned enterprises faced the key point and the difficulty. In order to improve the competitiveness of the state-owned enterprises, mobilize the enthusiasm of the state-owned enterprise executives, we must further improve the state-owned enterprise executive incentive mechanism. This paper first discusses the incentive mechanism of state-owned enterprise executives of the related concepts, this paper analyzes the present situation of the incentive mechanism, this mechanism for the existing problems were analyzed and discussed, and found that the state-owned enterprise executive incentive mechanism still exist many problems, proposed some countermeasures to solve these problems and Suggestions. So as to perfect the incentive mechanism of state-owned enterprise executives to provide advice, help

2 them to perfect the incentive mechanism, fully mobilize the enthusiasm of the employees of state-owned enterprises.

Key words: State-owned enterprise; Top managers ; Incentive system

一、概述

1、背景分析

随着企业治理制度在中国国有企业中运用愈加广泛，国有企业体制愈加成熟，国有企业中的高层管理者起的作用也愈加明显，高级管理者成为稀缺资源，高级管理者对于企业发展的影响作用深远，高管的能力成为影响企业快速高效发展的重要因素。在现在这种产权制度不明晰、监管制度不严的情况下，高层管理者容易出现机会主义行为和“搭便车”行为。如何增加高层管理者的积极性、主动性和创造性是摆在我国国有企业面前的一个很重要的问题。如何对国有企业进行激励，建立高效的制度是让国有企业健康发展的有效方法，也是国有企业增强竞争力的有效途径。 现在国有企业高层管理者的机制的改善取决于国家、企业和高层管理者自身三方面的同时努力。国家力量是重要力量，国家建立适当的制度引导企业有规可循，国家对工商企业的引导作用是重要手段。企业建立合理的激励制度是核心，对增强企业管理者的积极性、主动性和创造性作用重大。

2、国有企业的概念与界定

国有企业 ,是指担负一定社会职能的企业法人 ,这些法人的财产所有权归国家所有 ,具有可能带来盈利和固定收入。一般意义上的国有企业 ,指的是国有独资企业。不包括国有控股企业和国有参股企业。国有企业具有公共性和企业性的两重属性。

3 国有企业具有特定的特点：

1、具有企业的基本特征：(1)它从事生产经营活动;(2)它是由多数人组成的组织体;(3)依法设立，法律确认其一定权利义务。

2、兼具私法人的特点;

3、兼具社团/财团法人特点;

4、兼具有营利法人与公益法人的特点。

3、激励机制的概念及界定

激励机制是管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。激励机制包括以下5个要素：诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度行为时空制度、行为归化制度。

企业激励机制是建立在与员工达成事先约定基础上，在企业内部能够稳定地起作用，并超出一定管理人员个人偏好，能持续激发员工约束自己行为，积极创造性地工作，为企业作贡献的一种力量。激励手段不过是管理人员临时用于调动员工积极性的一种权宜之计，它并不表现为一种事先的约定，并且也不具有连贯性。与构成激励机制的事先约定不同，这次针对员工某种行为的鼓励或者惩罚，在下次其他员工有同样行为时，不一定还给予同样内容和数量的鼓励或者惩罚。

4、规范国有企业高管激励机制的意义

国有企业是我国国民经济的支柱，控制着关系国计民生的命脉，是保障我国社会稳定，国力强盛，民族凝聚的关键。同时它也是稳定社会，保证人民基本的工作和生活需要的最主要力量。而国有企业高管的经济行为，关系着国有企业的发展，关系着国家财产能否不受损失并且最大程度的保值增值。

4 对于国有企业高管来说，由于国有企业在我国经济体制中的地位，这也决定了高管有多元性的任务和职责。首先，国有企业高管需要让企业生存发展，创造更多的利润，并且不断提高其在国内国际上的竞争力;另外，国有企业是壮大国有经济，提高综合国力的物质基础，是加快发展，实现民族伟大复兴的有力保障，这也决定了国有企业高管的历史使命。同时，由于国有企业在一定的范围和特殊情况下，需要承担政策性义务，实现社会经济稳定，因此也就需要国有企业高管承担社会责任。

在社会主义初级阶段和社会主义市场经济条件下，国有企业性质决定了国有企业高管具有和一般企业高管不同的身份和特点。国有企业高管是全民财产的所有者之一，又是全体人民委托其经营国有资产的代理人。由于和国有资产是间接关系，他不可能像财产的真正所有者那样有动力去关心资产的保值增值，也不会像财产的真正所有者那样去自觉的约束自己。由于全民财产的委托-代理环节多，对国有企业高管的激励会层层弱化，高管对财产的实际占用和利用在缺乏一定约束的条件下就有可能失控，侵犯所有者权益，使全民财产受到侵蚀，导致国有资产流失。

