企业并购成功的经典事例

企业并购成功的经典事例（通用17篇）

篇1：企业并购成功的经典事例

有时别人残酷的嘲笑，会有力地激发你的斗志，让你产生创造奇迹的勇气。

升入台湾精诚中学后，柯景腾不仅成绩糟糕，而且调皮捣蛋，因过度搞恶作剧，于是受到班主任处罚，让他坐到好学生沈佳仪前面，由她代为监视。只要柯景腾不认真听课，沈佳仪就用圆珠笔戳他。沈佳仪成绩优秀，长得十分漂亮，是名副其实的校花，追她的男生简直成群结队，总是厌恶读书的柯景腾，喜欢上逼他用功读书的沈佳仪。柯景腾想追求沈佳仪，为了让沈佳仪看得起自己，柯景腾每天夜里念书到凌晨2点，随便睡3个小时，早晨5点就匆匆起床继续读书，柯景腾的成绩进步很快，从全校第480名考到第21名。

从精诚中学毕业，柯景腾考取台湾交通大学;沈佳仪发挥失利，居然名落孙山。好像血液里有叛逆因子的柯景腾，上大学后依然经常惹是生非。在一次自由格斗赛中，柯景腾和一个专业跆拳道运动员较量，结果他被打得鼻青脸肿，鲜血直流。满嘴是血的柯景腾急忙打电话给沈佳仪，向她转述比赛的情况。不过，柯景腾的话还没有说完，就被沈佳仪冰冷地挂断了电话，之后很久他们没有联系，他们将无可避免地分道扬镳。

后来，沈佳仪步入婚姻殿堂，柯景腾去参加婚礼。看着沈佳仪穿着白纱，缓缓走在红地毯上，柯景腾仿佛在做梦。“在梦中，在想象里，我的角度都是……新郎。”柯景腾说，“可惜，在现实中不是。因为我最喜欢她，我追她最久，所以我最应该给她祝福。”

婚礼过后回到家里，柯景腾开始写作自己的初恋故事《那些年，我们一起追的女孩》，他准备把自己的初恋经历拍成电影，让女主角知道自己最想对她说的一句话：“沈佳仪，今生欠你一个对不起。”

当柯景腾的自传式小说完成时，有香港导演找上门来咨询拍摄电影的事情。由于这个故事讲述的是他青春时期难忘的记忆，他决定自己拍。然而担任导演的柯景腾完全没有拍片经验，从筹划拍电影开始，别人就对柯景腾产生质疑，嘲笑他是癞蛤蟆想吃天鹅肉。

剧组的工作人员都没有拍电影的经验，柯景腾连续找7个摄影师，竟然都被拒绝，最后找到的那个摄影师，从来没有拍过电影。尤其让柯景腾无奈的是，临近电影开拍之际，电影最大的投资人认为与他合作没有希望，不但把数额最大的资金撤走，而且无情地嘲笑他：“如果你能把电影拍成功，我可以用手掌心煎鸡蛋给你吃!”

柯景腾把近几年累积下来的小说版税，全部投进剧组去。“我买过车，也买过房，但从今以后我可以说，我买过最贵的东西，是梦想!”

除录音师外，剧组成员都是新人，从艰难起步，到顺利结尾，只拍摄46天，就把电影拍完。

这部纯粹没有明星的电影，在台湾和香港的票房收入竟然都相当可观。迄今为止，台湾的票房已达到6亿台币，创下台湾电影史上最快破亿纪录，成为台湾华语影史排行名列前茅的影片;时至今日，香港的总票房已超过8000万港币，成为香港有史以来最卖座的华语电影!

“嘲笑并非都是坏事，就看你以怎样的心态去面对。”柯景腾的艺名叫做九把刀，回忆拍摄《这些年，我们一起追的女孩》的经历时他说，“有时别人残酷的嘲笑，会有力地激发你的斗志，让你产生创造奇迹的勇气。”

篇2：企业并购成功的经典事例

那时，他刚刚18岁，血气方刚，正在练习击剑，当他还没刺到对方身上时，对手的剑早到了他的身上。“唉，谁叫我的剑太短了!”

“不，儿子，你前进一步，你的剑不就长了吗?”这是他母亲的回答。

《向你挑战》一书的作者廉·丹佛说：“不要怨天尤人，命运其实就在你手中。”

虽然时机是一种不以人们意志为转移的客观因素，有一定的神秘性，但是也不是无法捉摸和预料的。聪明的人总是一方面从事手头的工作，一方面注意捕捉着取得突破或成功的时机，当时机没有成熟的时候，便积蓄力量或者寻找出路，一旦时机成熟就顺应形势或潮流，促成自己的事业达到高潮。

常常听到有些人抱怨命运女神忽略了他，总以为自己碰不上好机遇，总以为能够利用的机遇太少，因而把工作和生活上的一切不顺心的事，都归结到机遇很少光临自己。

廉·丹佛认为，机遇对每一个人都是公平的，不存在厚此薄彼的问题，这就像阳光雨露会播撒到大地上的每一块地方一样，关键是一个人面对机遇究竟能不能真正把握住。

篇3：浅谈如何成功控制企业并购风险

企业并购风险, 广义上是指由于企业并购未来收益的不确定性, 造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差;狭义上的并购风险, 是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性。这种损失可大可小, 既可能是企业收益的下降, 也可能是企业的负收益, 其中最大的亏损是导致企业破产崩溃。界定企业并购的风险目的是为了识别风险, 了解风险发生的可能性、风险的性质, 是分析风险形成的机理前提。

目标企业透明化并没有固定的定义, 它只是一种要求, 我们对它的描述是:知道任何您认为可能引起并购风险的关于目标企业的一切信息。企业信息调查与分析分两步走, 首先调查, 包括调查企业概况、企业资质资信度、财务情况、经营管理、环卫符合度、法务风险以及下属公司的资料等;其次分析, 主要是目标企业财务分析, 针对企业赢利能力、不足之处以及财务风险专项分析。

2 企业并购面临的风险

企业并购风险是很复杂的, 要从不同角度、不同标准上加以分类。在并购过程中, 按照企业并购阶段先后来分, 我们把企业并购风险分为了三个阶段:并购前的准备阶段的计划决策风险、并购过程中实施阶段的交易风险和并购以后整合阶段的整合风险。每个阶段的目的和任务的不同, 出现的风险也不同, 下面对不同阶段的具体风险进行分析。

2.1 并购前的准备阶段的计划决策风险

准备阶段是企业并购的第一阶段, 也是首要阶段。目标企业的选择和对自身能力的评估是一个非常严谨、科学的分析过程, 如果对目标企业能力分析失误, 就会给企业带来很严重的负面影响。在我国企业并购的实践中, 经常会忽略一些细小的环节而给自己带来困境的情况, 从而导致企业产生一定的风险。

(1) 从战略布局上, 并购的企业对本身能够弥足珍贵

笔者2010年暑期有幸在一家投资公司实习, 参与了企业并购活动。所实习的企业是一家以资本投资为主的投资公司, 每个股东其资产在亿万元以上, 企业从长远的利益考虑, 各股东有将产业从沿海往内地转移的战略布局, 同时有并购一家消费类品牌的知名企业, 通过融资上市的意向, 这样既可为企业长远的发展增加后劲, 也可为子孙后代长期拥有一个知名品牌打下基础。公司所并购的企业是一家老牌酒类企业, 历史悠久, 文化底蕴深厚, 是国内著名品牌, 只是因国有相对控股管理不善, 引起资不抵债而破产倒闭。这家企业在我国中部人口最大的省份河南, 从战略上分析, 这样的并购是相得益彰, 对企业本身也是弥足珍贵, 风险相对较少的。

