某石化集团企业战略转型咨询案例

某石化集团企业战略转型咨询案例（共9篇）

篇1：某石化集团企业战略转型咨询案例

某石化集团企业战略转型咨询案例 海源石化集团原是山东一家名不见经传的地方国有独资石化小厂，主要从事炼油及相关石化初级产品生产。在“国退民进”的大潮中，该企业改制为由管理层控股的股份公司。前些年为了分散风险，企业实行了“一业为主，多业并举”，利用贷款将业务拓展到了新能源、环保、公用事业等多个产业领域。然而，企业的总体利润水平却一直不见起色，负债率居高不下，企业一直处于紧运行。尤其近几年来国际原油市场风云变换，已经对企业的发展产生影响，这些“内忧外患”使企业的决策管理层心神不定，充满了危机感和紧迫感，今后企业到底何去何从？企业上下充满了迷茫。

基于通和在石化行业的咨询经验，该企业经过慎重选择，请通和为其提供战略咨询服务，希望为企业的发展“找到一条合适的道路”。

在确定合作关系以后，通和公司组成了由高级合伙人领衔，战略研究、行业研究、以及组织、财务、人力资源、市场营销等领域的专业人员共同参与的咨询小组，风尘仆仆地开进了海源集团，一呆就是一个多月，对该集团进行了一次综合性的实地调研和诊断。咨询人员先后与集团公司的各位高层管理人员逐个进行了深度交流，对各职能部门和子公司的负责人和管理人员进行了访谈，进行了多层面的问卷调查，分别召开了面向技术人员、管理人员和一线工人的多次座谈会，收集了大量的书面资料，又花大量时间进行了实地观察，较为全面地了解和掌握了公司的经营和管理现状。通过综合诊断，咨询师们发现：

1、该集团以往取得的成绩主要是依赖于石化行业相对封闭、垄断和政策保护的旧体制环境，虽然企业也在尝试着进行对外部环境的应变，但公司长期存在的产业单

一、抗风险能力较差等弱点并未得到根本性改变；我国加入WTO后，该企业面临的外部环境将发生急剧变化，并已开始对企业的发展产生影响，地方石化企业的生存空间将进一步受到影响，如果不及时转型，企业的生存和发展将面临严重挑战。

2、现有的几块业务中，石化产品的比重“一支独秀”，但主要是初级加工，产品附加值较低。石化之外的副业多年来大多属于“勉强维持”，这几块业务虽然分散了风险，但也分散了资源，造成了现在“东西方都不怎么亮”的局面。

3、作为生产型企业，存在着许多与市场化运作不相适应的功能缺陷和制度缺陷。属于典型的“橄榄型”企业，即研发和创新能力弱，生产管理能力强，市场营销和公关能力弱。企业管理比较随意、粗放，也想通过管理提高效益，但却不知从何下手。

4、企业虽然得到了一定发展，但区域性特征明显，光凭现有资源，难以实现更大突破。老板在石化行业摸爬滚打多年，是当地的“名人”，在企业发展几

个重要关口，数次凭借自己的经验使企业转危为安，但随着企业发展壮大和外部环境的不断变化，老板越来越感觉“有心无力”。已经呈现出疲态的企业要想实现突破，必须要引入强有力的外部动力。

通过诊断分析，显然海源集团的现行战略以及与之相衔接的经营理念、运作模式和管理体制等已经不能适应新形势的要求，下一步的发展目标应该是进行战略转型，以市场为导向，以产业调整和升级为抓手，全面实现由生产型企业向自主经营型企业的战略转型和管理变革。对于通和的诊断，高管们“触动很大”，纷纷表示，“既然找到病根，那就赶紧用药吧”。于是，通和咨询师提出了自己的意见：

首先，“夯实主业、剥离副业”。运用战略分析工具，经过多轮次论证，建议以“油头化尾”作为主业发展方向，加大化工产品的投资力度，对石化产品进行深加工，提高附加值和主业盈利能力。对各副业逐一进行评估，对部分赢利业务向社会出售，部分业务向管理者进行转让，部分亏损的业务则直接进行清算。副业退出后回笼的资金有力地支持了主业的做强。

其次，“完善战略支撑系统”。通和公司从公司治理、组织架构、人力资源、企业内控体系等方面入手，帮助企业提升管理能力和效率，以适应企业战略转型的需要。

一是针对企业组织功能的缺陷，从治理机构、管理机构的调整入手，重新设计和规划了企业组织脉络，推行了以董事会为首的治理机构和以总经理为首的管理机构的分设；二是为适应企业转型的需要，有效推进企业组织机构重组。新设了市场营销、投资管理等部门，并对其管理运行的流程进行了设计。三是对企业的人力资源管理进行改革，帮助企业针对新的组织机构，进行定员定岗，用科学而又实用的方法进行了岗位测评和以此为基础的薪酬制度改革和绩效考核改革，并进行了管理人员竞聘，制定管理层激励制度，从而激发了全体干部职工的积极性。四是制定了定制式培训计划，选拔了一批管理人员到上海进行为期四个月的强化培训，增强了管理人员的管理能力和管理意识。

第三，“引入战略投资者”。建议选择、引入化工行业的实力企业作为战略投资者，实现了强强联合，实质性地推动了产业转型和能力提升，回避了企业发展中可能遇到的风险，企业规模得到有效膨胀。推动集团由地方性企业向全国性企业的升级。

历经了近三年的不懈努力，在通和咨询师的帮助下，海源集团成功引入了战略投资者，也最终实现了战略转型，企业取得了快速健康的发展，销售收入三年翻了两番。

点评：

随着外部环境的重大变化，如何实现企业战略转型、提高抗风险能力，实现企业能级的提升和可持续发展是许多企业面临的重要课题。不管愿不愿意，企业转型是成长型企业二次创业必须要迈的一道坎儿。需要企业着眼长远、正确谋划并脚踏实地实施。在这个过程中，管理咨询公司对于协助企业完成这个创造性任务具有独特的价值。

篇2：某石化集团企业战略转型咨询案例

所属领域: 财务管理

企业性质: 企业集团

一、项目背景

某大型企业集团创始于1988年，刚成立时公司只有十几个人，是单一为油田服务的劳务性企业，经过多年的发展，目前公司已经成为总资产26亿元，集机电、化工、建筑安装、房地产于一身的大型企业集团。，该集团公司对集团的发展战略进行了一次系统的策划，明确了公司的发展方向和目标，提出要将企业做大、做强、并最终使企业能够持续发展的战略目标。

该集团为了更有效地实施战略，又对集团公司管理模式进行了重大变革，原来集团直接管理下属将近二十个二级单位，管理幅度过宽，无法针对各个二级单位的业务特点，实施有针对性的管理，变革后，将业务相同的二级单位合并成一个专业公司，最后整合成机电、化工、建安、房地产、微电子、轮胎五大专业子公司。

集团管理模式变了，急需建立更为规范的母子公司管理模式，同时集团公司领导层也需要更为有效的管理工具对各子公司实施管理，因此该集团再一次聘请了九略管理咨询公司，希望借助九略管理咨询公司在财务内控及预算管理方面的咨询经验，帮助客户建立科学的、可操作的内控流程及全面预算管理体系。

二、分析诊断

九略管理咨询公司项目组进驻客户公司以后，对该集团现有管理模式进行了深入的了解，访谈了数十位中高层领导干部，同时对各个业务模块的销售、生产、采购流程进行了详细现场调研和访谈。经过深入的调查研究，九略项目组认为该集团在财务内控及预算管理方面存在下述核心问题：

