企业跨国并购的财务战略论文

[摘要]随着经济全球化态势的发展，我国许多企业通过跨国并购进入国际市场。跨国并购是企业开拓海外市场、引入先进技术、提高竞争优势的重要战略手段，但由于缺乏并购经验，目前我国企业跨国并购水平偏低，存在诸多风险，特别是财务风险。文章以海尔并购通用家电为例，分析中国企业跨国并购各阶段面临的财务风险，并提出相应的防范措施。下面是小编精心推荐的《企业跨国并购的财务战略论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

企业跨国并购的财务战略论文 篇1：

跨国并购财务风险与财务协同效应探析

【摘 要】 跨国并购就像是一把双刃剑，最大化实现跨国并购的财务效应和最大化防范跨国并购财务风险是并购过程中两大基本任务。文章肯定了财务协同效应的存在，同时指出由于并购财务风险的存在，制约着财务协同效应的发挥，甚至产生负效应，认为跨国并购应将财务风险规避作为重点并提出了防范财务风险的有效措施。

【关键词】 财务协同效应； 财务风险； 效应分析； 风险规避

一、引言

乔治·斯蒂格勒（1996）曾经说过，美国的大企业都是以某种方式，在某种程度上利用并购发展起来的。20世纪90年代开始，全球掀起了第五次并购浪潮。随着我国经济的快速发展，以进军海外市场、提高经济效率、降低生产成本、优化资源配置、提高企业竞争力等为目的的跨国并购成为我国企业“走出去”的重要方式。特别是2008年金融危机的爆发，国外很多企业受到重创，使得我国企业可以花费更低的成本购买高性价比的国外资产。但是，有关数据显示，在我国跨国并购案例中，成功的不到三分之一。特别是在如今全球经济下滑、国外企业不景气的情况下，不可以盲目加入海外并购大军，因为往往在诱惑面前，其背后可能潜藏着重大的风险。

为了认清跨国并购的本质，首先了解一下跨国并购的概念：谢佩荃（1998）指出跨国并购是说某国为了对外国某企业的经营管理权实施控制，通过一定的渠道，利用一定的支付手段，购买外国企业部分或全部资产的并购行为；李东福（2005）提出跨国并购有直接向目标企业投资的狭义跨国并购，也有通过并购公司在外国注册的子公司完成并购目标公司的广义跨国并购。

本文在跨国并购的背景下研究跨国并购的财务协同效应和财务风险，探讨风险与效应实现存在的关系，提出合理规避风险方法，发挥跨国并购的效应。

二、效应与风险理论概述

美国的H.伊戈尔·安索夫（1965）首次提出协同理念，他认为协同是并购企业与目标企业相互匹配的理想状态。他提出的是一个规模经济和经理的协同带来好处的经济学含义，是一种取得利益的潜在机会。而日本战略家伊丹广之（1987）在区别有形资产和无形资产不同作用的基础上，把H.伊戈尔·安索夫的协同概念区分为互补效应和协同效应，他强调无形资产带来协同效应才是真正的协同效应，同时提出了动态协同效应概念。马克·L.赛罗沃（1997）则是借用了伊丹广之的动态协同效应思路，将协同效应放入竞争环境考虑，他提出并购发挥协同效应表现是并购后的企业价值要比并购前单个企业价值之和大。协同效应概念逐步完善，财务协同效应概念随之产生。鲁梅尔特（1974）将协同效应分为财务协同效应和经营协同效应。J.弗雷德·威斯顿（1990）进一步将并购协同效应分为管理协同效应、财务协同效应和经营协同效应，并认为协同效应的实现是企业并购的动机。我国学者许明波（1997）提出并购财务协同效应的表现形式有合理避税、价值低估、预期等效应。本文分析的财务协同效应是指通过并购活动，财务资源整体协调，合并企业财务能力得到增强，企业价值得到增加。

效应的对立面就是风险，风险简单的理解就是一种不确定性。财务风险是众多风险中的一种，跨国并购中的财务风险有其独特的地方。杰弗里·C.胡克（2000）认为财务风险是收购借债融资限制了并购方经营融资和偿债能力的风险。杜攀（2000）、赵宪武（2002）指出企业并购财务风险是融资和资本结构改变引起财务危机，甚至可能导致企业破产。屠巧平（2002）认为财务风险是企业举债筹集资本使企业丧失偿债能力的风险。陈共荣、艾志群（2002）对并购财务风险的界定是：并购的财务风险是指企业在并购时发生的各项活动引起企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性。赵保国（2008）从跨国并购流程指出了企业并购财务风险的含义，即由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性。可以认为跨国并购财务风险就是在并购中出现中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、税收窟窿及其他未登记风险、有形与无形资产的定价、融资成本等财务风险。

