酒店集团财务战略论文

2015’TOPCFO城市巡回沙龙热潮继续。9月22日，由《首席财务官》杂志携手达信保险经纪有限公司、英国皇家特许管理会计师公会（CIMA）在青岛颐中皇冠假日酒店举办了主题为“企业财务战略与风险管理”的2015’TOPCFO城市巡回沙龙，业内知名专家和著名企业的CFO共同探讨和分享了对于企业财务战略和风险管理的真知灼见。下面小编整理了一些《酒店集团财务战略论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

酒店集团财务战略论文 篇1：

IT助力汉庭加速度

在张敏看来，很多大的IT项目的实施，关键的挑战在于怎么把业务和技术平台结合起来。业务人员和IT人员互相之间的沟通、理解以及磨合，这个是不是做得好，实际上就是最后的结果好不好。

已经成功登陆纳斯达克一年多的汉庭酒店集团，在多年的发展中，十分注重IT建设对业务的推动。据汉庭酒店集团IT总监张勇介绍，无论是董事长季琦，还是CEO张拓，他们都有与IT相关的背景，他们对整个汉庭的信息化建设是很有前瞻性的。“在汉庭还是几十家店的时候，整个集团的信息化就已经规划到了上千家店的水平。”

然而，业务的快速发展促使汉庭酒店集团高层对企业内部的信息化建设提出新的要求，希望通过新的预算系统对公司的经营预测进行高效分析，经多方比较，汉庭决定选择IBMCognos。预测分析软件是IT产业的又一个重大趋势，也是经济和社会迅速发展所产生的迫切需求。伴随着多种产业的不断发展和升级，例如电子医疗档案、水资源管理、更有效率的铁路系统和智能电网项目等，企业需要具备全新的业务分析和预测能力，即如何分析海量的数据并预测未来，从而制定针对性的商业决策的能力。

IT匹配增速

汉庭2009年底有236家门店，2010年底发展到438家门店，一年的时间新增了202家门店。在这种快速增长的节奏下，如何平衡高速发展的业务战略和稳健的财务战略是令管理高层不容忽视的。在汉庭酒店集团CFO张敏看来，逆水行舟，不进则退，停止未见得就是稳健的，反而是怎么能够在整个扩张的过程中把握好投资决策的风险。“因为我们是处在高速成长的投资期，需要有一套非常有效的指标来随时考量目前在做的和前期已经做的投资决策，最后运行的结果是不是跟预期一样。所以中间要有很多跟踪指标，要跟踪很多参数。不仅是销售层面，还有成本层面的。所以需要由分析人员来关注这些指针，然后把这些信息及时反馈到决策层，在后面的投资决策当中就会汲取前面的经验和教训，来指导目前正在做的这些决策，这对整个过程的速度、有效性和准确度要求很高。”

据张敏介绍，汉庭的上市合规过程很顺利，因为在上市之前，很多业务活动都已经进行了规范化和标准化，IT是支持规范化和标准化的重要工具。在合规过程中有很多工作都已经通过IT平台实现了集中化，所以审核和控制都相对比较容易。“上市对于公司而言，提供了一个更稳定的资金来源，对未来的高速发展有更好的资金保障。公司上市之后进入了一个平稳且高速的发展过程中，整个IT平台的可靠性、效率和可复制性非常重要。其实我们在前几年就做了很多准备性的工作，像我们自己内部做的软件开发，以及支持内部业务流程建的平台。其实IBM做的预算系统是我们众多平台中的一个比较重要的模块。”

张勇谈到，从2010年3月开始准备至今，整个Cognos项目进展顺利，当然在数据整合方面也花了很多精力。有一些计算公式、计算方法，包括人事、销售、新店、老店技术数据的整合，建模花了很多时间和精力，因为要在现在的基础上建立一个新的模型，而且还要优化，但只要这些都达成了，后面的问题也就迎刃而解。原来可能是两个部门之间统计口径会不太一样，现在一个平台上统计口径和数据源统一，准确度非常高，各个部门之间不会出现数据偏差的问题。今非昔比