综上所述，建立健全国有企业高管激励制度，对我们国家国有企业的改革发展，对于国家经济发展和社会稳定，都具有重要的作用。

二、国有企业高管的激励机制现状及问题分析

1、国有企业高管的激励机制现状

国有企业当初是国营企业，其含义是全民所有、政府经营。政府

5 不可能直接经营企业，是通过一系列中间环节(国家部委或地方政府)来委托(实质任命)给企业经理来直接经营。这就产生了双重的委托代理关系，即：国家把企业委托给了政府，政府又把企业委托给了经理，出现了国有企业中所有权与经营权分离的情况。两权分离导致一系列的问题：

在观念上，我国国有企业的厂长、经理大多被看作国家干部而不是具有独立利益的高管，这种思维定势延续至今，随着社会主义市场经济的不断完善和发展,一个国企高管的真实思想可能与一个市场中的普通商人相差无几。他既可以把企业经营好,实现政府规定的任期盈利指标,并且为企业留下足够的发展后劲,也可以在企业的生产经营中,或采取短期行为,在企业利益与自身利益冲突时,以追求自身利益最大化为依据;或加大在职消费,建立小金库,甚至收受贿赂,贪污腐败。近几年来媒体所披露的纷纷落马的某些企业家，大都是国有企业或国有控股企业的厂长、经理。发生在褚时健等人身上的是与非,就是这个问题的体现。

在制度上，国有企业高管是社会主义市场经济的主角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。但在很长时间内，我们都把企业高管只视为国家干部，总在强调搞好国有企业，而忽视了想方设法搞活高管，忽视了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用，以致出现了国有优秀企业家经济待遇偏低、自己为企业所做的贡献与所得到的报酬极不相称这种情况。于是到了55岁以后，高管们顺理成章地要考虑退休以后的问题了。我们面对着这样一个令人担心的局

6 面:庞大的国有经济掌握在一大批囊中羞涩的高管手中,他们中的大多数可能很有觉悟,党性很强,但他们并无财力对庞大的国有资产负责。

在外部环境上，政府及其官员没有足够的动力寻求对国企高管的激励。因为一直被当作党政干部对待的国企高管，一方面迄今仍在事实上享受着政府官员的各种待遇并且还保留着职位晋升的各种可能性，另一方面又能享受按市场规则提供的激励所带来的好处，对此情此景，政府官员恐怕并非人人都能做到乐见其成、处之泰然。 总之随着国有企业改革的逐步深化，国有企业高管激励不足带来的弊病已日益暴露，并严重地阻碍了现代企业制度的建立和国有企业效益的提高。因此,站在所有者的立场上考虑, 如何设计并建立起一套尤其在长期内激励高管的机制,是当前的一个重要课题。

2、国有企业高管的激励机制存在问题分析 (1)、激励机制的建立存在观念变革问题

从观念上来看，目前仍然有不少观念是与传统的计划经济体制相关联的。比如，片面倡导企业高管的奉献精神，对其激励机制少，而较多强调的是收入要向一线职工倾斜。一些企业高管人员自己拿低报酬，给其他管理人员相对较高报酬，以换取上下各方面的平衡及与政策相符合，有的企业高管人员不肯拿所谓重奖，担心由于其他人心理不平衡而造成的各种问题。

(2)、现有激励机制效果不理想

由于现有激励机制在制度安排上无视人力资本产权的个人自主决定性，无论是组织思想宣传、劳动模范表彰，还是各种“物质刺激”

7 或是规章制度约束，都是由于没有一个良性运转的激励制度而导致低效、无效或失效。激励效果不理想的后果是拥有人力资本的人缺乏为企业工作的动力，企业凝聚力下降，甚至造成人力资本流失。据相关统计，有的国有企业流失员工多达百分之六十，而外资企业和私营企业中，高级管理人员、技术人员和技工70%以上来自国有企业。经常听到这样的事例：某个国有企业搞一个大型研发项目，就在项目即将大功告成之际，该项目的负责人带着成型的项目到其他企业入股去了。国有企业的高管带着管理经验、营销网络到向其他企业或是另起炉灶的事例也屡见不鲜。人才流失已成为国有企业最大的隐痛。

第一、与其他类型企业相比，国企高管物质报酬相对偏低，引发国企高管的不满。据调查，在企业平均收入上，私营企业高管的年平均收入13.16万元;国有企业高管平均收入最低，只有5.63万元。在住房的比较上，80.3%的私营企业老板有完全属于自己的住房，而国有企业高管在住房的比例上仅仅为42.6%。可以看出国有企业高管和私企高管的收入相差甚大。

第二、我国国企的报酬结构不合理，制约国有企业高管积极性的发挥。企业高管不满足于月薪或月薪加奖金的收入方式，其次是股息加红利与股份期权。调查显示，实际采用年薪制、股息加红利与股份期权的企业并不多，分别只占17.7%、17%和3.7%，收入形式大多还是月薪或月薪加奖金。现代型企业家的薪酬结构没有建立，与国有企业高管在薪资结构上的期望相差甚远，引发国有企业高管的不满。

