吉利集团发展史范文

2022-06-12

第一篇：吉利集团发展史范文

海尔集团发展史

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业27年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2012年，海尔品牌价值高达962亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

海尔之所以走到今天，因为身后一支强大的团队，也因为诚信到永远的精神。在海尔创业之初有这样一个故事。1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家

1怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品?这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们，从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸的心里流血，才能长点记性!”2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登

“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据世界著名消费市场研究机构欧洲透视(Euromonitor)发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

让我们再看这么一个故事。作为一家国际知名企业，海尔拥有一流的管理能力和水平。在管理的背后，发挥基础作用的是海尔独具特色的企业文化。在此，我们摘录一些海尔在管理与企业文化建设方面的小故事，并且附上海尔集团计算机本部本部长高以成所做的点评。我们希望海尔的这些管理真经，能够给广大读者带来一些经营管理方面的感悟。如何让石头在水上飘起来?

在2002年7月举行的一次互动培训课程中，面对70多位中高层经理，张瑞敏提出互动培训的主题是“推进流程再造”，并首先出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：“你们说，如何让石头在水上飘起来?”

“把石头掏空!”有人喊，张瑞敏摇头。

“把石头放在木板上!”张瑞敏说：“没有木板!”“做一块假石头!”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。”

此时，海尔集团副总裁喻子达顿悟：“是速度!”

张瑞敏斩钉截铁地说：“正确!”他接着说：“《孙子兵法》上有这样一句话：‘激水之疾，至于漂石者，势也’。速度能使沉甸甸的石头飘起来。同样，在信息化时代，速度决定着企业的成败。海尔流程再造就要以更快的响应市场速度来满足全球用户的需求。”很多有识之士都认为：在瞬息万变的竞争环境中，不应先瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起来似乎是疯话，但也道出了一个真理：今天的企业做决策，最关键的是速度。总结海尔从发展之初到今天所取得的成功经验，其中最重要的一个因素就是“速度致胜”。企业管理从来都不缺乏理论。让理论不浮于表面，并真正领会其精髓，进而对实践工作进行科学指导，才是难能可贵的。张总的培训通过立足日常生活的事例，揭示了简单现象背后的实质，并以此为基础上升至企业管理高度，指导实际工作。在进军PC市场的过程中，海尔更深刻体会到了“速度致胜”的含义，这个故事也成为我们内部经常学习的经典案例。在激烈的IT竞争中，海尔电脑依靠速度生存，2005年，正是速度帮助海尔电脑实现了飞跃，并初步奠定了在PC市场的

地位。截止到2012年，海尔累计申请专利10239项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖;参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会(IEC)管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。

在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”(Overall Every Control and Clear)管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理

案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。

2013，海尔实施全球化品牌战略进入第八年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合

一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌!

第二篇：北汽集团发展概况

一、企业简介

北京汽车集团有限公司(简称北汽集团)原名北京汽车工业控股有限责任公司，2010年9月28日更为现标识名，是北京市国有独资大型企业，根据北京市人民政府授权，对所属全资、控股、参股企业行使国有资产出资人权益，依法进行经营、管理和监督，承担保值增值责任。北汽集团是北京汽车工业的发展规划中心、资本运营中心、产品开发中心和人才中心，拥有整车制造、零部件制造、汽车服务贸易、研发、教育和投融资等企(事)业单位。整车制造企业包括北京现代汽车有限公司、北汽福田汽车股份有限公司、北京奔驰汽车有限公司、北京汽车制造厂有限公司、北京汽车新能源汽车有限公司;零部件发展核心企业为北京海纳川汽车部件股份有限公司和北京汽车动力总成公司;服务贸易核心企业为北京鹏龙汽车服务贸易有限公司;还拥有北京汽车研究总院有限公司、北京汽车资产经营管理有限公司、北京汽车投资公司和北京汽车工业高级技工学校。2008年，与北京兴东方实业有限责任公司兼并重组，现有员工4.8万人。2009年销售收入1164亿元，居中国企业500强第51位。

二、历史介绍

1958年6月20日随着北京第一辆自主研发的“井冈山”轿车开进中南海，受到毛泽东和刘少奇、朱德、邓小平等开国元勋的称赞，拉开了北京生产汽车的序幕。上世纪60年代以后，BJ212越野车、BJ130轻型卡车红遍全国，填补了中国轻型汽车的空白。

1984年1月15日，中国汽车工业第一家合资企业“北京吉普汽车有限公司”挂牌成立。

1996年8月，由北汽摩公司发起，联合全国100家法人单位成立了北汽福田车辆股份有限公司。1998年6月2日，北汽福田在上交所正式上市。

2002年4月29日，北京汽车工业控股有限责任公司与韩国现代自动车株式会社在北京签订全面战略合作协议。10月18日，北京现代汽车有限公司成立揭牌，成为中国加入WTO以后第一家汽车整车合资企业。12月23日，第一辆北京现代索纳塔轿车下线，创造了“现代速度”。2003年5月24日，北汽福田欧曼汽车基地在怀柔全面落成并正式投产。新基地占地面积52万多平方米，资产总额达12.44亿

元，年生产能力6万辆中重型卡车。

2003年9月8日，北京汽车工业控有限责任股份公司与戴姆勒·克莱斯勒公司战略合作框架协议签字仪式在北京饭店隆重举行。标志着北京汽车工业也国际著名汽车企业戴姆勒·克莱斯勒股份公司扩大合作取得了实质性进展。2004年12月6日，位于亦庄北京经济技术开发区北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒公司新厂区奠基。 2006年12月22日，国产梅赛德斯-奔驰E280和E200K首款新车上市。至此，北京汽车形成了包括轿车、商用车、越野车全系列产品，高、中、低端档次齐全，结构合理的整车产品体系。

