绩效考评制度企业文化

绩效考评制度企业文化（精选六篇）

绩效考评制度企业文化 篇1

1 问题的提出

纵观优秀企业, 变革、创新是发展道路上不可缺少的环节, 很多长寿企业都是在不断变革、调整以适应内外环境中取得持续长久的发展。企业适时调整发展战略, 并提出相应的企业文化, 应用新的管理方法 (包括绩效考评) , 才能突破企业生命周期带来的危机。由此可见, 任何企业文化与绩效考评机制都具有阶段性的特点, 都随企业所处的生命周期的更迭而演进发展, 并非在同一模式下固定不变。因此企业在发展过程中, 根据所处阶段, 提前预见并主动选择企业文化的发展方向和管理模式, 必将有利于企业的基业常青。本文欲从国内外成功企业的发展历程中发掘, 在不同生命周期阶段的企业, 其企业文化与绩效考评机制是如何协同发展的, 从而描述出企业文化与绩效考评机制协同经历的演进路径。

2 基于生命周期的企业文化与绩效考评机制发展分析

在企业生命周期的划分上, 一般认为包括孕育期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段。本文在普遍的观点上将企业生命周期分为孕育期、发展期、扩张期、成熟期、新发展期。其中加入扩张期, 表现为企业在市场中已经具有一定的地位和优势, 同时急速向外扩张, 包括国际化和多元化。本研究的视角是企业长期、可持续发展, 故未划分为衰退期, 而是以新发展期代替。

在企业生命周期划分的基础上, 通过对大量长寿企业的案例分析, 总结出各生命周期中企业文化及绩效考评机制的不同特点。

2.1 孕育期

孕育期的特点是环境恶劣, 员工少, 大多是创业者的亲友, 没有固定的组织结构。这个时期企业的核心是生存, 获得盈利。企业的所有人即管理者事必躬亲, 高度集权, 与员工关系密切, 员工之间感情较好, 人际关系简单。

这一时期, 企业不存在系统的文化, 但实质已经存在, 内隐文化起重要作用。按照奎因 (Quinn) 的竞争性文化价值模型, 孕育期文化属宗族型文化, 企业像一个大家庭, 行为观念受领导人影响大, 文化的灵活性高。在企业预期不明朗的情况下, 这种文化有利于培养感情, 使员工愿意在条件差的情况下投入工作。

企业不存在也不需要正规的绩效考评机制约束。生存是企业经营的根本目的, 其战略是短期的, 所以对员工的评价完全由业绩导向, 其依据是销售额、利润、成本等财务指标, 可量化程度高, 属于“硬”的指标。

2.2 发展期

在艰难环境中生存下来之后, 企业将目标转向赢得良好声誉以谋求更大发展。发展期, 企业有稳定的收入来源, 人数增加, 有部门分工以及简单的管理制度, 领导者开始授权。

发展期文化已基本形成, 一些因素成为核心并一直影响企业, 可称为“文化基因”, 但外显形式不同。在发展期, 表现为创新型文化, 组织具备一定的自主性和弹性, 战略的改变使文化外部性强。创新型文化能引导员工开拓进取, 适应企业快速发展的需要。

这一阶段, 企业开始建立完整的绩效考评体系, 战略上谋求长远进步。所以绩效考评机制是财务与客户指标并重, 这一时期企业也同时关注反映外部客户的指标。

2.3 扩张期

扩张期的企业最大特点是组织迅速膨胀、人员增长较快, 市场、业务范围急剧扩展, 一般采用融资、并购等手段, 但是还未成熟。

这个阶段管理者意识到文化的价值并用于管理员工, 结合扩张战略, 往往呈市场型文化。稳定性、控制性和外部性较强, 具有进攻性, 适应扩张发展的要求, 引导集体的行为方式是积极、拼搏、快速。

扩张期的企业形成了规范的管理制度, 绩效考评完备。企业着眼于长远利益, 因此考评指标加入权重更大的非财务指标。内部流程、团队建设等“软”指标成为考评内容之一。

2.4 成熟期

扩张后企业处于领先或优势地位, 进入成熟期。这时期的企业具有一套被广泛认同的管理哲学, 组织机构庞大复杂, 管理层级繁多, 容易僵化。战略重点为“守业”, 因此行为保守。

企业文化臻于成熟, 用于管理手段。“文化基因”外显为等级型文化, 强调结构化及程序式。员工关心稳定, 避免未来的不确定性, 习惯遵守各种制度和规范。这种文化能有效管理庞大的组织, 控制性强但灵活性差。