三、财务协同效应的表现

Bradley，Desai and Kim（1988）的实证结果显示，股票市场对并购的完成显现了积极的效应，为公司带来了理想的回报率，指出协同效应是实现预期绩效的源泉，使公司提高了管理效率、实现了规模经济、提高了产品技术、合理地配置了资源、充分地利用了资产和挖掘了市场潜力等。Healy，Palepu and Ruback（1992）利用会计指标法研究得出并购后公司的资产运营能力获得提高，但资本和研发支出维持行业水平，表明并购增加了公司的整体价值。Parrino and Harris（1999、2001）的研究也发现并购完成后，公司的经营业绩得到提高。陆国庆（2000）采用会计指标法研究发现并购可以显著改善上市公司绩效。余光和杨荣（2000）对我国沪市上市公司的实证研究结果表明，被并购企业的股东在并购活动中可以得到正的异常收益。

从大量实证研究结果来看，财务协同效应表现如下：（1）节约成本，增加收入，实现企业盈利；（2）重新分配自由现金流量，提高资金使用效率和融资能力；（3）产生税收效应和预期效应，增加了企业的收益；（4）降低融资成本，提高举债能力。

然而，Dickerson，Gibson and Tsakalotos（1997）的研究发现是完成收购后，经营业绩逐渐恶化。弗雷德里克·谢勒（1987）对近百年公司并购的调查显示有70%的并购是亏本的。马克·L.赛罗沃（1997）对10年的并购案例分析，显示有65%的并购是以失败而告终。李时椿（2001）的研究也显示三分之一的并购达不到预期的效果。冯根福和吴林江（2001）采用会计指标法，研究发现并购发生后，公司业绩普遍下滑。这一系列研究表明并购价值不但没有实现，甚至存在破坏价值的表现，主要原因是并购方过于乐观地高估了并购带来的协同效应而忽视了并购风险的存在，风险抑制了效应的实现。

四、跨国并购的财务风险及其成因分析

一般而言，跨国并购的流程有并购的可行性分析、目标企业的价值评估、支付方式的选择、收购资金的筹措、收购后整合和债务偿还。陈共荣、艾志群（2002）认为财务风险主要产生在被并企业价值评估、融资、并购后偿债这三个环节。McKinsey公司（1987）对116个并购案件问卷调查发现三分之一的公司并购失败，其可能存在的原因有：评估过于乐观、收购价格过高、并购规模大、主营业务实力太弱、并购整合太过缓慢等。通过系列实证研究和问卷调查的结果分析，可以将跨国并购存在的财务风险归纳如下：

（一）目标企业价值的评估失误导致评估风险

并购的目标企业价值评估环节，主并企业将评估价作为交易底价，但是由于信息不对称（跨国并购更为严重）、评估方式不对、评估体系不健全，以及各国会计准则不一样，会造成高估或低估价值。高估会导致企业定价过高，支付更多的并购款和股权，低估会使并购协议难以达成，两者都可能导致并购失败。

（二）竞价过程中的“水涨船高”风险

陶学伟（2010）指出当并购企业表明收购意图后，会引来竞价者，有并购企业的竞争者，也有可能有被并购企业暗地和人勾结拉来的竞购者。这样就会导致购买支付的资金远远大于预期，增加财务负担。

（三）融资成本的高昂和融资渠道的狭窄导致融资风险

跨国并购需要支付巨额的并购金和整合费，自有资金不足的企业可以通过发行股票或外债来筹集资金，但是这必定会增加企业融资成本，当企业息税前利润为负时，企业难以还本付息，带来财务困难。当并购企业从国际金融市场筹集资金时，外币的升值可能造成企业发生外汇引起的风险。对于以自有资金并购的企业，一定程度上降低了融资成本，但单一融资方式可能会导致企业资金周转困难。

（四）支付方式导致的支付风险和流动性风险

国际上通用的并购支付方式有：现金支付、换股支付和综合证券支付。我国企业多采用现金支付。并购需要企业支付巨额现金，能否短期内筹集如此巨额的现金且不影响企业正常运转决定了风险的产生，债务负担过重就会导致支付风险，营运资本金不足时就会导致流动性风险。

（五）杠杆并购的偿债风险和并购后的整合风险

杠杆并购风险主要有两个来源：资本结构的变动和经营变动。当企业资本结构恶化时，企业无法付息导致企业破产；当企业借债过多时可能导致企业没有足够的资金投入研究开发和技术改造，导致企业竞争力下降而倒闭。整合风险是跨国并购风险研究的核心，很多企业由于不具备能力和经验进行后期整合，导致管理费用急剧增加，协同效应不能发挥，最后并购以失败而告终。