2007年8月2日，在纪念建军80周年的日子里，北汽控股公司举行“北京·勇士”军用越野指挥车下线仪式，开始正式列装部队。

2007年10月26日，德尔福公司与北京汽车工业控股有限责任公司合资成立的第一家合资企业 —— 北京德尔福汽车安全产品有限公司正式投产。

2007年10月28日，北京市两家国有大型企业 —— 北京汽车工业控股有限责任公司与首汽集团股份有限公司举行了首汽租赁公司增资项目签字仪式，从而实

现了汽车制造和汽车租赁的跨行业强强联合，促进了北京汽车工业产业链建设。2007年11月30日，北京海纳川汽车部件股份有限公司在钓鱼台国宾馆举行揭牌仪式，这是北京汽车工业推进集团化发展战略取得的又一个丰硕成果，标志着北京汽车零部件产业发展揭开崭新的一页。

2008年2月22日，北京现代第100万辆汽车在北京现代第一工厂总装车间下线。自北京现代2002年11月投产之后，仅用63个月的时间成为国内汽车企业“百万辆俱乐部”成员，这是国内第6个实现累计产销100万辆的汽车厂家。也是目前用时最短的企业，再次创造了“现代速度”。

2008年3月21日，北京奔驰-戴克公司在北京饭店金色大厅，庆祝全新一代梅赛德斯-奔驰C级轿车顺利实现国产化并成功上市。

2008年3月26日，北汽福田汽车股份有限公司旗下第一家中外合资企业 —— 北京福田康明斯发动机有限公司正式成立，并在北京昌平福田汽车总部举行了隆重的成立仪式。这一发动机合资公司建成以后，年生产能力将达40万辆，成为我国目前最大的发动机生产企业。

2008年4月8日，北京现代汽车有限公司举行第二工厂竣工暨悦动新车发布仪

式。新工厂与新产品的同时落地，标志着北京现代正式进入构建60万辆产销体系的全新发展阶段，意味着北京现代向全能型汽车企业转型。

2008年4月21日，中国第三代燃料电池技术首款低地板城市客车车型举行了发布仪式。这款来自福田欧V的客车采用全新第三代燃料电池技术，配置镍氢动力电池组，采用电电混合动力，真正实现了无污染“零排放”。

2008年6月11日，北汽控股公司与美国天纳克汽车工业公司举行汽车排气系统合资项目备忘录签字仪式。

2008年6月16日，北京奔驰 - 戴克公司正式推出旗下第四款国产C级轿车C230时尚型( AVANTGARDE )。C230时尚型轿车凭借前沿的设计、充沛的动力、灵敏的操控，以及豪华的配置，为国内中级豪华车市场带来了强劲的动感风潮。2008年8月7日，戴姆勒公司与北汽福田公司在京签订了合作意向书。双方约定在中国设立股比为50:50的中重卡合资公司，提供中型和重型载重车产品和技术，并将福田欧曼品牌在低端商用车细分市场作为国际发展平台。

2008年10月21日，北汽控股公司与北京银行签订银企战略合作协议。2008年9月1日，梅赛德斯-奔驰C级轿车国产化第三阶段的产品C200K标准型轿车正式上市。

2009年2月19日，地处顺义区的北京汽车产业研发基地暨国家汽车质量监督检验中心奠基。建立北京汽车研发基地，旨在把北汽研究总院建成国内一流、国际知名的研发机构，提升北京汽车的自主创新能力，培育汽车民族品牌，促进北京汽车又好又快发展。

2009年3月13日，中国第一个新能源汽车产业联盟——北京新能源汽车产业联盟在北汽福田正式宣告成立。联盟由北汽控股公司、北京公交集团、北京理工大学等共同发起，整合了国内新能源领域的优势资源。

2009年4月2日，由现代首选二手车经营有限公司承办，北京现代公司、北汽福田公司和北汽有限公司协办的北京“以黄换绿”工程仪式暨现代首选二手车经营有限公司开业仪式举行。

2009年4月17日，中共中央政治局委员、北京市委书记刘淇在发展北京汽车产业专题座谈会上强调，要有决心，有目标，举全市之力，发展支撑首都经济的汽车产业，使北京成为国内一流的汽车制造业城市。

2009年4月20-28日，北汽控股公司以“创新·跨越·新北汽·新未来”为主题，以集团的名义、强大的阵容、全新的产品，组团参加第13届上海国际车展。4月20日，全国政协副主席、科技部部长万钢视察第13届上海国际车展北汽展台，对北京汽车工业的发展给予高度评价。其中，北汽福田配备世界顶级动力——康明斯ISF3.8L发动机的欧马可C，举行了全球上市仪式。

2009年6月16日，组建成立动力总成分公司，成为北汽继整车、零部件、研发、服务贸易、改革调整平台搭建后的第6个平台。

2009年6月25日，由北汽福田公司研发、生产的首批50辆新能源混合动力公交车已进入北京公交集团121路和414路两条公交线路的实际运行。

2009年8月28日，北汽控股公司与博世在北京饭店签订无级变速器CVT项目战略合作协议。这一合作项目是国家《汽车产业调整和振兴规划》颁布实施之后，北京汽车集团一个重要的战略项目，协议的签订标志着北京汽车依托国际领先、国内一流的博世CVT技术，自主研发又迈出实质性的一步。项目开发完毕后，北京汽车集团不仅拥有CVT的自主生产能力，还将掌握CVT开发技术资源，具备自行开发新一代拥有自主产权的CVT的技术实力，跻身于国内掌握先进自动变速箱开发技术的前列。

2009年11月9日，在“2009创新盛典中国创新设计评选暨中国第四届外观设计专利大赛”的颁奖典礼上，北汽控股公司全新自主开发的第二代0.5/0.75吨级军用越野汽车——“勇士”获得国家知识产权局颁发的两项大奖之一——“最佳功能设计奖”。同日，由于在国庆60周年庆典阅兵中突出的表现和特殊贡献，“北京勇士”军车和“红旗”检阅车共同获得了由中国汽车工程学会颁发的“2009中国汽车造型设计大赛”——汽车创新设计竞赛”的“金圆点”特别荣誉奖。

2009年11月14日，北京汽车新能源汽车有限公司及北京新能源汽车科技产业园、北京普莱德新能源电池科技有限公司同时成立，此举标志着北汽控股公司加大推进自主创新力度，在加速新能源汽车产业化进程中迈出了关键的一步。2009年12月4日，中国银行北京市分行与北汽控股公司在京签署200亿元人民币《全面战略合作协议》。