首先，该集团大部分业务操作缺乏规范的流程，主要是依据习惯或各自的经验进行，没有相关的制度规定或流程描述，这使员工在执行过程中不能清晰的了解操作流程，同时也致使财务部门在审核时不能确定是否经由适当的部门实施和是否经过适当的审批程序。

其次，制度缺失情况严重，现有财务内控方面的制度主要是针对某一问题的临时性规定，很不系统，而且大部分没有也没有得到有效贯彻，缺乏一些最基本的财务管理制度，比如货币资金管理制度、固定资产管理制度、低值易耗品管理制度、投资管理制度、成本管理制度等。

第三，该集团以前从来没有实施过预算管理，公司整个经营严重缺乏计划性，由于没有预算管理，因此没有办法对各个下属单位进行有效监督和控制，同时无法对各级领导实行分级授权，导致公司权力高度集中于公司总裁，既降低了公司运转效率，也使公司总裁陷于日常事务性签字，而没有时间精力关注于更重要的方面。

第四，公司高层级财务部门尽管意识到在新的管理模式下，要实施全面预算管理，但公司各个部门以及公司各级领导都对全面预算管理都只有个模糊的概念，公司财务部门也不知道如何在该集团推行全面预算管理。

三、解决方案

针对调研中发现的问题以及客户的需求，我们首先制定了适合于该集团的全面预算管理制度，全面预算管理制度对预算编制、预算分析反馈、预算调整和预算考核等预算管理中的每一个环节作了全面系统的规定，同时也清晰列明了公司各级机构在预算管理方面的职责，为该集团建立全面预算管理体系打好了制度基础。

在帮客户制定全面系统的全面预算管理制度基础上，考虑到客户以前没有实施过预算管理，财务部门也没有组织公司各部门和个下属单位编过预算，因此我们结合该集团各个子公司的业务特点，我们分别给机电、化工、建安、房地产、微电子、轮胎五大专业子公司和集团公司本部分别建立一套预算管理制度配套的包含预算编制表格、预算进度反馈表格在内的预算表格体系，

在设计预算表格的时候，我们紧密结合了该集团各个子公司业务类型的特点，由于该集团下属子公司业务特点类型差别极大，既有常规性的生产制造型企业轮胎、微电子和化工公司，也有生产弹性很强的机电公司，还有项目不确定性很强的建安公司，以及项目比较确定的房地产公司，因此在设计预算表格我们对于轮胎、微电子和化工公司以销售预算编制为起点，而对机电公司则以利润预算为起点，对于建安公司和房地产公司则以项目预算为基础。

在帮客户建立全面预算管理体系的基础上，我们对集团公司的财务管理制度进行了全面的清理，并帮客户制定了系统完善的集团财务管理制度手册，内容包括：货币资金管理制度、票据及印签管理制度、应收账款管理制度、固定资产管理制度、低值易耗品管理制度、存货管理制度、成本管理制度、财务开支管理制度、借款管理制度、财务分析制度、财务组织机构及人员管理制度、财物交接管理制度、会计档案管理制度，为集团公司进行财务管理建立了良好的制度基础。

同时针对各个新组建的子公司，我们结合每个子公司的销售、生产、工程及采购业务特点，为每个子公司分别设计了一套内部控制流程，有效地保障了各个子公司在新组建之后，能够顺利运转，同时也确保了集团公司对各个子公司实施有效的监控，不至于使集团管理模式变化之后，各个新组建的子公司的管理出现混乱。

四、项目成果

1. 某大型企业集团全面预算管理制度

2. 某大型企业集团全面预算管理表格(包括年度预算编制表格、季度预算编制表格、预算执行进度表格、月度资金使用计划表、重大差异项目分析报告表、责任中心划分表)

3. 某大型企业集团财务管理制度手册

第一章：货币资金管理制度

第二章：票据及印签管理制度

第三章：应收账款管理制度

第四章：固定资产管理制度

第五章：低值易耗品管理制度

第六章：存货管理制度

第七章：成本管理制度

第八章：财务开支管理制度

第九章：借款管理制度

第十章：财务分析制度

第十一章：财务组织机构及人员管理制度

第十二章：财物交接管理制度

第十三章：会计档案管理制度

4. 财务管理制度附属表格

5. 各子公司内部核心控制流程(包含流程说明、流程图及表格)

五、客户评价

篇3：某石化集团企业战略转型咨询案例

(一) 国资委对央企法制工作的计划和要求

我国企业法制工作, 是从八十年代初期逐步发展建立起来的。2004年4月, 国务院国资委明确提出了国有重点企业法制建设三个三年工作目标。

第一个“三年目标”是建立机制, 即争取用3年左右的时间, 在所有中央企业和省属国有重点企业普遍建立法律事务机构, 其中在53户中央大型企业和其他具备条件的部分中央企业、部分省属国有重点骨干企业建立总法律顾问制度。

第二个三年目标是发挥作用, 以健全完善法律风险防范机制为核心, 以全面建立总法律顾问制度为重点, 确保企业法制工作三年目标各项指标落实到位, 确保法律风险防范机制在促进中央企业科学发展中的作用得到进一步发挥。

第三个三年目标是完善提高, 力争经过九年的努力, 使中央企业法律管理具有与国际大公司相抗衡的一定实力。

(二) 某集团公司企业法制工作转型升级的目标、计划和要求

围绕某集团公司“两融、三新、五化、万亿”发展战略, 初步规划, 2017年前, 某集团公司法制工作的总体目标是:以建立健全法律风险防范机制为核心, 以全面落实总法律顾问制度为重点, 以利用法律平台创造价值为追求, 通过制度建设、队伍建设、机制建设, 全面推进企业法制建设, 实现法制工作转型升级, 坚持与时俱进, 法制工作在提高集团市场竞争力和国际竞争力中进一步发挥保障促进作用。

具体分为三个阶段:

第一阶段 (2009年~2010年) , 直属单位全部建立总法律顾问制度;所有直属单位及规定规模以上的成员单位全部建成法律风险防范规章制度体系, 全部实现规章制度、经济合同和重要决策的法律审核把关率达到100%;集团公司因违法经营发生的新的重大法律纠纷案件基本杜绝, 历史遗留的重大法律纠纷案件基本解决。

第二阶段 (2011年~2013年) 国资委规定的重要子企业的总法律顾问专业化达到100%, 并全部达到规定的职级, 其法律事务机构实现职能部门独立;所有直属单位及规定规模以上的成员单位已全部建成法律风险管理信息系统;集团公司专职法律人员中具有企业法律顾问执业资格的比例达到80%以上。企业法律事务工作实现全程参与企业管理工作, 主动进行企业经营管理的法律安排和法制制度谋划, 实现由事后补救向事前防范、事中控制并重转变。

第三阶段 (2014年~2017年) 集团公司及其成员单位全部建立总法律顾问制度, 其总法律顾问专业化达到100%, 并全部达到规定的职级, 其法律事务机构实现职能部门独立。集团公司全面构建比较完善的法律风险管理体系和法律事务工作体系。法制工作水平位于中央企业前列, 实现法制工作转型升级, 法制工作适应集团公司建设具有国际竞争力的大集团的需要。

