对企业管理创新的探讨——核电站备件供应链管理创新的探索与实践

2022-09-11

创新, 是一个民族进步的灵魂, 是一个国家兴旺发达的基础, 更一个现代企业发展的原动力。对企业来讲, 管理是一个需不断的创新和提升的永恒课题, 管理创新是企业生存和发展的动力, 没有管理的创新, 企业就象一潭死水, 没有生机, 更谈不上什么竞争力。在市场化、全球化、信息化不断进步和发展的今天, 企业发取得持续发展, 必须根本性的变革管理理念、内容和优雅, 用全新的管理方法来指导企业的管理工作, 不断的进行管理创新, 探索全新的管理方法。

近年来, 随着市场经济体制的不断完善以及互联网加时代的来临, 民营经济的不断的发展和三资企业的壮大, 给国有企业带来了巨大的冲击, 如果这个时候还是墨守成规、停滞不前, 必然会被市场淘汰。管理薄弱一直是国有企业成本高、效率低和竞争力低下的主要原因, 管理水平低下成为企业发展的重要制约因素, 不改革创新就是死路一条。对一个企业来讲, 提高效益和竞争力最重要的事就是“开源节流”, 对电厂来讲, 电价由国家确定, 其它经营又受限制, 所以“开源”几无可能, 只有从“节流”上做文章, 通过创新, 减少财务、人力、备件等管理性成本支出, 提高企业的赢利水平和竞争力。

一、供应链管理的概念

供应链管理 (Supply Chain Management, SCM) 是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标, 对传统的商务活动进行总体的战略协调, 对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。

供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节, 减少供应链的成本, 促进物流和信息流的交换, 以求在正确的时间和地点, 生产和配送适当数量的正确产品, 提高企业的总体效益。供应链管理通过多级环节, 提高整体效益。

每个环节都不是孤立存在的, 这些环节之间存在着错综复杂的关系, 形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的, 不但网络间传输的数据不断变化, 而且网络的构成模式也在实时进行调整。

二、备件供应链管理创新的必要性、迫切性和重要性

核电站在建造成本确定的情况下, 运营成本控制就成为核电站运行经济指标好坏的重要因素。据不完全统计, 备件消耗占核电厂年度运营成本的三分之一左右, 因此, 如何在保障核电站安全、稳定运行的基础上, 通过优化备件和库存管理来降低核电站运营成本, 已经成为核电站关注的课题。

为了对备件及库存管理进行优化, 某核电对多家核电厂进行调研后发现, 备件库存金额高是国内核电站存在的普遍现象, 尤其是早期国内的核电站。由于当时国内同型机组少, 以至于可共享的备件不足, 加上运行经验缺乏导致的备件策略过于保守, 还有就是成本控制意识普遍比较薄弱等, 备件的采购量远大于实际使用量, 日积月累, 产生大量的库存积压。中核某电厂单台机组的库存金额高达3.2亿左右 (且不含战略备件) , 每百万千瓦库存金额高达5.24亿元人民币, 而正常情况下每台机组一年的备件实际消耗量在4000-5000万元之间, 库存备件的使用率偏低, 据统计:5年以上未领用备件占库存金额的60%-70%之间, 所占比重高, 过高的库存不仅大大造成了财务资金和库存资金的浪费, 同时消耗了较多的仓储、人员资源。

2014年6月中核运行与中广核进行库存优化方面的对标交流, 通过对标交流, 对2014年年初的中核运行与中广核的存货金额进行了同口径对比, 中广核单台机组库存金额高达3.18亿元人民币, 每百万千瓦库存金额高达3.18亿元人民币, 就单机组存货金额而言, 双方基本处在同一水平, 具体见如下表格。

根据国外核电站相关科技文献, 法国EDF有19个电厂共58个反应堆在运行, 自2000年开始, EDF为减少备品备件的库存, 提高企业的竞争力, 研究推行了备品备件高度集中管理模式 (UTO) , 集中进行统一采购、共享, 淘汰品策略研究, 并于2012年建立了库存面积39000m2的EDF国有仓库VELAINES, 由此可见, 国外同行也把备件库存优化作为一项重要的发展战略。国外发达国家核电站的备件管理手段相对国内更加科学和先进, 我们还需不断进行学习和借鉴。

