房地产企业并购后财务整合策略

2022-11-10

一、引言

当前, 我国大部分的企业都在积极地调整自身的发展策略, 其中很多的企业选择了企业并购。通过兼并更小的企业, 或者合并类似的企业来不断地扩大公司的规模, 这种情况非常的常见。但是由于并购模式出现的时间较短, 因此, 我国很多的企业都不能有效地完善并购计划, 从而导致在企业并购的过程中出现很大的问题。其中最为核心的就是财务整合的相关内容。因为每一个企业的财务情况都不同, 所以整合的过程中, 非常困难。

二、房地产企业并购后财务整合存在的问题

(一) 缺乏明确的战略目标

当前, 我国的房地产企业在并购的过程中, 大多缺乏明确的战略目标。其中主要的表现可以分为如下的两点:第一点在于没有考量市场情况。在很多时, 我国的房地产企业都不会直接去考量市场情况, 这主要是因为在很多的房地产企业中, 其本身的资金都较多, 因此在战略规划的过程中, 认为并购就是直接提升公司规模的主要方式。因此在并购的过程中, 并不会过多的进行相关的市场考察, 从而导致了并购的盲目性出现。所以, 我国很多的房地产公司, 就呈现出了不断并购, 然后利润缩水, 再抛售子公司的情况, 这样的情况也导致了我国房地产公司的乱象出现, 一些被多次抛售的公司将面临破产的情况。所以, 房地产的并购必须要考虑市场情况和公司情况。第二点在于没有一个合理的流程规划。并购是当前房地产企业较为热衷的事情, 但是在实际的过程中, 我国大部分的房地产企业都不能有效地进行流程的规划, 导致很多时候房地产企业在并购的过程中, 会遇到大量的突发问题, 无法解决, 从而拖慢了并购的速度, 甚至让并购中终止, 浪费了大量的人力物力。尤其是在财务方面, 很多的企业在并购的过程中, 并没有优先的观察企业财务情况, 在整合的过程中问题重重, 最后导致了残局的出现。

(二) 财务整合与企业整合脱离

在我国很多的房地产企业中, 财务整合与企业整合分离的问题也十分突出, 并购活动与财务整合脱节, 不能实现有效融合, 也缺乏统一的目标和管理。所以, 企业的财务状况如何成为了企业并购中的重中之重, 要将财务体系进行充分的了解及分析, 了解其存在的问题, 后期财务整合中制定出的财务整合计划才能有理有据, 更切实可行。其主要的表现目前, 可以分为两点:第一点就是进度不够统一。在很多的房地产企业并购中, 都会过于注重企业的整合, 优先进行企业的合并, 这样的情况就导致在财务没有完全整合之前, 都需要其中的一方来承担资金的支出, 从而导致该时间段内, 负责支出的公司非常容易遇到资金链方面的问题, 从而导致企业的并购不顺利的情况出现。第二个方面在于财务计划和企业计划相互脱离, 在房地产企业中, 由于并购的过程中, 过于重视企业的整合, 因此导致财务和企业相互脱离, 在进行计划的制定中, 二者也是分离的, 因此很多时, 企业的财务计划根本无法发挥作用, 在实际的工作落实中, 财务计划的指导作用几乎不存在。这种情况对企业的发展有着非常大的反作用, 会让企业的并购不能发挥出其应有的效果, 还会在很大的程度上破坏企业本身的运营结构, 导致企业财务的负增长出现。

(三) 缺乏前瞻性的风险控制

目前, 我国的很多房地产企业在进行企业并购时, 都缺乏前瞻性的风险控制。这是因为, 很多房地产企业在并购中的态度总是显得急功近利, 缺乏深入的市场调研和分析, 对企业的现有状况和未来的发展目标也认识不够深刻, 而只注重短期的经济效益, 并购活动进行地十分盲目。然而这种缺乏深思熟虑、急功近利的并购活动虽然在短期内会增加了规模, 但是也会使得企业的生产和经营成本成倍的增长, 同时也增加了引发诸种财务风险的可能。其中, 主要的表现有两点:第一点在于战略规划中, 只注重正面效应, 而不考虑负面影响。在很多的房地产企业中, 企业的领导普遍关注的是企业的规模如何扩大, 而不会具体的考虑到并购之后, 对方企业对于己方企业的影响, 也不会去看对方的长远利益。这就导致在实际的过程中, 很多的并购行为, 并不符合客观的经济增长规律, 只是短暂的繁荣, 事后的影响更加巨大。第二点在于不能有效的利用并购的成果。在很多的房地产企业中, 实现了企业的并购之后, 并不会进行并购企业的全面整治, 从而导致了问题的出现。在这种情况下, 企业的并购就很难发挥出应有的效果。尤其是并购时, 一些固有的成果, 也会在实际的并购过程中被忽略, 从而浪费了大量的资源。