二、如何实现法制工作转型升级

(一) 法制工作在工作目标上转型升级

在工作目标上, 法制工作应从偏重利益保护型向价值创造型并重转型升级。

过去, 企业法制工作主要是打官司, 有经济纠纷了, 为了不败诉, 维护利益而工作, 但光有这一点不够, 还要注意创造价值。避免法律风险, 保护企业的合法权益不受损害, 是企业法制工作的重要内容, 但并不是全部, 或者说还有更高的境界, 那就是在保护企业既有利益的同时, 还要能够利用法律的规则, 为企业创造出新的价值空间。国外许多优秀企业, 在这方面就非常老道。譬如, 美国高通公司在开发出CD-MA技术后, 悄然在许多国家申请专利。当世界通信产品巨头们瓜分完GSM系统专利要进入CDMA领域时, 不得不任由高通公司漫天要价。高通公司就这样通过一系列的法律安排, 开辟了一种日进斗金的新商业模式———知识产权专卖店, 从名不见经传的小公司一跃成为3G时代的全球知名企业。这些企业都有一个重要的特点, 就是要靠非常强有力的法律规则奠定基础和保护, 否则他是挣不了钱的。因为他有的不是物化的东西, 它有的是完全无形的软件, 他必须要靠法律制度来保护。从以上案例可以看出, 法律工作具有巨大的价值创造能力, 在集团公司发展的新时期, 法制工作责任重大, 大有可为。这就要求各单位的法制工作部门, 要关心企业的战略和战术, 关注企业的科研生产经营, 在单位产品研发、市场拓展、对外合作中, 善于用法律的视角发现机遇, 能够对企业价值创造做出一套法律设计, 使法制工作成为企业开疆拓土、提升价值、创造财富的“利器”, 成为企业核心竞争力的组成部分。

(二) 法制工作在工作重点上转型升级

在工作重点上, 法制工作应从偏重事后补救型向事前防范型为主转型升级。

我国国有企业法制工作的发端于企业破产重组中产生了大量法律问题, 可以说是受命于危难之际, 一开始就属于事后补救型。特殊时期之后, 企业法制工作必然更多地关注法律风险控制, 力求在过程中消除法律风险。围绕新时期集团公司的改革发展, 我们的法制工作也要按此重新定位。企业法制工作不是单纯地解决企业法律纠纷, 而是通过法制手段为企业利益最大化服务。企业法制工作与安全生产类似, 不在乎成功处理了几起事故, 而是将事故控制在最低限度内, “无讼”才是法制工作的最高境界, 要是诉讼纷至沓来, 即使每讼必胜, 也说明工作有大问题。因此, 企业法制工作要以预防为主, 以避免法律风险为首要目标, 依法处理法律纠纷是不得已而为之。与这一要求相比, 我们不少单位的法制工作还有不小差距。单位一项决策的形成, 法律事务部门往往是倒数第二站, 最后一站是公司领导最终决策。这种模式, 使法律事务部门陷入繁琐的、重复性的日常工作, 而且一旦有问题需要更改, 无论成本还是执行的难度都很大, 这将导致企业法律事务工作质量的降低和内部运行的不和谐, 法律工作部门的工作开展很难。要彻底改变这种格局, 我们必须对法制工作进行重新认识, 建立机制、创造条件, 让法制工作部门能够全过程参与单位的重大事项决策、实施和管理, 充分发表意见, 及时甄别出法律风险, 在决策和管理中予以有效规避。

(三) 法制工作在工作格局上转型升级

在工作重点上, 法制工作应由偏重独立分散型向系统集成型转型升级。

集团公司是一个大集团, 拥有10多个产业板块、200多家企事业单位。但是从历史上看, 企事业单位长期处于独立分散的状态, 甚至有些企业可以老死不相往来, 在面向市场、面向世界的时候, 往往缺乏整体的观念和行为, 形成了我们常说的散、乱、弱、小, 不能形成整体实力。这一点与一些国际化大公司差距很大。我们各个专业工作领域, 必须要整合起来, 形成“集团军”, 不能再独立分散、各自为战。法律工作有这样一个特点, 法律纠纷很可能是异地之间的, 异地的就涉及到与对方当地的法院、律师事务所等打交道。如果发生异地纠纷, 就可以利用这些集团公司全国的资源来解决, 不一定在法庭上见, 还可通过协议解决。我们可以根据集团公司法制工作的特点, 通过适当的形式如协作组等把行业力量整合起来, 建立工作机制、工作标准、工作体系, 加强沟通交流, 增强凝聚力和战斗力, 加快建立法制工作的“集团军”。

(四) 法制工作在管理体系上转型升级

在管理体系上, 法制工作应由偏重专业事务型向管理融合型转型升级。

企业法制工作是涉及法律工作的管理行为, 落脚在管理而非法律。我们的法律工作不能就法律而法律, 而是要更多地用法制的视角来加强管理, 通过管理来规避法律风险。但企业法制工作的确是一个非常专业的领域, 各单位在法制工作机制设置上, 容易将法制部门游离在外。在一些单位, 法律工作者不能参加重要管理活动、有关经营会议等重大决策的过程, 单位要签合同、有了诉讼才想到法律部门, 让他们仓促上手, 这样就把法制工作局限在狭窄领域, 整天忙于事务性工作, 当消防队, 既不利于法制工作的业务发展, 也不利于为单位保驾护航。其实, 从防范法律风险和价值创造的需要看, 企业法制工作必须宽领域、深层次地介入企业各个管理领域, 否则这两个目标根本不可能实现。因此, 各单位必须要为法制工作全方位参与单位管理创造条件, 让他们熟悉单位管理和各方面情况, 能够创造性地发挥作用。更为重要的是, 要做好制度安排和流程设计, 在一些重要业务管理、重大事项决策等方面, 让法制工作部门成为参与管理和决策的重要一环, 让法制工作有机融入到单位管理业务之中, 真正发挥出职能部门应有的重要作用, 实现对企业法律风险的全方位防范和动态化监控, 从管理上防范法律风险的产生。

三、法制工作在完善公司治理中的作用

在完善公司治理中公司法律顾问具有很重要的作用。主要表现在:在公司的设立和运行中公司法律顾问不仅要帮助公司设计好章程和各类规章制度, 从而帮助公司在设立之初即建立好法人治理的良好分权制衡基础, 同时法律顾问还以决策者和管理者的身份参与公司重大决策和日常经营管理活动, 对公司公司董事会的决策起着重要的制约作用。

公司法律顾问在协助公司经理贯彻执行董事会决议, 进行日常经营管理活动中的工作分为事先防范和事后补救两类。事先防范即主要是与公司日常经营有关的合同管理、知识产权管理、商业秘密保护、劳动保障、建立和完善规章制度、进行法律知识培训和进行法律宣传等。事后补救则主要是解决公司所面临的各种法律问题、纠纷, 通过代表协商、代理诉讼、仲裁等纠纷解决机制维护公司利益, 减少公司损失。为了公司的良性运行和协调发展, 公司法律顾问的工作应该要尽量做在前面。只是在大部分人眼中, 公司法律顾问更多的是以非决策者的身份出现, 从而早晨社会公众对于公司法律顾问在公司治理结构中所应发挥作用的片面理解。

所以, 必须通过法制工作的转型升级, 充分发挥法律顾问在公司治理中的作用。

四、如何在法制工作转型升级中实现与公司治理的有效融合

(一) 法制工作与集团公司公司治理的有效融合

集团公司成立之后, 根据党和国家改革调整的战略意图, 真正按照市场化、国际化发展的思路, 设置集团公司的体制机制和组织架构, 建立了母子公司 (事业部) 管理体制, 形成了集团公司总部、直属单位、企事业单位三级管理模式, 使法制工作面临新的形势, 要求我们不断探索在这种三级管理模式下的全集团的法制工作体系。集团总部要统一指导和管理集团法制工作, 各直属单位、成员单位应承担自己管理和经营活动中的基本法制工作;优化集团法律资源, 形成团队优势, 建立健全集团重大法律问题“集体论证、协同工作”制度, 逐步形成全集团、广覆盖的法律工作网络。