在采访中我们了解到，汉庭原有的预算业务，每年除了传统的财务预算以外，还会有四个版本的滚动预算，另外还会出具多种对内和对外的报表。以前预算的周期大概要做六个月，一般是从下半年开始一直做到12月底，这个预算才算完成，并且在第二年还要继续做滚动预算。在没有实施Cognos项目之前，财务预算的整个过程中，准备基础数据以及做一些控制、审批基础的工作占据了绝大部分时间，而真正用在对企业最有价值的业务分析上的时间比例却非常少。而一个理想的状态应该是这样的倒三角：只需花很少的时间将全面预算相关的基础准备工作做好，然后留有充足的时间做业务分析。

传统财务人员一周的工作状况普遍是前两天在收集整理数据，星期三开始维护电子表格，做很多Excel的报表或者预算；第四天开始做创建报表和图形化的工作，还有一些模型的维护，直到最后一天才会有时间开始做分析以及一些传统的财务工作。Cognos项目实施后，可以在秒级就完成这样的工作，并且可以做很多What－if的假设，马上就能看到结果，大大提高了效率。而在新店预测方面，则有比较好的新店预测模型，可以基于投资预测的角度考虑问题，把投资金额的参数输入进去，考虑到其他多种因素，折算出这家酒店将来的回报周期有多长，当模型调整到可接受以后，再套入开发计划，最终得到整个新店的预测。

张勇认为，项目的实时性是很大的亮点。以前公司预算是用Excel来做，现在与BI系统集成之后，管理层可以随时看到调整前后的结果，实时性很关键；第二，管理上的灵活性也有很大的体现，比如有相关项目要进行预算调整，都可以非常快的在这个系统平台上调整完并看到效果，然后再决定是否真的履行这个方案。这在以前都是手工来做，效率会比较低。

“进入这个平台，真正体会到预算作为龙头，整个公司的运作是以财务为核心的，财务又是以预算为龙头的，如果这块效率得到了大大提升和准确度，实时性提高的话，会带来整个公司的运作，包括后面的会计、收入审核、酒店的运作，这一条线就活起来了。”

此外，人力资源已经越来越成为企业的核心竞争价值和资产，企业对此也越来越重视，所以在发展过程中就需要更加精确的数据。中国的社保和公积金体系，每个地方都有一套标准，像汉庭这样的连锁酒店，员工来自于各个地方，每个人实际交的社保可能都不一样，原来的计算量很大很复杂，而有了这样的解决方案，可以做到非常精确，这样使得高层管理人员对整个人事的成本管控也能做到心里有数。

张敏也强调，汉庭是一个发展特别快的连锁酒店集团，所以在整个数据处理当中的效率、可靠度以及沟通的有效性，这几个指标是非常重视的。IBM的这套系统去年上线之后，主要在以下几个方面有帮助：第一，用于预算分析的人力可以得到很大的节省，因为预算是整个公司运营的一个核心的工具，涉及到很多员工的考核和业绩衡量，因此预算在制定过程当中彼此之间的沟通过程由于这个平台也变得更加顺畅；第二，由于数据在这个平台上整合，对决策支持的快速性和可靠性也有所改善。举例而言，汉庭一个专业的财务分析人员，原来能够支持覆盖的门店数可能只有30到40家，到预算的时候就非常忙。现在由于集成标准化之后，去年支持的人数应该已经达到了60家左右，今年可能还会有进一步提高。“预算这个功能专门有一个部门来负责，去年我们增加了约80％的门店，但这个预算组去年的人数大概只增加了一两个，所以工作效率的提高是很显著的。”

财务人员在这个系统的易用性方面反馈也非常积极。原来很多预算分析人员要花大量的时间做数据搬家的工作。现在通过效率的提高，他们的重点也开始转移，更多的转向对数据的分析、内部问题的发现和解决上。