第三篇：海尔集团发展历程

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看海尔集团发展历程，领悟企业资本运营之路。

一、海尔集团的发展过程

海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到1991年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。

1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1-8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。

二、资本运营的两种方式

诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金;二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。

1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，93年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，96年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时93年的30多万台，猛增到96年的151万台，增长了5倍，企业利润总额也由93年的8187万元，增长到96年的20065万元，增长了2. 5倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7亿元扩张为96年末的3.26亿，而公司每股收益却由上市时的0.41元，增长为96年的0.55元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了"吃休克鱼"的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克

鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值77.36亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与"休克鱼"的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持"吃休克鱼"的策略，十三年来共兼并了亏损总额5. 5亿元的十四家企业，盘活了14.2亿元资产。

从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

第一个阶段(1988-1990年)主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出我国第一台四星级是冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

第二阶段(1991-1994年)主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。

在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平;经多年探索后首创的OEC管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有30万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷柜、空调的产量分别提高了4倍14倍。

第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

第三阶段(1995年至今)，此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。

这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至1995年企业状况相当糟糕：总资产为4亿元，而总负债达5亿多，资不抵债1.33亿，负债率高达140%多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，"这么大的包袱背得动吗?"而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的"名牌战略"、"用户永远是对的"、"真诚到永远"、"向服务要市场"、"卖信誉不是卖产品"、"高标准、业绩化、零缺陷"、"创造市场"、"人人是人才"一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机"十佳品牌"、消费者购物首选品牌、开箱合格率等8项第一;市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22%，1997年上半年又上升到28. 31%，比第二名高出5个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95%，占日本进口总量的61%„„在此基础上，97年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让"可怕"的顺德人都连称可怕的海尔速度;97年9月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。

由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是"吃休克鱼"，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近2亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述"敬业报国，追求卓越"的海尔精神，讲述OEC管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。

三、海尔的成功之处

海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点：

1、进入资本市场的目的。海尔公司是1993年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。

2、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神"敬业报国，追求卓越"以及"迅速反应，马上行动"的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高"联合舰队"的整体战斗力。

近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的出路所在。

海尔集团实施全球化品牌战略成效卓著，今年上半年，海尔集团出口达10亿美元，同比增长41.2%。有关专家指出，海尔的目标是出口创牌而不是出口创汇，在全球化品牌战略思想指导下，通过建立品牌带动销售增长成为海尔海外市场的突出特征。赞助奥运会、结盟NBA等一系列强劲的品牌运作，清晰勾画出海尔海外树品牌的战略。

据悉，海尔“先难后易”开拓海外市场的思路逐渐产生积极作用，在欧美发达国家市场带动下，海尔在东南亚市场的产品销售比去年同期增长3倍以上。同时，海尔冰箱、冷柜一直处于行业出口龙头地位，据2006年1—5月海关数据显示：海尔冰箱按金额的出口份额达26.8%，冷柜占20.1%，分别领先排名第二的企业15%和11%。今年以来，海尔手机、电脑、电视，洗衣机出口海外市场增势迅猛，这三类产品的内销和外销基本相等。其中海尔手机海外销售远高于国内市场，1—6月份，海尔手机出口海外同比增长794.1%。

在全球各地市场，海尔以满足当地用户需求，进而创造新需求新市场的思路融入当地社会，并通过创新引领时代发展潮流的高科技产品让消费者享受海尔创新带来的无穷乐趣。海尔U-home、不用洗衣粉的洗衣机(带使用十年的浓缩洗衣液)、智能娱乐手机等主流产品支持海尔品牌向本土化主流品牌飞跃。

第四篇：上汽集团发展概况

上海汽车工业(集团)总公司发展概况

上海汽车工业(集团)总公司上海汽车工业(集团)总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一(其它：一汽、东风、长安)，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。公司名称：上海汽车工业(集团)总公司

外文名称： Shanghai Automotive Industry Corporation (Group) 总部地点：上海市威海路489号经营范围：整车零部件服务贸易公司性质：地方国有企业

一、公司简介

上汽集团2006年整车销售超过134万辆，其中乘用车销售91.5万辆，商用车销售42.9万辆，位居全国汽车大集团销量第一位。2007年，上汽集团整车销售超过169万辆，其中乘用车销售113.7万辆，商用车销售55.3万辆。2008年，上汽集团整车销售超过182.6万辆，其中乘用车销售111.8万辆，商用车销售70.8万辆，在国内汽车集团排名中继续保持第一位。2006年，上汽集团以143.65亿美元的销售收入，进入《财富》杂志世界500强企业排名。2008年，上汽集团以226亿美元的合并销售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第373名。2009年，上汽集团以248.22亿美元的合并销售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第359名.。2010年，连续5年入选中国工业经济研究院编制“中国制造业500强”排行榜。

通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽双龙、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品;推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、烟台、沈阳、青岛、仪征等地建立了自己的生产基地;拥有韩国通用大宇10%的股份;在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已于2006年10月注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司(简称“上海汽车”)，目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006中国企业500强排名中名列第十八，2007中国企业500强排名中名列第十九。

上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用汽车等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽双龙、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品;另一方面集成全球资源，加快技术创新，推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。2008年12月30日，在世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室大奖”评选活动中，上汽集团凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌”大奖，为中国品牌群体性的崛起奏响了华彩的乐章。

上汽集团的核心价值观是：满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。面对中国汽车市场快速发展的机遇，上汽集团将致力于成为一家集先进制造业和现代服务业为一体的综合性产业投资和运营公司，上海汽车将努力成为一家具有核心竞争能力和国际经营能力的蓝筹汽车公司。

二、发展历程

1978年以来，上海汽车工业抓住改革开放的机遇，加快发展，建成上海支柱产业，成为中国重要的轿车工业基地之一。

(一)、以对外开放为新的起点

1、1978年11月，上海市拖拉机汽车工业公司开始企业性公司试点。1983年10月成立上海汽车拖拉机联营公司。

2、1978年8月，机械工业部、上海市政府关于引进轿车制造技术和改造上海轿车厂的报告影印件。

3、1978年11月9日，邓小平在回答上海轿车项目能否合资经营的请示时一锤定音：“可以，不但轿车可以，重型车也可以嘛!”自此，上海轿车项目从引进装配线改为中外合资经营。