当然在企业并购的过程中, 由于企业战略决策能力的缺乏, 对目标企业的选择不当和战略路线选择不当, 从而导致企业并购战略不利于企业并购目标的实现。为此, 企业应当做出正确的战略并购路线, 从而确保并购的成功。

(2) 并购前期的重点是信息的收集与分析判断

在企业并购中, 能否及时的获取有效、真实的信息, 是决定并购方案成功与否的关键。在企业并购前, 如果不能及时全面地了解和分析, 收集到真实、准确与有效的信息资料, 则会大大降低企业并购的成功率。为此, 我们对并购目标企业的经营业务、财务报表、负债状况、法律法规、政策环境、环保政策、企业资信等应当做出有效的信息收集。在对信息收集的过程中, 尽量详细、精确, 做出全面调查与审核、分析。要针对目标并购企业制订特定的调查内容, 进行全面的审核、分析, 并且强制性的要求并购目标企业对其财务报表、负债情况及未决诉讼等方面作出有效的担保。具体实施中, 信息要求被收购企业提供, 但仍应亲力核实。拒绝提供的, 视为没有合作诚意;对于强行收购, 信息应当亲力亲为, 进行实质调查。

(3) 并购中目标企业财务分析

一个企业的价值不在于其有多少资产, 而是其有多少产生收益的能力, 一个企业的账面能反映企业过去的经营实绩, 也能为将来提供参考, 所以企业财务分析是目标企业调查中的重中之重, 财务分析能反映企业经营赢利能力, 亦能反映企业风险, 还能暴露企业的不足之处, 进而进行有针对性的提高。

在并购过程中我们强调的是:不论同行业并购还是跨行业并购或实体经济或资本玩家的并购, 都不能忽略企业外部的运作, 特别是并购要得到地方政府支持, 这是我国市场经济特有的。例如2007年7月, 浙江嘉德莱控股集团有限公司忽略外部的运作, 在安徽省界首市以7200万元并购安徽沙河王酒厂后因得不到界首市人民政府的支持, 形成进退两难的局面。

2.2 并购过程中实施阶段的交易风险

(1) 企业并购交易的法律文书

企业并购是一项高技术内涵的经营手段, 具有复杂性、系统性, 非常有必要聘请有丰富并购经验专项的法律专家起草法律文书, 同时自己公司也要有专业的管理团队对市场进行专项调研或向相同类企业并购案例的专家寻找提供管理咨询。法律文书应本着公平、公正、合理, 不给企业并购后留下隐患的原则。在管理差异方面有以下经验:

①被并购方授权新设公司择期收购被并购方的股份或资产, 接受被并购方一切有形和无形资产, 使被并购方股东在形式上放弃对兼并方的禁止同业竞争的请求。

②实施并购后, 被并购方在一定年限和一定市场范围内不得从事相同品牌、相同产品的生产、销售。

③被并购方企业的高级管理人员不得兼任或辞职后一定年限内担任其同业公司的高级职员。

④被并购方原从事技术和市场的人员, 通过劳动合同或其他形式明确限定:若离开公司, 应在若干年内不得从事相关行业工作及泄露或利用自身所掌握的原企业的商业秘密。

(2) 企业并购交易的时机

企业并购时机与企业所处行业发展阶段有关, 根据一个行业成长时期, 分为朝阳行业、金牛行业、夕阳行业。朝阳行业积极进入, 金牛行业可以进入, 夕阳行业最好不要进入, 我国电视机生产巨头TCL收购法国汤姆逊彩电业务, 面临巨大的行业衰退风险, 最终失败, 就是很好的教训。

近些年发生的大事件中, 最广为人知和最能影响全球经济的莫过于金融危机了。金融危机告一段落了, 但是它留下太多引人深思的问题, 也带来很多启示。它也是说明企业并购时机选择的重要性的光辉一例。下文将通过一个反面例子来说明企业并购交易时间的重要。

中国平安, 我国第一家以保险为核心, 融证券、信托、银行、资产管理和企业年金等多元金融业务为一体的集团公司, 成立于1998年。中国平安先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市, 截至2010年7月8日中国平安总资产高达1.6万亿元。

2007年11月, 中国平安入股富通集团 (富通集团是欧洲15大金融机构之一, 主营业务包括银行、保险和资产管理) , 那时正值金融危机扩大。随着金融危机的蔓延, 短短1年的时间, 截至2008年11月, 其最初的238.74亿元投资额仅剩6亿元左右。虽然今后富通股价可能上升, 抵消之前的亏损, 但是就当时的交易来讲, 平安收购富通的巨亏却是不争的事实。

(3) 融资风险

在大型企业并购的过程中需要从外部融资, 可能是银行贷款、投资者注资、资本市场股票融资等, 在企业注入资金的同时导致自己的财务状况发生变化, 此时财务风险控制尤显重要, 控制财务杠杆, 超过风险承担能力的融资不做。企业在并购的过程中应当严格分析融资方式是否适合并购, 现金支付是否会影响企业自身的经营, 现金风险大, 可以考虑用股权购买的方式 (被收购公司持有收购方股份) 分散风险。

在企业跨国并购中还需注意汇率风险。例如, 当日本处于大地震的灾难之中时, 日本重建需要大量资金, 日元的需求量上升, 所以日元短期内升值也是一种必然。在具体操作中支付哪种货币不得不考虑。

(4) 股权并购对比资产并购

股权收购是指以目标公司股东的全部或部分股权为收购标的的收购。股权收购, 目标公司的或有负债在收购中难以预料, 因此, 股权收购存在负债风险。

资产收购是指一家公司以有偿对价取得另外一家公司的全部或者部分资产的民事法律行为。资产收购中一般只要关注资产本身的债权债务, 不用担心或有负债的问题。但是资产收购中税费较高, 收购成本较高。

(5) 反收购风险

企业并购如果遇到目标企业的抵制, 那么目标企业可能会不惜代价来设置障碍来进行反收购。目标企业通过反收购加大了并购难度和风险, 打乱企业的并购计划, 从而导致并购失败, 反并购一般出现在强行收购中, 如微软收购雅虎, 如果不是绝对强势的公司, 不要采取该并购方式, 风险极大, 即使收购成功也会因留不住人才而损失惨重。

2.3 并购以后整合阶段的整合风险

并购合同签订后, 企业才真正进入并购整合阶段。行业、企业所处环境、企业文化都会影响并购后的整合。应当具体情况具体分析。就一般而论, 企业并购整合阶段面临管理风险, 经营风险以及企业文化风险。

(1) 管理风险

并购之后管理人员、管理队伍能否得到合适配备, 能否找到并采用得当的管理方法, 管理手段能否一致, 管理水平能否因企业发展而提出更高的要求, 这些都存在不确定性, 都会造成管理风险。

