“心力管理”的创新实践(摘要)

“心力管理”是江苏黑松林粘合剂厂有限公司在长期的经营管理过程中探索与创新的产物, 是从实践到理论, 再回到实践, 再上升到理论的过程开出来的花, 结出来的果。

心力是企业发展不竭的动力

江苏黑松林粘合剂厂有限公司是一家民营小型企业。麻雀虽小, 五脏俱全。在市场经济快速发展、市场竞争日益加剧的复杂形势下, 中小企业承担着更繁重的压力和更严峻的考验。统计资料表明, 中国中小企业现阶段平均寿命只有3~5年。怎么样才能让中小企业做优做久?怎样让黑松林稳步、健康、持续发展?这是我执掌黑松林后一直苦苦思索的问题。二十多年来我坚持在理论上学习, 在实践中探索, 汲取先进经验, 集中群众智慧, 思考提炼、逐步摸索出一套以人为本, 激发“心力”, 依靠“心力管理”发展企业的模式。践行“心力管理”, 实现了从“人本”到“心本”, 从“心本”到“心力”的飞跃, 使企业具有巨大的凝聚力、转型升级能力和弹性地适应市场的能力, 并激励着企业全体员工同心协力, 使企业一步一个脚印, 一步一个台阶, 稳步向前发展。

何为心力?心力在实践中就是人依据自身的心思和能力、精神与体力、思想和才智, 发自内心做好某一件事的精神力量。“心力管理”是以“心力开发为核心、和谐管理为目标、细节管理为手段, 文化管理为灵魂”的管理模式, “心力管理”的精髓是用心管理, 管到心里。

心力管理, 是将企业员工的“心之所及”, 转化为“力之所达”的过程;是将企业团队层面的意识培育转化为物质层面的生产力资源, 并有效地进行集聚、发散和增效的过程;是不断引导员工在工作与生活中, 善用其心, 自净其心, 消除恶心, 增加爱心, 发自内心, 共同构建心心相印的和谐发展环境的过程。

20多年来, 黑松林在“心力管理”实践的道路上大致经历了三个阶段。

(1) 初期形成阶段 (1991年至1998年)

1991年我来到黑松林公司的前身——泰兴县粘胶剂二厂当厂长。当年仅有11名员工、一根棒两口缸, 两种产品, 年产值不足30万元, 可谓“底子薄, 资源少, 一穷二白”。致使企业在初创阶段面临“内外交困”:内部基础设施薄弱, 管理混乱, 各项制度缺失;对外缺品牌缺形象, 没有经营优势、没有竞争力。要在举步维艰的情况下找寻生路, 唯一的办法就是靠人, 靠人心, 靠人和。我们就响亮提出“精神、精品、精兵”的口号、“爱厂如家、创新争先”的企业精神和“质量是企业的生命”等理念, 坚持提升员工素质, 挖掘人的潜能, 凝聚企业发展的力量。实际上, “心力管理”是因黑松林“转危为机”的迫切需要, 应运而生的。

这一阶段, 我们坚持以人为本, 让全体员工关注企业的生存、产品的开发, 和企业同呼吸、共命运, 在工作中实行“关注细节, 注重问题管理”, 继而确立“德治治本”的黑松林特色企业文化建设方向, 取得了显著成效。

(2) 主动设计阶段 (1999年至2005年)

随着内外部关系的不断变化, 黑松林上下开始有意识地将企业文化建设提升到一个非常重要的位置, 开始花大力气抓人的管理和队伍的建设, 旗帜鲜明地明确企业提倡什么, 反对什么, 底线是什么, 明确了行为准则, 出台了“六倡六戒”。

就个人而言, 在这段时期, 我开始尝试系统地阐述自己的价值主张和管理思想。写作既是兴趣使然, 也是我学习提高, 总结坎坷得失、思考企业未来走向的一种方式。正是在这一阶段, 黑松林逐步形成了“以人为本”的价值体系, 也确立了“以软补硬”、靠软实力取胜的基本途径。我最初的两本管理文集《黑松林, 我的太阳》、《细节的响声》先后出版, 真实地记录了当年黑松林的精神风貌以及经营管理特色, 受到了广大员工和社会各界的欢迎和好评。