五、规避财务风险的措施

（一）充分调研，做好前期准备

并购企业一定要知彼知己。首先收购前要广泛地收集目标企业所在产业和国家的相关信息；其次要分析自身在该行业所处的位置、自身的战略目标和风险底线以及海外市场。相对国内而言，西方国家跨国并购历史悠久，经验丰富，如果能够从中领悟有益的投资结构和技巧，肯定可以减少交易费用。

（二）建立和完善目标企业价值评估体系

针对信息不对称造成的评估误差可以考虑找高资质的中介机构，比如会计师事务所和专业的金融机构。对于跨国并购应该充分利用国际上有很高声誉的专业评估机构，因为国内外看问题的角度会有所不同，他们对目标企业进行的评估会比较客观。此外，还要选择一个恰当的估价模型，要结合收购支付方式和并购阶段来考虑。吴应宇（2007）基于产业周期理论，结合价值的静态和动态目标提出的企业价值估价模型，是一个较为优化的模型，可以作为我国企业的参考，模型如下：

V=k1B+k2■■+■

其中：k1为目标公司账面价值的权重；k2为动态的企业价值的权重；r为贴现率；n为可靠预测期的时间跨度；i为产业发展的四个阶段；B是账面价值；FCFt为目标企业第t年的自由现金流量；NI为税后净利；Wi为企业的产业处于i阶段所占时间的比重；PEi为平均市盈率。

（三）拓展多元化融资渠道，以求融资结构的合理化

企业应将自有资金、权益资金和债务资金结合起来使用，保证资金充足，才不会在并购后陷入财务困境。我国政府应该给中国企业跨国并购提供资金支持，比如：投资银行的成立、并购基金的建立等。除了选择国家财政资金外，还可以选择境外投资和金融机构投资，如在国外上市、国外发债、国外发行可转换债券等融资方式。我国企业还可以考虑和国外企业联盟，共同完成并购，这种双赢的合作不但可以促使并购成功完成，还可以使我国企业学到很多海外合作经验。企业也可以考虑使用自己的固定资产等有形资产与国外企业交换股权完成并购。只有融资方式不过于单一，采用长短期相结合的方式，将发行债券、发行股票、长短期借款和国家入股企业相结合，才能筹集到富足的资金完成跨国并购。

（四）跨国并购支付方式结合使用

目前跨国并购采用的支付方式有：现金支付、股票支付和混合支付。并购企业应结合自身的情况将并购支付方式结合起来使用，比如三一重工收购普茨迈斯特是90%的现金支付，10%的其他支付。只有维持资本结构的合理，才可以保证并购后整合不会出现资不抵债。并购企业应该结合自己的年度净利润、股价以及汇率和利率的变动，将债务资本金和权益资本金结合起来支付。此外，支付方式还可以考虑中西结合，将中国特有支付方式即承担债务式支付、资产折股式支付、无偿划转式支付、分期付款式支付和债转股式支付等支付方式与西方国家发展起来的支付方式如现金支付（自由现金流支付、债务融资现金支付、权益融资现金支付）、股权支付、杠杆支付和期权支付等结合起来一起使用。

（五）跨国并购后的财务整合风险不容忽视

财务整合过程中可以创造很大的财务效应，所以选择目标企业时，考虑它的财务战略目标是否与并购企业相符、协调并可以形成互补产生财务协同效应。不但要选择低成本的国外资产，还要求整合后能产生很高的效益，切不可只考虑交易价格低而选择一些没有发展前景的目标公司。从很多跨国并购案例来看，并购后的财务整合是决定并购成败的关键，企业应充分发挥正面的财务杠杆和经营杠杆。

（六）选择合适的并购策略

除了采用完全收购和取得控股权，我国企业可以考虑先与外国企业成立合资企业。在合资期间，可以充分利用目标企业的资产，达到较理想的经营效果，从而进一步实施并购计划。这种方式不但不会给企业带来巨大的并购风险，还可以达成一些双赢的交易。

（七）加强和金融机构的合作

跨国并购不同于国内的企业并购，外币交易的存在可能导致企业外汇风险。企业加强与银行等金融机构的合作，可以有效地防范汇率变动带来的风险。比如，企业可以通过与金融机构的合作，充分利用金融市场上的一些新业务品种，通过多种金融工具结合使用来化解风险。

六、结语

我国跨国并购才刚刚起步，但西方国家已有几百年的并购历史，在这样发展不平衡的形势下，我国企业在热炒追捧跨国并购之余，投资者必须保持清醒的头脑，使我国跨国并购理性回归，这是我国跨国并购走向成熟的必经阶段。本文认可财务协同效应的同时，重点强调并购过程中产生的财务风险问题，提出相应的措施冲击目前的并购困境，这为以后并购理论的充实和实务操作提供指导方向。只有很好地防范财务风险才能更大限度地发挥正的财务协同效应，从而取得跨国并购的成功。

【参考文献】

[1] 张秋生，周琳.企业并购协同效应的研究与发展[J].会计研究，2003（6）：44—47.