4、上海汽车工业选择德国大众汽车公司作为合资经营伙伴。

5、1983年4月1日，第一辆上海桑塔纳轿车组装成功。

6、1984年8月30日，中共上海市委第一书记陈国栋、第二书记胡立教、市长汪道涵视察即将奠基的上海大众汽车有限公司。

7、1984年10月12日，李鹏副总理和德国总理科尔在中汽公司董事长饶斌、上海市市长汪道涵陪同下，参加上海大众汽车有限公司奠基仪式。

8、1985年3月21日，上海大众汽车有限公司成立。中汽公司董事长饶斌、中共上海市委副书记黄菊等出席。

(二)、建设上海支柱产业

1995年5月，江泽民总书记视察上海汽车齿轮总厂。

2000年5月，江泽民总书记视察上海大众汽车三厂。

1990年3月1日，上海汽车拖拉机工业联营公司更名为上海汽车工业总公司。1995年9月1日，再次改制为上海汽车工业(集团)总公司。

1991年2月28日和1992年1月18日，先后举行两次建设支柱产业誓师大会。

1994年3月1日，中共中央政治局委员、市委书记吴邦国视察上海大众二期工程。

上汽集团投入90%以上的资金，重点发展轿车工业。

1990年3月和1994年12月，相继完成上海大众

一、二期工程;

1996年形成30万辆轿车年产能力;

1991年11月25日，为集中力量发展桑塔纳轿车，上海牌轿车停产。

1989年12月起，上海汽车工业推进企业结构调整，将中小企业重组为总厂或公司，适应轿车发展需要。最后一辆上海牌轿车下线

1989年12月，上海拖拉机内燃机公司成立。

1993年和1996年，桑塔纳轿车年产量先后突破10万辆和20万辆。至1998年累计完成100万辆。

轿车产值占总公司产值比重变化情况：

1980年：轿车13.6%，轿车零部件：19.4%，其他产品：67%(摩托车、拖拉机、载重车等);

2000年:轿车70.6%，轿车零部件：27.4%，其他产品：2%(摩托车、拖拉机、载重车、大客车等)

上海汽车工业坚持整车和零部件同期规划、同比投入、同步发展，形成了比较完整的零部件生产体系。

1、1987年，上海市政府成立上海桑塔纳轿车国产化办公室。

2、上海汽车工业把国产化工作列为重中之重。桑塔纳轿车国产化从1986年的2.7%起步，1990年和1993年先后突破60%、80%，1996年以后保持在90%以上。

3、1995年7月，中德联合开发的上海桑塔纳2000型轿车投放市场。1998年3月，“时代超人”投放市场。

(三)、实施全球化战略

为适应全球经济一体化,上汽集团加强与世界著名汽车公司的合作,实施“引进来与走出去”并举的战略。

1、1997年5月，上海大众第80万辆桑车下线，上汽集团和德国大众高层领导握手庆贺。

2、1999《财富》全球论坛上海年会期间，上汽集团和美国通用高层领导接受中央电视台《财富对话》特别节目的采访报道。截止2001年5月，累计合同利用外资15.6亿美元，先后与国际著名跨国公司建立了50家合资企业。

1、1994年11月，与美国福特汽车公司合资成立上海延锋汽车饰件有限公司。

2、1995年7月，通过由上汽集团控制的中联汽车电子有限公司与德国罗伯特.博世公司合资成立联合汽车电子有限公司。引进别克、帕萨特轿车。1997年3月24日，上海通用汽车有限公司合营合同在北京签署。李鹏总理和美国副总统戈尔出席签字仪式。 1997年6月12日，上海通用汽车有限公司正式成立。国家经贸委主任王忠禹、中共上海市委书记黄菊、上海市市长徐匡迪等出席。列为1998年上海市“一号工程”的上海通用项目竣工。

1、1998年12月，首辆别克新世纪轿车下线。

2、1999年12月，首辆别克GL8公务商务旅行车下线。

3、2000年12月，首辆赛欧轿车下线。上汽集团立足上海，走向全国，建设现代轿车生产基地。

发展多类产品：

1、与瑞典沃尔沃公司合资成立的上海申沃客车有限公司将生产新型高档客车。

2、与意大利菲亚特集团凯斯纽荷兰环球有限公司合资成立的上海纽荷兰农业机械有限公司，将加快发展拖拉机。

3、上海幸福摩托车总厂新开发的XF150-2型摩托车。

参与市场竞争：

1、2000年10月19日，中德合资上海上汽大众销售有限公司正式成立，上海大众开始实现产销一体化。(图八)