张敏还补充道，预算要成为一个有效的管理工具，需要一个T0p down再输入循环的过程，这个过程实际上是需要多部门去参与的。这个平台能够使得几十个部门的同事都能够同时在这个平台上给予输入，同时又能够及时得到反馈。“这使得我们预算编制的有效性，以及在这个过程当中创造每一个部门自己对预算的拥有感和主人翁意识非常重要。”另外，在结果的沟通上，每个店长的业绩考核都是与系统相关的，每个门店员工的奖金也都是跟预算完成度相关。如何能够在这个过程当中使数据传递成为无缝连接，不会由于一些人为的数据处理出现错误、递延、版本混乱等这些大组织里面常见的问题，是非常重要的。在这个平台上汉庭就实现了无缝的通讯连接，所有部门负责人在预算组控制这个版本上一旦明确之后，就能读到最新的结果，店长也是这样，很清楚他的预算是多少，如果这个季度有调整的话，就会得到一份调整通知，可以在平台上直接读到最新的考核指标多少，这套体系对于组织的有效运转是非常核心的。

越磨越利

在张敏看来，很多大的IT项目的实施，关键的挑战其实都在于怎么把业务和技术平台结合起来。业务人员和IT人员互相之间的沟通和理解以及磨合，这个是不是做得好，实际上就是最后的结果好不好，这是最关键的一点，在很多项目的实施过程当中都有这样的体会。这次实施总体来说还是比较成功的，一方面汉庭原有的业务体系已经比较模块化、程序化，并非是在实施之前临时来制作一些新流程，而是已经都准备好了的东西，只不过原来用的工具是eXoel，现在把它搬到一个更好的平台上来，所以原来的流程也相对稳定。

在全面预算系统上线之后，汉庭在未来的信息化方面会有怎样的理想目标?张敏坦陈， “我相信刀是越磨越利的，今年已经排在日程表上的一些改进的应用，会进一步深挖掘其有潜力的地方，首先是把更多的内部报告搬到这个体系上来，实现更多报告的自动化；其次，原来在设计的时候有很多预算的逻辑在里面，每年都会根据实际统计情况再做一些调整，在制定下一年预算时这个逻辑是不是要做一些调整才能做到更合理，这可能是我们今年主要在系统上做的一些改进。”

作者：吕丹

酒店集团财务战略论文 篇2：

2015’TOPCFO城市巡回沙龙

2015’TOPCFO城市巡回沙龙热潮继续。9月22日，由《首席财务官》杂志携手达信保险经纪有限公司、英国皇家特许管理会计师公会（CIMA）在青岛颐中皇冠假日酒店举办了主题为“企业财务战略与风险管理”的2015’TOPCFO城市巡回沙龙，业内知名专家和著名企业的CFO共同探讨和分享了对于企业财务战略和风险管理的真知灼见。

随着国内调整结构和转变增长方式的力度不断加强，越来越多的企业开始面临企业财务战略与风险管理的升级与优化。在本次沙龙上，达信战略风险管理专家孙友文呈现了他对于“提升企业管理水平新视角—企业风险管理”的观点；《首席财务官》杂志出版人田茂永分享了他对“新常态下的企业风险管理”的理解和建议；在接下来的互动交流环节，中铁二十局集团安哥拉国际有限公司总会计师马怀强、海展集团财务总监李刚与参会嘉宾进行了热烈的讨论和交流。伴随着参会嘉宾的思想碰撞，对于“CFO们如何看待当下的经济态势？”“如何在业务增长低迷之际优化运营管控？”“越来越多的黑天鹅频出之下，如何应对不确定性风险的到来？”等问题，逐渐有了更加清晰、深刻的认识。

本期论坛在热烈的讨论中落下帷幕，通过这场活动，企业财务管理人员不仅收获了实践性的技术方法与战略性的行业洞见，同时利用论坛搭建的沟通平台，与同行之间进行了互动交流。