绩效考评机制的指标体系复杂, 内部客户满意度、团队成长等管理指标的考核具有重要地位, 考评内容“软”, 灵活性高, 重视非财务指标, 可量化指标权重下降。

2.5 新发展期

成熟期的企业往往存在隐患, 效率下降, 最终造成衰退。为延长寿命, 必须进行变革, 调整文化导向及管理制度, 进行组织创新, 进入新发展期。但调整是基于优良的业绩, 不同于发展期。

新发展期的企业必须寻求新的文化外显形式, 为了克服组织臃肿、反应能力差、内部性太强的问题, 文化类型一般变革为创新型企业文化, 以提高员工拼搏精神, 促进企业管理及产品的创新, 使企业获得新的生机。

在绩效考评机制方面, 为了扭转管理的虚浮作风, 提高效率, 其设计重新走上务实并重视财务的管理模式, 奖励创新, 以促进企业的新发展。

3 协同发展路径分析

通过对企业在不同阶段的企业文化与绩效考评机制特点的分析, 我们构建包括企业发展阶段、企业文化和绩效考评机制在内的三维模型, 将文化分为冒险和保守, 绩效考评机制分为财务性及非财务性方向 (如图1) 。可见, 企业文化和绩效考评机制随着企业发展阶段的不同而表现出不同的特点和关系。企业文化的变化主要体现在冒险和保守的更替, 在发展初期文化具有较强的冒险性和灵活性, 而后期文化逐渐向保守发展, 灵活性差, 在新发展阶段又逐渐灵活, 达到平衡。而绩效考评机制方面, 变化是从财务性绩效指标设计逐渐向非财务性绩效指标的设计过渡, 体现为从“硬”到“软”的变化, 灵活性越来越强, 最后达到平衡。

由图1中我们可以看到文化和绩效考评机制主要分布在阴影区域。冒险性强的文化与财务性绩效考评机制即灵活性较差的考评方式相协同, 相对保守的文化与灵活性较强的绩效考评指标相互配合, 不断达到平衡。两者在时间维度下沿着上述路径协同发展, 向各自的方向演进。通过上述对文化和绩效考评机制发展方向的维度分析得知, 灵活性这一特征在企业文化和绩效考评机制的发展过程中存在一定的变化规律, 我们不妨通过两个维度来描述企业文化和绩效考评机制的协同发展路径, 即时间维度和灵活性维度, 再将企业文化和绩效考评机制分别描述为两条线来表示发展路径, 可以得到图2的路径图。

如图所示, 企业在管理过程中追求的是组织性格与绩效考评机制的平衡, 在文化冒险灵活性强时, 需要用灵活性较差的财务指标绩效考评机制进行管理的平衡;而文化保守灵活性差时, 往往配合灵活性强的非财务指标考评, 使用“软”的管理手段。这可以寻求管理上的平衡, 使企业整体发不会展偏向过于散漫和固化, 使用管理手段来纠正企业集体性格的缺陷。

因此企业管理者在发掘企业文化和设计绩效考评方案时, 应注意从企业所处的阶段出发, 注重管理手段的平衡性, 防止过于激进或过于保守, 选择适当的类型和方式, 引导企业不断成长, 获得新的发展。

参考文献

绩效考评制度企业文化 篇2

绩效考评中的博弈分析与绩效考评制度设计

从当前行政事业单位人员考评制度入手,采用博弈分析的方法,对绩效考评中的几种可能的博弈一一做了分析,从而找出现存考评制度存在的.缺陷,重新设计出更为科学的考评制度框架,使主观人为因素对绩效考评的负面影响降到最低.

作 者：仇建鸣 作者单位：国家税务总局扬州税务进修学院,江苏,扬州,225007刊 名：湖南税务高等专科学校学报英文刊名：JOURNAL OF HUNAN TAX COLLEGE年，卷(期)：19(1)分类号：F243.5关键词：绩效 博弈 纳什均衡 制度

绩效考评制度企业文化 篇3

一、绩效考核制度的背景和含义

随着市场经济的不断发展, 市场主体为了确保经营目标的实现, 关注绩效管理已是人力资源管理部门在市场经济竞争业绩导向下的必然趋势。20世纪90年代初开始, 企业流程再造及产业的优化升级等活动层出不穷, 绩效评估的观念和制度都发生了很大的变化。绩效考核是一项系统工程, 涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标体系、评价体系及评价方法等内容, 其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强, 其实质是做到人尽其才, 使人力资源作用发挥到极致, 从某种意义上来讲绩效考核制度即将绩效管理模式规范化。