(四) 缺乏财务并购与财务整合相关人才

企业并购是经济快速发展下的一种经营模式, 这种模式出现的时间较短, 因此在很多时, 都会出现人才欠缺的情况。这主要是因为如下两个原因:第一个原因就在于完整的培训机制并没有出现。我国当前大部分的房地产企业中, 财务人员都仅仅是接受过传统的财务培训, 而本身并没有关于企业并购和财务整合的专项能力, 从而导致在实际的工作中, 这些工作还需要不断的探索, 才能更好地完成相关的工作。这主要是因为在过去的十几年中, 此类行为较少, 因此, 大学的培训中并没有此方面的专门专业, 这就让很多的人才, 都只能依靠自己的摸索来成长, 而不能完全地依赖培训体系。第二个原因就在于, 房地产企业对于财务方面人员的不重视。在我国大部分的房地产企业中, 其本身都较为注重市场的建设, 而对于企业的内部建设, 都不够关注, 从而导致了问题的出现。尤其是在很多时, 房地产企业中的财务人员都是老财务人员, 所以对于这一类的知识都不够了解, 而且很难进行清算。尤其是企业并购中需要计算的内容较多, 如果这些老财务人员不懂计算机会计技术, 很难做到完全的清算, 根本无法完成任务。所以, 不够重视, 就无法促进此方面人才的成长, 最终给企业带来一定的损害。

三、房地产企业并购后财务整合的措施

(一) 企业并购后财务整合的原则

当前, 企业并购想要发挥更大的效果, 其主要的办法就是做好财务整合。而在财务整合的过程中, 是有着几个原则的:第一个原则就是成本效益原则。企业的一切经营活动都要从成本和经济的角度出发考虑, 并购活动也不例外。房地产企业在并购中必须要综合分析企业的经营成本、利润空间和长期的经济效益, 要明确企业并购的目的, 牢牢把握提升经济效益这个核心, 强化对成本效益关系的重视和研究。企业做出的任何重大决策也必须要在财务整合的基础之上进行, 财务整合要将成本效益原则放在首位, 目标清晰而明确, 这样才能从根本上实现并购的价值。因此, 在实际的操作过程中, 必须要全面地衡量具体的效益, 才能展开企业并购活动, 这样才能取得最大的效果。第二个原则就是时效性原则。在企业的运行中, 每分每秒都是需要进行不同的商业活动的, 在实际的财务整合过程中, 能够拿出的时间是相对有限的。因此, 就必须要注意时效性。尤其是企业并购过程中, 很多的内容都需要在一定的时间内完成, 尤其是对于并购企业的资产情况了解, 更是需要及时, 这样才能在并购的过程中, 及时的解决相关的问题。同时, 在具体的核算中, 也能够具体得出相关的内容, 以便公司能够更加快速地进行后续的工作。

(二) 更新观念, 提高企业并购后的财务整合意识

在企业的并购过程中, 财务整合意识一直不够完善, 其主要的原因就是我国的房地产企业对于并购的认知度不够。因此, 笔者认为, 企业并购意识的提升应该从如下两个方面入手:第一点就是对于并购的理念有着清晰的认知。我国很多的房地产企业对于并购的认识就是两个企业合并, 能够形成一个更大的企业, 从而让企业更好的发展。但是在实际的过程中, 却并非如此。因为企业想要更好的发展, 就需要不断地强化核心竞争力, 企业并购的主要目的, 其实也是为了融合两个公司的核心竞争力, 让企业的核心竞争力更加的全面。如果是完全一致的两个企业进行融合, 将会失去意义, 并不能获得全新的核心竞争力, 也就让企业并购失去了效果。第二点在于对于业务范围的认知, 不同的企业有着不同的业务范围, 因此, 在企业并购时, 要明确了解到对方的业务范围, 如果并购之后无法继续维持对方的业务范围, 并购将会失败, 根本无法起到并购的效果, 而且会给企业增加巨大的经济负担。所以, 在财务整合的过程中, 必须要通过财务内容的分析, 来的出相关的内容, 这样才能让企业更好地了解相关的情况, 从而促进并购后的财务整合, 让财务能够发挥更大的作用, 同时, 能够促进企业并购发挥效果。