[2] 兰天，郭有钦.当前我国企业海外并购中财务风险的分析与防范[J].现代财经，2009（12）：82—86.

[3] 赵保国，李卫卫.中国企业海外并购财务风险分析与对策研究[J].中央财经大学学报，2008（1）：75—79.

[4] 陈共荣，艾志群.论企业并购的财务风险[J].财经理论与实践，2002（116）：69—71.

[5] 王海.中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购 IBMPC业务的案例分析[J].管理世界，2007（2）：94—119.

[6] 陈晓，陈小悦，刘钊.A股盈余报告的有用性研究——来自上海、深圳股市的实证证据[J].经济研究，1999（6）：21—28.

[7] Agrawal Anup，Jeffrey F.Jaffe，and Gershon N.Mandelker.The Post—Mergers Performance of Acquiring Firms：A Re—examination of an Anomaly[J].Journal of Finance，1992（9）：1605—1621.

[8] Berkovitch，Elazar，and M.P.Narayanan.Motives for Tak—

eovers：An Empirical Investigation[J].Journal of Financialand Quantitative Analysis，1993（9）：347—362.

[9] Schwert，G.William.Markup Pricing in Mergers and Acquisitions[J].Journal of Financial Economics，1996（41）：153—192.

作者：高侠 张双巧

企业跨国并购的财务战略论文 篇2：

中国企业跨国并购的财务风险分析

[摘 要]随着经济全球化态势的发展，我国许多企业通过跨国并购进入国际市场。跨国并购是企业开拓海外市场、引入先进技术、提高竞争优势的重要战略手段，但由于缺乏并购经验，目前我国企业跨国并购水平偏低，存在诸多风险，特别是财务风险。文章以海尔并购通用家电为例，分析中国企业跨国并购各阶段面临的财务风险，并提出相应的防范措施。

[关键词]跨国并购;财务风险;支付风险

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.24.021

0     引 言

随着经济全球化进程的不断推进，我国许多企业出于长远发展的考虑，选择跨国并购。普华永道提供的数据显示，中国企业2007年就迈入了跨国并购的快速发展阶段，2016年中国并购市场跨国并购交易额已达到458亿美元，创历史新高。虽然并购案例的成功率逐年上升，但并购绩效水平依旧很低，其中，财务风险是影响跨国并购绩效水平高低的关键因素。

1     海尔并购通用家电的案例介绍

1.1   案例概况

1.1.1   青岛海尔概况

海尔集团于1984年成立，由最初单一的冰箱生产与销售，到现在多元化领域经营，如今已成为全球家电行业的佼佼者。青岛海尔作为海尔集团的一员，不断推陈出新，依靠自身研发实力和客户信用积极参与国内外家电市场的竞争合作，2009-2015年连续7年稳居全球家电零售量第一的宝座。就市场表现看，其自身实力和品牌影响力不容小觑。

1.1.2   通用家电概况

美国通用电气公司于1892年成立，是一家多元化跨国集团，产品和业务遍布全球100多个国家，具有开放、包容、丰富的企业文化。通用家电部门隶属于通用电气旗下，研发与创新能力较强，2015年在美国市场的销售额高达42亿美元，全美排名第二，市场占有率较高。

1.2   并购过程

海尔并购通用家主要过程的关键时间节点有：2016年1月14日，海尔与通用电气正式签署关于海尔并购通用家电的《股权与资产购买协议》;2016年1月15日，海尔宣布与通用电气达成并购协议，拟用54亿美元收购通用家电部门及相关资产;2016年6月6日，青岛海尔与通用电气正式完成交割，支付并购价款55.8亿美元。海尔从签署《股权与资产购买协议》到支付并购价款，仅用时6个月，由此可见，海尔在并购前期做了充分的准备工作，并购效率较高。

2     中国企业跨国并购的主要财务风险

中国企业跨国并购面临的财务风险贯穿并购的全过程，主要体现在并购活动准备阶段的估值风险，并购行为开展阶段的汇率风险、融资风险与支付风险，并购过程完成阶段的财务整合风险等。