在实施集团战略转型过程中, 必须建立法律风险防范机制, 切实发挥法律工作的职能作用, 企事业单位在重组上市、改制分流等工作中, 法律工作要参与决策论证、制度安排、程序设计、方案审核和文件把关的全过程, 切实负起把关责任。企业法制工作是企业依法治企、依法经营的基础工作。集团公司的改革发展, 需要一个良好的法治环境、高效安全的法律保障体系和规范的治理机制支撑。企业法制工作在集团公司未来发展的战略格局中处于非常重要的位置, 应该也能够发挥保障经营、服务发展、创造价值的职能作用。放眼全球, 致力于在国内和国际市场上开展业务的现代公司已经广泛地认同:世界级的公司一定要拥有世界级的法律部门。面向未来, 集团公司法制工作任重道远。

(二) 法制工作与公司对外投资兼并的融合

中央企业与其他企业并购重组的机会越来越多, 与此同时对法律风险防范机制建设的要求也越来越高。并购重组的前期和中期提及整合阶段企业法律部门都要提供法律服务, 使法律风险防范机制贯穿于企业并购重组的全过程, 在企业制度、管理、文化的融合中发挥应有作用。要通过有效整合, 进一步促进企业核心竞争力的提高。

(三) 法制工作与公司内部治理的融合

不断完善组织形式和管理手段, 是推动中央企业改革发展、进一步增强核心竞争力的内在要求。近几年来, 中央企业及其下属子企业的公司制股份制改革进一步深入, 改制面已经从2002年的30%提高到70%以上。中央企业组织形式不断发展变化, 企业股东日益多元化, 对子企业的管理也逐渐从直接管理向规范行使股东权转变。随着中央企业主要资产和业务的下沉, 子企业面临的法律风险逐渐增多, 子企业的违法违规行为不仅会使母公司面临经济损失, 在一定条件下还有可能使母公司直接承担法律责任。因此, 进一步加强对子企业的法律风险管控, 已经成为中央企业有效维护股东权益的必然要求和选择。从集团层面看, 为加强集团管控和实施规模化经营, 许多中央企业对集团品牌、标识、财务等实行一体化管理, 在为企业带来效益的同时, 也有可能导致风险的一体化, 企业集团“一荣俱荣、一损俱损”的现象今后会逐步凸显。这些新变化, 客观上要求中央企业必须把全系统的法律风险防范机制尽快打造成为一个完整的工作链条。

篇4：IT咨询助推企业智慧转型

近日，IBM全球企业咨询服务部在北京召开发布会时表示，未来5~10年内，IBM咨询将结合同全球企业合作的经验，为行业提供一套特别的端到端解决方案。

“我们希望在短时间内帮助客户实现智慧转型。”IBM大中华区全球企业咨询服务部总经理于雪莉表示。

转型智慧企业

在经济结构面临调整的大背景下，众多国内企业已经意识到科技与创新是企业谋求智慧发展的解决之道，必须用创新的方式突破自身发展瓶颈，从而获得新的市场、业务模式和增长机会。

对此，IBM提出了全新“智慧的成长”理念，认为新时代的“科技力量”、“人才力量”和“领导力”将成为推动中国企业未来发展的三大要素。

10年前，IBM收购普华永道，开启了向服务业务转型的道路。如今，IBM将自身的转型经验与10年来服务全球金融业、汽车业、电信业、零售业等客户的经验相结合，提出了端到端的解决方案。

“在中国，IBM为制造业、银行、保险、电信等大中型企业提供综合性的转型；对于小型的客户市场，则主要是采用云服务和运维模式来提供服务和解决方案，这是我们未来的一个新的增长点。”IBM大中华区全球企业咨询服务部高级合伙人王首虎说。

领导力提升 文化落地

IBM咨询指出，向智慧企业转型，执行力比战略更加重要。再好的战略如果没有有效的执行，也是徒劳无功。

“领导力提升、文化落地是解决执行问题的最好方法。企业要把新的文化理念变成所有员工的行为，这就可以解决执行力的问题。”IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人徐永华说。

而对于转型的最佳时机，于雪莉认为在企业蒸蒸日上时进行比较好。“因为这一时期企业有转型的实力与资源。当企业的发展已经被逼到墙角、非转不可时，再谈转型就会很被动。”

篇5：某石化集团企业战略转型咨询案例

项目背景：

某汽车集团是国务院国资委批准新成立的股份有限公司，经营范围包括铁路机车车辆（含动车组）、城市轨道车辆、工程机械、机电设备、电子设备及相关部件等产品的研发、设计、制造、修理、服务业务；产品销售、技术服务及设备租赁业务；进出口业务，与以上业务相关的实业投资；资产管理；信息咨询业务。集团在组建之初就委托世纪纵横咨询对新集团的管控模式和组织架构进行设计。

主要问题：

1．母公司的职权不清晰，子公司对总部的职能定位认同度不高母公司应该履行哪些职能，应该下放哪些权力，从而出现高层领导事无巨细，劳心劳力，下属公司也缺乏积极性，上下观念不一致，无法实现战略协同。

2.缺乏高管人员激励约束机制，由于是国有企业集团，上级主管部门在高层任命、考核管理上都拥有很大的话语权，这也给集团的高管人员管理造成了一定的压力。同时，由于集团刚刚组建，在母公司及下属公司的高管管理上还缺乏经验。

3．集团范围内优化资源配置不协调，集团虽然在资产上实现了整合，但未能在战略上达到一致性，人力、财务、客户资源等尚未能够在集团内部统一配置，无法实现协同发展，仍然处于单干状态。

解决方案：

通过前期详尽的调研评估，项目组针对集团状况提出了混合型管控模式，即集团对上市公司采取战略型管控，对几家参股公司采取财务型管控，对个别员工成熟度较低，独立开展业务难度较大的全资子公司，暂时采用运营型管控，以充分利用集团资源对其进行必要的支持。

确定基本管控模式以后，项目组依据《公司法》、《国有资产法》、国资委及上市公司的有关规定、《公司章程》等相关法律法规，对其治理结构进行了优化设计，明确了国资委作为出资人的责权利，对集团董事会、监事会、经理层、党委、纪委、工会、董事会专业委员会等组织的权利义务及其行使方式和程序进行了规范。

同时根据管控模式的定位，项目组提出集团目前需着力打造七大管理与支持平台：战略管理中心、资本运作中心、战略性财务管理中心、人力资源服务中心、审计与风险控制中心、企业文化与品牌管理中心、业绩管理中心，并据此对组织结构进行了设计，制定完善了核心管理制度与流程。

项目成果：

由于集团和子公司之间思想不统一，管理基础比较薄弱，如果方案没有进行必要的宣讲就进行实施，可能会加剧下属公司的逆反情绪。针对这一状况，项目组经过研讨，结合项目方案的具体内容与集团的人员情况，拟定了一套培训课程体系，对下属公司的中高层开展了系列的培训与研讨，一方面提升了下属公司核心员工对方案的认可度，同时也使其对项目方案有了深入的了解，增强了执行力。

客户评价：

篇6：某石化集团企业战略转型咨询案例

项目概况

该医药总公司成立于1992年，公司的前身是某制造厂（建国后该地区第一家国有企业）。经过多年的发展，公司已经形成了以医药制造、进出口贸易为支柱，涉及电子仪表仪器、食品、动物保健品、畜药的生产、医药流通等多元经营的产业格局。至2001年底，公司现拥有总资产15亿元，年销售收入13亿元，职工2950人，下属有全资企业和合资企业共11家，是该地区效益最好的国有企业之一。