2007年11月19日, 中糖持有36.11%股权成功入主酒鬼酒, 中糖入主酒鬼酒后, 派出强大的管理阵容和资源, 中糖总经理王新国担任了酒鬼酒董事长, 副总经理赵公微担任了执行董事, 中黄公司中国部总经理夏心国担任酒鬼酒的总经理。这样的阵容, 就意味着所有中糖的资源——包括行业管理资源和信息, 包括中糖旗下所有的渠道, 包括中糖几十年贸易所积累下来的人脉, 现在全部向酒鬼酒开放。一个真正强大的管理团队以及良好的管理系统将一个企业带入良性的增长中, 从2007年收购时的1.5元左右到今天的20元左右, 增长了13倍。

(2) 经营风险

被并购企业如果处于一个良性运作中, 那么保有其原有的经营模式比大刀阔斧的去改革要好;如果被并购企业运转困难, 那么就需改善经营方式。仍以中糖收购酒鬼酒为例, 酒鬼酒曾一度是中国名酒, 在中糖入主前20年间, 因其国有改制、管理经营、资本运作上存在问题, 几度面临被收购的局面, 曾被资本玩家刘虹收购, 因其高风险运作以及缺乏实体经营经验使酒鬼酒情况更加恶化。中糖收购后, 请出白酒界传奇人物吴晓萍对酒鬼酒质量体系进行改革, 并成功开发馥郁香型, 将酒鬼酒从质量瓦解的边缘拉了回来。酒鬼酒在中糖集团以及吴晓萍的领导下取得经营上的成功, 仅2010年第一季度就回款1.4亿元, 利润2000万元, 而2007年全年销售额才8700万元。

(3) 企业文化风险

企业文化理论上来讲是在空间相对独立、时间相对漫长的环境下形成的特定群体一切生产活动、思维活动的本质特征的总和, 通俗的说法是一个公司的行为模式以及行为习惯。并购双方能否达成企业文化的融合, 形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响, 同样会带来风险。企业文化能否融合, 影响并购成败。企业文化特征差异普遍存在, 国有企业与民营企业文化不一样。国有企业讲资质, 论资排辈, 作风官僚;民企相对讲究能力, 讲效益, 官僚作风可能存在, 但不如国企严重。当然, 目前国企改革增强市场竞争力, 作风有所改善, 但是一个企业的文化是多年企业经营实践中出来的, 是行为习惯, 要改何其难, 行业不同企业文化也存在很大差异。年轻人占主流的网络公司文化可能偏轻松、嬉皮, 但是制造业则讲究精确, 给人的感觉是严谨而稳重。不同地区的文化习惯也不一样, 企业文化的建设或者改革不仅应符合公司战略目标, 还得符合当地文化, 例如湖南人喜欢吃辣, 湖南的企业适合风风火火的作风;福建人喜欢泡茶, 性闲适, 所以比较重视工作之余的休闲。

3 结论

20世纪80年代以后国内企业并购的兴起, 涌现出了一批企业并购著作, 对国内企业并购实践起到了很好的借鉴和指导作用, 但大部分著作都是以介绍西方国家企业并购的常识为主, 缺乏对企业并购各方面内容的专门化的研究和介绍。20世纪90年代以后, 国内企业并购实践不断发展和深化, 并购研究深入发展。近年来, 学界与业界一些人士开始做中国年度并购报告之类信息汇总性的工作, 对于作进一步并购研究的学者来说很有价值, 对业界的实践也有指导意义;从2001年中国加入世界贸易组织, 外资流入我国的规模不断扩大。这一方面是因为我国加入世界贸易组织后, 外资引进出现了新的形势, 外资可以进入的领域在拓宽;另一方面, 我国企业也面临被外资收购以及收购外资的新形势。加入WTO后, 企业的视野更加宽广, 融资渠道更加丰富, 但也面对新的风险。并购研究也会更加深入发展。

本文针对企业并购风险提出了一些看法, 期盼能为企业并购产生实际意义, 哪怕能触发您的一点思考, 该篇文章也不失其价值。

摘要：随着经济的发展, 企业之间的并购也随之增多, 从行业上分:有同行业并购与跨行业并购、实体经济与资本运作的并购, 从体制上分:有国有企业 (把上市股份公司等同于国有企业) 与民营企业之间的并购、民营企业与民营企业之间的并购、国有企业与国有企业之间的并购, 在并购增多与规模扩大的过程中, 企业并购风险也逐渐地显现出来, 并购程序一般分为三个阶段:并购前的准备阶段、并购的实施阶段和并购后的整合阶段, 而目标企业的信息调查与研究对一起并购是否取得成功起着至关重要的作用。本文针对企业并购各个阶段、各个环节所面临的风险, 进行分析, 着重从目标企业信息透明化这一焦点就如何成功控制企业并购风险提出了一些自己的见解, 以供借鉴参考。

关键词：企业并购,并购风险,收购,并购运作

参考文献

[1]郭晓莉.我国企业并购融资的现状及其改革对策[J].中国集体经济, 2009 (12) .

[2]干春晖.并购经济学[M].北京:清华大学出版社, 2004.

[3]叶雨青, 惠好.企业并购与重组的风险研究[J].中国城市经济, 2009 (10) .

[4]刘文通.公司兼并收购论[M].北京:北京大学出版社, 1997 (1) .

[5]史建三.跨国并购论[M].上海:立信会计出版社, 1999 (1) .

[6]大卫·J.本丹尼尔, 阿瑟·H.罗森布鲁, 国际并购与合资——做好交易[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

篇4：企业并购成功的经典事例

关键词：海外并购 成功率 动因 对策

近年来，我国政府大力实施“走出去”战略，鼓励有条件的优势企业积极开展对外投资和跨国经营，并陆续出台了相关的扶持政策。随着中国经济的持续增长及企业实力的增强，海外并购已经成为中国企业做大做强、提高国际竞争力的重要途径，海外并购数额屡创新高。2011年《世界经济黄皮书》称，中国企业正由被收购方转为资产收购方，并购交易额居全球第二，仅次于美国。来自清科研究中心的数据显示，2012年上半年中国企业共完成海外并购60起，同比增长22.4%；涉及金额194.2亿美元，同比增长23.8%，上半年交易金额折合人民币超千亿元，更是创出历史新高[1]。

1 中国企业海外并购迅速增长的动因

1.1 企业提升国际竞争力及参与全球竞争的需要 经过几十年的经济发展，一些优秀的中国企业已经发展到了相当规模，经济实力大为增强，具备了从事海外并购的实力。一方面，通过海外的并购投资，可以利用原产地规则，在当地生产、当地销售，有效扩大海外市场，绕开贸易保护壁垒，改变在国际贸易关系中被动的局面。另一方面，通过并购海外先进企业，可以获得企业发展的核心技术、先进的管理经验、全球化的营销渠道以及国内的稀缺资源；还可以利用全球资源优势和市场环境，与目标公司在技术、品牌和销售渠道上进行合作，整合产业链，实现企业核心竞争力的提升。

1.2 有利的并购环境是海外并购的迅速增长的催化

剂 从国内环境看，市场竞争日趋激烈，国内发展一般加工制造业的环境日渐紧张，企业的原材料、劳动力价格等生产要素成本不断上升，利润空间受到挤压，需要通过国际扩张维持企业发展和解决成长中遇到的各种困难，海外并购则是实现企业转型升级，获取竞争优势的有效途径。从国际环境看，席卷全球的金融危机及之后的欧债和美债危机，导致欧美国家经济低迷，银根紧缩，不少国外的企业陷入了经营困境，资产价格下降，也正在寻求外部的参股和并购；同时，欧美企业和相关政府部门为振兴经济需要，对中国企业的监管和审查有所放松，一定程度上减少了我国企业海外并购的政治障碍和隐性成本，为中国企业进行海外并购提供了良好的机遇。

