人力资源服务共享中心

第一篇：人力资源服务共享中心

财务共享服务中心人力资源发展及员工队伍建设探索

企业管理 □林志刚 (中国电信四川公司财务共享服务中心，成都610012)

四川电信财务共享服务中心(SSC)是中国电信集团首批试点单位，通过2009 一年的运行和总结，达到了阶段性预期目标，成绩得到了集团肯定。

在改革过程中我们深刻认识到，面对未来企业战略发展要求和SSC 自身能力水平提升的压力，需要牢牢把握的三大核心是：对底层系统支撑的优化和提升;对中间层业务流程的标准和规范;对上层人力资源的协调和发展。而在系统和流程基本运转正常的情况下，尤以人力资源的协调发展最为关键。特别在当前深入实践科学发展观和深化“以人为本”核心理念的时期，如何统筹人力资源管理、加快人才队伍建设以迅速形成核心竞争力至关重要。这其中既包括中心人力资源向外部(财务队伍整体建设和财务向业务融合)吐故纳新，又包括中心内部人才的孵化两个层面，本文重点就中心内部人才孵化层面，结合四川电信正在实施的“四位一体”试点进行探讨。

一、中心人力资源现状特点

中心是一支年轻化、专业化的队伍，员工人数众多，其中正式员工编制 93 名，已到位86 名，外包人员21 名。

中心人才结构如图1 所示。

根据公司对共享中心管理加操作的双重职能定位，人力资源总体上可分为核算和非核算两大类型，又兼具同质化和多样化的特征。同质化特征表现为四个“多数”：

1、多数是年轻员工：中心员工平均年龄28 岁，78%以上员工年龄集中在35 岁以下(图 2)，是省公司最年轻的部门，这个年龄段也处于择业取向影响动态因素较多的阶段。

2、多数是女性员工：女员工占到近 80%，其中 %处于未婚状态，今后将面临恋爱、婚姻、生育等一系列的问题，而这些问题的处理好坏，也会直接影响到中心整体工作是否得以正常运行。

3、多数从事财务基础工作：中心员工目前有 58%从事会计核算工作，17%从事会计复核工作，从事支撑类岗位人员占16%，业务经理及以上的管理人员占比9%，呈现较为典型的扁平化金字塔人才结构。 图1 四川电信财务共享服务中心人才结构示意图

4、多数有职业发展诉求：中心员工 100%具有大专及以上学历，其中本科及以上学历占比高达83%(图3)，60%以上员工是中共党员，并且大多是第一次就业或第一次正规就业，有着较强的职业发展愿望和诉求。 图2 中心员工队伍年龄构成 图3 中心员工队伍专业构成

中心人力资源队伍的“多样化”特征表现在：一方面人员来源面较广，包括省公司本部、多个本地网(成都、泸州、乐山、南充、长传、号百)、联通、卫通、国内多所大专院校(图 4)，甚至还有“海归”人员，会带来多种生活习惯、人文风俗、价值取向等的融合碰撞;另一方面员工的专业背景和能力潜质上也具有差异化特点，员工涵盖包括会计、财务管理、金融、经济、税务、计算机、统计等多个专业，老、中、青年员工在知识背景、专业素养、学习能力、服务意识等诸多方面呈现出较大个体差异性。 图4 中心人力资源队伍来源广泛

二、中心人力资源管理战略思路 鉴于中心员工人员多、同质化、多样化的特点，管理难度较之以前10 多20 人的部门呈几何级数增加，迫切需要在整体上进行谋篇布局、统筹规划，运用“四位一体”先进理念，制定行之有效的管理措施，分步演进并作好实施推进。

中心在总体战略思路和工作目标上的考虑是：通过优秀员工的选拔输出机制、整体队伍的稳定轮岗机制、末位员工的淘汰更新机制三种常态化机制的建立和运行，树立“不唯学历高而唯能力强”、“不唯经历多而唯潜力大”、“不唯个人英雄而唯团队合作”的人才评价标准。打造一支多元化的优秀员工队伍，将中心人力资源管理向最优化推进，逐步形成共享中心的核心竞争力。

在具体战术执行和重点举措上的考虑是：深化内部“管理+专业”的矩阵式运营模式，通过中心四支核心队伍(图5)的打造，形成适人适岗、人尽其才、共同成长、百花齐放的队伍格局。