酒店集团财务战略论文 篇3：

财务战略谋划未来

商场如战场,大鱼吃小鱼,攻城拔寨。然而,当硝烟散尽,最终能生存下来并坐上行业头把交椅的还是那些理智的战略家,因为他们能够将企业的财务战略和企业的发展战略完美地结合在一起。

2009年7月,印度塔塔钢铁集团65岁的CEO穆瑟拉曼说了这样一句话:“我最为看重的企业管理工具就是财务战略下的财务稳健与不断顺应潮流的各种创新,现代企业间竞争已不再是传统观念之下的争夺最终消费者所展开的市场竞争,而是在竞争中围绕财务战略管理系统的整体竞争。”塔塔集团,这个起步于1868年的一家小型贸易公司,至今已经走过了141个年头,依然稳健向前,充满勃勃生机。早在10年前,柳传志就曾讲:“有20年历史的中国企业剩下的已经不多了,”现在应该是更少了。在这一轮危机里,许多著名企业纷纷倒下,连活了100年的通用汽车也未能幸免,我们不禁要问企业的生命周期到底可以有多长?是什么在决定着企业的生存时间?

商场如战场,大鱼吃小鱼,攻城拔寨。然而,当硝烟散尽,最终能生存下来并坐上行业头把交椅的还是那些理智的战略家,因为他们能够将企业的财务战略和企业的发展战略完美地结合在一起。而那些在市场上败下阵来的企业家们痛定思痛,留给我们的却是理智的思考和理性的生存。事实上,无论国内还是国外,市场经济下的企业成功与失败、生存与发展,在很大程度上取决于其财务战略管理质量的高低。

持续竞争力是核心

什么是财务战略?什么是财务战略管理?

中国铝业CFO陈基华曾经袒露过这样的心得:“企业的持续发展就是围绕财务战略展开的系列经营,中国铝业之所以成功是因为建立了以财务战略为核心的运营管理体系。就是因为整个公司的资本投入、研发、市场、销售都建立在以财务为核心的圈子里。公司的目标是通过战略决定资本分配,通过资本结构提供坚实基础,通过营利增长推动价值增长,通过股息政策吸引投资者,通过高效的财务战略执行系统确保投资发展的。为了良好的执行财务战略,围绕着目标的资源分布,中国铝业已经形成了完整的财务战略系统,包括财务战略的决策与选择系统、实施与控制系统、计量与评价系统等。”

这番话实际上诠释了财务战略及管理的基本内容与轮廓。制定财务战略的目标就是为提升企业的持续竞争力。可以讲,竞争力是财务战略管理的核心和动力源泉,贯穿于企业的筹资、投资及收益的分配等环节,决定着企业资源配置的取向和模式,影响着整体财务活动的行为与效率。

2008年,金融危机跟中国民航业开了个大玩笑,随着上市公司年报的陆续出炉,巨亏改变了公众眼中民航业光鲜亮丽的形象。在一片亏损声中,山航表现抢眼:8100万元的净利润——在九家国有或国有控股上市航空公司里规模最小的山航,利润却名列前茅。2009年3月,山航更逆势扩张,成立厦门分公司,贯通南北,完善航线网络,为今后发展蓄势。山东航空集团公司董事长冯刚讲:“危机之中,是财务战略引领山航从容发展,公司密切关注现金流,确保企业的持续盈利能力,由财务战略领航企业决策,这是资本投资理性的回归。”早在2008年8月,山航就预见到危机将对民航业产生重大冲击,并着手制定应对策略,以财务战略统领,制定企业的市场、机队、人力资源、投资、成本控制、融资及管理等各方面的应对策略,特别注重量化描述可能面对的“最坏的情况”、做好“最坏的打算”,确立“最积极的目标”、争取“最好的发展”。经过短暂的指标下滑,2009年山航各项财务指标已经表现出同比上升,在山航看来,这些不能不归功于财务战略的引领。审慎理性的财务战略,不仅保障了企业的当期效益,更使企业在从容应对的同时,把握新的发展机遇。山航的发展已经调整到以财务战略引领企业发展的轨道上来,通过对财务数据的观察分析,使企业能够对市场变化提前预见、早作准备。尤其在危机时,清晰的财务战略目标,有利于企业保生存、保发展。