2 中国企业海外并购成功率不高的原因分析

据国际知名金融数据提供商Dealogic的数据显示，2009年中国企业跨境收购的失败率达12%，全球最高，2010年虽降至11%，却仍居全球首位。而美国和英国公司2010年从事海外收购的失败率仅为2%和1%[2]。从中国企业自身角度分析，海外并购成功率不高的原因主要有以下几个方面：

2.1 海外并购战略不明确 海外并购所选择的对象，必须与企业战略目标相吻合，这是并购成功的首要前提。在经济全球化的今天，拥有雄厚资金的一些中国企业，希望通过并购知名跨国公司的亏损业务，以借助对方的品牌、技术、渠道，实现国际化的大步跨越，这个思路无疑是正确的。但如果对并购目标不明确，对并购企业和资产的选择标准不清晰而盲目并购，甚至是追时髦赶浪潮，为并购而并购，结果必然导致并购活动的失败。例如：2010年四川腾中重工对德国悍马的收购。腾中重工作为一家以生产搅拌机等筑路机械为主的企业，并不具备汽车生产资质，也没有将悍马原来的大排量产品改变过来的过硬汽车技术；而且腾中的收购仅包括了品牌、商标、渠道和一些专利使用权，并没有涉及到悍马股权、生产线以及核心技术等，这种收购实际上对腾中自身的技术水平和竞争实力的提升并没什么实质性的好处；更为关键的是，收购高油耗的悍马不符合国家的产业政策，在收购审批环节必然受阻。最终，历时两年的收购在一片质疑声中宣告收场[3]。

2.2 缺乏跨国经营的能力与经验 2010年经济学人信息部在针对110名中国高管进行的在线调查的数据显示，82%的中国高管认为，缺乏境外投资经验管理是中国公司海外收购面临的最大挑战。与欧美发达国家相比，中国企业的国际化经营尚处在初级阶段，缺乏高素质跨国并购人才，跨国经营的能力不足，在战略规划，经营管理水平等方面还达不到国际先进标准，在收购后很难成功地对资产进行运营。例如：TCL在2004年先后并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，但对于两次并购的复杂程度和资源需求准备不足，在并购阿尔卡特手机业务时，没有聘请中介机构进行精密策划，而是自己设计了收购方案；对收购的债务未能作充分的尽职调查，也未能对不同的监管和文化环境作充分研究，使得TCL在法国裁员受到当地工会的强烈反对，导致运营与整合成本高昂而陷入亏损困境。因为收购汤姆逊彩电业务，2005和2006年TCL受累连续两年亏损，戴上了*ST（退市风险警示特别处理）的帽子，2007年才实现扭亏。TCL可谓在国际化的道路上交足了学费[4]。

2.3 并购双方文化难以整合 据统计，全球过去二十几年中有65%的并购企业以失败告终，其中85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。文化整合之所以成为并购整合中最困难的任务，一是企业文化整合本质上是对企业中人的思想和行为的改变，绝非规章制度和操作规程所能解决；二是文化整合不是简单地用一种文化代替另一种文化，或者使几种文化孤立并存，冲突和碰撞不可避免。例如：2004年联想集团以12.5亿美元收购IBM旗下亏损的PC业务后，就面临着文化整合的问题。IBM是一家注重平等、更高自由度等企业文化的跨国知识型企业，而联想则是以市场能力为本的中国本土强势控制力企业，双方有各自强势的企业文化，这两种截然不同的企业文化必然存在冲突，文化冲突的结果是联想5年内先后三次更换CEO，大批高管离职，2008—2009财年巨亏2.26亿美元。因此联想的此次收购一度并不被看好，甚至被认为是一次失败的并购。

2.4 并购受非经济因素阻扰 随着中国企业海外并购步伐的加快，中国经济威胁、资源掠夺等舆论不绝于耳。被并购企业所在国家政府的态度、民众的态度等严重影响中国企业海外并购的成功率，并购所在国担心本国资源被中国控制，尤其是对国有企业的国资背景心存猜忌，担心中国的国有企业海外收购会危害其国家安全，在并购交易中往往采取歧视性的并购审查，夸大所谓的政治风险。例如：2009年2月，中铝斥资195亿美元增持力拓股份，并购过程中，澳大利亚不少反对党议员对这项投资公开表示反对，他们认为如果让中铝控制了力拓，将会损害澳方的利益。2009年3月，澳大利亚外国投资审批委员会宣布，交易原定的30天审查期增至120天。最终力拓向中铝支付了1.95亿美元违约金。力拓的毁约使得中铝损失巨大，1.95亿美元远不足以支付中铝庞大的投行费用、财务顾问费和律师费以及应付给四家国有银行的巨额赔偿金[3]。

3 提升中国企业海外并购成功率的建议

3.1 制定明确的战略规划 凡事预则立，不预则废，海外并购前一定要做好充分准备，避免盲目性。首先，需要制定海外并购战略规划，为自身定位，然后根据自身定位和发展策略合理选择并购目标。其次，要保证海外并购活动与企业的整体发展战略一致，加强企业并购前的可行性研究，把企业放在所在国家、地区的经济、政治、文化、历史、风俗习惯和社会关系的大环境中进行分析和研究，最终做出是否并购的决策；再次，研究被并购对象的发展前景和潜力，识别潜在的风险和影响，并充分考虑并购后的目标企业能否真正给自己带来协同效应。只有符合企业的战略布局，有利于企业长远发展，具有一定发展潜力的目标企业才可以提到并购的日程上来。

3.2 规范并购行为，加强人才队伍建设 首先，要制定明确的海外收购计划。包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等；其次，要借助专业中介机构力量完成并购。对于复杂的大规模海外并购，应当充分借助有资信、有经验的国际专业中介机构，提供并购资产的评估、财务、法律等专业咨询服务，设计运用适当的并购工具，以规避风险、降低并购的成本；再次要注重国际化经营管理人才的引进和培养。通过招聘、留住目标企业的高级人才、建立长期的员工培训制度等方式，培养一批有较强的公关技巧、强烈的开拓意识、熟悉市场运作规则的具有国际化思维能力的跨国并购管理人才。

3.3 做好并购后的文化整合 首先，在并购前期，就必须将目标企业与本企业的文化差异作为衡量并购优劣势以及裁断是否进行并购的一个重要因素，对并购之后文化整合的难度和可能性必须有全面而充分的认识；其次，在并购交易中，应该将未来的文化整合作为双方交易谈判的一个重点，例如：如何对原企业中职工进行安置，如何对原企业中管理层进行安排，新企业的内部组织结构、内部纪律、薪酬机制应如何设计等；再次，要互相尊重，求同存异。积极寻找双方企业文化可以融合的切入点，勇于吸收目标企业中的先进文化，敢于放弃原有企业中无法让被并购企业所认同和接纳的文化因素，最低限度降低由于文化冲突对企业造成的不利影响；选择恰当的文化整合方式，降低文化整合风险。