一是打造职业化的管理人才队伍：特点是精干、职业。打造职业的管理人员队伍就是实施中心内部的“干部队伍能力建设”。职业管理者必须以职业化的工作技能、职业化的工作形象、职业化的工作态度、职业化的工作道德等职业化的标准来要求自己，凡事要现在做起、从身边做起、从小事做起。

二是打造专业化的技能人才队伍：特点是专业、发展。按照“四位一体”岗位体系要求，中心将对专业人员技能水平、综合素质差异分类进行测评认证，相应在支撑类、核算类职位序列设臵初入级、标准级、专家级、资深级等四个岗位技能等级，突出专业化与发展层级的结合，宁缺勿滥，建设一批专家精英队伍。

三是打造梯队化的后备人才队伍：特点是潜质、动态。后备人才队伍不仅是中心管理者和专家的后备军，同时也是中心人员职业发展的重要通道之一。我们将从人才规划、选拔标准、发展通道、后续评估等多个维度建立科学的体系，让苗子能够脱颖而出，让潜质转化成为能力，让专注成就奇迹。

四是打造多样化的综合人才队伍：特点是特长、活力。在“集中、统

一、规范、高效、服务”部门整体价值观的引领下，充分发挥员工个体特质，个人特长优势，形成百花齐放的局面，让员工的价值全方位得到锻炼和展现。组建党小组、工会宣传组、文艺组、体育组、内训师等多个特定角色队伍。

图5 通过打造四支核心队伍，逐步形成共享中心的核心竞争力

三、中心人力资源管理的重点举措

在实践中我们发现，无论是大企业还是小团队要形成优秀的人力资源合力，必须重点解决好六个方面的问题：一是团队工作氛围及融洽度;二是规则制度的公平性;三是对员工本身的关注度;四是对优良行为及绩效的激励度;五是管理人员的工作状态;六是避免工作内容的重复性。因此，我们正在和准备开展多种尝试：

1、以部门为整体，以团队为单位，身体力行“聆听、沟通、共享、成就”的文化理念 针对中心的工作特点，要提升团队氛围，就必须要树立流程化的工作态度，开展各种形式多样的活动，让每个人感受到，个人的工作虽然相对独立，但在整个团队中是热情的，友好的，有价值的。在这方面，我们的做法是：每逢公司组织的各项大型活动都积极参与并力争一流成绩，每年评选明星员工和感动人物，每季进行支部和工会小组活动，每月举办快乐读书堂，每周定期召开员工晨会。通过这些活动，新员工能短时间内很好的融入团队，各个小的团队之间也增加了沟通和互助，好的团队氛围自然而然的带动着员工对工作充满激情和活力。

2、建立公开、公平、透明的考核制度和人才选拔制度 各项规章，考评，晋升等制度是否统

一、规范、公平、公开，直接决定着员工对团队的认同度和满意度，在中心这样人员众多的团队中，建立公平的制度更是至关重要。在管理过程中我们发现，当员工遇到不公平的待遇比遇到较低的待遇时，会表现出更加严重的不满情绪，工作绩效随之明显下降。为此，中心率先在集团内建立了以岗位工作量和质量为核心的全程绩效评定模型，业绩是以客观量化的数据为依据，绩效也不再是流程作业链条上一个个孤离的岛屿。在人才选拔上，中心在员工职业晋升通道条件尚不具备的情况下，将建立岗位 “助理”工作制度，给青年员工一个更加广阔的平台，并在实际工作过程中识人、选人、用人。

3、关注每一个员工并及时给予激励 管理人数众多的团队，与员工面对面沟通是最行之有效的方式之一。中心是一个年轻的团队，尤其对于80、90 后的年轻人，最渴望得到的就是被认同感。管理者如果能做到及时的去关注每一个人的优点和进步，并及时对本人进行肯定，不但有利于发扬优质工作行为，产生示范效应，更能激发员工热情，提升工作效率和质量。中心规定每月10 号是“员工心灵沟通”日，管理者有责任与员工进行面对面沟通，帮助员工成长，并提出书面建议反馈;每月15 日召开的中心月度运营分析会都会从一线员工中抽选人员参加，让每一个人都有获得公司战略方向、经营策略和业绩状况的机会，参与到中心整体运营建设中来;根据中心积分规则，凡是参与公司创新、部门重点项目、特定角色的员工都能及时获得积分激励并在当月发放兑现。