2.1   并购活动准备阶段的估值风险

2.1.1   财务信息不对称风险

跨国并购由于并购双方国别不同，经济政治环境、法律政策等方面都存在较大差异，不免导致财务信息不对称，海尔并购通用家电就面临这一问题。财务报表作为并购方对目标方进行估值的依据，获取真实可靠的财务信息至关重要，但许多企业如通用家电的相关内部信息往往不公开，同时还可能存在目标方为隐瞒某些真实信息而利用相关会计政策修改财务报表的情况，造成并购双方信息不对称，加大并购方估价难度。

2.1.2   估值方法选取风险

并购方可选择的估值方法较多，如现金流量法、内部收益率法等，每种方法都各有利弊，选择不同的方法对目标企业的估值可能不同。海尔在此次并购中选择了内部收益率法和市盈率法。其中，内部收益率法只能用来判断目标企业是否值得并购，并不能进行估值;市盈率法依赖成熟的市场环境，我国证券市场目前还不完善，该方法只能起辅助作用。一旦海尔选取的估值方法不合理，就会影响估值的准确性。

2.1.3   预期收益溢价风险

若对目标方的预期收益估值高于其市值，则会给并购方带来溢价风险。由国泰安数据库提供的数据可知，2016年1月通用家电的市值约52.3亿美元，经并购双方协定，通用家电的资产作价为54亿美元，实际收购价格偏高，海尔面临预期收益溢价风险。

2.2   并购行为开展阶段的汇率风险、融资风险与支付风险

2.2.1   汇率风险

企业跨国并购持续时间久，但并购双方使用不同的币种，存在汇率风险。海尔并购通用家电涉及人民币与美元两种货币之间的汇率转换，可能影响海尔并购价款的支付与后续融资。另外，海尔此次并购采用现金支付方式，从正式签订协议到最终支付并购价款，时隔6个月，在此期间美元对人民币的汇率不断变化，对海尔的现金流产生重大影响，加大了汇率风险。

2.2.2   融资风险

跨国并购规模较大，往往需要大量资金，并购方一般通过融资筹集资金，但巨额融资使企业的资产负债率过高，给企业带来财务风险。海尔此次跨国并购采用了内部融资和外部融资两种方式，内部融资通过发行新股或出售部分股份等筹集资金，但这种方式会稀释股权，影响公司内部控制水平;外部融资通過银行贷款获取资金，但这种方式会增加企业偿债压力，在未来的生产经营中可能因债务压力大而影响企业日常资金运转。

2.2.3   支付风险

常见的支付方式有现金支付、股权支付、杠杆支付以及混合支付4种。我国企业跨国并购大多采用现金支付方式，虽然现金支付能迅速与目标方达成协议，取得对方的经营控制权，但对并购方而言存在极大的财务风险。海尔此次跨国并购采取现金支付方式，可能面临以下几种支付风险：一是在现金筹集阶段压力较大，海尔很难在短期内获得足够的现金，可能错过并购机遇;二是即使海尔筹集到足够的现金并全额支付，也可能削弱其抵御外部财务风险的能力。

2.3   并购过程完成阶段的财务整合风险

2.3.1   财务要素的整合风险

跨国并购交易的完成并不意味着并购活动的结束，后续财务整合的情况也是衡量跨国并购成功与否的重要环节。并购结束后，如果海尔不了解通用家电的一些关键财务指标情况，可能出现新的风险。据通用家电合并报表提供的数据显示，2015年9月30日，资产负债率为55.47%，水平偏高。海尔此次跨国并购采取现金支付方式，融资金额占比较大，资产负债率会随之上升，影响资本结构。

2.3.2   财务制度体系的整合风险

由于海尔和通用家电所处的经济市场环境不同，双方企业依托的财务制度体系存在较大差异。如果没有合理统一的财务制度体系约束并购双方，必然导致企业财务组织分工不明确、财务信息混乱等，进而影响企业的正常运行，给企业带来严重后果。

3     中国企业跨国并购财务风险防范对策

3.1   并购活动准备阶段估值风险防范对策

3.1.1   充分了解目标企业相关信息

首先，中国企业在跨国并购前，需要详细考察目标方的经营环境、发展前景等;其次，在分析目标企业财务报表时，应重点关注关键财务指标特征，且随时与目标企业管理层保持联系，以获得更多所需的隐蔽信息，从中识别可能面临的风险;最后，并购方可寻求专业机构的帮助，以全面了解目标企业，做出科学准确的决策。

3.1.2   科学选择估值方法，有效估计目标企业预期收益

中国企业在进行跨国并购时应制订多种方案，选取不同的方法对目标企业进行估值，准确地估计目标企业的预期收益，通过对比分析不同方案的利弊，可以降低估值偏差及预期收益溢价引起的财务风险。