而有着反面教育意义的,具有158年历史、昔日在全球金融界叱咤风云的美国第四大投行巨人──雷曼兄弟却宣布破产,6130亿美元的债务创下美国史上最大金额破产案。这给以经济价值为中心的企业同样带来深刻的启示:必须善于预测和系统思考各种未来可能出现的情况以及对企业发展的影响,建立正确的财务发展策略和财务战略目标,以应对市场变化,规避运营风险。

资本时代下的价值实现

伟大的管理学家彼得·德鲁克曾说“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归,战略的作用在于赋予企业果断把握机会的能力。”财务战略是从财务角度以价值形态对企业未来作出总体运筹和谋划,如果企业能正确地制定并有效地实施财务战略,就能极大地推动企业价值化这一财务管理最终目标的实现,这对当今这样一个资本具有充分话语权的时代显得尤为重要。

江铃汽车股份有限公司是中国汽车行业成长最快的制造商,也是商用车行业最大的企业之一。从1996年至2008年的13年间,销售量年均增幅达到40%。实现销售收入以接近5倍的速度增长,成为中国汽车行业仅有的几家业绩正增长的企业之一,无论是在销售额还是在利润增长方面不断刷新纪录。江铃汽车之所以成功就在于公司从制定企业的中长期发展战略着眼,将财务战略与企业发展战略有效结合,引入各项财务管理工具,增加收入、降低成本以及改善资产负债的状况。特别是在福特公司作为战略投资者进入江铃后,建立了系统的财务战略管理体系,强化对企业经营发展的支撑作用。江铃汽车的CEO王锡高曾经讲过:“是财务战略的完整体系培养了企业的核心竞争力,造就了江铃持续和稳定盈利。”

香港老牌服装连锁业上市公司──佑威国际,2008年3月底还有6000万港元的盈利,但却在2008年10月突然间宣布清盘,佑威挺过了1997年亚洲金融风暴,挺过了2003年SARS危机,却没有战胜这一轮全球金融海啸,由于股价在一个月内暴跌50%,引发银行对其偿债能力质疑并追索将近12亿港元的贷款。我们不禁要问:“击垮佑威国际的仅仅是短期债务问题吗?!”

从1983年佑威在香港开设自己的第一家服装零售店算起已有25年的历史,是香港本地颇具规模的零售商。从2007年到2008年,公司积极扩展在香港的零售店网络,从2007年的64家增加至2008年的95家。佑威2008财年报告显示,佑威全年营业额20.8亿港元,较2007年同期上升17%,但毛利的增幅仅为10%,较2007年同期下跌9%。同时,毛利率也由2007年的23.1%下降至21.7%,公司权益持有人溢价下跌50%。一夜之间遭遇清盘是疯狂扩张的恶果,以及积聚已久的管理问题的爆发。佑威突然遭到清盘虽然有多个原因,但主因是将短期银行借贷用于长期性的国内拓展项目,加上零售市场因金融危机变得不景气,致使债务清偿遭遇困境。

佑威国际破产清算的原因及其战略选择的不当之处,为更多企业在决策时提供了借鉴:在内部财务资源不足、大规模投资扩张不符合实际的情况下,企业更应当考虑立足实际,由单纯的规模投资扩张转向充分利用已有财务资源,回归核心业务与核心市场的精耕细作,为企业未来快速扩张打下扎实基础。