4、让管理人员用实际行动感染和带动员工 中心的管理团队，是所有员工关注的对象;管理人员的工作状态、敬业程度，将直接影响员工的工作行为。“优秀不是一种行为，而是一种习惯”，中心规范的现场管理和出勤管理，不是主要依赖检查、打卡等外部约束，而是倡导管理人员用实际行动感染和带动员工，以身作则、身口相传。同时，对管理人员的监督和考核也更严格。

5、尽可能的丰富员工的工作内容，减少工作单一性 中心的工作性质决定了，每天都会面对大量重复的、机械的、“枯燥的”工作内容，必然会导致员工的疲劳感增加成就感下降，久而久之，工作激情减退，工作质量下降。要彻底解决这一问题，就要从根本上丰富员工的工作内容。第一，丰富本岗位工作内容，中心正在实施核算类岗位业务融合，如以前只能接触到日常成本核算的员工，将有机会学习掌握营销成本、人工成本、工程资产、收入税金等多种业务，全方位提升能力;第二，丰富相关岗位工作内容，如在核算工作以外，承担支撑类岗位“助理”角色，学习流程管理、报表管理、资金管理等更加广阔的领域知识，还可以承担项目助理角色，协助部门开展重大项目攻关;第三，丰富专业以外工作内容，引导员工借助部门和公司提供的舞台，施展自己的特长本领，中心不仅主动的进行挖掘培养，并且将源源不断向公司推荐如主持人、内训师、体育尖子等特长人才。

四、中心人力资源管理的创新尝试 在公司整体人力资源政策之下，我们针对共享服务中心的人员和运营特点进行了探索和创新，典型的措施有矩阵式运营模式、岗位“助理”机制和“蜂鸟”计划等。

1、“管理+专业”矩阵式运营模式 四川电信对财务共享服务的定位是“管理+操作”的双职能模式，要求是“集中、统

一、规划、高效、服务”，在运转机制上要形成“财务+会计”两只轮子协同支撑企业经营发展的格局，在实务操作上要对全省会计核算和政策支撑具有牵头指导的职能。

与这种职能定位相配套，中心创新性的提出了“管理+专业”的矩阵式运营模式(图6)，其核心是变传统职能式管理为流程式管理，横向以会计核算、资金结算、会计报告、质量管理、运营支撑的管理单元为主线，纵向以流程管理、系统需求、质量管理、报表管理、政策支撑等业务单元为主线，形成管理与业务相融合的运转机制，更加突显会计的管理和支撑职能。

这一模式是不仅与中心的定位和特点相吻合，更是与未来人才建设和员工职业发展相适应。这种模式的运转成型和真正发挥作用需要一个过程，在实施过程中需要把握好三个要素：一是成员对流程化管理理念有清晰的认知和较高接受度;二是专业线条的牵头人具备良好的专业技能和较好的项目管理能力;三是管理团队给予高度的支持和帮助。我们目前正在通过实践不断优化和调整，最终实现“管理人才从实践中产生，业务专家从一线中培养”这一良性人力资源发展目标。 图6 “管理+专业”的矩阵式运营模式

2、岗位“助理”内部选拔机制 共享中心未来的人才结构将会逐步调整优化：一方面随着IT 支撑的加强、流程效率的提升和人员技能的进步，基础型的核算人员将会逐步减少;另一方面随着企业转型的逐步深入，全业务经营对财务基础能力的要求将更加严格，对业务财务和支撑型财务人员的需求将更加迫切。因此，在中心业务实现稳定运转的情况下，需要及时设计和引入内部人才的培养和选拔机制，以满足未来人才结构优化的需要。 根据这一目标要求，中心于2010 年1 月在业财管理岗位率先启动“助理”内部选拔机制，面向中心会计核算岗位员工选拔助理人员，并设定了三项基本条件：(1)现有会计核算岗位业务熟练;(2)有较强的学习能力和愿望，对工作富有激情;(3)具有较好的沟通能力和团队合作精神。助理人员的岗位仍然是会计核算，每月至少有不少于50%的时间从事会计核算工作，其余时间协助所助理岗位人员进行相关支撑工作。助理人员工作业绩由其核算工作和所担任助理工作评价两部分构成，试用期二个月，试用期结束后根据其工作表现决定是否继续担任助理工作。 在试点的基础上中心将逐步“助理工作机制”到其他支撑类岗位，通过这种机制迅速发现和培养人才，让梯队化的后备人才队伍目标落到实处。

