面对这些问题, 通过近年构建集团化管控模式的具体实践, 中兴实业进行了分级管理和合理授权, 将经营决策重心下沉, 充分调动一线管理人员的积极性, 尝试了一系列管理机制与方式探索与创新, 可将其概括为“搭架构、明权责、理流程、建队伍”的管理模式。
一、“搭架构”。
根据房地产企业快速发展期的特点, 逐步建立了以集团、城市公司为主体的两级管理体系, 集团化管理由操作管控型向战略管控型转变。
在集团层面成立了设计、工程、成本招采和营销四个管理中心, 加强对各业务职能的监督管理和专业指导。其中, 设计、成本招采由集团直接进行业务管控和操作执行, 充分发挥集团集中化、规模化管理优势, 提高工作效率。同时, 为充分调动经营一线的积极性和能动性, 将工程、营销日常管理的重心下移至城市公司, 并对一线管理人员充分授权, 确保工程、营销职能能够快速应对市场和一线工作的变化。
集团实行财务、成本招采职能垂直管理, 切实提高工作效率和业务监督、风险管控能力, 强化总部业务监督和集中管控能力, 使财务、成本招采职能拥有更大的独立性和协调性, 一是由总部掌握人事权、业务权和考核定薪权, 城市公司负责日常行政管理;二是加强了信息传递, 打通跨公司、跨部门的信息流通和政策导向传递阻碍, 强化集团财务、成本招采对相关风险事先预测、事中监控、事后分析的管理能力;三是实现了双重领导、双线管理和全面考核;四是财务、成本招采垂直管理后, 员工队伍整体较为稳定, 团队凝聚力加强;五是城市公司财务、成本招采职能由城市公司所属部门变为总部派驻部门, 办事效率大大提高, 总部集团化管控能力也得到加强。
二、“明权责、理流程”。
梳理组织权责, 完善管理流程, 更新管理办法, 形成适合企业自身发展得制度管理体系。
制度管理是企业发展得生命线。通过完善权责和流程, 明确了集团与各城市公司的权责划分, 形成授权管理、分级负责、各司其职的管理态势。集团负责战略方向和重大项目的管理, 城市公司负责项目开发和具体执行, 城市公司在项目拓展、报批报建、工程管理、营销管理等方面具有完全自主权。同时, 集团层面更加注重制度的落实和专业化管理, 其中集团制度管理部门加强了制度的日常督导和释疑, 财务管理部门严格付款流程的审核把关, 设计管理中心按权责严控项目品质, 工程管理中心细化业务操作流程, 成本招采中心组织定期巡查, 营销管理中心加强费用预算管理, 对发现的问题及时协调解决。
在清晰的权责体系和流程管理下, 全面实行费用预算管理和项目目标成本管控, 提高资金利用率, 保证了资金安全, 工程成本费用、营销费用, 行政管理费用等三大运营资金实行计划、预算及定额包干管理, 其中工程成本类费用、营销广告活动类费用按月度资金计划合理开支, 有效防范了集团现金流风险。通过优化流程管理, 加强项目过程监控, 特别是对项目实行动态成本管理, 通过目标成本的编制、确定和控制, 将目标成本作为“红线”, 强调成本管理的“红线”意识。
三、“建队伍”。
人才队伍是企业基业长青的关键。通过加强考核约束, 注重干部管理, 不断提升团队的凝聚力和战斗力。
在选人用人方面, 近年来, 中兴实业招录了大量设计、营销、成本等外部专业人才, 局部调配了工程、招采等内部业务骨干, 不断充实各业务线队伍。严格注重人员筛选, 一是要求整个团队要形成一条心, 内部的横向、纵向沟通渠道畅通, 形成较强的团队凝聚力和战斗力;二是通过严格执行管理体系和制度规范, 细化内务流程的管理工作, 形成风清气正、干事创业的团队作风;三是提升干部队伍的责任意识和担当意识, 杜绝“庸政”、“懒政”现象;四是反复强调对无原则、无底线行为的零容忍, 不断加强一线业务人员廉洁从业意识。
在考核和薪酬方面, 中兴实业执行符合企业经营特点KPI考核方案, 明确营销人员薪酬结构, 突出业绩导向。对高管人员的业绩考核执行以销售回款的财务指标为主、工程开发和项目拓展为辅的KPI考核体系, 设计、成本招采等各项工作开展皆以KPI为指导和依据, 随着KPI考核连续推行, 在公司全员中基本养成了考核思维和考核意识。在薪酬机制方面, 营销和人力职能参照行业市场标准进一步规范了各城市公司营销激励政策。营销人员薪酬以促进项目销售为目标, 综合考虑项目属地市场薪酬的差异化水平, 合理优化薪资结构, 固定部分保障员工基本的生活需要, 提高了业绩提成和即时激励等浮动部分的比例, 突出了营销薪酬以业绩为导向的原则。
通过中兴实业近几年的管理探索与实践经验, 对于处于快速发展时期的房地产开发企业而言, 其面对着复杂多变的市场环境和企业内部瓶颈, 企业管理当以“明晰权责、提高效率、规范管理”为原则, 逐步构建及强化集团化管控能力, 坚持走一条适合自身企业特色的管理之路。
摘要：深圳中兴实业股份有限公司 (以下简称“中兴实业”) 是一家以高端住宅、写字楼和商业物业的规划、投资、开发、建设和运营为主业的房地产开发企业。2016年企业业务进入快速发展期, 至2018年集团营收利润、土地储备、开工面积、在售面积等主要经营指标均实现爆发式增长, 创历史新高, 但受经营管理能力和队伍整体素质等限制影响, 企业发展中也存在一些亟待解决的问题:一是企业权责流程的执行落实问题, 因企业人员扩张较快, 部分人员对企业权责、规程及制度落实执行不到位;二是队伍建设及管理的问题, 队伍整体战斗力和凝聚力不足, 甚至部分子企业员工流动性较大;三是工程质量管理的问题, 部分在建项目工程进度滞后, 工程质量问题也时有发生。
关键词：房地产企业,快速发展期,集团化管探模式