第三、过于强调物质激励而忽视精神激励。改革开放前的计划经济时代过分强调精神激励而忽视物质激励，改革后的市场经济条件下却过分强调物质激励而忽视精神激励。过分强调物质激励的结果，一方面造成人们对物质激励的依赖性加大，激励成本的日益提高，另一

8 方面人们的主人翁精神日益缺少，企业凝聚力下降，从而使国有企业实施长期可持续发展战略面临挑战。

第四、长期激励与短期激励不协调，过于强调短期激励而忽视长期激励。当前，针对我国国企高管的激励方式主要是短期激励，而不是长期激励，这可以从国有企业高管的薪酬结构明显反映出来;国有企业高管的主要收入为月薪或者年薪加奖金，并且这些报酬可以在短期内进行兑现，而作为长期激励的股权激励基本上没有实施，这一方面可以会造成企业高管重视短期企业的效益而损失企业长期发展，另一方面也不利于企业高管对企业归属感的认同，造成企业高管仅仅将经营企业作为自己的一项经济资本或者政治资本，无法实现个人与企业使命的完美结合，无法发挥企业高管的最大效用。 (3)、激励机制的运行得不到保障

目前，对企业高管人员的各种奖励规定很多，但只有在岗时的奖励，没有由于企业高管人员在岗时的业绩表现及有利于企业长期发展的各种行为而给予离职后的奖励。一个企业的高管人员，即使工作非常出色，即使他在职时根据规定获得了各种奖励，但当他不再担任高管人员时，这种激励也就中断了。这种状况，容易造成企业高管人员在岗时不利于企业出资者利益的短期行为，造成企业高管人员离职前的种种增加自己灰色收入甚至不合拔收入的动机和行为。同时，也没有形成与企业高管人员对出资者的贡献相联系的制度化报酬。

企业高管人员为了满足个人利益或本企业职工的利益，通过各种办法，转移一部分企业资金或资产的“转移资源现象”及“59岁现象”，是两种典型的由于没有对高管制度化激励保障所造成的后果。

三、国有企业高管激励机制对策分析

1、破除旧观念对建立激励机制的影响

应该破除官本位的思想观念。与企业业绩相联系，可以提高国有 9 企业高管人员的个人收入，其收入可以高于政府的高级官员;市场经济条件下，企业的“一线职工”应包括企业高管人员，要对企业高管人员实行按劳分配的政策，收入应向高管人员倾斜，一切有利于企业发展及提高企业出资者利益的激励制度都可以参考借鉴。

2、构建市场竞争机制，实现环境激励

为了对国企高管形成有效的间接环境激励，必须创造充分竞争的市场环境。既要实现产品市场竞争的成败能直接反映企业的财务收益率，资本市场的信息能及时披露国企高管的管理能力和努力程度，从而直截了当地对国企高管实施长期化地评价、监督和激励，又要设法把国有企业的国有资本最大限度地量化为高管的责权利，使国有企业真正成为享有民事权利并承担相应民事责任的经济实体。还要让国有企业彻底摆脱产业结构的束缚、社会性负担的羁绊和政策性亏损的制约，使国有企业与其他所有制企业在同等竞争条件下参与市场竞争。

3、构建薪酬管理机制，实现报酬激励

由于单一结构的报酬方案易引发经营管理者的投机化行为，国有企业应根据国企高管的劳动特点逐渐实施包括基本收入和效益收人两个组成部分的多元化年薪报酬制度。基本收入是国企高管日常经营管理劳动在报酬上的体现，根据企业净资产规模的大小、同行业工资的水平、经理本身的情况等几个方面综合评定，旨在为高管提供最基本的生活保障，只要高管履行了合同规定的基本义务，就可按时定额获得。效益收入是根据国企高管的经营业绩所确定并通过利润分配所获得的收入。国有企业对于这部分收入必须打破国企改革中新一轮平均主义的倾向，打破高管报酬界限和“封顶”限制，让高管的效益收入最大限度地与企业经济效益和资产增值幅度挂钩，使得高管人力资本产权得到合理的报酬。效益收入又可以分为当期效益收入和远期效益收入。当期效益收入是以年度为单位考核高管的经营成果并浮动发 10 放的工资模式，它将按劳分配与按生产要素分配紧密地结合起来，使高管作为企业家人力资本而对企业所做出贡献与所获取的报酬处于对等地位，有利于激励高管的事业心和责任感;远期效益收入是国有企业高管通过持股、期股和期权三种形式持有本企业的股份之后所获得的收入，是把产权改革和激励创新有机结合起来的一种尝试，实际上就是使剩余所有权和控制权最大程度地对应起来。由于股票的增值与高管的自身利益密切相关，高管会从自身利益最大化的角度出发来提高国有企业经济效益，从而在企业内部构建起持久的激励源。远期效益收入还通过剩余索取权的设置解决了高管劳动难以观察和监督的问题，避免高管由于利己动机和信息不对称所造成的道德沦丧的风险。