3.4 化解并购中的非经济因素的干扰 首先，学习国际市场运行规则。并购前就要对目标国和目标公司的管理环境、劳工、环保、竞争者进行可行性研究，要不断淡化国家色彩和企业的国有色彩，不要过分高调宣传，亮出底牌和好处。其次，遵守跨国并购相关规则。对可能受到的干扰因素应该坦然处之、积极应对，不能只是不断增加价码，诱使对方接受并购，这极易形成恶性循环，被人牵着鼻子走。既然海外并购是市场行为，就要遵守价值规律，一味高价并购反而会产生负面影响[5]。三是企业要加强沟通。做好公关强化与当地媒体的互动，保证一定的透明度，特别是要加强与被收购企业监管部门及被收购企业的员工的沟通，对外发布解释公司的价值理念，企业文化以及各种信息，将并购干扰程度降到最低。

3.5 从实际出发，切实提高并购的效益 从海外并购的实践看，能被中国企业一口吃掉的海外公司或部门业务，通常是对方每况愈下、正欲剥离的非核心业务。完全收购对方所有股份带来的结果往往是巨额亏损和沉重的包袱，大大增加了并购的风险。因此，中国企业应从现状与发展需求出发，客观分析自身实力，充分估计海外并购的难度和复杂性，要根据不同的目的采取不同的策略，尽量避免不计成本的盲目收购。例如，对于已经被世界巨头占领的行业，尤其是资源开采型企业的收购，不一定全资控股，但必须掌握一定比例的定价销售权，同时通过多点参股的方式，逐步提高在资源型产品上的定价影响力[6]。并购方式上可以采用吸收合作伙伴、组建战略联盟等，减小并购阻力，将互利共赢的理念贯彻到具体的并购交易中，在降低风险的同时实现并购的效益的最大化。

参考文献：

[1]付碧莲.中国海外并购逆市上扬.国际金融报.2012—08—24.

[2]深圳广电集团.中国企业跨境收购屡受阻，失败率全球最高. 中国时刻.2011—02—25.

[3]蓝庆新.中国企业海外并购之痛.中华会计网校.2010—10—8.

[4]姜毅.中国企业海外并购风险防范.国际商务财会2008年10期.

[5]马涛，芦千文.进军海外不能仅靠“高价并购”中国证券报2012—08—17.

[6]王春英.新时期企业“走出去”的挑战及对策.中国社会科学在线.2012—08—1.

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篇5：梦想与成功的事例经典

春，SARS病毒肆虐北京，我所在的中学放了长假。妈妈带我来到爸爸当时工作的新疆，一家人共度了几个月的惬意时光。功课很少，我早上在花园里诵读古文，下午游泳，周末去天山、吐鲁番等地旅游。闲暇时间，我偶尔浏览美国顶尖大学的网页，耶鲁、哈佛等名校古朴典雅的气质令人神往。我心中暗暗思量：将来要去这样的学校读书。

高考后我被录取到中央财经大学法学院。因感觉高考发挥不尽如人意，又看着稍嫌冷清散乱的清河新校区，我一度难过惆怅，但很快就产生了一个想法：这仅仅是我人生旅途中短短的一段，我一定要去自己想去的地方。那时，支撑我努力学习、打造强大自我的动力，其实就是“快点离开这里”。

关于未来的设计，周围一些人给予我很多帮助与启示。大一暑假，我在一家跨国律师事务所的实习受益匪浅。该律所北京办事处负责人胡博士拥有物理学博士学位，后来又在乔治·华盛顿大学获得法律博士学位。还有一位刘叔叔，他早年在康乃尔大学获得法律博士学位，其职场经历和人生道路在当时国内都显得另类而精彩。而学业优异的表姐丹丹，考取了美国的医学院。这些都给了我督促和鞭策。

初进大学接受法学基础教育的我，不知道美国律师是怎样一个职业，也不知道攻读法律博士学位的艰辛，却义无反顾地选择了一种品质：执著。既然选择了法律专业，就要争取接受这个专业最好的教育，成为专业精英。我报考了美国法学院法律博士，参加了该专业极为严格苛刻的考试。同时，我注重全面发展，追求卓越，努力把一切做到最好。

大学四年，我在中央财经大学收获了许多成果和荣誉：多次荣获学校各类奖项和奖学金，在国家级刊物上发表论文，参加学校组织的中美欧法学院交流计划，被评为市三好学生、优秀大学毕业生，毕业典礼上代表毕业生致辞……我感激母校的培养，也改变了入学时对母校的偏见，但没有改变的是留学深造的梦想。

西北大学法学院是美国顶级法学院之一，有着150多年历史，人文荟萃。以前，我曾利用假期来到这里。当时站在古老典雅的教学楼前，一种独特的前所未有的崇高感油然而生。我仿佛听到了自己内心的召唤：我应该属于这里。

大学毕业时，我已收到几所美国法学院的录取通知，包括心仪已久的美国西北大学法学院录取通知。我欣然接受了西北大学的录取，并决定保留学籍，在入学前积累两年相关工作经验。我先后就职于国内一家著名律师事务所北京分所、一家国际领先的美国律师事务所香港分所。我参与了近50个项目，获得了包括中国大陆、香港和欧美资本市场业务经验。频繁地出差，在京港等地的写字楼里商洽谈判、交流互动，感受每一个项目的冲撞、成功的喜悦和同事情谊。

作为律师事务所最年轻的职员，我庆幸过去两年赋予自己的每一份体会和成长。离开了朝夕相处的家人、朋友和同学，夜以继日地面对各种各样的客户和项目。无论多么疲累，我都无怨无悔，充满热情，因为我知道一个更美好的未来在等待着自己。可以说，“未来”一直支撑着我快乐前行。

感谢爸爸妈妈!他们领先、大胆、理性、开明的思想以及无私无尽的爱，为我的梦想插上了翅膀。每一次试图退缩、放弃、偏离，都幸好有他们的鼓励支持。于是，翅膀不仅能飞，且飞翔有了方向!

现在，我静静坐在西北大学法学院的教室里。古老幽静的法学院位于芝加哥市最繁华的地带，我的身旁是来自世界各地风华正茂才气横溢的精英，还有浩渺无边碧波荡漾的密歇根湖。

胸怀更大的梦想和担当，我阔步前行在西半球的朝阳里。

篇6：外国名人成功的事例经典

车尔尼雪夫斯基冷静地告诉她：他明白她真诚爱情的价值。但是，爱情需要首先想到对方。他已准备把自己的一切献给反对沙皇专制制度的事业，这肯定会受到迫害，会住监狱，被流放，甚至牺牲。为了她的幸福，他不愿意牵连她……

听了车尔尼雪夫斯基的讲述，华茜丽霭娃的脸上露出了笑容，她表示：对这些，她都考虑过了。她要和他一起去迎接考验。

篇7：改行后获得成功的经典事例

一次偶然的出差机会让他看到了招聘的广告，于是他扔掉铁饭碗成功下海成立了保安公司。他曾先后涉足化学净化剂等领域，中途因专利在国内“水土不服”而失败，甚至一度被债主追债到家门口。

不服输的王风林没有被现实的困难吓倒，他瞅准时机，将赌注投在互联网行业，他四处奔波找客户，将房子卖掉抵债，全家睡地铺，终于在熬过了最艰难的两年后，创办了国内首家打折网站――店连店。如今的店连店已经发展成为拥有三大业务、即将走向国际市场的门户打折网站，店连店发展到今天，回想王风林当年的魄力与力挽狂澜着实令人折服。