(3) 文化管理阶段 (2006年至今)

随着企业的不断发展, 黑松林形成了“心力为本, 心至则力胜”的核心价值观, 以及完整的企业文化建设体系 (“黑松林企业文化树”) , 包括价值观体系、行为规范体系以及生产经营等方面的内涵表述、典礼仪式、规范语言和文化故事等, 确定了企业的战略发展目标 (愿景) 和企业发展规划, 出台了自己的企业文化手册。

这一阶段, 黑松林进入文化管理阶段, 将“文化力”视为企业的核心竞争力。形成了成熟的管理模式, 以及在解决问题中建设企业文化的方法。2008年我提出了“心力管理”概念, 并于2010年年底由上海人民出版社出版发行《心力管理》著作, 引起企业界和理论界的关注, 诸多专家学者以及同行均给予了高度评价。

“心力管理”关键是打造“三心工程”

万事始于心。“心力管理”注重的是对员工心智模式的培育, 在“心”字上做文章;注重的是解决实际问题, 在心力开发上下功夫。

在当下物质化追求非理性膨胀化的大环境, 促使一些人的信仰失落和道德失范, 时代的进步与信息的膨胀, 也形成人的价值追求多元化复杂化。过去领导登高一呼、众人响应的场面已不复存在, 单靠命令和规章制约员工的办法亦不再奏效。企业这个成员来自五湖四海的大家庭, 每天都在发生着许许多多的意料之中或意料之外的事情, 要使大家庭中的每人每天都能认真负责地去完成每一项工作, 都能主动承担或帮助他人解决一个哪怕小小的问题, 谈何容易。所以我们必须审时度势, 下功夫去用心管理, 管到心里。用心管理就是要求企业家全神贯注, 投入全部的精力、心力和感情;管到心里就是要求企业家对员工以心换心, 奏响知心、聚心、塑心三部曲, 成功构建企业的核心价值, 做到心心相印, 众志成城。

管理就是管人, 管人首先管心。要想将员工的心建立在共同的信念之上, 把人心凝聚在企业发展目标和共同价值观的周围, 必须使员工利益、员工发展与企业发展平衡统一, 合心合力, 实现双赢。我们实践“心力管理”, 一直围绕“知心”、“聚心”和“塑心”三项工程扎扎实实开展工作, 助推企业持续发展。

1.“知心”工程

人心是源头。企业家要实现管理目标, 首先要以人为本, 以爱为根, 开发员工的心灵, 激发员工的潜能, 一切从实际出发, 因地制宜, 因时制宜, 把握人性的特点, 关注人心的各种需求, 重视人的价值取向, 做好人心的养育。

俗话说:“知人知面不知心。”怎样去了解一个人的内心世界, 达到“知心”?我认为这就如同“谈恋爱”。首先要有一个“谈”的过程, 即相互了解的过程;接下来是“恋”的过程, 即融入的过程;最后才是“爱”的过程, 即走到一起来, 咱们结婚吧, 白头偕老, 一生托付。这个“谈”、“恋”、“爱”的过程需要互相靠近, 相互了解, 在双方沟通中将心比心, 以心换心, 实现无障碍沟通, 才能逐步使员工个人价值取向与企业主导价值观融合一致, 才能步调一致取得胜利。

企业发展好比一列奔驰的和谐号动车, 需要车头、路基、电气化, 更重要的是每节车厢都要自带动力, 和谐号才能速度快、跑得远。这需要我们做到:

第一, 真诚——发自真心, 诚心诚意。把我的真心放在你的手心, 何妨坦诚换坦诚。管理者心灵的管理与修炼是管理的基础, 只有当你怀着良知, 怀着一颗真诚的心去对待别人的时候, 别人才会同样以真诚的心与你交流。

第二, 平等——身份不同, 态度平等。作为企业当家人, 很容易在沟通中居高临下, 造成沟通障碍;中国有句成语:放下屠刀, 立地成佛。只有放下自我, 解开缚在身上的绳子, 态度平等, 诚心倾听, 尊重人的内心感受, 善于影响人的心灵, 由心灵的外在感动, 转化为管理者与员工心灵内在的交流与行为的自觉。这好比两个人同锯一根木头, 两边的人共同尽力, 默契配合, 才能锯得又快又好。在我们社会主义条件下, 企业老总和员工只有分工的不同, 没有人格上高低贵贱之分, 你是管理者时, 把被管理者当人;你是被管理者时, 把自己当人。千万不可妄自尊大, 否则, 这道“心墙”是看不见的屏障。