3、“蜂鸟”计划 真正的专家和人才要源于一线，也要走向一线。在知识更替日新月异和分工走向越来越精细化的今天，我们更加需要既具备管理经验又精通业务技能的复合型人才。财务领域有句行话叫：“基础不牢，地动山摇。”扎实的财务基础管理水平是推动管理能力提升的关键，但惯性的人才培养模式是由下至上，由后向前，处于一定位臵和高度的管理人员往往与基础业务脱节严重，所具备的专业技能也可能完全已经被知识更新所淘汰，这对于企业整体人才培养和能力提升极为不利。

有鉴于此，中心在内部提出了“蜂鸟计划”，蜂鸟不仅是世界上最小的鸟，也是世界上唯一能够向后飞行的鸟。我们要求内部的管理支撑人员必须深入到业务一线去工作学习，作流程管理的必须了解各个流程关键控制点的实际操作，作系统支撑的必须理解业务需求的前因后果，作质量管理的必须抓往问题和风险产生的根源，并逐步把这种工作方式固化为中心的一项基本管理制度。学会向后飞行，才能在广阔天空自由驰骋。

四川电信财务共享服务中心成立不过短短一年时间，但我们坚信，通过以上战略思路和具体举措的落实，通过全体员工的积极开拓、务实创新、不断探索，“以员工发展为核心的人力资源管理体系”理念将在中心真正生根、发芽、开花、结果，中心员工必将实现自身价值与企业价值的共同成长。

第二篇：资源共享中心举办活动方案

资源共享中心举办 “家庭教育科学知识讲座”方案

一、开展家庭教育科学知识讲座目的及目标

“家庭教育科学知识讲座”是“家庭教育”活动的一项重要内容。为确保“家庭教育”活动顺利进行，全区将在10月13日组织2名家庭教育专家，举办家庭教育科学知识讲座，力争培训家长1000人以上，以帮助广大家长掌握家庭教育科学知识和方法，提高科学教子能力，提升我省家庭教育工作的整体水平。

二、讲座内容

各地可重点围绕下列内容开展讲座：当代家庭教育的新思想新理念、未成年人健康人格培养、如何培养孩子良好思想品德和行为习惯、如何有效沟通并激发孩子学习兴趣、如何树立正确的家庭教育观、如何走出家庭教育误区、怎样搞好儿童心理健康教育、怎样培养孩子的交往能力等。

三、活动组织实施的方法步骤

1.组建家庭教育讲师。区里可组成2名以上组成的讲师团在本地开展家庭教育科学讲座。包括开展讲座、报告、咨询、服务等活动。

2.制定家庭教育科学知识讲座计划。各地要制定家庭教育科学知识讲座计划，设计家庭教育讲座内容，确定讲座时间、场次、主讲人和题目，组织各级家庭专家学者、家长学校骨干教师及家庭教育志愿者等，通过各级中小学校家长学校、社区家长学校、区民学校、网上家长学校、广播家长

学校、函授家长学校等多种途径，举办形式多样的家庭教育科学知识讲座、报告会。

3.推进家庭教育科学知识讲座活动深入开展。

一是开展家庭教育科学知识宣传活动。充分利用“六一”儿童节等节日契机，通过社区宣传栏、社区活动等平台，开展以“为国教子、以德育人”为主题的家庭教育宣传活动，帮助广大家长掌握家庭教育现代理念和科学知识，提高教子能力和水平。

二是举办家庭教育科学知识讲座、报告会。区里要按照活动方案要求认真落实，具体工作由资源共享中心负责组织实施,结合本地家庭教育实际和广大家长儿童的需求，在老城区开展具有针对性、实效性、可操作性的家庭教育科学知识讲座、报告会和咨询活动。