公司是一家具有五十年历史的老国有企业，开革开放已经进行了二十年却没有给公司体制带来任何的变动。象公司这样不足三千人的中型国有企业在全国其他省市早就资不抵债，破产关门了；而公司不仅没有破产，在2001年还实现了利润1。3亿元。因此，面对外面的严峻形式、内部的管理薄弱和目前还不错的业绩，公司到底需不需要改革？改革之路怎样走？从哪一方面开始改革？怎样充分利用公司的历史成功经验？在所有的变革选择中，公司领导选择了企业文化，把重新整合企业文化作为公司改革的突破口。公司领导认为，变革首先要员工的观念转变，没有观念的转变、没有意识的转变，公司其他的变革措施都不会成功。

建设优秀的企业文化对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的企业形象，从而增强企业的竞争力。因此在明确发展战略后，必须尽快建设与战略相适应的企业文化。公司欲借公司成立50周年的契机，系统地提炼、优化公司的企业文化，形成公司独特的企业文化与个性鲜明的企业形象。为此，公司希望借助咨询公司完成对集团企业文化的提炼整理工作。

关键问题

捷盟咨询受该公司委托，成立项目组对公司文化进行全面诊断，在熟悉XX公司资料和相关行业情况后，初步确定为公司解决如下问题：

1）公司企业文化建设所包含的具体内容是什么；

2）企业文化建设的目标是什么；

3）公司的企业使命、战略愿景、核心价值观是什么，围绕这三点，公司应该拥有什么样的企业目标、企业哲学、企业宗旨、企业风气、企业道德和企业精神；

4）员工对公司企业文化认知程度如何、存在哪些偏差、偏差程度怎样、产生偏差的原因是什么、公司应该采用什么样的文化导入战略使员工认同公司企业文化；

5）公司企业文化建设的步骤与措施是什么。

解决方案

通过初步分析和研究，捷盟咨询建议为企业实施新文化的重新提炼，并将公司新文化分为精神层、制度与行为层和器物层三个层面。捷盟咨询认为：围绕公司的战略目标，公司必须建立主题鲜明、内涵丰富和外延广阔的“公司新文化”，包括：精神层、制度行为层和器物层三个层次。

捷盟咨询将该公司企业文化咨询项目分为四个阶段：

第一阶段：进行企业文化教育。在此阶段，捷盟咨询的首席专家顾问、著名经济学家魏杰教授为公司全体中层管理人员进行企业文化的演讲与答疑，统一了大家对企业文化的认识；

第二阶段：组建项目组深入企业内部，进行综合诊断；

第三阶段：运用头脑风暴法，结合企业实际，为公司提出企业文化的理念和行为系统；

第四阶段：推动公司企业文化的建设。主要活动有：提出企业文化建设的具体方案，通过多种方式宣传新的文化，参与公司50年庆典活动。

企业文化建设决不是为企业发明几个口号，而是如何让大家的行为在非常明确的基础上朝着一个特定的方向走。为了实现这一目标，咨询项目组对公司集团进行全面、科学的诊断，总结过去的优秀文化，发现其中的不足，在明确公司战略的基础上制定新的优秀公司文化。捷盟咨询在三个层次上整合该公司公司优秀的历史文化，又溶入先进的管理思想、悠久的民族文化，提出公司的新文化纲要。

在企业精神层面上，捷盟咨询根据该企业的具体实际，围绕公司哲学和精神派生出其他的管理经营理

念，企业道德——诚实守信，忠善亲和；经营理念——诚信为先，合作共赢；管理理念——以人为本，以法治企；人才理念——人皆有才，人尽其才；激励理念——业绩优先，兼顾公平，给人才以合理的回报；质量理念——质量是XX公司永恒的主题；服务理念——热情主动，快捷专业；成本理念——高效工作，节约点滴。

在企业文化制度行为层面，捷盟咨询根据该公司的的具体情况，制订了全体员工的行为准则，领导干部行为准则，中层管理人员行为准则，一般管理人员的行为准则，生产人员的行为准则，科研人员的行为准则，营销人员的行为准则，后勤服务人员的行为准则（制度是企业文化的重要内容，是文化的第一载体，但它需要在基本理念的指导下逐步调整，不在本次咨询范围内）。

在企业文化物质层面，捷盟咨询参观厂区和生产车间后，提出在不同的、适宜的场合运用标识、标语、海报等视觉刺激，充分营造文化氛围，传递企业精神。

方案推广和跟踪反馈

捷盟咨询为公司制定并参与了新文化推广方案，主要从如下几个方面去考虑：

1）建立组织与制度；

2）系统培训与研讨；

3）文化传播；

篇7：公路客运企业的集团管控咨询案例

很多企业在发展过程中，通过对外投资，控股一些子公司，形成了企业集团。如何使集团形成一个目标一致、步调一致的整体？如何处理好子公司法人治理与集团管控的关系？如何调整总部的职能和组织以适应集团管控的要求？如何将管控落实到日常的管理活动中？这个案例或许可以给受到这些问题困绕的管理者提供一个答案。

某公路客运企业的集团管控咨询案例

一、咨询背景

A高速公路客运公司成立十年来，用超前的意识和先进的理念指导企业的发展，在公路客运行业中率先开展品牌建设和市场营销，强化行车安全管理和服务，内部形成了规范的管理体系，塑造了一支高学历高素质的中高层管理团队，形成了以规范、效率和公平为特征的企业文化。经过十年的快速发展，A公司确立了行业领先的地位。

为了迅速扩大规模，获取线路资源，自2003年以来，A公司通过投资控股，先后并购了三家子公司。A公司对三家子公司绝对控股。根据并购协议，在并购后需保留原来的经营班子。A公司按照规范的法人治理结构对子公司进行管控。董事会、董事长、总经理之间的权责划分以公司章程为准。A公司的总经理任三家并购子公司的董事长和法人代表，高层管理人员担任董事。通过每年两次的董事会确定子公司的业绩目标、讨论重大决策事项。

三家子公司在改制前亏损严重。内部管理缺少基本的管理制度，管理松散，人才匮乏。并购之后，A公司面临对三家子公司进行有效整合的巨大挑战：不仅要尽快扭转亏损局面、强化内部管理，而且要妥善处理历史遗留问题。由于A公司在集团管控方面没有形成有效模式，在几年的整合过程中，尽管管理层投入了很多精力，但没有取得满意的效果。

并购是A公司实现战略目标主要路径。为了找到合适的集团管控模式，为并购和整合打下基础，A公司决定聘请咨询公司设计集团管控方案。

二、问题诊断

理实咨询组经过诊断，将A公司的问题归纳为以下两点：

（一）A公司未形成集团化管理的组织和职能

A公司的组织架构基于对本企业的职能管理而设计，是典型的直线职能型组织。为了减少部门，降低人工成本，A公司严格控制管理部门的数量和定编。造成各部门将主要精力用于应付A公司日常事务性工作。

在对子公司的管控方面，职能部门除了应领导要求协助完成有关子公司管控的工作之外，由于没有正式的制度安排，基本上不参与对子公司的管控。

在职能设置上，虽然A公司设有战略企划部，其中含有人力资源职能、营销职能，但是没有战略规划和管理职能和相应的岗位设置。因此，A公司的战略规划和管理职能欠缺，更无法站在集团的高度进行全局的战略规划，把全集团的资源纳入规划范畴并统一进行资源调配。后果是没有集团战略，不能按照集团的战略发展思路去设定每个子公司的战略和经营计划，也不具备对集团战略和子公司战略的实施情况进行管理的能力。A公司及下属子公司各自为战，属于典型的“集而不团”，没有实现集团公司应有的协同效应。

（二）通过法人治理结构进行集团管控效果不佳

A企业以《公司法》和公司章程为依据，通过法人治理结构对子公司进行管控。这种管控思路适合对单个公司的管控，但缺少相配套的组织、制度和流程，不能满足集团管控的需要；适合成熟的企业，但不适合基础薄弱、百废待兴的企业。因此，A公司在对子公司的管控中遇到一些实际问题：