2.“聚心”工程

水的状态是由温度决定的, 员工能否快乐工作也是由心灵的温度决定的。企业与员工不仅仅需要经济契约, 还需要心灵契约, 这种契约应是用真心、爱心将企业的理念与员工达成共识, 得到员工认同, 让员工看得见, 摸得着, 能得到。俗话说“家和万事兴”, 企业是个“大家庭”, 老总是个“大家长”, 当家长的一定把企业的关爱及时送到每个员工的心坎上, 既要想员工所想, 又要想员工所未想;既要锦上添花, 更要雪中送炭。“聚心”包括物质聚心和精神聚心两个方面。

第一, 物质聚心。民以食为天, 安居才能乐业。我信奉这样的管理哲学:我的工作是你的, 你的生活是我的。我们企业在改制初期, 恰逢经济形势走低, 社会拖欠工资成风。为了给员工吃颗“定心丸”, 我们推出“双工资制”, 即在员工中推行“双周工资制”, 在中层管理者中推行“双薪工资制”。让管理者坐什么位置拿什么工资, 高薪要关联高责、高效、高能;让员工做了工就能拿到钱, 一个月发两次工资, 看得见实惠, 赶得上家用, 解除了员工的后顾之忧。这是第一步。第二步, 改革工资。建立工资协商制, 将员工收入与绩效挂钩。同时根据特别岗位、特殊员工的实际情况, 设立个性、弹性薪酬, 留住人才, 确保企业稳定发展。第三步, 提高工资。2010年底, 为了响应国家职工工资倍增计划, 我们提出未来5年, 员工每年加薪幅度不低于15%, 并由我签上名, 以承诺书的形式在工厂张贴。令人感动的是, 几个员工针对这份承诺书, 自发写了一份倡议书, 号召全体员工努力工作, 同心协力一起将企业建设得更好。后来所有的员工都在倡议书上签了名, 倡议书变成了决心书。这次自动自发的互动, 增强了凝聚力、向心力、归属感, 让员工清楚地看到自己在企业中的发展前景, 体现了企业对员工物质需要的关心, 使企业真正成了员工放心的地方。

第二, 精神聚心。主要是营造一种和谐的“家”的氛围, 和谐润心。在新的历史起点上, 尤其是社会转型期, 员工更需要精神上的慰藉, 心灵上的关怀, 精神生活质量的升华。这些年, 我们着力培育着家的温馨。在厂内增设洗衣房, 免费为员工洗工作服;出台了弹性上下班制度 (员工接送小孩上学、看病、家中有突发事情处理等, 可在规定的范围内酌情采取弹性申请, 调整上下班时间, 尽量去平衡员工工作与生活之间的冲突, 从而提高生活质量) ;弹性退休制度 (退休后, 只要身体允许, 本人愿意, 黑松林可以将其返聘, 同工同酬) 等。近年来, 我们还尝试在车间设立“情绪气象台”, 帮助员工提升心理弹性和抗压能力, 取得了不错的效果。

黑松林工人正在灌胶

让“心力”转化成生产力

企业管理的目标是解放和发展生产力。实施“心力管理”就是提升企业的软实力, 即通过人本和心本, 发挥出思想和人的威力, 达到心和力的统一, 把潜在的生产力转变成现实的生产力, 最后实现绩效, 提升企业竞争能力和发展能力, 并体现在促进企业发展、人员素质提高以及对社会贡献增加等各个方面。

通过“心力管理”长期的创新实践, 黑松林面貌发生了质的飞跃, 在日益成长壮大中出现四个明显“提升”:

第一, 大大提升了企业员工“自主管理”的能力。企业管理的最高境界是自我管理。操作工也是管理者, 员工都是主人翁, 群策群力、民主管理在黑松林蔚然成风。其中发生了好多自主改进和再造工作流程、管理流程的故事。去年春节后, 我们在锅炉房举行现场会, 集思广益, 全体员工将自己每天的操作流程自行全面梳理, 提出改进方案, “自省其身”, 通过“晨训”、“员工管理日记”、定时学习培训等, 改变思维方式;利用“激励栏”、月中厂部稽查评估、月度考核评比等渠道奖励先进, 将管理规范化涵盖到所有环节的细微之处, 自我教育, 人人受益。又如我们原来灌装作业的流程是:领料→灌装→检验→成品入库。为了适应生产规模扩大和提高工作效率, 大家从源头的领料开始, 进行“颠覆性”整改。将每天上班后领料改为前一天下班前领料, 员工一到班就能进入工作状态, 大大缩短了上班后领料的辅助时间, 提高了作业效率。同时我们让员工参与管理, 将常规灌装的包装桶、纸箱、标贴等辅助材料改由操作工来管理, 由生产人员自主参与物料管理, 同事还要做好物料仓库的清洁、卫生工作, 确保物料规范、整洁、有序堆放。而仓库管理员将常规的管物为主, 改变为组织、协调、控制、服务为主, 管物又管人。这样既发挥了员工的潜能量, 增强员工自我管理能力, 又简化了工作流程, 真正实现了黑松林遵循的“少增人、多功能、满负荷、高效率、争一流”的生产运营宗旨。

第二, 有效地提升了生产技术水平。“心力管理”保障黑松林围绕“做精、做优、做特、安全、环保”的生产经营目标, 将技术创新工作与生产经营相结合, 在技术开发、提高质量、节能降耗、开拓市场方面都取得显著成绩。我们构建了企业技术创新体系和产品质量保障体系, 持续提高自主创新能力。近年来, 公司在不断开发新产品的同时, 积极参与制订了11项国家标准, 在胶粘剂行业中发挥了较好的引领作用。生产中我们持续导入了7S管理、六西格玛管理、零缺陷管理以及卓越绩效管理等先进管理办法, 不断提高产品质量和顾客满意度。随着黑松林的产品与企业声誉迅速提高, 已有多家世界500强企业和几十家国内知名企业建立了稳固的合作关系。企业先后被评为“高新技术企业”、“国家标准化良好行为企业”、“江苏省质量诚信企业”、“江苏省中小企业管理创新示范单位”等。生产的水基型系列胶粘剂被评为“江苏名牌产品”、“中国石油和化学工业知名品牌产品”, 主产品通过了国家环境标志产品认证。“黑松林”商标连续七届被评为“江苏省著名商标”。

第三, 大幅度提升了企业效益。在“心力管理”推动下, 昔日濒于破产的作坊式小厂已成长为全国粘胶剂行业的明星企业。2013年, 黑松林公司完成营业收入是建厂初期的近400倍, 进入本行业的先进行列。劳动生产率、利润率及相关效益指标都有长足的进步。近年来被选为中国胶粘剂和胶粘带工业协会常务理事单位, 全国胶粘剂标准化技术委员会委员单位, 上海粘接协会副主任单位, 并获得“全国企业文化竞争力30强单位”、“中国石化行业企业文化建设十佳示范单位”、“江苏省文明单位”等诸多荣誉。

第四, 较好地提升了企业社会形象。“心力管理”讲的是真心实干, 真心爱企、爱员工、爱社会, 一心一意为他们谋利益、做奉献。这些年, 我们着力培育一种和谐大家庭的氛围, 把员工当作自己的子女、亲人, 用爱播种, 聚心合力, 激发员工对企业的认同感, 培育员工“企业如家”的归属感。我们还尽心尽力保护员工的合法权利和利益, 把员工的安全健康摆在首位。建厂20多年来, 黑松林未发生一起安全、环保事故, 未发生一起劳动用工投诉。对社会公益事业我们积极参与, 近年来企业投资公益活动数百万元。黑松林公司先后被评为“江苏省环境友好企业”、“江苏省环境标志先进单位”、“江苏省安全文化示范企业”、“泰州市安全生产十佳企业”、“泰州市节能工作先进单位”、“江苏省劳动关系和谐企业”, 连续多年被评为“泰州市绿色等级企业”和“泰兴市环境保护先进集体”。