三是开展家庭教育经验交流活动。通过家长座谈会、经验交流、成果展示等活动总结交流家庭教育成功经验和做法，并适时推广，推动家庭教育活动的深入开展。

四是开展“双合格”评比表彰活动。各区州要在实施家庭教育活动过程中及时树立、总结、宣传先进典型，通过开展“双合格”好家长、好儿童、合格“小公民”评比表彰活动，为未成年人营造良好的社区成长环境。

第三篇：财务共享服务中心优点

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为: 第一，运作成本降低

这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低;通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

第二，财务管理水平与效率提高

比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“;共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据;某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“;共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统(硬件和软件)的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

第三，支持企业集团的发展战略

公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。

“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。 第四，向外界提供商业化服务

有些公司开始利用“共享服务中心”(一般为独立的子公司)向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油(Shell)建立的“壳牌石油国际服务公司”(Shell ServicesInternational)每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。

财务共享服务中心缺点

1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来;

2、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式;

3、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重;

4、人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水;

5、信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业;

6、巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。

7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体;而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。

第四篇：大型房地产企业友为财务共享服务中心建设初探

关键词：财务共享服务中心，地产行业,房地产企业

房地产作为我国经济的支柱产业成为大家关注的焦点，随着经济起伏，市场形势严峻。房地产企业经营管理急需调整，企业如何能渡过这场经济危机的寒冬，目前都摆在这些房地产老板们的面前，无论政府如何救市，外围环境只是表象，最终是否能够渡过这次考验，还要看企业本身：提高管理水平，练就一身御寒的本领才是硬道理。

各大房地产公司纷纷从外部策略和内部管理上做出调整、变革，可以说既有管理创新、组织创新、营销创新也有产品创新。“友为财务共享服务中心”(FSSC)成为地产企业管理模式的一个发展方向，财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。本文主要针对大型房地产企业“友为财务共享服务中心”的建设思路、建设内容进行了探讨。友为财务共享服务中心服务于现代大型企业集团，具有如下优势。

1、支持企业集团的发展战略

随着经济全球化的推进，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略，并迅速在世界各地建立了分(子)公司。同时，伴随着企业集团的不断扩张，在全球建立分(子)公司的同时，也建立了相应的财务组织，使得企业集团财务管理形成了一种分散式的财务核算及管理模式。分散式财务管理模式不仅使得财务管理效率低下，而且使成本大幅增加，制约了企业集团发展战略的实施。而财务共享服务模式将分散在不同分(子)公司的共同业务提取出来，放在友为财务共享服务中心完成，使得几百人在不同的分(子)公司完成的工作(登记总账等)，只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率。

2、强化财务管控

随着企业集团规模的扩大，分散在全球不同国家的分(子)公司财务组织是相对独立的。由于不同分(子)公司财务核算和财务处理的不一致性，各分(子)公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部，使得集团管理者很难监控基层业务单位及分(子)公司的财务状况和经营成果，从而导致整个集团运作效率低下，资源配置协同难度较高。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分(子)公司的财务信息，并通过网络为各分(子)公司和集团总部的管理者监控提供支持。

3、降低财务管理成本

Deloitte咨询和国际数据公司通过对50家《财富》500强企业的调查表明，财务共享服务项目的投资回报率(ROI)平均为27%，员工人数可以减少26%。

“共享服务中心”已经在金融企业中普遍存在，金融企业前台业务处理效率高、信息化程度高是大家有目共睹的。目前，房地产企业为了提高业务处理效率、降低人力成本，也开始把目光投向“共享服务中心”的建设。共享服务中心是指与集团直接经营活动(前台)相对分离，并为前台业务提供服务和支撑的业务部门，也可以称之为“后台”。