一切向战略看齐

随着现代企业经营环境的变化和战略管理的普遍推行,与之相适应的财务战略管理也日益受到财务学理论界和实务界前所未有的注意。财务战略管理不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考,更是以战略的视角对财务管理研究内容的重新审视和内涵界定,跳出固有财务管理思维模式来搭建符合战略管理规律的框架。任何企业都拥有一定的经济资源和财务资源,但是如何支配和驾驭这些资源?如何将这些资源转换并形成企业核心能力?如何将这些核心能力变为企业的竞争优势?如何利用这些资源为实现企业总体目标服务?这些是每个企业都应真正关心和考虑的问题,它不仅需要企业不断提高自身经济资源的使用效率与效果,更需要科学的财务战略管理来创造、培育和发展。

2009年8月20日,中国鞋王霸力集团的破产倒闭,着实令人吃惊。在温州制造业复工、招工渐显暖意之际,浙江霸力(鞋业)集团有限公司的突然坍塌使得温州鞋业一片错愕。这个与奥康、康奈、红蜻蜓等齐名,同时最早获得“中国鞋王”殊荣的知名企业,却因为“钱大多砸在了矿上,收益却不多”的原因,成为拖垮霸力的罪魁祸首。由此见得,企业财务战略选择是财务战略管理实践的第一步,它决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业财务活动的行为与效率,对企业竞争能力的形成和发展有着深远的影响。

如家酒店在发展中强调“发展绝不牺牲盈利”的财务战略思路。众所周知,中国的经济型酒店市场当前还处于初级阶段。据酒店协会统计,目前中国1000多家经济型酒店由200多个品牌组成,前10名品牌的市场份额只有20%,低于全球60%的平均水平。如何争取更大的市场份额,这需要有一个比市场更快的增长速度。

如家的发展模式是“酒店+连锁”,这就意味着一个受顾客欢迎的产品以及标准化的服务,这种结合最大的资产和风险都在品牌上,这不仅需要良好的发展速度,也需要公司后台的系统支持。公司首先整合财务组织架构,围绕着资金展开管理,并建立起财务部门与开发部门、采购部门、运营部门的良好沟通机制及非常完整的流程,保持财务与运营的高度统一性,这成为如家快速发展的最良好的后盾支持之一。如家财务总监吴亦泓曾讲:“我们的成长速度是我们可以管理和控制的速度,是基于财务对公司发展战略的理解,是基于优化评估财务资源的基础上研究得出的结论。所有的增长均建立于可控资源的前提下,是以给投资者带来好的回报的可管理增长模式,即公司高速增长时绝不牺牲盈利。”

对于连锁企业来说,成长是目标,但成长太快也是风险。如何在合理的风险管理的基础上达到较好的成长效率,这就需要公司的整个支持系统能够达到一个同步速度,让财务运作围绕着公司的瓶颈展开资源的重新架构,这本身就是财务战略。

推动经营发展

曾被《财富》杂志评为“全球管理最佳公司”之一的通用汽车,在20世纪60年代称霸全球,不可一世,然而在20世纪70年代及80年代,它却被日本汽车公司以低成本在全球市场上打得节节败退;蓝色巨人IBM称霸电脑业30余年,却因电脑开发上的集中化战略错误,股价一落千丈,到20世纪90年代末才起死回生;当年显赫一时的泛美、TWA航空公司也在航空业开放竞争十几年后由于多元化宣布倒闭。历史的经验告诉我们:企业要想在严酷的市场竞争中求得存在和发展,不仅要有适应环境的英明战略,更要培养和建立财务资源对企业发展的核心体系及持续竞争优势。企业在进行财务战略管理时,无论是差异化战略,还是成本领先战略,或者是集中化战略,一般都将成本作为财务战略与企业竞争力的链接点,对竞争战略进行定位。