二、绩效考评制度的作用分析

有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择, 绩效考核是人力资源管理中的重要组成部分, 能够切实为人力资源管理中的各个环节提供基础信息。具体来讲, 考评制度具有以下作用:

(1) 绩效考核制度能为员工职务的升降和调动服务

用人应该扬长补短, 只有用考核制度来对员工进行考核才能比较系统地提供有关员工的工作信息, 比如工作成就、工作态度和技能等等。这些都可以作为人力资源工作中人员任用的依据, 而相对个人而言, 它可以用人之所长, 对于组织来讲实现人力资源的优化配置, 从而有利于企业人力资源的充分利用。

(2) 绩效考核制度能够为薪酬和奖励的确立提供服务

公平与效率是现代管理薪酬分配中必须遵循的两大原则, 在考核制度的框架内, 考核的结果是决定员工报酬和自身对企业价值的重要依据, 企业的工资和福利的分配都应该与考核结果直接挂钩。

(3) 绩效考评制度能为人员的任用提供服务

通过绩效考评制度, 可以对每个人的情况进行综合评价, 了解到每个员工的能力、专长、态度和工作, 从而将其安置在合适的岗位, 达到人尽其才的效果。从而激励员工更加积极地投入工作, 更加充分地发挥其潜能, 提高其工作满意感, 反过来促进企业的可持续发展。

三、绩效考评制度存在的问题

尽管当前许多企业已经建立了绩效考评制度, 但是在实际的操作中仍存在着一些问题。

(1) 绩效考评的结果与人事决策挂钩不紧

其实, 在我们的生活中很多企业的管理者会抱怨说对于考核大家不重视, 绩效考评只是走过场而已。其根本的原因就在于企业自身人力资源部门没有充分的发挥绩效考核结果, 没有将其与人事决策直接相关, 久而久之, 人们对考核持一种冷淡的态度。现代人力资源管理中为了让企业立于不败之地, 必须对其已有的资源最优配置, 让其考核结果与人事决策紧密相连, 尽可能地做到人尽其才。

(2) 绩效考评等同于工作任务或人的考评

在传统的人力资源管理中, 经常会因为员工态度认真, 努力学习及为人诚恳等原因在考核中获得优异成绩, 造成一种避重就轻的情形, 而没有真正考核重点“绩”和“效”甚至被忽略, 以至于可量化的指标比重较低。或者因为员工的工作绩效而获得颇多殊荣。而在现代人力资源绩效考评制度下, 既对人又对事进行考评, 即人在企业中的相对价值或贡献程度进行考评。

(3) 绩效考核目的不明确, 主观性很强

很多企业把绩效考核与员工的薪酬联系作为唯一的目的, 而随着时代潮流不断向前推进, 现代绩效考评制度知识把“薪酬与绩效结合”作为副产品, 最终的目的是用来帮助员工提升绩效, 进而达到提升企业绩效的目的。另外有些企业把考核简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等, 这些标准其实很难清晰而又准确的套用, 很大程度上是通过领导者主观判断, 很难不受其个人喜好因素的影响。

(4) 考评结果没有反馈

在现有的人力资源考评制度下, 很多企业的考评结果并没有得到重视, 也没有得到反馈。主要表现在一是考评者不愿意将结果及其解释反馈给被考评者, 使得考评行为很大程度上成为一种暗箱操作, 被考评的人即使自身存在不足, 也无从知道哪些方面需要改进。二是考评者因为能力和勇气不足, 加之不了解人力资源绩效考评的意义与目的, 担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度, 考评者对于考核结果束之高阁。

四、完善人力资源管理中绩效考评制度的几点建议

绩效考核在当今企业人力资源股管理中发挥着重要作用, 许多知名企业均采用绩效考核制度来促进企业人力资源管理的科学性和可靠性。因此, 必须重视绩效考核、建立科学绩效制度来解决企业绩效考核问题, 使得未来企业考核更加良性、合理方向发展。

A公司是深圳某集团公司在武汉新成立的子公司, 组织结构比较合理, 基本上符合现代企业制度的要求。各部门间的分工比较清楚, 权责比较分明, 不足之处是人员结构不够合理, 某些重要岗位人员素质明显欠缺;各种制度比较完善, 却执行不到位, 国企的惯有做法又使有能力的新人难以冒出来, 带有国企的痕迹。笔者有幸为他们进行人力资源项目的咨询, 并参与其实行了绩效考核, 根据实际情况, 得出以下一些粗浅建议, 以期与同行共同探讨。