针对房地产企业“友为财务共享服务中心”的建设思路、建设内容、运作模式我们进行以下探讨。

二、房地产企业财务组织、业务管理现状及分析

1、房地产企业财务组织、业务管理现状

目前国内大型房地产公司的组织结构一般为三个层级：集团公司、地区(城市)公司、项目公司。相应地，财务组织也分为：集团公司财务部门、地区(城市)公司财务部门和项目公司财务部门。就业态而言，房地产企业往往会涉足的多个领域，如：住宅、购物中心、酒店、写字楼、高尔夫球场、餐饮等。不同的业态的核算对象、科目会有不同，但是财务流程是可以通过标准化实现集中操作的。房地产企业财务部门的主要工作可分为以下几类。第一，收、退款业务。收款项包括收业主的房款、认筹金、诚意金、租金等;退款项包括退业主的面积差、税费、认筹金、诚意金等。第二，支付业务。支付业务范围包含：行政费用报销、合同或非合同支付、营销费用付款等。第三，资金划拨业务。主要是企业内部的资金调度。第四，不涉及资金收支、需前台提供账务处理依据的业务。主要包含：非常规会计期间计提的税费，如土地使用税、城镇土地使用税、房产税、印花税等;利润分配;期末需计提的减值准备;根据预算在年末计提待发生的销售费用、管理费用等。

2、分析

上述财务工作可以归结为：收付款、资金管理以及背后的核算管理。目前房地产企业每个层级的财务组织都有这些职能。在现有管理模式下，每个层级都须设置一定数量的财务人员，沟通成本、管理成本都比较大，由此造成的标准不统

一、数据错漏、操作失误等问题也比较多。

不少大型房地产企业已经意识到这个问题，并已经在积极探索解决之道。通过考察这些业务操作过程，可以看出，除了收款和一些小额支付款外，其它财务业务的标准化程度较高，是可以集中于后台操作的。目前，已有个别房地产企业着手实施了“财务共享中心”的建设工作，并已经取得成效。可以预见，在不久的将来，会有越来越多的房地产企业会步入“财务共享中心”的建设道路。

三、房地产企业“友为财务共享服务中心”建设思路及内容

房地产企业“财务共享中心”建设思路为：将主要从事账务处理的财务会计工作与为企业进行投、融资管理、提供决策依据的财务管理职能分离;将那些可标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入友为财务共享服务中心的工作范围。对需要直接面对客户、外部单位和部门的收款、融资、税务事项、付款审核、预算控制、财务年检、稽查、审计等地域要求比较高的业务处理保持不变。

房地产企业“财务共享中心”建设的核心工作：集中核算、集中资金管理。“集中”既指业务操作的集中，也指办公地点的集中、人员的集中。因此，需要对组织架构、业务流程、办公地点等做出重新安排。

1、财务组织架构、业务流程升级

按照专业化、标准化、流程化、集约化的标准来调整财务内部组织架构，将从事标准化工作的会计核算人员从成员单位中分离出来，并归属到友为财务共享服务中心，各地区(城市)公司、项目公司原则上不再设置会计核算人员，只应设立相关对接岗位(如：财务票据管理员等)，负责原始票据的合法性、合规性审核，并扫描上传辖内有关财务数据到后台，使得会计核算工作全部集中到后台，后台按专业岗位进行分工作业，一个会计人员可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，实现由友为财务共享服务中心集中处理各地所有项目的基础性核算服务，有效控制成本与风险。

2、财务系统升级

在组织架构调整之后，为了适应“共享服务中心”管理模式，一般须对公司财务系统进行流程、功能、性能方面的升级改造。对于现代企业 中，财务系统平台的稳定性及功能能够满足业务运行要求是建设友为财务共享服务中心的必要条件之一，如系统功能、流程、性能满足不了业务运行要求，财务共享服务将无法有效运营。

3、影像扫描系统建设

组织架构和系统流程调整完成后，友为财务共享服务中心面临的另外一个矛盾就是集中办公的要求与原始凭证分散产生的矛盾，为此，影像扫描系统的建设是十分必要的。影像扫描系统建成后，各地区、各项目产生的原始凭证可以扫描形成电子化文件，并传送至友为财务共享服务中心，解决了实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性问题。通过此系统的应用，审批人可以在财务系统中直接点击影像链接查看相关凭证影像附件。同时，节省了许多不必要的快递费及纸张的费用。影像扫描系统的建设对友为财务共享服务中心业务处理规模效益形成了有力支撑，使房地产企业能在较低的成本和较小的风险下，扩充了业务处理能力，提高了运营效率。

4、业务信息系统接口

房地产企业中，以住宅业态为例，所用到的业务信息系统包括：售楼管理系统、租赁管理系统、物业管理系统、停车场管理系统、人力资源管理系统、房地产项目管理系统等。这些系统中的收支业务都需要