1、子公司的董事长和法人代表由A企业的总经理担任。子公司董事由A企业的高层管理人员担任。这些董事的主要精力用于A公司的日常管理工作。由于对子公司的经营管理信息掌握不够充分，对子公司管控投入的精力相对较少，因此，当子公司向董事会提出一些决策议题，董事们只能提出原则性和方向性的意见，很难针对子公司的经营管理问题提出建设性意见。

2、董事会以会议形式开展工作。正式的会议一年只有两次。通过董事会无法实现对子公司的常态管控，难以达到有效整合并购子公司的目的。

3、子公司经营班子从改制前的企业留任，虽然对本企业的历史沿革、业务管理、经营环境非常了解，并且非常认同A企业的文化理念，但在处理具体经营管理问题时，他们的管理理念和方法跳不出原来的框框。

4、子公司的中层和基层员工在原有体制下养成了纪律松散、做事拖沓的习惯。团队总体素质不高，基本不了解先进的管理思想和方法，执行能力、管理能力比较非常欠缺。

三、改善方案

在确定以上问题并得到A企业的认同后，理实咨询组根据集团管控的原理，结合A企业的实际情况，提出了具有操作性的改善思路。

（一）集团管控模式、总部定位和组织机构调整方案

A公司与下属子公司的业务相近，相互关联性强。各子公司的基础薄弱，需要较多的指导与监控。各子公司所处的地区不同，面临的问题各异。基于以上事实，在管控模式选择上，确定为偏于集权，但给各子公司留有一定自主空间的战略控制型模式。这个模式的主要特征是：

在重要事项上提对子公司出规范要求

指出子公司的目标、方向

在调研分析的基础上对子公司的日常管理提出建议

了解信息，监控子公司的经营管理过程

对子公司的经营结果进行考核评价

为子公司提供技能方法、培养人才、通过集约化经营帮助子公司降低成本

不代替子公司的管理。不具体操作和指挥

A公司要承担集团总部的职能。原来的职能部门仅管理A公司的业务，而集团总部应具备管理集团的功能。根据功能要求，理实咨询组提供两套总部设计的方案，一套是未来方案，一套是过渡方案。

在未来方案中，A公司具有两层管理机构。下面一层是A公司的业务管理机构，上面一层是集团管理机构。集团管理机构的职能是对集团的战略、财务、人力资源、运营、信息技术进行管控，实现战略统一规划、资源统一调配。A公司的业务管理机构负责本企业的业务管理。A公司的战略管理、人力资源管理、财务管理、信息技术管理职能放在集团管理机构中，由集团向下管理，避免机构重叠设置。当A公司的子公司达到一定的数量后，将采用这个方案。

考虑到集团目前的规模，为了避免管理机构臃肿，咨询组提出了集团总部的过渡方案，核心内容是：强化战略规划、战略管理、投资管理职能，单独设立战略投资部

根据职能分工明确的原则，同时也保证各职能有足够的精力承担A公司和集团的管理职能，将战略企划部拆分成人力资源部和营销部。

现有的各业务部门的增加集团管控的职能。

根据职能要求，调整部门的岗位设置和定员。

（二）通过强化子公司法人治理结构实现有效管控

对子公司的管控既要符合公司法和公司章程的规定，又要在方式方法上有创新，使集团的战略目标、整合的思路能够通过法人治理结构有效贯彻落实。经过反复论证，理实咨询组提出以下方案：

1、子公司董事会设立执行董事

执行董事担任子公司法人代表，接受董事长授权，督促子公司执行董事会决议，对子公司各项工作有监控权，对下级之间争议的有裁决权，对子公司经营管理和发展的重大事项有提议权。子公司总经理向执行董事汇报工作。执行董事每月向集团总经理做一次简要书面报告，每季度在集团工作会上进行述职，每年做一次书面述职报告。通过设立执行董事，将董事会的职责落实到人。执行董事可以专注于领导一个子公司的工作，解决了董事会对子公司的管理浮于表面的问题。

2、子公司董事会设立战略管理委员会

战略管理委员会是董事会下设的工作机构，日常办事机构设在集团总部的战略投资部。战略管理委员会是董事会的参谋和助手，承担三个职责：

信息中心：收集行业和子公司经营管理情况等方面的信息。

预决策中心：对子公司重大决策和管理事项，提出预决策意见或做出提交董事会的议案。

监控中心：接受董事会委托，对公司日常经营活动和集团规章制度落实情况进行监督和评价，调查研究、分析问题、提出建议，及时报告董事会。

战略管理委员会成员由子公司执行董事、总经理、集团总部相关职能部门管理人员各一人组成。各成员以向董事长、执行董事提出书面报告的方式开展各项工作。

通过战略管理委员会的调研和提议，可以深入了解子公司的经营管理状况，并且督促子公司落实董事会决议，为董事会和执行董事开展工作和科学决策提供有力的支撑。

（三）建立集团管控制度和流程

1、建立子公司经营管理监督指导程序

为保证子公司按照集团的要求推进工作，将管控工作常态化，咨询组按月度、季度、三个周期，设计了集团针对子公司的经营管理监督指导程序。

（1）月度监督指导程序

子公司经营班子通过工作计划单，月初将月度计划落实到书面，月末根据计划进行检查和考核，工作计划单抄报执行董事。通过这个流程使子公司落实集团工作目标，日常工作能有计划，有反馈，提高执行力。工作计划完成情况纳入到考核。

（2）季度监督指导

每个季度召开一次集团工作会议。集团总经理、领导班子成员、子公司的执行董事、子公司战略管

理委员会成员参加会议。子公司的经营班子成员列席会议。

会议听取各执行董事的述职，讨论战略管理委员的提议，进行决策。通过季度监督指导，检查子公司落实董事会决议的情况，指出方向，提出要求。

（3）考核

子公司董事会对子公司的考核分为对子公司和对子公司经营班子成员的考核两部分。

对子公司的考核：考核指标分为财务指标、运营指标、管理指标、发展指标四类。各子公司的董事会根据实际情况，确定子公司所处的时期，采用相应的绩效考核指标，并确定指标值。子公司董事长与总经理签订子公司业绩合同。考核结果用于对子公司中高层管理人员的考核和年终奖金分配。

对子公司经营班子的考核：分业绩指标、行为与能力指标两大类。为了体现通过考核引导业绩改善的思想，个人考核除了与年终奖金分配挂钩外，还要由直接上级与被考核人进行绩效面谈。各子公司高层管理人员中考核得分排名末位的，除进行绩效沟通外，其直接上级须要求本人针对绩效中存在的问题写出书面改进计划。

2、建立集团管控制度和流程体系

为了保证方案的执行，理实咨询组按照战略、人力、财务、品牌、风险、文化六条管控线设计了相应的工作流程。并且将强化法人治理结构的方案和关键流程转化成集团管控制度。上述“子公司经营管理监督指导程序”就是其中之一。

除了管理流程和制度之外，咨询组还指导A企业的职能部门制定了业务管控的制度。

集团管控制度和流程体系界定了母子公司的关系、明确工作程序和职责，使集团管控工作有章可循。

四、客户评价

通过研讨和讲解，A公司及下属子公司的领导班子非常认同改善方案，认为方案不仅融入了先进成熟的企业管理和集团管控的思路，而且符合A企业集团的现实情况，有很强的操作性。

A公司总经理在项目总结会上说：“我们公司实施集团管控事在必行。原来我们有这个想法，但缺少系统化的思路。这次借助理实咨询的力量，理清了思路，形成了系统化的方案。管控模式的设计对集团的发展具有战略意义。”