(1) 提升绩效管理理念, 创建使企业可持续发展的考评制度

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平, 以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确地对待绩效管理, 而不能抱着一种应付、甚至是抵制的心态来看待绩效管理。只有让考评制度得到领导的高度重视, 确保全员参与, 才能真正地创造既符合员工自身发展又合企业成长节拍的考核制度。由于A公司是上市公司的全资子公司, 各种制度还较健全, 但是岗位说明书编写的不够规范。在本次绩效考核项目实施时每个部门都制订了岗位职责, 对岗位所需要的技能也有描述, 每个员工对自己该干什么都比较清楚。同时制定明确的发展目标, 并在公司内部也实行了目标的分解, 每个部门都有明确的年度目标。

(2) 培育优秀的企业文化, 创造一种公平的考核制度实施环境

高效考核制度的全面实施有赖于优秀企业文化建设, 高绩效的企业文化是一种奖罚分明, 能促进员工主动沟通, 鼓励员工积极学习, 为员工提供必要的学习、培训的机会;在企业内部培育良性竞争的工作氛围, 提倡多变, 鼓励承担责任。把有关的各项决定如岗位安排、薪酬、职位升降等都看成是企业成长的一种手段, 营造一种有导向、激励、凝聚、规范作用的积极向上的企业文化氛围。也只有这样考评制度才能够真正的落到实处。A公司采取打分考核来建立绩效文化, 对中层管理人员的能力态度考核采用的是直接由上级打分考核, 对普通员工的能力态度考核则采用了180度的考核方法, 由上级和同事来打分, 以减小主观因素的影响。绩效文化建立起来后, 中、高层管理人员的能力态度考核可以采用360度的考核方法。相比而言, 360度反馈考核所提供的结果比较准确、客观、全面。

(3) 考评结果与企业决策紧密挂钩, 使考评制度权威化

绩效考核作为塑造员工绩效的标杆, 人员激励的一种手段, 职位升降的一种依据, 考评制度要真正地得到企业的重视, 那么其必须让企业的诸多决策与企业的考评结果紧密挂钩, 否则, 考评没有任何意义, 考评制度也只不过是一个空核。要使其在企业中树立权威, 就应该让其得到全面彻底的实施。A公司实施本项目时是上半年, 上半年度的考核, 是作为一种试行, 没有与薪酬等挂钩。但对考核成绩不好的员工提出了警告, 并提出下半年的考核成绩必定与酬薪挂钩。所以员工对年终的考核非常重视, 下半年的工作完成得非常出色。

(4) 科学设计绩效考核的指标, 尽量避免考评制度主观化

成功的绩效考核体系必须有效度、有信度, 并具备敏感性、可接受性和使用性。绩效指标具体的可以包括任务考评指标、能力考评指标、态度考评指标、关系考评指标等, 对员工的各个方面进行全面综合考核。选择和确定什么样的考核指标是绩效考核中一个非常重要同时又比较难于解决的问题, 对于不同的考核目的, 考核侧重点应该有所不同。同时, 考核必须以事实为依据, 避免主观片面性造成的误差, 考核过程和结果必须给予公开, 做到考核的透明化, 从制度上促进绩效考核工作的合理化。A公司考虑到考核成本和可操作性, 对领导层采用述职报告方式, 高层管理人员采用关键业绩指标 (KPI) 考核, 中层管理人员和普通员工主要采用目标管理 (MBO) 考核。在目标管理中, 由于每级的目标都是与上级协商制定的, 因此, 可以将公司的战略目标通过层层分解落实到每个员工, 同时, 对于知识素质相对较低的员工也可以在上级的帮助指导下制定适宜的目标, 以确保目标的准确性和可衡量性。

(5) 考评结果要得到及时的反馈, 促使考评制度更加合理化

考评的目的是为了进一步的提高企业的效益, 没有反馈的考评是没有实际效果的, 同时也会让绩效考评制度空心化。考评结果的及时反馈即可以让员工知道自身的不足, 也可以让企业不断做出符合自身要求的政策调整。反过来也进一步促进了考评制度趋向于合理化、完善化。A公司在考核前进行了广泛沟通, 考核后也进行了绩效反馈, 不管成绩好还是差, 公司各级领导特别是人力资源部领导都听取了他们的意见, 在员工中产生了很大的触动, 起到了应有的导向作用。

项目自始至终得到了公司人力资源部主管的大力协助, 反映了公司高层对该项目的重视, 因而员工也很重视。公司在年终时进行了考核, 结果比较公正, 也得到了广大员工的认可, 满意度高。

结束语

全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的来临, 影响企业发展的战略资源优势已由金融资源转变为掌握新知识和创造性的人力资源, 作为人力资源管理核心的绩效考评制度也越来越收到企业管理者的重视, 已成为整个现代人力资源管理的基础。因此, 现代企业应该不断弥补现有绩效考评制度中的不足, 使之进一步的完善化, 为实现企业的效益目标添砖加瓦。