4、构建精神激励机制，实现精神激励

有效的精神激励是使高管积极性最大限度调动起来并持续地保持下去的重要手段之一，对国有企业高管实施精神激励主要有以下形式：应该承认高管在整个经营管理活动中的核心地位，尊重和保护高管的独立经营管理权，创造条件让高管将自己的经营理念和价值观念贯彻到企业的日常运作过程中，并对成绩显著、贡献突出和群众认可的高管及时予以提拔重用，从而实现事业激励;对优秀的国企高管在政治上加以重用，给予他们更多的参政议政的机会，为他们提供更广阔的发展空间，从而实现政治激励;企业家精神是企业家们在长期的企业管理过程中逐渐建立起来的价值理念和精神风貌，它以潜在的运动形态渗透在高管的精神理念之中，它一旦被高管所认同，将产生出一种外在硬性规定所无法比拟的凝聚力、驱动力和约束力，加强企业家精神的培养和推广，使其成为高管的核心精神支柱、持久动力机制和自我激励源泉，就能实现精神激励;对品德高尚、事业有成的高管授予荣誉称号，并大力宣传他们的事迹和贡献，以达到提高国企高管 11 的社会知名度、在全社会形成尊重企业家的文化氛围的目的，从而实现荣誉激励。

5、创新国企高管激励机制方式，实现多种方式结合 (1)提升国企高管的报酬机制，改善国企高管收入水平 我国国企高管的工资收入与其他类型企业高管整体水平差距较大，同等条件下，国企高管与私企或外企高管付出相同劳动，人力资本所带来的回报去相差甚远，这种显然不公平，不利于国企留住高素质的经营人才，最终导致企业高管的道德“在职消费”、道德风险、逆向选择问题以及企业人力资本的外流。因此，有必要提升国有企业高管的工资收入，逐步缩小国企高管与其他类型企业家的收入差距。 (2)引入新型分配方式，增加浮动薪资所占比重

企业高管作为代理人，享有对企业的控制权，进行各项经营管理活动，承担着各项经营风险，在企业发展的同时，自身却不能对企业拥有剩余索取权，没有从企业的高速增长中获得相应的报酬，这在一定程度上影响着高管积极性的发挥。引入期权等新型分配方式，对提高企业高管的积极性具有重要意义。可以通过高管股票期权、高管期权激励、实行高管持股等方式实现。

当前我国国有企业的工资结构仍是以按月或者年来支付的固定工资收入为主，浮动工资所占比重较小，且浮动工资中的奖金分配相对固定，与经营业绩好坏无必然联系。这不利于国企高管将物质追求的动力转变为推动企业业绩高速增长的动力。因此，有必要调整国企高管工资结构，增加浮动型薪资所占比重，如果经营好，高管可以更多的额外报酬，如果经营不好，高管的收入将大大缩水。 (3)实现物质激励与精神激励协调发展

国企对高管的激励偏重于物质激励，而精神激励相对较少，不利于企业家形成企业归属感，使命感。国有企业高管作为一种高级人力 12 资本，尊重与自我实现需求很高，如果能够通过精神激励方式，肯定企业高管的人力资本，可以促进企业高管全身心地投入经营活动中去。

(4)实现长期激励与短期激励协调发展

国企对高管的激励方式侧重于短期激励，主要基于自然月或季度、年度内对企业经营业绩的评价基础上作为相应的激励，而长期内的激励则相对较少。这种偏重短期激励的行为，容易造成企业高管的短视行为，危害企业的长远发展，因此有必要考虑在做好短期激励的同时，对企业高管进行长期激励，如期权制、利润分享、股权奖励，鼓励企业家在相当长的时间内，领导企业取得健康前进，以克服企业家的短视行为。

6、建立制度化激励保障机制

现代企业(公司)是通过法人治理结构来管理的，公司的核心组织是由股东会、董事会、经理层和监事会四个部分组成。通过这一结构，所有者将自己的财产交由董事会托管，董事会是公司最高决策机构，对股东会负责;高级经理人员受聘于董事会，在授权范围内经营企业;监事会代表股东，对财产的受托人及董事和总经理实行监督。所有这些关系，通过法律和公司章程加以确定和保证，由此形成一套完整科学的组织制度和治理制度，最终在企业内部建立起有效的激励机制，既可以保障所有者的权益，又赋于高管充分的自主权，同时还能够调动生产者的积极性，做到使所有者放心。当前应注意的间题有: (1)国有资产所有者监督要到位。应向国有企业派驻财务总监或财务负责人，制定企业经营管理者经济责任审计办法，并以所有者身份选派产权代表到占有和使用国有资产的企业，对其资产的运作进行监督，确保所有者监督到位。

13 (2)董事会要认真履行其受托责任。应在企业的董事会中，加入不属于“内部人”的外部董事，确保董事会代表股东的利益。同时，为了克服目前存在的“老三会”与“新三会”矛盾，应使企业党委负责人和职工代表，通过公司法规定的程序进入董事会，形成代表各方利益的决策机构。