金融海啸导致的全球经济衰退把成本控制推至前所未有的高度,CFO们开始为削减成本殚精竭虑。但实际上,无论经济景气与否都应该控制成本。董事会和股东们都会要求企业管理者持续地削减不必要的开支,以便将节约下来的资源投入到回报更高的业务中去,即使是高利润水平的企业,也常常存在着显著降低成本的空间。企业在削减成本的过程中通常会碰到一些陷阱,许多资深的企业管理者都自信能轻易地找出本企业运营成本中的“赘肉”,然而全凭主观直觉削减成本无异于一场高风险的赌博,即使是那些最富经验的成本控制高手也同样如此。

成本是影响企业竞争力的重要因素,向战略成本管理要效益、要竞争优势,已然成为企业在激烈的市场竞争中取胜的法宝,传统的成本管理已经难以满足现代企业商战的需要。一品缘快餐连锁企业就是很好的例子。比较研究显示,这家企业用于门店营业的劳动力成本比同行高,一部分原因是该企业投入了较多人力服务于外送订单。但是更深入的研究表明,该企业约60%的营业收入来源于外送订单,而服务的速度和准确性是许多顾客挑选一品缘快餐连锁企业最重要的标准之一,如果管理者减少服务于外送顾客的人力投入,将大大削弱其竞争优势。最终管理者作出了正确的决策,并未削减此方面的投入。因此,了解何处成本较高虽然很重要,但了解成本投入如何影响企业价值更为重要,避免损害那些决定企业核心价值的要素,这种对待成本的态度就是新经济下的战略思维。

光明乳业将其成功的主要原因归结为两点:一是能够以低成本的方式控制奶源。拥有大量优质的奶源是乳品行业公认的核心竞争力。光明乳业并没有盲目地与竞争对手抢占奶源基地,而是考虑自己地处上海,距离奶源遥远的实际,采取了与竞争对手相反的策略——卖掉牧场,交给别人去经营,而由自己的管理技术团队去做服务。这样就避免了建立自己的牧场导致成本越来越高的情况发生,并且掌握了更多奶源。二是得益于战略层面的成本动因的分析。光明公司正在进行着一场“光明内部的变革”,加强人力资源管理的能力,推行全面质量管理,增加对员工教育的投人,每年在人才培训上花费数百万元,并且计划这笔投人将以每年10%的速度增长。通过这些措施让每一个光明员工都参与到企业成本的持续降低和产品质量的持续改善过程中来,这种与战略相结合的成本动因分析模式,为光明乳业集团带来巨大的竞争优势,使其在市场竞争的大潮中激流勇进。

从“财务管家”到“财务战略家”

一个转型的时代已经到来,企业财务的深度变革也将把CFO造就成为具有洞察力且富有远见的企业战略领导人。资本时代,崛起的CFO正在面临包括如何快速发展、IPO、企业业绩与风险管理、人才培养、规则制定、节约成本、24小时服务以及新兴市场的并购融资、全球化等在内的多重考验。对于尚处于成长阶段的中国CFO们来说,这些命题无一不是其关注的焦点所在。

在20世纪80年代初,首席财务官首次诞生于市场经济发达国家的所有权和经营权相分离以及法人治理相对完善的企业,到了20世纪末21世纪初,仅仅20年的历史,随着经营环境的变迁和信息技术的进步,CFO已广泛地活动于战略规划、业绩管理、重大购并、公司架构、团队建设以及对外交流等领域,引领关键性变革,并作为“企业战略伙伴”参与公司决策,对公司的发展起到了举足轻重的作用。

随着公司的全球化经营,资本国际流动频繁,对CFO超前的财务管理理念及对未来的前瞻性要求显得尤为突出,最典型的趋势是,全球化竞争使公司财务管理更精简高效,财务的外包服务、网络化布局、集中服务中心、“财务无边界化”等新型思维已经开始流行,那么,怎样使本企业财务即符合运营需要,又精简高效呢?这的确是对每一位财务管理者的挑战。当然,如何在企业有限资源与现金流之间做好板块与板块的平衡布局?如何使财务成为企业谋求战略致赢的支撑手段?如何在企业生命周期的不同阶段创造持续竞争优势?如何建立与组织机构相适应的财务战略?这些问题也无一不困扰着成长中的CFO。那么,我国CFO该怎样突围呢?