篇8：某石化集团企业战略转型咨询案例

在集团公司“争创国际一流铜业、打造国际知名品牌”关键时期, 紧紧围绕公司十二五目标, 大力推进公司的集团化运营, 全力打造资源开发、冶炼化工、机械制造、商业贸易、建筑安装、房地产开发等板块的业务。为完成公司在资产总额、营业收入、实现利税等方面的目标, 对公司的人才工作提出了更高的要求。集团最新人才发展规划的提出正是为了满足上述要求。

1.1 人才发展规划简介

1.1.1 人才种类及规模发展规划

最新人才规划显示, 到2015年。 (1) 公司各类管理人员将由2011年的2000人缩减到1800人; (2) 专业技术人员由2011年的850人增加到1000人; (3) 技师、高级工、高级技师由2011年的3530人增加至4280人; (4) 整个集团公司纳入管理规划的由2011年的6000人增加到7000人。

1.1.2 人才结构发展规划

最新人才规划显示, 集团公司期望提高各类人才综合素质, 改善人才结构, 其中在学历方面的规划是:与2011年相比, 到2015年, 研究生学历由1%提高到2%;本科学历由16%提高到20%;大专学历由28%提高至36%。

1.2 人才发展规划的特点

1.2.1 人才规划指导思想明确, 任务具体

集团人才发展规划确立了以人力资源专业能力建设为核心, 以分类别进行人才队伍建设为重点, 努力构建一支素质过硬、人才结构合理、种类齐全的人才队伍。

1.2.2 人才队伍数据分析准确

集团人才发展规划从当前人力资源的数量、结构分析入手, 分类别确定了相关发展目标, 对相关人员专业素质、年龄、职称、学历进行了统计分析, 得出公司为了发展更多板块的业务, 不仅需要充实现有岗位对于专门人才, 还需进一步丰富公司人才种类, 力争公司人才涵盖各个方面。

1.2.3 公司人才引进措施方面进行了改进, 管理制度进行了强化

集团公司结合当前经济社会发展形式, 对人才引进措施进行了更为人性化的改进, 不仅改善了工资福利计划, 而且引入有效的人才评价机制和相应的激励机制, 大大促进了人才愿意留在公司发展, 愿意和公司一起发展的信念。在管理方面, 首先是采用人才工作领导体制, 明确了领导的责任, 提高了领导对人才工作重要性的认识, 在组织实施过程中要求领导切实担负起应有的责任;其次, 完善员工管理体系, 引入竞争机制和职称改革制度, 让优秀人才能脱颖而出, 能及时被发掘出。

2 集团人才发展规划存在的问题

2.1 人才发展规划超前性不足

集团最新人才规划只是在对如今人才队伍的年龄、学历、结构作分析后, 预测今后5年的发展情况并确定相关目标。如研究生、本科生和专科生学历人数的比例变化, 相对而言比较表面化和浅层次。人才规划虽然预测到集团因业务发展、所处社会环境改变, 所需人才队伍类别需要增加, 但是, 规划中对网络人才、新媒体人才等队伍的建设没有提及, 显得规划的超前性不够, 没有真正的发挥规划引领现在, 思考未来的作用。

2.2 人才发展规划对集团主营业务认识不够

集团成立至今60余年, 走过了很长的发展路程, 其中起支撑企业发展的还是集团的主营业务, 可是规划中, 对该公司的冶炼方面的发展并未很重视, 相关方面人才的引进、培养及提拔根本没有认真的考虑, 显得有些主次不明。

2.3 缺乏有效的执行反馈措施

集团人才发展规划中确定了人力资源管理中各方面的规定及政策, 但是规划中这些政策往往是提纲式的, 并不是可立即执行的条款措施。在规划中也没有明确如何执行, 将这些措施转化为可执行的方法, 就是一个很大的难题。在具体反馈中, 就不能具体落实。

3 集团发展规划中问题的改进意见

3.1 放宽眼界超前谋划, 强化执行反馈调整

人才规划关乎集团未来的发展, 在规划制定时, 必须眼界放宽, 超前谋划。只要将眼光放长远, 加强战略思维, 才能对人才工作的战略性、全局性有一个正确的认识, 才能使人在制定规划时, 各项内容具有前瞻性、预见性和科学性。

3.2 认清主营业务, 主次分明

公司能够长远发展, 主营业务是根本。在人才发展规划中也应优先保证公司主营业务需求人才的种类、数量和质量。在规划制定时主次分明, 有利于集团的健康发展。

3.3 完善员工意见反馈途径, 认真对待员工合理诉求

人才规划制定的目的即是为公司发掘人才、培养人才、留住人才。员工作为现实生活中的人, 是公司的各项管理规定、制度关系最密切的人, 要及时倾听他们对公司各项规定、制度的意见, 解决他们的困惑, 保证他们的正当权益, 这需要在人才发展规划中进行充分的考虑, 让他们在集团中有一种主人翁的感觉, 这样才能留住人才。

4 总结

人才发展规划是集团发展战略中最主要的一部分, 只有发掘到人才、培养好人才、留下人才, 一个公司才会快速发展与壮大。人才发展规划很好的解决了上述问题, 所以, 希望各公司在发展过程中, 能及时制定相关人才发展规划, 为自己公司的发展注入强有力的保证。

摘要：人才, 作为具有专门技能或者专门知识的人, 是人力资源中素质和能力均较高的劳动者, 他们能够进行创造性劳动, 为企业发展不断注入能量。本文以某金属冶炼集团为例, 对企业人才发展规划的优化做了简单探讨, 希望能为相关公司做一个借鉴。

关键词：优化,人才发展,规划

参考文献

[1]吴江, 孙锐.构建人才发展规划绩效评估机制[J].人民论坛, 2011, 35:22-25.

[2]郭世田.当代中国创新型人才发展问题研究[D].山东大学, 2012.

篇9：某石化集团企业战略转型咨询案例

一、高管层访谈提纲

1.您对行业发展的看法如何？

2.您认为未来5—10年外部环境会发生哪些重大变化？这些变化会给企业带来哪些重大影

响？

3.未来的贵公司应该成为一家什么样的企业？ 您对企业10年后的前景有什么展望？

4.请您谈一谈今后的发展思路？

5.在您看来，公司有哪些优势和不足？您认为公司的核心竞争力体现在哪些方面？

6.在未来的3~5年内，公司应该采取怎样的发展策略，即应该进入哪些新的业务领域，大

力发展哪些业务，保留并观察哪些现有的业务，退出哪些现有的业务？

7.5年内期望公司达到什么样的目标？（如：年总销售额、利税、净利；成本控制情况；对

产品结构、产业结构和组织结构有哪些构想；在开拓市场和提高市场份额方面准备做哪些工作；在技术方面，与国际同行相比，期望研发达到什么样的水平；在人力资源管理方面，如何处理队伍精干与稳定人心的矛盾问题等），实现以上目标的工作重点是什么？