2、上汽大众加强营销服务工作，全面推进用户满意工程。

3、上海上汽大众销售有限公司在全国各地建立了销售服务中心和维修站。

4、上海通用在全国各地建立了授权销售服务中心和特约售后维修中心。

5、集团逐步建立一批出口产品生产基地。

6、上海牌504型拖拉机出口秘鲁、美国、澳大利亚等65个国家和地区。

7、集团在境外建立公司，负责国际贸易事务。

推进技术进步：

1、与美国通用汽车公司投资组建泛亚汽车技术中心有限公司。

2、泛亚汽车技术中心开发的“麒麟”概念车。

3、上海大众技术开发中心拥有先进的试制试验装备

4、与著名高校组建产学研结合的工程中心。

5、成立上海汽车工业科技发展基金会召开首届董事会。徐匡迪市长出席首届董事会。

探索管理创新：

1、探索精益生产、精益管理和精益经营方式。

2、学习推广上海易初通用机器有限公司“人人成为„经营者‟”管理创新模式取得有效进果。

3、为适应世界汽车零部件发展趋势，建立六大零部件系统：动力系统、底盘系统、空调系统、内饰照明系统、电子电器系统、铸锻热加工系统。

加快资产运作：

1、1997年11月，上海汽车股份有限公司成立，进入证券市场。

2、上汽财务公司与美国花旗银行合作为上海通用项目筹集资金。

3、参与投资上海广电、上海磁悬浮列车、信息产业投资公司、上海国际汽车城、银行、证券、保险业等，创造新的经济增长点。

三、旗下品牌名爵

MG名爵品牌诞生至今已近百年历史，一直以生产高性能运动轿车著称于世。“运动、激情”的MG品牌精神是其不断进化的推动力。例如：席卷世界跑车市场的MG TF;创下跑车销量之最的MG B;被称为“路上最快汽车”的MGB GTV8和拥有“速度之王”美誉的MG EX181，都是在MG名爵“运动、激情”精神指引下诞生的划时代作品，如今它们都已经成为永恒的车坛经典之作，“MG”八角形标志也早已成为了传奇的标志。如今在上汽集团强大的研发实力支持下，上汽名爵带着MG 6这款具有划时代意义的重量级车型，重新回到了舞台的中央。荣威

荣威(ROEWE)的命名取意于“创新殊荣，威仪四海”，品牌命名中西融汇，开放而不失于内敛，雍容而不失于自信，标识图案充分体现经典、尊贵的气质，整体形象中西合璧，包蕴自信内涵，充分阐释了上海汽车以自主掌控、自主创新的信念，传承世界先进技术，全新塑造中国的国际品牌的决心和信心。双龙

双龙汽车的名声已在众多车展和拉力赛中得到了充分肯定。需要强调的是在现今的欧洲汽车市场雷斯和享御都享有很高的认知度, 是欧洲汽车市场的热卖产品. 双龙汽车一直致力于制造出世界级的产品,向尖端技术和设计的艺术高峰不断挑战, 在中国市场上, 也将尽最大的努力成为消费者需要的企业。五菱

2002年11月18日正式挂牌成立的上汽通用五菱汽车股份有限公司，是由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车(中国)公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方共同组建的大型中外合资汽车公司，其前身可以追溯到1958年成立的柳州动力机械厂。几十年来，公司的规模不断扩大，产量持续增长，逐渐发展成为一家国际化和现代化的大型本土合资企业。

四、集团精益管理评价体系

上汽集团从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以下简称“评价体系”)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。

企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。

建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢;为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。

“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平;实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题;同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本;实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。

五、评价体系内容

“评价体系”评什么 ?“评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重为：(1)领导/组织/员工，15%;(2)战略/市场/用户，15%;(3)产品开发/质保能力，15%;(4)供应商/采购管理，10%;(5)制造过程/现场管理，15%;(6)信息管理，10%;(7)经营结果评价，20%。对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级：0级：未得到实施;1级：得到部分实施;2级：得到较好实施并取得一定成效;3级：得到全面有效的实施并取得显著成效。 1.领导/组织/员工

各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。在“评价体系”中反映这方面要求的指标内容有：(1)对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求;(2)对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效;(3)团队工作法的实施和成规;(4)企业文化建设和管理创新;(5)员工培训的计划、实施，效果的评定及改进。 2.战略/市场/用户

集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足用户”的价值观。在“评价体系”中围绕这方面主题的指标内容涉及：(1)企业战略分析和战略规划制定的程序;(2)战略规划实施的管理;(3)市场及竞争力分析的程序;(4)国内外市场开拓的计划及管理;(5)用户满意度管理;(6)针对用户意见的快速反应及改进机制。

3.产品开发/质保能力

产品开发是企业增值活动的开端。在产品开发中贯彻精益思想，可以消除开发过程中的浪费，缩短开发周期。同时，质量保证能力又是企业赖以生存的主要手段，也是提高用户满意度的重要保证。有关产品开发和质保能力的评价指标包括：(1)产品开发团队的组织方式和工作的协调性;(2)产品开发中先进设计思想和方法的运用;(3)企业对产品开发的投资保障;(4)企业自主开发能力及新产品的比例;(5)质量保证体系运作的有效性;(6)过程质量审核和管理评审的实施及有效性;(7)对用户抱怨和质量反馈信息的处理程序。 4.供应商/采购管理

供应商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直接影响。在上汽集团的企业中，采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施先进的供应链管理，提高采购管理水平，建立科学的供应商关系，是当前管理改进的重要方面。在“评价体系”中，有关这方面的指标内容涉及：(1)供应商关系建立和管理的程序及管理机构;(2)供应商及其产品的信息管理;(3)有关管理和业务人员的组织和岗位责任;(4)采购价格监督机制和采购委员会;(5)采购成本目标和考核。 5.制造过程/现场管理

制造过程是制造企业增值的基本过程。这个过程的精益化是精益管理制造系统特色的体现。有关制造过程、物流和现场管理方面的评价指标包括：(1)拉动系统的建立和运作;(2)企业内部准时供货制度的建立和改进;(3)与拉动系统相适应的生产计划体系及其灵活性;(4)标准化作业与改进;(5)物流的标准化、优化及在制品控制;(6)作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高;(7)tpm体制的建立和有效运作;(8)现场5S管理及目视化管理。 6.信息管理

网络时代的管理要求以企业信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中，信息的采集、存储、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享。在“评价体系”中有关信息系统以及信息作用的评价指标包括：(1)企业信息化工作的规划和实施;(2)信息集成的硬件、软件条件;(3)信息管理工作程序;(4)信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。 7.经营结果评价

企业经营的结果反映了企业对增值过程管理的效果。其内容包括：(1)销售收入计划完成和增长的情况;(2)出口销售的比重及增长情况;(3)市场占有率和覆盖率;(4)产品自主开发比率和新产品产值率;(5)反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大抱怨事项;(6)反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收帐款周转率和存货周转率;(7)反映集团对各企业综合评价的月度综合指标状况;(8)安全和环保状况。

六、评价工作怎么评

“评价体系”的实施，包括分级培训、自评改进、专家评审、企业改进和标准升级这几个基本步骤的不断循环过程。 1.通过分级培训，明确方向，提高认识

开始时，必须使各级领导和员工对“评价体系”的目的有充分的认识和理解。1999年10月，集团公司召开了有各企业领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益管理思想，阐述了实施“评价体系”的目的和任务，并结合集团公司的战略目标向各子公司提出了管理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，这就为在整个集团成功实施“评价体系”打下了基础。