3.2   并购行为开展阶段汇率风险、融资风险与支付风险防范措施

3.2.1   运用金融工具降低汇率风险

跨国并购取得目标企业资产时，在对其进行核算时会涉及币种汇率兑换问题。海尔并购通用家电就涉及大量海外资产核算问题，涉及不同币种，面临汇率风险。为了降低汇率风险，并购方可以像海尔一样，选择市场上不同的金融工具，如远期合约、套期保值等，可以是单一的金融工具，也可以是一些套利组合业务，以减少跨国并购汇率变化带来的损失。

3.2.2   选择合理的融资方式

如果并购方过度依赖贷款，则使企业资产负债率过高，不利于发展。仅靠自有资金，则使企业缺乏流动资金，导致企业资金周转困难。无论哪种融资方式，都存在一定的缺陷，因此，并购方应选择合理的融资方式，减少融资风险。

3.2.3   采取恰当的支付方式

企业跨国并购最常采用的支付方式是现金支付，该方法虽然可以快速完成并购，但会给企业带来资金负担;股票支付虽然能减缓并购方的资金压力，但会稀释并购方的股权，不利于并购方的经营控制;杠杆收购虽然仅用较少资金就可完成并购，但并购方在并购完成后将承担后续的债务压力，还面临高杠杆、高负债的风险。

3.3   并购过程完成阶段财务整合风险防范对策

3.3.1   及时解决财务要素整合后面临的不良财务指标

跨国并购完成财务整合后，要及时分析各种财务指标，有效处理其中的不良资产、低效资产，降低资产负债率，保证资产收益率;并购方还需不断完善自身资本结构，以提高企业偿债能力，清偿目标企业的各种负债。

3.3.2   建立科学统一的财务制度

并购完成后，并购方应及时调派专业财务人员入驻目标企业，明确并购双方的财务管理目标与经营理念，分析双方财务系统差异，建立科学统一的财务制度体系，提高跨国并购的财务绩效水平。

4     结 语

中国企业跨国并购过程中的各环节都可能面临财务风险，这要求并购方时刻做好财务风险防控工作。首先，并购方应在准备阶段充分了解相关并购政策以及目标企业的有效信息，结合自身战略发展规划和目标企业的具体状况，准确地对目标企业进行估值预测，制订合理高效的并购方案;其次，并购方应根据自身经济条件、社会環境以及国际资本市场现状，选择恰当的融资方式和支付方式，降低并购过程中可能出现的汇率风险、资金周转风险和偿债风险;最后，并购方应从财务要素、财务制度体系等方面整合并购企业，制定适应合并企业发展的财务战略，使企业跨国并购实现协同效应。

主要参考文献

[1]黎青.中国企业海外并购现状分析[J].市场研究，2019（9）：44-45.

[2]赵丽雪.中国企业跨国并购财务风险分析与防范[J].价值工程，2019（26）：19-20.

作者：朱镜霖

企业跨国并购的财务战略论文 篇3：

管理会计的未来

未来十年，企业财务部门的整体资源耗费将降为现在的80%，而其传统会计核算工作量将减少一半，同时，战略决策支持工作量将增加一倍。这一切预示着财务管理从现在起，步入跨越发展阶段，财务管理者的重心将由传统财务会计职能迅速向管理会计（Management Accounting）转变。

如何让这一转变更为顺利，并且让中国的企业更好地应用管理会计？

2010年12月10日～11日，北京。由优财财务培训公司联合美国管理会计师协会（IMA）共同举办的第三届财务管理国际峰会，围绕着“管理会计在中国的实践应用”这一主题进行了深度探讨与案例剖析。

“管理会计一直在战略的制定和执行中发挥着综合性作用，在国际上早已是企业管理团队的核心成员，在企业管理层中的地位与作用也越来越被重视。”IMA董事会专家Peacock博士如是说。北京大学中国金融研究中心研究员、优财执行董事李玲瑶博士则表示：“管理会计师们可以运用在会计和财务报告、预算编制、决策支持、公司理财、风险和业绩管理、内部控制和成本管理方面的知识和经验，为企业创造价值，这已成为不争的事实。”中央财经大学的刘俊勇博士亦指出，中国企业正在给予财务人员更多企业战略决策的话语权，使之成为企业战略的参与者。会计的本质正是管理，中国的财务管理者要更多地回归会计的本质，行使管理会计职能，进而更好地为企业创造价值。而随着全球会计准则的趋同，管理会计将成为会计工作的蓝海，是会计的大未来！