四、总结

综上所述，改革国有企业高管激励机制过程中还存在着许多问题，如货币资本和人力资本界定不清，人力资本产权遭到破坏，人力资本的激励机制不健全。应加强和改进国有企业高管激励机制政策，从而使高级管理人才在我国国有企业中发挥更大的作用，而且要给予高管应有的权利和利益，还要明确其相应的责任，更重要的是建立健全积极发挥高管权利的决策激励机制。这样，才能促使高管在不断的激励中更好地完成自己的使命。

参考文献

[1]王凤彬，李东.管理学.中国人民大学出版社.2009年9月第1版. [2]张玉清,李春玲. 国有企业高管激励研究.中国经济出版社.2008年7月第一版. [3] 侯光明, 李存金. 现代管理激励机制.高等教育出版社.2005年3月第二版. [4]常金海.中国国有企业高管激励机制研究[J].东岳论从，2008，(4). [5]郭炜.轨道经济下国有企业激励机制研究[J].知识经济，2009，(1). [6]谢贵荣.重构国企高管激励机制[J].现代管理科学，2007，(2);30. [7]贾国军，巩娅玲.国有企业业绩评价指标体系的设计[J].财会研究，2007，(2). [8]廖康辉.创新国有企业高管激励机制.党政干部论坛，2008,(7).

第四篇：浅析石油企业人力资源薪酬激励机制

论文关键词：薪酬体系 人力资源 激励机制

论文摘要：石油企业中的薪酬管理是人力资源管理的重要内容之一，合理的薪酬制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚度、归属感，也可以不断的吸引人才，提高单位的竞争力。好的薪酬制度，需要解决公平和激励问题，本文研究了现代企业薪酬制度和结构设计的相关内容，并有针对性的提出了一些薪酬激励机制的建议。

现代企业最宝贵的财富就是人力资源，而人力资源管理中薪酬激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们工作积极性，引导他们在单位经营中的行为。薪酬激励机制主要由薪金水平、薪金结构和加薪标准等内容组成。企业要建立科学的薪酬激励机制必须要遵循重要性原则、稀少性原则和复杂性原则。构建激励性薪酬体系的目的是激励人员的积极性和主动性，面对事业单位人员的复杂性、多样性和敏感性，薪酬体系的构建必须全面系统地思考，积极稳妥地推进。同时在实际操作中正确理解薪酬的激励作用，正确处理外在薪酬和内在薪酬的关系，并选择恰当的薪酬模式。

1 石油企业薪酬管理现状

1.1 薪酬体系缺乏驱动力

石油企业的薪酬工资体系近些年虽然进行了改革，但是还没有完全摆脱传统企业工资体系的束缚，现行的薪酬的分配模式导致工资收入与个人技能、能力和表现向脱节，企业职工没有足够的驱动力去完全投入到企业的生产工作中。

1.2 缺乏人才资源配置的有效调节

在市场经济条件下，企业要尊重价值规律和人才的供求规律。吸引人才和留住人才就必须制定薪酬分配制度，严格执行，不能过于随意，只有优化了薪酬激励体制，才能实现有效人才资源配置。

1.3 缺乏宏观调控

企业工资管理缺乏调控，有时候基金管理流于形式。另外企业内部缺乏监督机制，没有有效的审计监督，导致不合理的分配现象干扰正常的工资分配秩序。

1.4 薪酬激励机制体系混乱

企业在开展某项工程时由于人才的缺乏，临时调动其他部门的工作人员，这样不仅降低了企业的专业化程度，还严重影响企业的工作效率。很多企业在人力资源管理过程中，可能会出现政企不分的现象，极大地降低企业的经营管理效率。还有部分企业的人力资源管理中，受到专业和人员配备的制约，无法充分发挥激励机制对提高企业经营管理水平的重要作用，不利于企业的可持续发展。

1.5 人员管理和工资管理相脱节

企业内部对人才的聘用制和岗位管理制度将会取代行政级别，这使得依靠职务级别确定工资水平的现行工资制度会发生较大的变化，全新的用人机制需要全新的薪酬分配激励机制和管理机制。

1.6 薪酬激励机制缺乏科学性和可持续性

薪酬机制作为人力资源管理中最有效的手段，但是在具体的执行过程中，效果不明显。很多企业的薪酬结构比较单一，容易使员工失去工作热情，淡化责任感，不利于为企业创造经济利润。由于企业过度追求利润最大化，过度地开源节流，大大降低企业的人力成本，造成企业职员的大量流失，效益也逐渐下降。

2 石油企业薪酬结构的设计

同样，企业薪酬结构的设计也应该以激励为宗旨，具体来看，应该从以下几点做起：

2.1 强化激励性的基本工资

企业普通员工非常关注基本工资，所以企业应强化基本薪金的激励成分。具体来讲，企业可以将基本工资与员工绩效挂钩，将其分为固定部分和非固定部分，非固定部分则主要依照员工绩效来确定。这样以来，企业员工为了获得更高的非固定部分会不断加强自身的工作效率，基本工资的激励作用得以发挥。