与友为财务共享服务中心的财务管理系统做好对接工作，以实现业务处理的自动化。

四、房地产企业“友为财务共享服务中心”建设风险

1、人才流失风险

友为财务共享服务中心要求财务集中管理，打破了传统的分散式财务管理模式，实现财务会计与管理会计的分离。建设初期要将财务管理职能独立出来，这会引发组织架构及各级财务职能重新定位和划分，往往需要从各地区(城市)公司、项目公司调动财务人员到后台做基础会计核算服务工作;对于老员工来说，会产生工作地点不便、工作性质较单一的感受，甚至因职务级别下降等问题，导致员工离职率提高。

2、业务流程变更风险

友为财务共享服务中心建设要求根据组织职能的变化进行业务流程变更并加强业务—财务一体化建设，提高业务—财务协同性。流程设计不合理将导致共享中心的服务效率低，严重影响企业的运营效率。企业前后台财务要共同参与业务规划和流程设置，以提高流程变更的合理性。

3、IT系统建设成本提高风险

友为财务共享服务中心通常都是借助IT系统(财务系统、影像系统等)来实现，系统实施建设、系统升级优化、系统一体化接口建设及系统维护等要求专业财务信息化人员专门负责管理，并保证系统硬件及网络设备满足系统稳定运行要求，相对应的IT系统建设成本会比原先提高不少。

五、结论

前、后台业务分离是房地产、基础设施投资企业的一种管理创新，是管理模式的创新、组织结构的创新和经营理念的创新。这种全新的营运模式有利于房地产企业构建新型的业务组织体系，把自身的优势资源和管理能力集中在核心业务领域，以提升核心竞争能力。

想了解世界500强企业的财务共享案例吗推荐中化集团-江苏圣奥案例更多财务共享中心案列和方案可以联系友为软件索取，加微信公众号：ecaiwu 可以免费体验财务共享中心。

第五篇：人力资源服务中心总结

2017年人力资源服务中心工作总结

一、2017年工作开展情况

2017年，我中心共接收流动人员档案 份。其中辞职辞退人员档案 份，转出档案 份，办理档案查阅 人次，完成全省信息化管理系统档案录入 份;为深圳、上海等地输送人才 人;在县城举办了“贫困劳动力转移就业暨残疾人就业援助”、“春风行动”、“高校毕业生服务月暨劳务协作脱贫”、“就业扶贫行动日”大型现场招聘会，轮流组织县域用工紧缺企业到乡镇参加“乡镇赶集日送岗下乡”招聘活动 场，通过招聘活动共达成就业意向 多名，通过各种渠道发布用工信息 条，推介就业 余人， 名离校未就业高校毕业生全部实现就业。

二、主要做法

(一)增强服务意识，积极做好流动人员档案托管、人事代理服务。一是大力推进档案管理信息化管理工作。及时将档案资料录入 人才智能一体化服务平台，简化了办事手续，提高了办事效率，方便高校毕业生及时了解自己的档案托管地及流向。二是做好流动人员职称代评工作。流动人员职称代评关系到我县流动人员的切身利益，中心积极为流动人员提供优质的职称代评服务，为我县民办企业提供了更加优质的人才服务。

(二)大力促进建档立卡贫困劳动力、高校毕业生、返乡农民工等群体就业。一是及时发布用工信息。积极与深圳、广州劳务协作基地以及县内企业联系，广泛收集用工信息。每半月更新一次企业用工信息单，发送到乡镇及贫困村，在县人力资源服务中心职介大厅、县城公交站台广告栏、各乡镇集市、村委会等人流量较大的地方进行张贴，把岗位信息送到群众身边。二是开展结对跟踪服务。每个月按时采集两次岗位信息并更新录入到 省劳务协作脱贫综合信息服务平台，做好人岗匹配，并安排专人进行结对帮扶。对已就业人员进行跟踪管理，促进稳定就业。

三、2018年的工作重点及举措

1、开展与工业园区企业的用工对接工作。积极与工业园区企业联系，建立招工平台，探索帮助园区企业对口1个人力资源丰富的乡镇建立劳务用工基地。

2、继续做好应届大中专毕业生的报到登记工作，引导他们到基层、到非公有制单位就业。