价值创造

自20世纪90年代中期，管理会计进入了第4个阶段，即基于价值管理（Value Based Management，VBM）的研究阶段，体现为对股东价值、客户价值、组织创新以及业绩创造动因的确认、计量和管理，并更多地强调战略性的企业价值创造，企业开始尝试运用“价值管理”的综合框架进行整合。

实践出真知，管理会计的发展离不开企业发展过程中的探索、实践和总结。几位企业CFO的实务经验，让我们看到了管理给出的价值。

·双鹤药业外派财务总监刁秀强通过总结双鹤药业集团这几年的经验和教训，给大家分享了管理会计在企业实践中的两个前提条件：

第一，信息化。用会计的语言描述现实和管理目标是管理会计实现企业价值的前提，而这个前提的前提就是信息化。前两年，双鹤药业在没有信息化的情况下强行推ABC成本法，我们所有精力都疲于应付各种成本动因、资源消耗等问题，教训是相当深刻的。这几年我们在全集团大力推进信息化工作，取得了非常好的效果。从企业的发展来说，信息化建设大致分成两个阶段：第一个阶段，数据收集、集成到统一的数据库中，即是实施ERP系统；第二个阶段，数据的挖掘与分析，用管理信息系统来挖掘第一阶段的ERP信息，就是通常我们说的商务智能系统。

第二，“大财务”建设。财务部门一定要延伸到业务部门，我们的职责定位一定要转化到业务的前端。比如说成本管理，我们要从成本分析、成本报告中，转化到成本动因的可靠性上来；还有预算，我们要从预算编制、预算分析转化到利用预算进行绩效评估、部门沟通、团队合作，甚至组织变革上来。

·有着跨国企业多年CFO经验的现腾创科技执行副总裁兼CFO邹志英女士接触过不少企业，她的经验是：在工作中首先要有明确的财务战略和清晰的财务职能定位，然后通过双“S”模式来实现从战略到运营再到执行的有机链接，并通过一些创新的财务管理模型来加强财务部门对业务部门的价值输出，从而赢得业务部门的认可及信任，之后再去系统性地开展全面财务内控建设会更加容易。“我们的财务分析是把业务分析、运营分析、战略分析、财务分析4个方面合而为一，财务人员有30%~40%的时间跟业务部门一起工作，了解并贴近业务。”

“我们企业的管控体系基本上已经实现了用仪表盘上的红黄绿灯来展示其中的关键指标状态，业务部门非常高兴看到这种可视化的工具。借助这些工具，可以随时很清晰地了解包括人力效率、盈利能力、风险管控能力、发展能力、销售能力等指标处在什么范围，大大地提高了管理效率。”

邹志英表示，企业是一个有机的整体，要让管理思维传达渗透至企业的每一个角落，就需要通过制度、规范以及信息化系统的建立，尽可能地把企业的目标、文化、标准、流程等统一、固化、标准化，而这个工作就需要管理会计的有效推动、实施。

此外，邹志英认为，财务人员要想做好管理会计工作，一定要充分运用管理会计的知识，要尽可能地把战略思维、管理思维以及财务思维等统一在一起。“当你学会用管理思维、战略思维去审视你的财务管理工作，就会发现管理会计的工作是完全不一样的。通过努力，我们可以改变自己的职业命运，而且能够引领企业发展。”

·福田汽车财务总监杨巩社介绍，福田汽车自1996年成立以来，一直在探索管理会计在企业中的应用，目前企业的管理会计工作主要从几个方面开展的：第一，在制定目标的时候，战略目标主要来自于财务目标，一定程度上，财务给公司定了一个未来的规划、方向。第二，管理会计在投资和融资方面运用得非常多，比如在并购时，要对并购对象进行详细的分析和了解，给公司出具并购方案和并购报告；在融资的时候，把公司的价值展示给投资者，赢得投资者的认可。第三，对业务进行全面的控制，包括对研发环节、营销环节等各个环节的全面管控。第四，在业绩评价中，给公司综合部门提供指标体系，财务指标在指标考核的时候处于很重要的位置上，公司各级领导的承包指标主要来自财务，一个是销量、市场份额，一个是收入和利润。同时，在月度资金中，对收入、支出、存货占用等等这些指标都有详细的考核，通过这样一个严格的评价和激励制度对全面预算提供了很好的支持。杨巩社用了3个词来概括管理会计人员的工作要点：

1服务。没有业务的发展，管理会计就没有成果，因此管理会计人员要加强服务意识。别人把你当人看的时候，你要把自己当驴看；当别人把你当驴看的时候，你要把自己当人看，这样你就能把服务工作做到位了。