2000年开始，集团总公司有计划地开展了对各子公司领导和主要部门负责人的培训。在此基础上，各企业成立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推进机构，制定了企业当年实施“评价体系”的工作计划，并逐级对企业所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。

在实施“评价体系”的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合“评价体系”中的管理要求，开设了用户满意工程、现代领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场管理等各方面大量新颖的培训项目，对各级管理人员理解国际先进的管理要求发挥了重要作用。

集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。多种形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管理人员思想的统一起到了良好的作用，为“评价体系”的成功实施打下了坚实的基础。 2.通过企业自评，找出差距，自我改进

在认真领会“评价体系”各项指标要求的基础上，集团所属企业以“评价体系”为标准，对企业的经营管理状况进行全面的自我检查评价。在自评中，各企业系统地分析自己与精益管理要求的差距，落实改进的措施和计划，并根据要求向集团职能部门做书面总结汇报。许多企业还在实施了改进的基础上进行了第二次自我评审，进一步检查改进的成效。 3.通过专家评审，进行诊断，反馈意见

在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对24家企业进行了精益管理评审。按照指标体系分为5个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。在评审结束的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评价企业反馈评审情况，企业领导和相关部门负责人都认真地听取了评价小组的意见。专家小组的评审、咨询过程，是在集团范围里推行和宣传统一的管理要求的过程，对于实现集团实施“评价体系”的根本目的发挥了重要作用。在对24个企业进行评审的基础上，专家小组完成了上汽集团企业管理情况的分析报告，为集团领导了解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了依据。 4.通过企业整改，持续改进，迈向先进

企业在根据“评价体系”进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，深入理解先进的管理要求和标准，分析自己在管理理念和方法上存在的问题，从自身的生存、发展需要出发，通过持续的改进，稳步迈向国际先进的管理水平。 5.通过循环推进，优化标准，提升理念

在各企业实施“评价体系”的基础上，集团总公司根据实践的情况对“评价体系”进行修订。不断修订，优化标准，使体系跟上管理理论和实践发展的步伐，促进上汽集团企业管理不断提升。

七、评价体系靠什么

1.统一认识，成立机构，保证“评价体系”的实施

为了统一全员特别是各企业主要负责人的思想认识，除了前面已经介绍过的针对“评价体系”本身的培训之外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。例如聘请美国、德国、英国等国专家讲授全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供应商管理、现代汽车业的质量管理等，以统一大家对实施“评价体系”的认识。

总公司还采取了组织保证措施。在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施“评价体系”的领导和帮助，在企业层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把是否领导企业有效实施“评价体系”作为对企业经营者考核的重要方面。这些措施为“评价体系”的有效实施提供了保证。

2.把实施“评价体系”与实施集团战略密切结合起来

在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程等4大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。2000年到2001年，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。

3.在发挥企业各自特色中创新，在交流、融合中提高

上汽集团所属企业在实施“评价体系”时，充分发挥自己的创造性，把先进的管理理念落实到操作方法和工具体系建设之中，独立地或者在引进国外合作伙伴管理经验的基础上，创造出自己风格独特的管理模式和经验，其中有：易通公司的“以人为本，使人人成为„经营者‟”的管理模式;上海通用的全球供应链管理、柔性制造系统和基于互联网的信息系统上海大众的生产线优化、KVP2小组改进活动、小系车灯的现场管理和持续改进活动;采埃孚转向机有限公司的“生产岛”在生产管理中的运用;纳铁福的精益规划;延锋公司的“自然作业小组”活动;上海法雷奥的“五轴心”活动;汇众公司的零缺陷管理和创建学习型工作团队活动等等。

在实施“评价体系”的过程中，各企业的独特的经验得以在集团中相互交流，相互学习，不同文化背景的企业都从中受益。一些合资企业的外方管理人员开始没有理解实施“评价体系”对自己企业的意义，但实施的结果使他们的企业系统地审视了自己管理的不足，并通过改进取得了显著的成效，长期困扰企业的问题得到了解决，他们的态度随之而发生了变化。

八、收购南汽

2007年12月26日下午5时，国家发展和改革委员会、上海市政府、江苏省政府在人民大会堂联合举办“上汽·跃进全面合作签约仪式”。上汽集团以20.95亿元现金和上海汽车3.2亿股股份，约合107.38亿元收购南汽集团控股股东———跃进集团的全部汽车业务。

根据商定的初步规划，上汽集团将建成中国最大、世界一流的汽车企业。未来3年，上汽将投资85亿元人民币，把南汽打造成为年产30万辆汽车的重要生产基地，其规模是现在的3倍。中国汽车业“航母”

国务院副总理曾培炎出席签约仪式、会见参加代表并作了讲话。国家发改委副主任张国宝、上海市市长韩正、江苏省副省长李全林、南京市市长蒋宏坤也分别致辞。曾培炎指出，两家汽车企业集团的联合重组，你中有我，我中有你，是企业发展互利共赢的成果，是跨地区经济联合的典范。

根据协议，跃进集团旗下汽车业务将全面融入上汽集团。其中整车及紧密零部件资产将进入上汽集团控股的上海汽车;其他零部件及服务贸易资产将进入上汽集团与跃进集团合资成立的东华公司。上海汽车将出资20.95亿元现金购买跃进集团的整车和紧密零部件资产，跃进集团将持有上海汽车3.2亿股股份(约占上海汽车4.88%股权)和东华公司25%股权。

这意味着，上汽集团收购跃进集团的成本是20.95亿元现金外加上海汽车3.2亿股股份。以上海汽车25日收盘价27.01元计算，上汽集团相当于付出了107.38亿元的代价。