三、核电备件供应链管理创新

(一) 备件需求管理方式的基本流程

首先, 某核电公司全面预算管理委员会根据公司的战略规划及实际需求 (历史数据或其它电厂年度实际消耗量) , 制订年度预算总盘子, 并由全面预算管理办公室分解并下发到各需求部门 (如维修、运行等) 。备件需求部门根据生产实际需求和预算控制目标, 制订备件需求计划并提交归口部门进行汇总和审核。此策略的目的就是实现了将成本控制的压力向需求部门转移。根据技术审核结果, 备件需求部门提出采购申请, 由预算审核部门进行会签及分交。采购部门接收到采购计划后, 通过招标或询价, 将市场信息向需求及技术审核部门反馈, 由备件需求部门调整计划并判断是否超预算 (在超预算的情况下, 对采购申请或预算进行调整, 在不超预算的情况下, 采购部门签订合同并向企管处、设备管理处进行备案) 。最后, 项目实施完毕后, 采购部门每月需将物项最终实际发生的费用定期反馈给预算部门, 由全面预算管理办公室制订物项预算执行情况考核方案细则并定期组织考核。备件需求计划主要分为:年度备件需求计划、季度备件需求计划和紧急备件需求计划。

具体流程图如下:

(二) 备件使用等级及采购优先级

为了避免备件需求量提出过大, 新的备件需求管理方式首先要满足备件使用等级和备件采购优先级高的物项。对于有寿期、数量大、易耗、易采购的备件, 做到多批次少库存, 对于制造周期长的战略备件, 从发电需求的角度, 优先进行储备。在采购资金不足的情况下, 可由需求部门暂缓购买使用等级和物项采购优先级低的物项, 在保障机组安全稳定运行的同时, 有效控制成本。

备件使用等级分为A、B、C三级, A级为必换件, 指每次维修均必须更换的备件 (包括长周期备件) , B级为可能更换件, 指维修前不确定是否更换, 根据检查结果再确定是否更换的部件, C级为其他, 指耗材等。

采购优先等级分为1、2、3级, 1级为本次采购必须购买, 2级为本次采购次优先考虑购买, 3级为如本次采购资金不足, 可暂缓购买。

(三) 备件需求计划及年度预算调整

商务部门在收到供应商的正式报价后, 应及时向备件申请部门进行反馈, 申请部门可根据年度预算控制要求, 对原申请计划进行调整。调整后的备件需求计划应严格控制在部门年度预算范围内, 保障对成本的控制。

如出现:国家有关政策、法规发生重大变化;公司战略发生重大调整, 进而年度目标发生重大变化;年度投资计划目标或上级规定的考核指标发生重大变化;股东会、董事会提出调整预算要求;机组安全、稳定运行必须的物项采购;发生不可抗力事件等情况之一, 导致预算目标不能实现或产生较大偏离, 可以通过年度预算调整的方式, 规避可能造成的不良后果和影响, 保障机组的安全、稳定运行。

(四) 集中采购与备件共享

为避免因备件需求优化后库存数量的减少而对机组安全、稳定运行造成威胁, 积极配合中国核电努力推进与其他兄弟电厂实现备件共享。型号规格相同的备件, 已计划在中国核电集中采购和联合储备方案下实现联采联储。2015年中国核电集中采购目录已确定20类集中采购项目, 集中采购金额计划占全部采购金额的55%以上。

2015年4月9日, 在海盐召开的中国核电M310机组备件集中采购和联合储备工作会议上, 已明确了2015年集采目标、要求、目录、重点工作计划以及重要备件联合采购和储备的建议方案, 各核电厂和中核运行签订了M310机组备件共享和相互支持协议, 后续还计划与中广核建立集中采购和联合储备的合作关系。

从共享层面减少了各电站重复采购, 总体降低板块的采购量, 更大程度的降低采购及库存成本, 是体现效益的有效途径, 并且解决了个别备件库存不足的难题。

除上述提到的四点内容之外, 在采购环节, 也应做好与需求处室的沟通, 尽量使到货时间与现场需求时间匹配;在仓储环节, 则做好库存物资清理, 对长期未领用物资、变更改造后不再使用的物资、寿期物资、暂存和封存物资等做好清理与减值报废工作。

(五) 反馈及考核体制

为便于公司投资管理, 形成预算、采购申请、合同之间的有效管理, 在物项采购实施完毕后, 商务部门应将该物项最终实际发生的费用定期 (每月) 反馈给预算责任及控制部门。

按照“以奖为主、奖惩结合”的原则, 由全面预算管理办公室提出物项预算执行情况考核方案细则, 经全面预算管理委员会审批同意组织实施, 并将考核结果纳入公司绩效考核体系, 对各主要需求部门进行考核, 提高其控制成本的积极性和主动性。