2.2 合理地使用奖励薪酬

员工超额完成工作任务，企业会向其支付额外的报酬，即奖励薪酬。然而，目前很多企业将奖励薪酬以基本工资的形式发放给员工，使得奖励薪酬的激励作用转为负面影响。因此，企业要充分认识到这一点，奖罚严明，充分地运用奖励薪酬的激励作用，做到合理地、灵活地使用奖励薪酬。

2.3 实施弹性的福利政策

完善的福利体系是企业人力资源管理的制度完善与否的重要标志。良好的福利项目不仅能促进员工，而且还节约税款支出，提高企业声誉。目前，弹性福利制度在现代企业管理逐步推进的福利。所谓弹性福利制度是指员工依照其在人力资源管理工作的预定方案选择他们的福利，类似于"形式"。这种形式的固定福利系统显示出更大的优势，一方面有更多的选择权，另一方面，企业的管理文化和工作环境也已积极。

3 石油企业改善薪酬激励机制的具体措施

世界上的薪酬制度没有绝对公平，只存在能否满足员工的物质需要。企业只有不断改善薪酬激励制度，才能使员工得到有效激励，共同致力于企业的发展壮大事业。我们针对上文提出的我国在人力资源管理中激励机制存在的问题，提出以下几点建议：

3.1 企业必须建立合理的薪酬结构，设立薪酬管理目标。企业应该从自身的发展状况出发，建立合理的薪酬结构，充分调动员工的工作激情，挖掘个人潜力，更好地为企业创造经济价值。企业应该针对企业不同的工作岗位需要，劳动强度的多少合理制定薪酬标准，满足工人的生存发展需要。

3.2 及时调整企业内部的工资结构，建立必要的监督管理系统。因为许多企业薪酬制度没有得到有效的贯彻和落实，这就要求企业建立必要的监督管理制度，提高工作效率，提高企业管理水平。企业管理当局应建立科学、合理的绩效考核体系，提高薪酬的激励，激发员工个人能力迅速提升，促进企业可持续发展。

3.3 从企业的自身特点出发，建立科学合理的薪酬激励机制。科学的薪酬激励机制必须体现企业自身特点，从企业的长远利益出发，充分发挥薪酬对提高员工技术能力的重要作用，促进员工和企业的共同进步。企业应该加强自身的文化建设，为职工创造民主和谐的工作氛围，提高员工的工作效率。

4 正确理解企业薪酬的激励作用

薪酬之所以能够产生激励作用，主要源于以下方面：(1)员工应确信优异绩效或某种特定行为一定会带来某种薪酬。(2)员工应感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要与感受不同，并不是所有的薪酬对所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐权力的员工可能渴望获得晋升，而年龄较大的人则可能更加关注退休后的保障。(3)员工应确信个人努力将会符合公司的绩效标准。只有员工相信他们的努力会产生效果，否则他们没有理由去努力。

工资作为一种刺激可能导致一种片面的理解，即企业只需要支付相同的工资那么其他相关一切都会好的，这种认识是错误的。首先，企业在激励员工需要控制管理者和员工的关系，员工发展的机会和员工的贡献是紧密结合的，是一个重要组成部分的激励系统。很多企业错误的认为，员工对企业的唯一目的是对金钱的追求，企业所有者将不信任员工，从而失去建立员工激励机制。

综上所述，薪酬激励机制作为激励员工的重要手段，对于提高石油企业市场竞争力具有重要的作用。因此，石油企业必须要不断完善自身的薪酬激励机制，建立相关的管理制度，引进高素质的优秀人才，为企业的可持续发展增添新鲜血液。

参考文献

[1]冯英歌.健全我国企业人力资本激励及约束机制研究[D].河南大学，2006年.

[2]张宏.企业经营者薪酬激励机制研究[D].河北工业大学，2002年.

[3]刘冰.企业家行为激励及企业家报酬机制的改进[J].中国煤炭经济学院学报，2002年04期.

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[6]沈轶.基于价值管理的上市公司高管薪酬激励研究[D].南京理工大学，2007年.

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第五篇：浅析企业如何激励知识型员工

摘要：知识经济时代，知识型员工在企业中占居主要地位，是企业发展的核心力量。激励作为企业人力资源管理有效实施的重要手段，对留住知识型员工，激发知识型员工的工作积极性和工作热情以及提高企业效绩具有重要意义。本文首先介绍知识型员工的定义和特点，然后在分析影响知识型员工的激励因素的基础上，结合时下流行的激励理论，提出有效的激励对策。

关键词：知识型员工;激励;影响因素;对策

一、引言

随着社会经济的发展，知识经济在社会经济中占据主导地位，因此知识已经成为最重要的生产要素。知识型员工作为知识的所有者日益成为企业发展的核心资源，因此，对知识型员工的管理成为企业人力资源管理的重点。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。可见，激励的作用是巨大的[1]。因此，如何有效的激励知识型员工，提高员工的工作积极性，对企业效绩的提高有着重要的影响。