2控制。企业中所有要素都需要控制，包括人、资源、指标等等。“书上说固定成本不能控制，我认为这是个错误的观念，公司所有的成本都可以控制，只是要看在什么时间和环节控制。”

3引领。财务人员要能够引领公司决策发展。福田汽车一直在探索以财务控制为主线的管理模式，一切决策全部来自于财务。因此，领导是管理会计人员未来发展的一个方向，具有领导业务的能力，就能为公司带来很大的价值，就会得到领导的重视并能够被提拔。

迎接挑战

有人说，现在已进入管理会计真正的春天，的确，从理论到实践，中国的管理会计都在进行着飞速的翻天覆地的发展变化。这就给企业的财务人员提出了新要求。

·“管理工程师”

刁秀强坚信管理会计师是掌握并运用管理会计语言的管理师，即“管理工程师”。“管理会计从一个角度上来说是管理上可用的一种科技语言，或者说是管理会计语言。从另外一个角度上来说，同时也是掌握并运用它的管理人员，所以管理会计师就是管理工程师。从整个职业发展上来看，管理会计师不仅仅是一名出色的财务工作者，同时也有能力是一名出色的管理者。因此我们不仅需要管理会计的知识，更需要管理的技能。

刁秀强建议管理会计人员首先要“眼高手低”，“眼高”就是从管理的高度着眼，面对财务问题的时候一定要站在管理的角度上；“手低”就是从财务的低处着手，最终遇到问题还是要通过财务语言来解决。其次，要不断自我超越，只有这样才能为企业创造更大的价值，更重要的是让我们枯燥无味的工作变得更具挑战性，更有意义。

·“价值创造师”

邹志英以她的实践和切实的经历证明了管理会计不仅仅是服务于业务的职能人员，更是企业的“价值创造师”。

邹志英曾是德国默克制药中国区的CFO以及内控总监，在此期间她带领财务团队设计并实施了集中采购，大大降低了企业的相关成本。此外，他们进行了BPO外包和财务共享服务（SSC）等，把一些服务内容做成了标准化的产品进行外包服务，切实地将财务部门由服务中心成功地变成了一个利润中心，仅第一年就为企业挣了四五百万元，第二年挣了接近一千万元。

对于价值的创造，杨巩社有着另外一个观点：增加成本也是创造价值。“这个话可能不太好理解，增加成本为什么也能创造价值呢？很多人认为成本越低越好，因此拼命地降成本。成本该不该降？应该降，但世上没有免费的午餐，也没有免费的成本，要想创造价值就必须付出成本和代价，关键不在于成本的高低，而在于创造的价值是不是大于成本。此外，不能仅仅用财务报表上的利润与当前付出的成本进行比较，因为今天付出的成本可能为公司未来的发展创造了条件、口碑和无形资产。”

·“业务规划师”

“财务管理的工作要能够给企业的CEO最有力的支持，要成为企业的业务规划师、策略家。”邹志英如是说，“以今天为临界点，从今天看过去，你做的是财务会计工作；从今天看未来，你做的就是管理会计工作。比如在做全面预算管理的时候，财务部门的角色不能只是坐在办公室等待各个部门递交数字，然后对提供的数字进行汇总、查错等，也不能只是按照业务部门的需要做数字，而应该和CEO及管理团队一起主动去分析企业的营销模式、扩张模式是什么，如何通过管理模式来提高运作效率，需要什么样的组织架构来支撑企业的发展，吸引什么样的人才来为企业工作，获得多大的资金实力去支持企业未来的发展，在此基础上要通过一些财务模型的假设，估计企业可持续的增长率，要想达到企业的战略目标，需要如何分配企业资源，如何规划、调整业务的发展。

杨巩社对此表示认同，同时他强调，管理会计首先要有视野，管理会计是为业务服务的，你必然要了解市场和公司的运作，如果领导想什么你不知道，想做好管理会计是不可能的；其次是精细，财务会计本身就是个细活，管理会计需要和业务结合，用管理会计的方法对业务进行深入的分析；最后是执着，这个工作确实很累，但是要做好就要执着地坚持下去。

“未来的管理会计之路一定是前景光明的，但一定也是布满荆棘的，我们要花更多精力让更多企业理解管理会计、支持管理会计。”诺亚舟咨询公司的总经理韩向东说，“所以需要我们携起手来，努力实现管理会计在整个社会的发展壮大。”

《新理财》杂志社社长兼总编陆晓平表示，有了广大财务人的探索实践，有了官、产、学、研、媒等各方的携手努力，再加上一份信念与坚持，相信管理会计将融入人心、大行其道，管理会计师会实现跨越，顶天立地。我们期待迎来管理会计的那片蓝海。

作者：滕 琳