篇8：中国企业如何成功实施海外并购

中国企业进行海外并购的案例每年都在递增，并购规模也在逐步扩大。

然而，大部分跨国并购都会碰到各种各样的问题，尤其是在整合环节。并购后整合是跨国并购最重要的部分，其整个过程需要良好的计划和认真地执行。许多公司在整合中遭遇严峻的挑战甚至失败。

跨国并购如若获得成功，首先需要首席执行官的领导力和早期参与。另外，管理层还应当关注并应用十条明确而行之有效的准则。

中国企业的跨国并购

并购在企业发展当中发挥着无可比拟的作用，诺贝尔经济学奖获得者、美国著名经济学家乔治·施蒂格勒在观察了美国企业的发展之后说过：“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”通用电气积极进行跨国并购以建立全球领先地位，它在韦尔奇任职CEO的近20年中，完成了993次兼并，市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元，并连续9年保持增长超过10％的纪录；强生公司同样有着依靠并购发展壮大的历史传统。

随着全球化的进程，跨国企业经常通过跨国并购以实现快速增长和海外扩张。近些年来，各行各业的跨国并购活动日益频繁，并购规模日益增加。

中国企业进行海外并购的案例每年都在递增，并购规模也在逐步扩大。中国企业跨国并购的交易数量在短短十几年间不断攀升。

跨国并购是中国企业提高竞争能力和进军海外市场的重要手段。企业可以通过跨国并购起到以下几方面的作用：一、获取先进技术与研究成果；二、控制石油、天然气、金属等战略资源；三、建立海外生产能力；四、进军海外市场，绕过贸易壁垒，提升国际形象。

目前中国企业跨国并购中出现了如下趋势：比以往更大交易金额，更多行业覆盖面，更加复杂的交易以及有更多外国投资公司及机构参与其中。长远来看，由于国内制造业的产能过剩、全球化的竞争、更为宽松的法律和政府管制放松，尤其金融危机以来，一些中国企业发现，原来很多遥不可及的并购目标忽然触手可及，收购价格变得越来越有诱惑力。在未来，中国企业的跨国并购还将越来越多。

并购后整合阶段面临的挑战

大部分跨国并购都会碰到各种各样的问题，尤其是在整合环节。许多公司在整合中遭遇严峻的挑战甚至失败。比如上汽于2006年收购双龙51.33％的股份，以期取得其全球销售网络以及柴油发动机和SUV平台相关技术。但是，结果令人失望，双龙2008年销售出现衰退并面临破产，上汽从韩国撤回外派员工，并可能在双龙的破产保护申请中损失惨重。上汽并购后整合，最突出的问题就是强硬且不妥协的工会组织、不合作的双龙管理层和有敌意的双龙员工。

再如，TCL于2004年并购汤姆森电视业务，以期取得其电视相关技术，全球分销网络以及久负盛名的电视品牌。但TCL未能实现其战略目标，2006年亏损25亿港元，并于当年末退出欧洲电视市场。其大部分问题都与并购后整合有关，如欠缺深入的尽职调查；对欧洲的法律和规章制度不够熟悉；中国和欧洲的文化冲突；并购后整合实施队伍缺乏经验等。

有一些深层次的整合问题甚至在并购两三年后才显现出来，联想2005年以12亿美元收购IBM个人电脑业务，将全球总部迁至纽约；2006年全球范围内发布Lenovo品牌，完成机构的重组；2007年宣布并购后整合成功，北美及欧洲业务扭亏为盈，全球市场份额2007年从7.5％上升至8.2％；但是，联想的经营状况在2008年恶化，2008财年第三季度亏损9700万美元，全球市场份额跌至7.3％。

由于整合之初联想进行了详尽的尽职调查，积极深入的交流，保留IBM关键管理层人员和研发团队，与关键客户保持良好关系，实施循序渐进的整合策略，从供应链整合入手，进而进行产品和品牌的整合，这起并购在整合初期颇显成效。然而，深层次并购后的整合导致一些隐患，由于对IBM文化过分妥协，联想未能保留联想文化中的优秀部分，从而导致对市场变化和竞争者行动不够敏感，新产品开发与发布进展缓慢；整合后模糊的决策机制，两个同样强势的领导责任分配不明；过于关注整合和对IBM的业务扭亏为盈，忽略了PC机市场的发展趋势。

中国企业成功整合的准则

并购后整合(PMI)是跨国并购最重要的部分，它甚至可以决定整桩并购的成败，因此整合的过程需要良好的计划和执行。在众多的跨国并购案例中，有部分公司凭借周详的计划和谨慎的实施取得了良好的效果。北京第一机床厂于2005年并购了德国Waldrich Coburg (WC)公司。Waldrich Coburg 2008年销售收入翻倍，净利润翻两番；同时北京第一机床厂获得Waldrich Coburg的技术，并进入了德国市场，这得益于并购后整合的良好计划和实施：在并购之前，北京第一机床厂由专业的中介机构进行了详细的尽职调查，并与当地政府积极沟通，与当地工会组织保持良好关系，而且保留德方管理层并给予其独立运营的权力，最终开发出整合采购、销售、研发、售后服务等系统的详尽计划。

上工申贝集团成功并购并整合了德国Durkopp Adler (DA)公司也是一例。上工申贝集团于2004年收购了德国Durkopp Adler公司94.9％的股权。Durkopp Adler 2004年扭亏为盈，并于2006年实现净利润翻番。上工申贝集团产能得到提高，并进入欧洲市场。有序且谨慎的整合，保持业务稳定性，如Durkopp Adler公司管理层全部保留；有效的沟通，比如上工申贝总经理与所有Durkopp Adler中层经理进行一对一的交流，并与工会组织建立良好关系；进行文化的良好整合，而且邀请第三方机构参与双方的文化整合。

成功的整合首先需要首席执行官的领导力和早期参与。首席执行官必须尽早参与并购后整合，以确保当前业务和整合的正常运转，在整合的前期必须尽快做出一些重要决定，从而决定整合的性质和达到最终的成功。这些决定包括：整合将会如何发展？怎样尽快让并购价值得到体现？怎样管理和领导整合过程？整合过程中应采取怎样的人事策略？另外，交易的性质将决定整合过程中的选择；并购前详尽的尽职调查将会非常有助于企业在整合中做出正确的选择；基于这些选择的严格的整合计划流程将会保证企业的充分整合。■

作者分别为博斯公司资深专家和博斯公司大中华区总裁

中国海外并购之后整合的十条准则

一、战略意图

和前期的并购一样，整合阶段也需有明确方向。战略意图将战略远景规划转化为整合指导方针，它应该清晰表达公司的愿景：如何创造价值，如何组织变革和达到整合的目的，以及实现目标的关键计划等方面得到全体管理层的认可。

二、利益相关者的积极性

整合涉及到的利益相关者的多样化需求应该得到重视和有效管理。整合应调动多方利益相关者的积极性。

我们建议，可以通过以下方法来获知利益相关者潜在的关注和需求，如，在早期建立特定的交流方式来解决他们主要关心的问题。工作围绕利益相关者进行，去了解对方需要花多少时间才能消化多少的信息，其认可的动机是什么。选择给利益相关者传递什么样的信息，传送信息的最佳时机，传递信息的最佳渠道以及负责传递的人员。留意利益相关者间可能出现的相关影响及相关依赖的情况，在新情况发生时随时更新沟通计划。