二、知识型员工的定义和特点

(一)、知识型员工的定义

世界著名管理大师彼得·德鲁克于1959年在其著作《明天的里程碑》一书中最早提出了“知识型员工”这一概念：知识型员工就是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”[2]。它是知识经济浪潮和知识管理革命兴起的产物，目前，学术界对此还没有统一的定义。但是总的来说，知识型员工是从事脑力劳动，思想具有一定深度和创造性的，并且能够给企业带来巨大知识资本价值的一群人。

(二)、知识型员工的特点

知识型员工是知识经济时代的产物，与传统工业经济时代的员工相比，有其特殊性：

1.具有一定的专业知识，个人素质较高

知识型员工一般从高等教育学校毕业，拥有较高的学历，具有比较丰富的专业知识和专业技能，个人素质较高。

2 .具有较强的学习能力和创新能力

知识型员工求知欲强，为了适应知识经济时代，会主动学习新知识。在不断学习和更新知识中，他们自身的创新能力也会不断提高。

3.具有明确的职业目标，渴望成功

相对与一般的员工，知识型员工具有强烈的实现自我价值的愿望，重视来自他人、社会 1

的认可和评价，渴望展示自己的才能。

4.具有很强的独立性和自主性

知识型员工具有较雄厚的知识资本，能够独立从事创造性活动，在工作中能够及时进行自我管理和自我调节。

5.从事复杂的脑力劳动，工作具有创造性和挑战性

知识型员工从事的工作需要灵活运用专业知识，工作难度和要求会随着技术的进步而不断提高。

6.具有较高的流动性

知识型员工具有较高的专业知识和技术，他们需要的是实现自我价值的工作，因此，为了自身更好的发展，他们会选择发展前景更好的企业。

三、影响知识型员工的激励因素

要想有效的激励知识型员工，就先要了解他们的激励因素，才能制定出有针对性的激励对策。所谓激励因素，就是指能够满足员工需要，激发员工工作热情，充分、有效地调动他们的工作积极因素，即用什么来激励知识型员工[3]。在中国，已经有很多学者研究分析了中国知识型员工的激励因素，因素有很多，但主要集中在以下几点：

(一)、工资报酬与奖励

知识型员工通常具有较高的薪酬需求层次。由于他们具有较高的专业知识和技能，他们从事的工作不是一般员工可以胜任的，付出的脑力劳动多，承受的工作压力大，所以，较高的薪酬待遇才能和他们的付出成正比。如果企业的薪酬缺乏竞争力，势必影响员工工作的积极性。

(二)、个人的成长与发展

知识型员工具有强烈的实现自我价值的渴望，他们希望企业提供的岗位具有良好的个人成长空间，能够让他们在工作中大展拳脚，发挥自己的才干，因此，即使拿着丰厚的薪酬，要是个人的成长空间狭小，到后期势必会影响员工的工作积极性。

(三)、企业发展前景

由于企业发展前景的好坏，会影响知识型员工个人成长与发展的空间，因此，从长远利益角度看，他们会关心企业的发展前景。虽然，企业发展前景好，不一定能提供给员工很好的个人成长空间，但是发展前景差的企业，一定提供不了良好的发展空间。

(四)、工作分配和薪酬的公平公正性

知识型员工从事工作除了赚取工资，还希望在工作中找到自我价值，然而很多企业会出现这种现象：部分员工工作任务重，工作压力大;而另一部分员工不被企业重视，工作时间无所事事。这两种状况，会引来双方对企业的不满，从而影响员工的工作积极性。

(五)、工作环境的好坏

知识型员工依靠自身的专业知识，运用创造性思维从事脑力劳动，不断形成知识成果，所以，他们对工作环境的要求高，更需要一个拥有宽松氛围、高度自主的工作环境，以方便他们在工作中及时进行自我引导和自我管理。如果工作环境差，会影响知识型员工的情绪，从而导致工作效率低下，工作热情锐减。

四、知识型员工的激励对策

当知识型员工工作积极性下降时，说明他们的需求得不到满足，这时就需要企业领导者即时发现并激励他们。下面笔者在总结上述分析的基础上并结合时下流行的几个激励理论对如何激励知识型员工提出几条对策：

(一)、工作报酬多样化，增强激励效果

知识型员工的工作报酬要与绩效挂钩，给予优秀员工股票期权，分享企业利润。对拥有核心技术能力的员工，可以以技术入股的方式给予其技术价值的承认;对知识型管理方面的员工，则可以用管理入股的形式鼓励其工作积极性[4]。企业还可以以带薪休假，奖励大件耐用消费品，企业出资旅游等特殊方式作为奖励。