(三) 并购后企业财务整合重点

目前, 企业并购完成后, 企业财务整合的重点主要可以分为三大类:第一大类就是资产管理的整合。在企业并购的过程中, 必然涉及到大量的企业资产, 这些资产代表着巨大的财富, 因此在实际的并购过程中, 必须对这些资产进行全面的管理, 并且按照资产的种类同企业原本的资产进行全面的整合, 才能确保资产更好的管理, 让资产发挥更大的效果。尤其是核心技术一类的资产, 更是并购中的核心所在。第二大类就是会计核算体系的整合, 在不同的企业中, 会计核算体系是完全不同的。如果不采用原有的核算体系模式, 就无法彻底的清查相关的财富, 从而导致资产内容不够明确的现象发生。基于这种情况, 必须要全面的整合会计核算体系, 让会计核算体系更加的通用, 才能更好地掌握并购中设计的资产。第三大类就是业绩评价整合。不同的企业有着不同的情况, 在进行并购之前, 企业只能通过评估的方式起来进行业绩的考量, 但是在并购的过程中, 就可以通过具体的数据来进行相关的计算。因此, 就可以通过业绩评价的办法, 来找到企业盈利能力、偿债能力等一系列能力指标, 从而更好地进行后续工作的计划。只有三个方面的任务都达到, 才能确保财务整合达到应有的效果。

(四) 增加企业并购与财务整合相关人才

针对人才不足的问题, 笔者认为, 当前可以采用如下两个方式:第一个方式就是猎头招聘。因为财务方面人员属于高技术人才, 所以常规招聘很难获得优秀的人才, 因此, 必须采用猎头招聘的办法, 从而优秀的企业中, 高薪获得高水平的人才, 这样的人才才能真正发挥出其应有的效果, 促进企业的相关工作完成。但是需要注意, 人才的能力和薪资成正比, 高薪不代表盲目提高薪资, 要有一个切实的考评水准。第二个方式就是校企合作模式, 企业并购属于全新内容, 所以企业可以充分利用学校的培养能力, 来获得一系列适合企业的人才。企业也应该给学校提供一定的帮助, 这样才能长期合作, 从而促进企业的全面发展。但是此类方法时间较长, 成本较大, 属于长期培养内容, 也属于人才储备内容。同时, 我国当前就业压力较大, 校企合作也是当前国家提倡的一种模式, 能够有效地解决应届毕业生的就业压力。但是需要注意的是, 校企合作模式中, 企业前期付出较大, 同时, 学校培养模式虽然优秀, 但是具体成果取决于学生个人情况, 因此, 企业需要做好风险评估工作, 可能会出现学生个人能力与企业需求不匹配的情况。同时应该注意时效性, 学生学习时间较长, 因此, 期间可能会出现能力需求的变化, 应该在培养的过程中, 具有前瞻性。

四、结束语

综上所述, 我国当前大部分的企业都在积极地进行并购, 希望通过并购的办法来扩大公司的规模, 从而更好地发展。但是在实际操作的过程中, 企业并购的难度较大, 其主要原因在于, 企业并购在一定的程度上会导致企业内部的财务问题暴露, 尤其是并购的企业之间进行财务整合时, 更是会提升整合的难度。这就需要强化企业并购中的财务整合流程。

摘要：房地产企业是带动我国经济发展的龙头企业, 在发展过程中, 并购成为房地产企业发展的主要战略方针之一。但是一直以来, 我国的房地产企业在并购过程中, 都过于注重外在表现, 而忽略了房地产企业并购后的财务整合内容, 从而导致房地产企业并购后, 财务内容混乱, 无法有效提升企业内部运行速率。从而导致房地产企业的发展速度下降, 企业也会陷入到资金危机中。因此, 我国房地产企业并购后的处理工作显得格外重要。基于此类情况, 笔者就从房地产企业并购后财务整合存在的问题入手, 全面地进行房地产企业并购后财务整合策略探究。

关键词：房地产企业,企业并购,财务整合