三、一个公司

新公司为企业短期和长期的发展建立整合的组织、流程和基础设施计划。业务管理包括：维持现有业务，获取协同效应，整合最优方法以及尝试全新市场。组织结构需要从双方机构同时推举领导层，创造并推广新的架构，在企业家精神与结构和控制间寻求平衡。新公司最终的组织结构、业务管理模式和流程应在交易结束前确定。

四、获取价值

确定并获取合适的短期/中期协同效应，通过达成明确的“认可”以及建立与利润表的连接来实现协同效应。确认和实现协同效应的五个步骤包括：初步总结协同效应的假定，确定更多的商机，获得关键基础数据，确认架设和协同效应规模，建立达成协同效应的基础设施以及计划执行与跟踪。

五、充满活力的团队

确保人尽其用，充分调动员工的积极性，制定系统的人员管理流程至关重要。

六、平稳过渡

确定平稳实现变革的方法，对于每一次重大转型，应建立稳定的管理计划以及解决问题的机制。

七、执行管理

在实施过程中维持好的发展势头，并进行跟踪、监测、调整。明确第一天的任务并在整个实施过程监测和跟踪所有的整合工作。

八、文化整合

应当采用系统方法来有效管理跨文化整合的挑战。跨文化整合步骤如下：1.选择有激情的、灵活的领导团队；2.建立对于收购所在国文化的感知和理解；3.在被收购公司内部现场办公来积极促进员工们对“其他文化”的体验；4.对被收购公司做系统的研究，包括文化感知、价值观、恐惧和期望；5.确定整合方法、优先事项和沟通计划；6.实施整合，确保尽可能多地“面对面”互动；7.训练对危机的快速反应，统一思想，培养士气；8.经常评估以调整沟通和执行。

博斯公司独有的“组织DNA”工具可以被用来帮助中国企业解决文化整合方面的问题。

九、沟通

中国企业应采取正确沟通方式，并在整合过程中传递一致的消息。成功的沟通将在新的组织内部起到重要的协调作用。沟通方式包括以下方面：诚恳沟通，利害关系方可以很容易察觉花言巧语，而且需要沟通，沟通，再沟通。沟通还需运用多种渠道，包括如路演、信函、会议等正式渠道，也包括如员工私下讨论等非正式沟通。另外要从困难的会谈中学习——了解主管和下属沟通的强大力量，利用持续不断的员工沟通来了解整合的愿景与员工想法之间的实际差距（这个差距将影响员工的个人决定），对不同群体的利益相关者传递相同的信息。

十、严格的项目管理

篇9：名人靠自信成功的事例经典

全世界遍布分店的世界酒店大王希尔顿，起家时只有200元美金。是什么秘诀使他获得成功呢?希尔顿回答：“自信!”开始希尔顿想筹建一个大酒店，由于没钱，他就充满自信地到处游说，鼓动别人投资。最终他的信念打动了众人，大家纷纷投资。当酒店完成一半时，突然有人听信谣言，对希尔顿产生了怀疑，要撤回投资。如果投资撤回，马上就会导致连锁反应，引起其他投资人的纷纷效仿，那么酒店也就建不下去了。此时希尔顿如无法偿还这笔钱，很可能就会因此坐牢。

面临这严峻的时刻，希尔顿镇定自若，首先从银行取回大笔现款，待那人来后，希尔顿拉开抽屉的现金和支票问他：愿意要现金还是支票。那人说要支票，希尔顿就说：“如果你走时，仍要收回投资，那么这支票就属于你了。”希尔顿用这番话稳住了对方的心，让其能心平气和听他说话。接着希尔顿就充满信心地告诉他，投资后将来会有什么收益，如果现在收回投资，不仅没有收益，还要为毁约赔款，岂不是得不偿失。最终那人被希尔顿说服，没有收回投资，从而为希尔顿以后的成功铺平了道路。

篇10：因为合作造就成功的经典事例

一架波音747客机需要一万多个零部件，其中的绝大部分并非波音公司独自生产或者美国国内公司为其提供的，而是来自世界各国的众多公司，特别是新加坡和韩国，咱中国还为他们提供飞机的平衡尾翼呢。这些来自世界各地的零部件齐集美国，由波音公司组装。随着经济的发展，社会分工越来越细，合作互补越来越密切，国与国之间，企业与企业之间就会像波音公司与各零部件生产公司的关系一样，表现出更大的依赖性，世界将逐渐成为人们所说的“地球村”。

篇11：竞争与成功的经典事例简短

沃尔玛的竞争对手斯特林商店开始采用金属货架以代替木制货架后，沃尔顿先生立刻请人制作了更漂亮的金属货架，并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。

沃尔玛的另一家竞争对手本·富兰克特特许经营店实施自助销售时，山姆·沃尔顿先生连夜乘长途汽车到该店所在的明尼苏达州去考察，回来后开设了自助销售店，当时是全美第三家。

经过40多年的争斗搏杀，沃尔玛从美国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起，到目前为止，沃尔玛商店总数达到4000多家，年收入2400多亿美元，列全球500强首位，创造了一个又一个神话。

篇12：企业并购成功的经典事例

报告称，2004年—2014年十年间，中国企业海外并购市场呈现一派欣欣向荣的景象。期间，海外并购市场规模的年均复合增长率高达35%，交易数量的年均复合增长率为9.5%。2014年，中国企业就完成了154起海外并购交易，交易金额高达261亿美元。在近五年中国企业完成的873起海外并购交易中，中国500强企业在交易数量上占据了三成，在交易金额中的占比更是高达65% 。

在海外并购区域选择方面，报告称，近年来，欧洲和北美市场已超越亚洲成为中国企业海外并购的首选目的地。2014年，以欧洲和北美为并购目的地的交易数量占到了中国企业海外并购交易总量的六成左右，而针对东亚等传统并购目的地的交易数量骤减。

波士顿咨询公司的调研结果显示，过去五年中，以获取能源矿产等战略性资源为目的的海外并购项目数量占比仅为20%，以获得技术、品牌和市场份额为目的的海外并购买占比却高达75%左右，这与长期以来的趋势迥然不同。

波士顿咨询公司相关负责人表示，过去，中国企业海外并购大多是由国企为主导的资源驱动型；而今，希望借助海外并购之力来获取市场份额及提升核心竞争力的民营企业占据了越来越大的比例。现在，中国企业力图通过海外并购来寻找新的利润增长点、占领新的市场，以及成为全球竞争的领导者，而不只是为了保障关键资源的供应。这些企业还希望通过海外并购交易中汲取经验教训，并对学到的知识加以运用。

篇13：注重细节而成功的经典事例

秋战国时期，赵国优秀将领廉颇以英勇善战闻名立下无数战功，地位很高。蔺相如当时是一位赵王身边宦官的门客，被推荐完成送和氏璧换取秦国十五做城的任务。当时秦国强大，大家都知道送去和氏璧也得不到秦国的城池，不送又怕得罪秦国，蔺相如肩负国家利益和荣辱，冒生命危险以聪明才智和胆识完壁归赵，得到赵王赏识和封赏。