根据安永2002年的一项调查报告,CFO们认为目前最重要的工作依次为:A、精确的盈收预测;B、高质量的决策支持;C、制定公司战略;D、提高对外信息披露的透明度;E、业绩评价;F、风险管理。这些都已经严格区别于传统理念上的财务工作的内容。

目前,我国CFO阶层(包括总会计师、财务总监、财务经理等高级财务管理人员)在企业中的职责行使大多在财务会计部门,负责的业务主要有:编制和执行预算;成本费用预测计划和控制;组织领导财务管理、会计核算与内部审计;审核公司的财务报表、报告;监督检查下属单位的财务运作和资金收支情况等。也就是说,中国的CFO职能范围则比较狭窄,仅局限在财务、会计部门,各种职能边界模糊不清,职能范围缺乏整体规划,工作重心体现在企业的“管家”职能上。

普华永道在对亚太区400名CFO调查之后,对外界宣称:“在中国,除了一些著名的跨国公司外,大多数中国企业的财务职能仍停留在传统的记账阶段,CFO更像是账房先生。”无独有偶,《首席财务官》也曾发布《中国CFO生存状况调查》说,中国CFO的工作重心主要还聚焦在传统财务管理上,他们“逼近权力核心却远未登堂入室,角色疏离且核心使命远未达成”。其实,这些调查结果并不出人意料。就连中国企业的财务主管也不能不承认,他们中的大多数还身处公司决策圈之外。相比之下,在欧美,众多的CFO已经成为了公司的高层智囊,全面介入公司的决策流程。有一个广为引用的数据颇能说明问题:在《财富》500强公司中,大约有1/3的CEO出身于财务。面对企业的未来发展,中国的首席财务官必须成为企业中各业务部门的合作伙伴,提供主动并具有前瞻性的业务分析。

从企业发展的角度看,我国首席财务官战略转型的驱动因素主要表现在新经济时代的变化趋势、现代企业制度不断完善以及企业参与国际竞争等三个主要方面。

国际会计师联盟(IFAC)下属的财务与管理会计委员会(FMAC)于2002年发表了一份题为“2010年首席财务官的任务”的研究报告。该报告对财务管理未来的展望,不约而同地集中在七大方面:1、重新定义财务职能的资源配置;2、为营运成本和收入建立良好的配比关系;3、以最快的速度响应变革的新需求;4、扩展财务人员的知识和技能;5、改变原有的层级型财务组织结构;6、提高财务分析与企业经营决策的相关性;7、整合并集成企业内部各个信息系统,增强系统与业务的一体化。

随着全球经济的发展,财务管理在企业管理中的地位越来越重要,CFO逐渐崛起为财务战略家,我国CFO定位的战略转型也正在从单向定位向双向定位协调的转变,从传统角色向双重角色平衡的转变。也就是CFO既要对董事会负责,又要向经营层负责,并协调好两者的关系;从传统角色的“财务管家”向现代角色“财务战略家”转变,即企业战略“伙伴”,善于从财务角度思考公司发展方向而不是拘泥于数字,能够提高决策的科学性和可行性。

市场要求CFO们创造性的工作,为公司创造价值。

“财务界需要思想革命”已经成为对传统财务管理新的诊释,尤其在当今的资本时代需要财务战略家的财务战略致赢!优胜劣汰是市场竞争的基本法则,企业要求生存和发展,不仅要有科学精细的日常管理,更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。当今管理实践中不断涌现的新学说、新观点正在成为管理学科发展的动力和源泉。面对新环境、新经济、新技术的挑战,传统的财务管理已经不能适应环境的变化对企业管理的客观要求,从战略的角度对企业财务问题进行研究已经成为管理界的一种趋势和潮流,研究财务战略管理是适应时代发展要求的一种现实选择。

作者：徐晓莉