四、供应链创新实施进展及预期成果

根据某核电总经理部的要求, 新的管理流程已在ECM系统中完成审批流程并正式发布实施。目标预期截止2017年12月31日, 将某核电两台机组备件总库存资金控制在5亿以内 (即每台机组2.亿) , 较以往核电站单台机组平均备件库存3.2亿元, 节约备件采购金额1.4亿元;预计可节约财务费用:1.4亿元*5.1%*40=2.856亿元。参考某核电2014-2015年仓储维护保养成本平均值计算, 1.4亿元备件库存可产生每年约210万元库存维护保养成本, 按照核电站40年寿期计划, 预计可节约维护保养成本0.84亿。累计采购成本、财务费用和维护保养费用共计节约5.096亿元。

五、未来供应链创新优化的方向

从某种意义上讲, 备件库存就是一种闲置的资源, 它的存在会增加企业的开支, 造成一定程度上的浪费, 然而企业, 尤其是生产企业之所以要维持一定的库存, 是因为库存在生产过程中发挥着不可替代的作用。库存这两方面的特性便决定着库存优化对企业的意义, 这种意义对核电企业来说更加重大, 备件及库存的管理问题一直是困扰核电站的难题, 如果可以很好的解决, 在保障安全运行的基础上还将会带来巨大的经济效益。后续的创新、优化方向:

(一) 开展机组差异性分析

目前, 采用M310技术的在国内有十台机组以上, 大部分共用一个备件数据管理平台, 因此, 后续可通过开展机组差异性分析来降低通用、非易损件、战略备件的贮备量, 通过备件支持和共享来保障备件的供应。

(二) 建立快速响应供应链 (QR)

备件是机组安全、稳定运行的必要条件, 备件采购计划措施需借鉴ABC分类法、经济批量的订货点法 (EOQ) 、物料需求计划 (MRP) 等方法进行优化调整。但由于故障的随机性, 总有备件短缺的情况发生, 因此, 必须建立备件快速响应机制, 避免停机停堆事故的发生, 确保核安全。

1、维修工程师快速确定备件技术参数、生产/供应商;

2、采购任务及时下达到采购员, 第一时间和供应商联系并下订单;

3、组织、跟踪物流运输情况, 及时入库、交付使用;

4、和重要的供应商建立战略合作关系, 确定合作机制, 保证响应速度;

5、通过ERP系统的数据库, 了解其它电厂的备件情况, 建立同行间的备件支持/借用机制, 快速响应备件借用需求。

(三) 备件共享、结算问题解决

由于核电备件的特殊性和重要性, 部分核级、进口备件的借用是受到法规的严格管理和控制的, 因此, 各核电厂应尽早将相应的标准、程序、文件等进行统—, 进口备件在监管期内的还需向海关申报。此外, 由于各电厂购入备件的时间差异, 产生采购成本、财务成本、管理成本、税务等问题, 导致最终的结算非常复杂, 需要提前做大量的工作和协调, 甚至需向国家相关部门需求政策的支持。

(四) 主要供应商联合贮备

目前, 由于核电对设备极高的质量要求, 因此重要设备的制造主要集中在全世界有限的几个供应商手中, 双方形成了密不可分的战略合作关系。对一个制造商来讲, 它可能面对是全世界所有核电站, 且对备件的损耗情况了解的更全面和准确, 如果由它来进行贮备, 必然会大大的降低备件数量, 提高备件的利用率, 节省备件采购、维护成本。尤其是战略备件和长周期备件, 最让电厂的备件策略制定者两难, 备了, 可能电厂的整个寿期也用不了, 每年还需花费大量的人力和物力进行维护保养, 但如果不备, 一旦损坏了而没有备件, 则会产生巨大的停产损失。目前, 虽然各大集团都有自已的战略备件贮备策略和库存, 但存在非常大的局限性和“山头主义”, 仍然有巨大的优化空间。

优化是一项长期工作, 需要不断研究、创新和改进, 建立一套完善的企业备件及库存管理体系, 不断融入现代的管理理念, 真正打破现状、直面挑战, 希望通过本文初浅的分析, 能有效改进核电备件及库存控制问题, 降低库存成本, 提高企业的核心竞争力。

摘要：本文首先介绍了国内早期核电站备件及库存管理的现状, 并对库存量持续上升的原因进行了分析。某核电在汲取了中国核电数年发展的经验后, 结合核电站自身特点, 在保障核电站安全、稳定运行的前提下, 以降低库存资金占用为目标, 建立了新的物项需求管理及库存优化方法和策略, 并加强对备件库存管理的考核体系, 希望本文探讨的内容能对国内核电站备件需求管理和库存优化有一定的参考价值。

关键词：核电站备件,库存量,需求管理,库存优化,管理创新