出席签约仪式的国家发改委副主任张国宝认为，上汽和南汽进行全面合作，是中国汽车业的一件大事，有力地推动了汽车业的兼并重组，有利于改变当前中国汽车业分散发展的局面。

上汽与南汽联合后，将成为中国规模最大的汽车集团，短期内实现年产销汽车200万辆，成为中国汽车业的“航空母舰”。荣威与名爵不打架了

据了解，南汽集团的股东包括跃进集团、信达资产、华融资产、江苏国信和江苏交通。南汽集团的资产有五块：南京名爵、南京菲亚特、无锡新雅途、跃进轻卡和南京依维柯以及宁波依维柯前桥股份有限公司(宁波前桥)、南汽集团专用车公司(专用车)和南汽集团研究院(研究院)在内的企业。其中，南京名爵对于上海汽车的自主品牌项目具备较好的补充功能。

上汽集团总裁陈虹表示，上汽未来将实行双品牌战略，荣威和名爵两个品牌将长期共存下去。由于两者技术上都源于MG-罗孚，有着浓厚的英国血统，双方拥有许多共同点，成为融合的基础，但市场侧重会有所区别。荣威将被定位于绅士品味，MG名爵品牌将主要生产高附加值的跑车系列。

上海汽车还将追加投资，对名爵生产线进行完善和提升。到2010年，名爵的产销量将达到20万辆以上。南汽名爵在英国的研发人员将部分进入上海汽车(英国)海外工程技术中心，而名爵在国内研发人员将部分进入上海汽车全球技术研发中心。

“荣威与名爵不打架了。”胡茂元表示。上汽雄心

胡茂元表示，双方将秉着“全面合作，融为一家”的宗旨，统一规划、统一研发、统一采购、统一生产和统一营销的原则，发挥各方协调效应，做到1+1大于2。

胡茂元向记者确认，未来将由上汽集团三号人物———上海汽车执行副总裁陈志鑫来管理南汽业务。

除了荣威和名爵实行双品牌战略外，陈虹表示，此后双方的生产基地不再以品牌进行划分，而是以产品平台进行划分，最大限度地发挥各个生产基地的利用率，降低成本，避免重复建设。

除了自主品牌，商用车是南汽最主要的优质资产。合并后，上汽可以弥补商用车的短板，将拥有全系列的商用车。据了解，南汽旗下有南京依维柯汽车和跃进两大平台，其中依维柯拥有6万辆的轻型汽车，跃进品牌设计纲领为年产10万辆轻、中、重型汽车。

“南京基地2010年的产量将比现在翻三番。”胡茂元昨天踌躇满志。

据了解，上汽2007年的产销量就将超过160万辆，而南汽的产销量也在20万辆以上，因此，业内预计，上汽明年就能提前冲击200万辆的产销目标，成为国内首个突破200万辆产销量的车企。新闻回放

胡茂元：联合发展是“必由之路”

上汽与南汽合并的消息几年前就已传出，但是，正如南汽集团董事长王浩良在发布会上所说，“之前错失了合作的良机”。

正如胡茂元所说，入世后，中国汽车工业发展很快，市场竞争激烈，国内竞争国际化的格局已经形成，国内企业要想在这个格局中占一席之地，就必须走联合发展的道路，这是世界汽车工业的发展趋势，也是中国汽车工业发展的必由之路。

据了解，南汽2005年7月以5000多万英镑收购破产的英国罗孚汽车公司，上汽此前已购得罗孚

25、75及全系列发动机知识产权，随后双方各自开始轿车研发，被业内视为最直接的竞争对手。

但由于双方各自拿到相当于一张拼图的一半，因此，如果拿到“硬件”(全部生产设备)的南汽与拿到“软件”(核心知识产权)的上汽能够携手，将使双方的资产更高效地运作。

2007年上海车展期间，上汽集团董事长胡茂元首次公开表示，希望与南汽联合。

为了打动南汽和江苏省政府，上汽还提出将南汽的GDP和税收仍然留在当地的建议。

不过，究竟上汽以怎样的形式和南汽合作，怎样才能实现共赢，双方为此进行了长达近8个月的磋商，其中双方高层数次相互访问。7月份是双方合作的重大转折点。7月24日到26日，时任上海市委书记的习近平亲自带队考察了江苏。

7月27日，南汽集团母公司———跃进集团与上汽集团突然签署了合作意向书。此后，上汽集团副总裁蒋志伟带领的上汽谈判小组和南汽集团总经理俞建伟带领的南汽谈判组，展开了长达几个月的尽职调查。昨天，关于参股、入股、股比等等一系列问题终于尘埃落地。双方签署的合作协议显示，收购后，南汽将遵循“三不变原则”，即名称不变、法人地位和税收渠道不变。延伸新闻

南汽与菲亚特宣告分手

随着上汽与南汽开花结果，南京菲亚特的命运并没有如之前所说的“押宝上南合作”。昨天，南汽集团董事长王浩良宣布，已经与菲亚特签署了有关菲亚特离开南京菲亚特合资企业的股东权益转让协议，双方今后将只在商用车和零部件领域继续合作。至此，菲亚特成为标致之后第二个因为业务低迷而退出合资企业的国外汽车巨头。

南京菲亚特汽车有限公司成立于1999年4月，由南京汽车集团有限公司与意大利菲亚特汽车股份公司共同组建，双方各持股50%，总资产达30亿元，合同期10年。

业内猜测，上汽可能并不看好南汽与菲亚特的合作。上汽昨天表示，菲亚特退出后，上海汽车将采取有效措施，盘活南京菲亚特的存量资产，为其注入新鲜血液。既为上汽产能提升提供更大的空间;又使困扰南汽多年的这块资产能量得到充分释放，上汽和南汽有信心用足用好这块资产存量。

南汽相关人士告诉记者，目前南京菲亚特富余的产能将生产上海大众的桑塔纳3000，据了解，上海大众目前急需产能扩张。未来南京菲亚特有望从上汽引进新车型生产，成为上汽自主品牌生产基地之一。分析师观点

对上海汽车业绩影响较小

证券分析师余兵接受记者采访时表示，上汽南汽此次合作的背景在于两大集团发展的不均衡性，因此有一定互补性。合作后，上汽将提升其轻型商用车制造能力和技术，也有利于在自主品牌项目建设方面形成合力。对南汽而言，可以获得急需的资金、管理和技术方面支持。对上市公司上海汽车而言，影响主要在产业链的完整，业绩影响较小。