8.对于未来3~5年内应该大力发展的业务，公司应该如何把握发展的机遇？

9.采用既定的战略方案，在未来3~5年内，公司可以实现怎样的经营业绩，阶段性的目标(里

程碑)应该是怎样的？

10.在这样一个快速发展，变化迅速的市场，公司对自己的发展前景到底如何定位？未来公

司应该是一个什么样的公司，承担什么样的使命，保持什么样的核心经营理念，建立什么样的愿景？

11.如何设置具有挑战性但又符合企业和市场实际状况的发展目标？过去5年的高速增长是

否会给企业带来错觉，从而给自己的未来发展设置了过于乐观的陷阱？但如果降低增长速度的预期，是否又会浪费市场提供的快速成长机会？

12.公司到底应该如何去看待和认识市场的前景？如何形成清晰、合理的判断（这将直接影

响企业对自身发展目标的预期）？如何使这种认识成为企业核心管理团队的共识？

13.在核心业务领域的未来竞争中，哪些是竞争的核心成功要素，公司已经掌握了哪些要素，这种优势未来如何能继续保持，针对自身的劣势，如何进行规避或者强化和改善？

14.企业需要怎样分配自身的资源，重点利用哪些机会和领域，制定什么样的发展策略来实

现核心业务的发展目标（前提是这一目标是科学、合理的，而且是为核心管理团队所共识的）？

15.面对产业利润区的迁移，企业需要建立何种盈利模式以获得持续增长的动力？

16.公司在战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多

元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即每个业务运用财务运作导向的模式还是产业运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即每个业务主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购等手段来进行扩张）、公司竞争模式（针对主要竞争对手的博弈策略）、业务控制模式（操作型、战略型、财务型）等多个战略要点上如何定位？

17.您认为从战略角度考虑，我们需要重点解决哪些问题？制约公司发展的主要因素是什

么？

18.您认为公司管理方面最主要的问题是什么？

19.您认为公司在产品结构调整的主要思路是什么？为什么会是这样？

20.您认为公司在营销方面存在哪些问题？您对营销方面改进的建议？

21.您认为公司在研发方面存在哪些问题？您对研发方面改进的建议是什么？

22.您认为在塑造公司品牌方面存在哪些问题？您对品牌战略的主要思路是什么？

23.您对人力资源战略的主要思路是什么？

24.请您对公司目前的企业文化作一个总体评价，您认为公司企业文化建设应主要集中在哪

些方面？

25.您对我们的期望是什么？

26.您认为公司董事会（高管层）在发展战略上的主要分歧是什么？对于多元化您是如何看

待的？

27.您认为公司的发展战略以利润为导向还是应该以市场份额为导向？

28.您认为公司的发展速度是否认为太快，保持什么样的发展速度才是合适的？

29.您认为公司对中高级管理人员的薪酬水平和激励水平是否合理？

30.您认为公司对各子公司及子公司经营层的绩效考评是否合理？为什么？您认为应该如何

考评？

31.您对一个新项目（产品、服务）的市场前景是如何判断的？对它的成熟速度和投资回报

周期是如何判断的？

32.您认为公司的各项业务发展是应以自主发展型、合资发展型、购并发展型还是以联盟发

展型为主？

33.您认为公司对各子公司的有效管理应如何进行？现行管控模式如何？有那些不尽如人意的地方，请描述？

34.您认为将来公司应成为一个财务投资型母子公司管理模式还是成为一个公司型母子公司

管理模式更符合公司的战略与实际情况？

35.您认为如何建立战略性的人力资源管理体系？如何改善员工的绩效，提高员工的积极

性？

36.简单描述您个人的工作特点，管理风格

37.你觉得你本人从事管理的最大优点是什么？

你认为目前最关键的措施是什么，是否已经着手进行。

二、人力资源部访谈提纲

1.人力资源部门的具体职能是什么？职能是否得到充分发挥？权责是否清晰？有无交挥或

多头领导现象？（主要是哪些事项上）

2.与其他部门协调配合方面存在哪些问题？直线部门和人力资源部门的职责和权限如何？

3.您认为公司人力资源管理的现状如何？（从管理水平和管理效果上谈）

4.公司人员编制存在什么问题（人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求？人员编制如

何制定？谁有决定权？根据是什么？

5.公司的人力资源规划是根据什么制定的，谁制定（有没有根据公司发展战略及经营策略

来制定）？现有人力资源的配置是否和公司的长期发展相匹配（员工年龄、流动率、素质）？

6.近两年人员流动率是多少？什么类型的人员流动率较高？人员流动的原因是什么？流失

人员都去哪些地方？

7.是否有人进行工作分析和工作说明书的制定？如果有，和策划部是否有交叉？

8.招聘程序（内部招聘和外部招聘）是什么？谁有决定权？招聘渠道？

9.甄选方法和标准是什么？是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？是否有对招聘

工作的考核及反馈？

10.是否有内部调动、岗位轮换？工作安排和调动决定根据什么做出？考虑个人的特点、意

愿及专业特长，还是工作需要？

11.您认为各级员工的培训有必要增加吗？对我公司的发展有多大的影响？

12.公司有无培训计划？公司为员工提供如外派学习、岗位交流、员工培训等是否经常？这

方面的培训是否需要增加？在哪些方面增加？（有哪些培训，新员工培训、员工在职培训、中高层管理人员培训、对外客户培训）培训经费如制定？谁来决定使用？培训人员教师来源？公司有无培训工作的评价、反馈制度和手段？

13.公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？管理人员任用的标准是什么？

14.员工能力是否得到充分发挥？晋升体系是否使员工有充分的发展空间？有无员工在职务

晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？

15.对员工的发展是否有足够的重视，并采取了哪些措施，效果如何？（有无职业生涯规划

方面的职业辅导？）

16.不合格员工如何淘汰？淘汰率是多少？有无激烈的抵触情绪？对其他人带来的影响是正

是负？

17.考核体系如何？考核效果如何？直线部门配合得怎样？考核结果如何反馈？考核与薪酬

及晋升挂钩的情况如何？员工对考核的反应，满意与公平？

18.您认为各级、各类员工目前待遇水平如何，高或低，与谁比较（与其他同行业、同地区

企业、公司内部门之间、层级之间比较）？您本人认为个人的收入水平如何？您的直接下属的收入水平如何，高或低，与谁比较？

19.对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理？是否有效？

20.劳动合同如何管理？有何问题？是否发生过劳动争议和纠纷？如何处理？

21.（公司还有哪些福利？）公司福利对员工有否吸引力？是否应该增加？或减少？ 现有管理制度有哪些不健全的地方（缺什么制度）？

三、营销部门访谈提纲

1.营销及营销部门在企业的地位如何？

2.是否有产品发展的战略目标和策略？是否有考虑未来公司的发展和产品定位？

3.如何解决研发,技术革新与营销的问题？

4.是否有对竞争对手的研究，如何研究？是否有专人负责，定期或不定期系统分析收集的情报？

5.是否有与国际同类企业及产品相比较？有何差距？如何制订缩小差距的相应措施和方

案？

6.与竞争对手存在怎样的差距？各自的优势和劣势在哪里？如何改善？

7.如何提高企业与产品的竞争力？与各大科研院所的合作情况如何？

8.近三年来开发了哪些新产品，销售状况如何，在销售总额中所占比例，在同类产品中领

先程度如何？

9.产品的研发和生产是否充分考虑到成本？

10.业务人员在与客户达成协议之前是否对客户的整体信誉和支付货款能力进行调查？是否

有提出具体的分析报告交公司？

11.是否有专门针对应收款项从企业内、外部寻找具体原因？有无落实到具体部门或个人？

12.在应收款方面是否有具体的奖惩制度？

13.是否有具体的市场销售计划？

14.主管经理是否清楚销售人员工作具体情况？

15.有无具体的考核标准？

16.招投标和常规产品在销售额中分别占多大的比例？招投标直接的竞争对手是谁？失利的原因是什么？如何进行改进如何提高投标率？

17.企业是否有致力与建立营销网络？

18.目前的销售方式对企业的发展有哪些限制？

19.营销网络是否结合长远目标有计划的建立？

20.是否有不断对业务人员的培训？

21.对业务人员是否有强有力的约束制度？激励制度？

22.营销人员流失率多少？有无把客户带走？营销人员是否有不正常的现象？

23.对财务部门有什么看法？

售后服务的具体做法如何？您认为收益何在？其它竞争对手如何做？有售后报务上企业是否有竞争力？

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