(二)、合理分配工作任务

美国著名管理心理学家维克多·弗鲁姆在《工作与激励》(1964)一书中，提出了著名的“(效价)期望理论”。该理论认为员工是否受到激励与“期望值”(即员工希望做一件事情时心理期望的价值大小)和“效价”(即他期望做的这件事情是否容易实现)这两个因素有关。这一理论用公式表达为“激励=期望值×效价”[5]。因此，企业在给知识型员工分配任务时，应当将员工期望做的并且实现程度在他们能力范围之内的任务分配给他们，做到人尽其才。但是，有时候，即使员工有能力也会产生不想做该任务的念头，这时候需要企业利用外部的物质激励或者精神激励，把员工的低期望值提高为高期望值。

(三)、确保激励机制的公平性

无论是采取物质激励还是精神激励，都要确保激励的公平性。根据亚当斯的公平理论，员工一旦感到不公平，他们的工作情绪就会下降，通过惰性、抱怨、离职等方式维持内心的公平感。因此，企业要特别注意对知识型员工激励的公平性。对企业有贡献的员工及时进行奖励，对有过失的员工酌情进行处罚，并且要对所有有贡献或有过失的员工采取同样的奖励或者惩罚。这样，当员工感受到企业公平的激励机制时，他们会认为每个人的竞争机会都是平等的，从而工作积极性便会提高。

(四)、按需激励

实施有效的激励，必须充分了解知识型员工的需要，按需去激励。美国心理学家马斯洛

认为：人的基本需求可以归纳为生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我实现需要五大类。它们是由低到高逐步形成发展起来的，因此，已经满足的需要就不再具有激励作用，而只有未满足的需要才具备激励作用。

由此看来，企业首先要通过需要调查，了解清楚每个员工的真正需求，然后进行归纳，最后制定相应的激励措施。知识型员一般工可以分为三大类：

1.年龄较大，收入较高的知识型员工

这类知识型员工在企业的资格较老，地位较高，物质基础较丰厚，因此，单纯的物质激励已经对他们失去了作用，他们更多的是需要工作的安全性和稳定性，下属对自己的尊重以及成就感的需要。因此在激励这类员工时，企业应分配给他们能够发挥他们领导能力工作，并让他们参与到企业高级管理工作中来。

2.追求高薪的知识型员工

这类知识型员工是比较现实的唯物主义者，由于社会生存压力大，买房买车需要雄厚的物质基础，因此他们需要高薪的工作来满足自己的需求;并且由于感受到较大的社会竞争压力，他们也极度缺乏安全感。所以，企业在激励这类员工时，要让他们看到加薪升职的希望，并且要在生活和精神上鼓励关心他们。

3.追求个人发展的知识型员工

这类知识型员工是有远大抱负的理想主义者，一般都比较年轻，暂时不受买车买房问题的困扰，他们更多的需要是学到更多的东西，提升自己的能力，来实现自我价值。因此，在激励这类员工时，企业最好给他们提供良好的培训机会，以提升他们的个人能力。当然，激励这类员工时，同样也需要结合薪资。

在按需激励实施的过程中，企业同时要注意员工需求的变化。按照马斯洛的需求定理，人的下层需求满足了，他必然会寻求上层需求;当上层需求得不到满足时，他就会回到下层需求。所以，企业要做好定期的员工需求调查，发现员工的需求变化，及时对激励措施做出调正。

(五)、提供良好的工作环境和工作条件

美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代末期提出了激励保健因素理论。他在企业调查中发现员工的不满多和工作环境和条件有关，即为保健因素，虽然它不像激励因素一样直接对员工起到激励作用，但是如果消极的保健因素存在，必然影响员工的工作情绪，使其工作效率低下。

知识型员工作为对工作环境要求较高的群体，良好的工作环境和工作条件能够给他们带来愉悦的心情，方便他们创造性的运用思维进行脑力劳动，所以，企业要给知识型员工提供

一个拥有宽松氛围、高度自主的工作环境，以方便他们在工作中及时进行自我引导和自我管理。

(六)、创造以人为本的企业文化

人力资源管理归根结底是对人的管理，企业不能把知识型员工看作是工作的机器，而应该把他们当成联系企业命运的人物。因此，企业要坚持以人为本，尊重和信任每一个员工。让员工感受到来自企业的重视和尊重，他们便会怀着一颗感恩的心来报答企业。

五、小结

知识经济时代，知识型员工在经济地位中发挥主导作用。企业要想取得良好效绩，在经济时代处于不败之地，发挥知识型员工的作用是最有效的途径。因此，企业要了解知识型员工的特殊性，了解知识型员工的激励因素，从他们的需求出发，来激励他们。本文对知识型员工的激励提出了六点建议，具有一定的现实指导意义。不过，要想更好的激励知识型员工，还是需要企业领导人从实践中不断总结经验。

管理是科学，更是一门艺术，而人力资源管理便是一门管理人的艺术。运用科学的手段，根据实际情况有针对性的管理知识型员工，激发他们的工作热情，才能真正使企业具有鲜活的生命力。

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