不久秦赵两国国君在滇池相会，蔺相如又立大功为、找国挽回面子。赵王封他为上卿，官位在廉颇之上。廉颇对蔺相如不满，觉得自己在沙场上为赵国拼命，攻下无数城池立下汗马功劳，蔺相如动动嘴皮字就比自己功劳还大，很不服气。蔺相如得知廉颇对自己有意见处处忍让，别人说他是怕廉颇，他却说：“秦王我都不怕，难道能怕廉将军?现在秦国不敢入侵，因为赵国有得力将相，一旦我们不和，就会削弱赵国力量，秦国趁机入侵怎么办?我不论功争权，为的是国家大局，将相的共同利益!”此话传到廉颇耳里，廉颇也是身明大义之人，主动负荆请罪。

将相和的佳话流传至今。如果两人争权夺利，只顾自己利益，国家都有可能因此灭亡，更别提两人自己的利益了，所以说团结协作使他们将相都吃到了“草”。

篇14：注重细节而成功的经典事例

在动物世界里有十只可爱的小羊，这些羊在平时经常为了吃根草争的不可开交，羊妈妈经常教育小羊们要团结，否则遇到大灰狼就麻烦了。果不其然，有一天羊妈妈出去寻找食物，大灰狼真的来到小羊家里准备吃掉小羊。其中一只小羊看到大灰狼来了，它就马上把门关注并顶住，这个时候其他的小羊也加入到顶门的行列。面对小羊们如此强大的力量，大灰狼使出了吃奶的劲也没有把门顶开，只能气急败坏的走了。事后羊妈妈表演小羊们做的好，并且告诉他们以后都要团结，只有团结才能使出巨大的力量。

篇15：因为压力而成功的经典事例

“哇，她长得好肥!”“你瞧她的眼睛，像打不开的窗户。”她低着头，手里紧紧握着书包，只恨出校门的那条路太长。上学成了最沉重的压力，几乎每天一睁开眼睛，她就想着如何躲开那些可恶的男生。与比自己更胖的女生走在一起、推迟走出校门的时间、逃走等等方法，被她轮番使用。终于有一天，她在翻学校院墙的时候被几个顽皮的男生发现，他们追在她身后起哄。她没命似的往家跑，在台风刚过的蔚蓝天空下泪流满面。

她问自己，在今后的漫长时光中，是否要一直过这样在刀尖上行走的日子?一周后，她与许多和她一样经常被男生嘲讽的女孩相约早早奔出校门，站在了男中门口，学着男生的样子，对走出校门的男生横加评论看着他们红着脸低头匆匆走过，她有一种轻松与释然，仿佛放下了一直在心里端着的、生怕洒出来的一盆水。

对于恃强凌弱的人来说，一旦对方开始反抗，他们便觉无趣。渐渐地，出现在女中门口的男生越来越少，直至完全消失。她的青春岁月重新阳光明媚起来。

如今的她掌管着一家规模不小的企业，体形依然富态，说不上美，却相当挺拔。每当有员工抱怨压力太大，想要休假，她都会温和却坚决地说，拖延或逃避只会使压力更大，休完假事情还是你的，不如抓紧时间完成，轻轻松松去度假。

对于愚者来说，一个失误或许只是另一个相似失误的开端;对于智者来说，一个决定却可能改变一生。于她而言，14岁的那个决定，尽管没有解决所有问题，却让她学到了人生最宝贵的一课：直面困难，在最短的时间内解决它，其他所谓减缓压力的方法，不过是将急症变成了慢性病。

篇16：校本研修的成功事例

亮点中筛选

一堂课，就像在讲一个故事，让人回到了儿时；就像一首诗，动人的意境，让人有种想唱和的冲动；就像一股涓涓细流，直入人心。

在政治组校本研修活动会上，一位名师的《传统文化的继承》一课，让大家同回忆、共感受，唤起了我们对传统文化的一种真实而自豪的情感，给我们带来强烈震撼。

我校政治教研组每周二召开一次主题式校本研修活动。活动中，每位教师提供一个自己上一周所听、所见、所阅和所思的最有价值的教学亮点，在教研组中进行研讨。研讨采用“微推荐—民主选—精评判”的顺序进行。在活动中，每名教师都积极展示自己发现的教学亮点，也都认真地进行推选，并坚持科学地实施评价，确保每一次校本教研活动都能有最大的收获。

新教师张淼在一篇反思中写道：“虽然大学学到一些理论，实习时也学到一些实战技巧，但与校本研修活动中的教学亮点相比，实在相差太远。浓缩就是精华——校本研修大大加快了我专业成长的步伐。”

试点中实战

“实践是检验真理的唯一标准”，大家一致认可的教学亮点到底在我们的手上有没有实效，教师会急不可待地在自己的“试验田”里进入实战。

一个我们都很熟悉的画面，除夕夜，一群小孩正放着鞭炮，画面上有一句话“一个人的成长，首先是从……”不用老师提问，大家立马回到了童年，在记忆里搜索着儿时的一个个情景，立马课堂就鲜活起来了，满满的都是生活，是大家共同的回忆。教师顺势打出了“1.传统文化，就是我小时候住过的那幢老房子，现在还能闻得到木头上那些雕花的温暖气息；2.传统文化，就是祖母第一次带我去庙堂里拜佛，此刻还能感受到的佛像的庄严和神秘；3.传统文化，就是记忆中爷爷讲的故事，那故事里有妖魔鬼怪，还有天兵天将，孙悟空被压在五行山下五百年；4.……”

一切是那么的自然，那么的真诚，相信课堂里的每一位都有了自己的体味和理解，教师感受到了校本研修的幸福。

疑点中完善

第一次对话“你现在幸福吗”，直接触及学生的心灵：我现在的状态究竟是怎样的？学习给予我快乐和幸福吗？读书有用吗？那就是姜教授这次谈话堪称坚持“话多不如话少，话少不如话好”这个原则的典范。因为，这话里充满着对学生正确认识生活的期待和“唤醒”，从学生积极的回答和认真的态度，表明这句话的震撼力。但名师提出第二个问题：“欣赏完《幸福在哪里》，为什么幸福不在绿荫下、不在温室里，而在辛勤的工作中、在辛苦的劳动里？”我觉得第二次对话值得打磨。

教学下一步目标就是让学生明白：幸福来源于劳动。我们何不设计一个更有趣味性的话题：“对于一个穷人来说，他渴望的幸福是什么？”学生肯定回答“拥有财富”，老师追问“他们怎样才能得到财富”，学生肯定回答“诚实劳动，合法经营”。这就巧妙地阐释了劳动让人幸福的道理，从而帮助学生树立正确的劳动观和幸福观。

篇17：模仿别人而成功的经典事例

板桥体是指郑板桥书写的一种书法字体，他用隶书参以行楷，非隶非楷，非古非今，俗称“板桥体”。他的作品单个字体看似歪歪斜斜，但总体感觉错落有致，别有韵味，有人说“这种作品不可无一，不可有二据传，郑板桥年轻时曾潜心临摹历代书法名家的作品，其临作达到了以假乱真的地步，然而这并没使他出名，仍不被世人关注。一次，他从梦中醒来，用手指在自己的大腿上写起字来，写着写着，就写到他妻子身上去了。妻子被惊醒，不满地问：“你有你的体(身体)，我有我的体，为什么不在自己的体上练呢?”言者无心，听者有意。郑板桥从妻子的话中得到了意外的启发。从此，他力辟蹊径、融会贯通，在吸取各大书法所长的基础上，努力熔铸自己的风格，独树一帜地创造了雅俗共赏的 “六分半书”，也就是人们常说的“板桥体”，至此，他才名声大噪，开始被人们誉为著书法家。