胡茂元向记者表示，南汽资产占上市公司比重仅为4.88%，从赢利看，南汽净影响并不大，且是暂时的。长期看，可以使上汽低成本快发展，上汽、南汽实现双赢。他表示，南汽到2010年产销量增长三倍将成为上市公司新的增长点，改变其目前净资产相对较低的问题。

九、大事记

1955年12月上海市内燃机配件制造公司成立。

1958年03月上海市内燃机配件制造公司与上海市动力设备制造公司合并，成立上海市动力机械制造公司。

1958年09月上海汽车装配厂试制成功第一辆小轿车，命名“凤凰牌”。

1960年01月上海市动力机械制造公司更名为上海市农业机械制造公司。

1964年02月凤凰牌轿车改名为上海牌轿车，至1975年形成5000辆年生产能力。

1964年12月上海牌SH-760型轿车开始成批生产，年产量为50辆。

1969年04月上海市农业机械制造公司更名为上海市拖拉机汽车工业公司。

1978年11月上海市拖拉机汽车工业公司开始企业性公司试点。

1982年06月上海轿车项目代表团赴西德访问，与德国大众签署桑塔纳轿车试制协议。

1983年04月第一辆上海桑塔纳轿车组装成功。

1984年10月中国汽车工业公司、上海市拖拉机汽车工业公司、中国银行上海信托咨询公司与西德大众汽车有限公司在北京正式签署上海大众汽车有限公司合营合同，上海大众汽车有限公司奠基。

1985年03月上海大众汽车有限公司成立。

1990年03月上海汽车拖拉机工业联营公司更名为上海汽车工业总公司。

1991年11月为集中力量发展桑塔纳轿车，上海牌轿车停产。

1993年08月上海桑塔纳达到年产10万辆能力，国产化率突破80%。

1995年04月上海大众与德国大众、巴西大众联合开发成功桑塔纳2000型。

1995年09月上海汽车工业总公司更名为上海汽车工业(集团)总公司。

1995年10月上海汽车工业(集团)总公司与美国通用汽车公司签定基础协议。双方计划在上海建立一个汽车合资企业和合资技术开发中心以及其他相关项目。

1997年01月上海汽车工业(集团)总公司与上海通用汽车有限公司签署合营合同与章程。

1997年03月上海汽车工业(集团)总公司与泛亚汽车技术中心有限公司签署合营合同与章程。

1997年06月上海通用汽车有限公司,泛亚汽车技术中心有限公司成立。

1997年11月上海汽车股份有限公司在上海证券交易所上市，公开发行3亿股A股股票，发行价7.02元/股，股票代码600104。

1998年12月上海通用项目建成，别克新世纪下线。

1999年01月由上海汽车工业(集团)总公司和江苏省仪征市汽车工业公司联合组建的“上汽集团仪征汽车有限公司”合同签约仪式在扬州举行。

2001年03月上海汽车首次实施配股方案，向原股东每10股配售3股，共配售4.2亿股，配售价8元/股。

2002年10月上海汽车工业(集团)总公司参股通用—大宇项目正式获得国家批准，通用大宇汽车科技公司在韩国汉城正式宣布成立。

2002年11月上汽通用五菱汽车股份有限公司在广西柳州举行挂牌。

2004年03月上海汽车工业(集团)总公司、通用汽车中国公司和上海通用汽车有限公司与辽宁省、山东省的有关企业正式签署沈阳金杯通用汽车有限公司、山东大宇汽车发动机有限公司的股权转让协议;上海汽车工业(集团)总公司、通用汽车中国公司各拥有沈阳金杯通用汽车有限公司和山东大宇汽车发动机公司25%的股份，上海通用汽车持有50%的股份。

2004年07月上海汽车工业(集团)总公司以2003117.2亿美元的销售收入首次进入《财富》杂志世界五百强排行榜，列第461位。

2004年10月上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司签署了收购双龙汽车公司48.92%的股份的合同。

2004年12月上海汽车工业(集团)总公司实施改制重组，设立上海汽车集团股份有限公司。

2005年10月上海汽车工业(集团)总公司完成股权分置改革，控股股东上海汽车集团股份有限公司按每10股送3.4股的比例向全体流通股股东支付对价，使所持非流通股股份取得流通权;随后，上海汽车集团股份有限公司按照股改承诺，在二级市场投入10亿元资金按集中竞价方式增持公司股份，上海汽车集团股份有限公司持股比例由股改后的59.8%增至67.7%。

2005年12月上汽实现整车销售105万辆，提前两年完成年产100万辆目标。

2006年07月上海汽车工业(集团)总公司以2005年合并报表143.65亿美元的销售收入，再次跻身《财富》杂志世界500强企业行列，排名第475位。

2006年10月上汽正式发布了首款自主品牌中高档轿车荣威(Roewe)750。

2006年11月上海世博会事务协调局与上海汽车工业(集团)总公司、通用汽车中国公司共同签署了《中国2010年上海世博会汽车全球合作伙伴协议》。

2006年12月上海汽车股份有限公司发布公告称已正式完成向控股股东上海汽车集团股份有限公司定向发行32.7503亿股A股的相关股权变更工作，上海汽车股份有限公司成为国内最大的整车上市公司。

2007年06月经国务院国资委和上海市国资委批准，上海汽车集团股份有限公司所持上海汽车股份有限公司83.83%股权划转上海汽车工业(集团)总公司拥有，上海汽车工业(集团)总公司成为上海汽车股份有限公司控股股东上汽依维柯红岩商用车有限公司与上汽菲亚特红岩动力总成有限公司在重庆举行了成立揭牌奠基仪式。

2007年07月上海汽车工业(集团)总公司以合并报表180亿美元的销售收入在世界500强中排名第402位。

2007年09月上海汽车股份有限公司更名为上海汽车集团股份有限公司，简称上海汽车。

2008年07月上海汽车工业(集团)总公司以2007合并报表226亿美元的销售收入在世界500强中排名第373位，第四次入选世界500强，排名比上一上升29位。

2009年，上汽集团以248亿美元的合并销售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第359名.