参考文献

[1]奚玉芹, 金永红.企业薪酬与绩效考核体系设计.北京:机械工业出版社, 2004

[2]应洪斌, 陈壁辉.绩效考核的十大误区.华东经济管理, 2005.19

[3]王义秋, 彭静.关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J].东北大学学报社会科学版, 2004.6

[4]韩峰.突破国企绩效考核的瓶颈[J].企业改革与管理, 2006.1

[5]Peter F.Drucker.Management:Tasks, Responsibilities, Practices.华夏出版社, 1973

管理人员绩效考评制度(改) 篇4

绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量被考评人员在职务上的工作行为和工作效果。

一、考评的目的和用途

1、考评的最终目的是改善被考评人员的工作表现，以达到企业的经营

目标，并提高被考评人员的满意程度和未来的成就感。

2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

二、考评的原则

1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；

2、客观性：考评要客观的反映被考评人员的实际情况，避免由于光环

效应、新近性、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的被考评人员使用相同的考评标准；

4、公开性：被考评人员要知道自己的详细考评结果。

三、考评的内容和分值

1、考核的内容分以下两部分：

（1）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；

（2）、日常行为规范和综合素质：指工作态度、遵章守纪、职能工作、其他活动、现行管理等的考核

2、分值计算

原则上，总分满分100分，岗位工作满分50分，每项有1分加分空间。日常行为规范和综合素质50分。

四、考评的一般程序

1、被考评人员的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；

2、被考评人员对“岗位工作”和“综合素质”部分进行自评，自评不

计入总分；

3、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；

五、保密

1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理

公开；

2、考评结果及考评文件交由办公室存档；

3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。

六、其他事项

1、公司的绩效考评工作由办公室统一负责；

2、考评每月进行一次，原则上在每月25日—30号进行；

4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由办公室、考评负责人及被

绩效考评制度企业文化 篇5

1 调查结果与分析

1.1 绩效考评制度的制定

1.1.1 总体情况。

在本次调查中发现, 有17所医院 (占94.4%) 建立了成文的绩效管理制度, 有1所医院 (占5.6%) 未开展绩效管理工作。此项工作由院领导班子亲自制定或参与制定考评制度的医院有13所 (占76.5%) , 各科室自定考评制度报人事部门批准执行的医院有4所 (占23.5%) 。在所有医院中有2所医院的考评制度是经过院职工代表大会审议通过后执行的。有1所 (占5.9%) 医院是由医院上级领导参与考评制度的制定。

1.1.2 工作分析情况。

医院工作分析是指医院人力资源管理部门对某一工作岗位 (职务) 进行分析, 确定该岗位 (职务) 的特征、规范、要求、流程以及对员工素质的要求等, 它是建立良好绩效评价系统的基础和依据[2]。调查中发现, 在建立绩效考评制度的17所医院中, 有12所 (占70.6%) 回答开展了详尽的工作分析, 有5所 (占29.4%) 回答做了大略的分析。但在通过他们回答是如何进行工作分析问题的和深度访谈的发现, 只有少数医院进行了真正意义上的工作分析, 一些负责此项工作的管理人员并不明确工作分析的内容和方法。

1.1.3 制定绩效考评制度的目的。

在医院实行员工绩效考评目的调查中发现, 排在前3位的是奖金分配、岗位聘任和评先进, 分别有94.1% (16所) 、76.5% (13所) 和41.2% (7所) 的医院分别选择了上述3项, 有35.3%医院均选择了用于定薪或调薪与职称评定的目的, 选择用于其它目的和岗位调动的医院为5.9%。

1.2 绩效考评项目、指标与标准

调查中发现, 有9所 (占52.9%) 医院所设定的考评项目中包括德、能、勤、绩全部4个部分, 但各部分在不同医院所占的比重不尽相同, 分别占总指标项目的15%、20%、15%和50%。可见是以“绩”为考评重点。

考评指标是医院绩效管理目标的分解, 也是医院各部门和员工工作任务完成情况和工作结果如何的参照系[2]。在调查中发现, 有4所医院根据不同的工作岗位制定了较为具体和详细的绩效考评指标。其它13所医院的考评没有针对管理人员、后勤人员、专业技术人员等的分类评价指标体系, 所设计的指标体系和指标相对简单和笼统。

1.3 绩效考评的实施

1.3.1 考评周期

考评周期是指两次考评的间隔时间长短, 考评周期过长会降低考评激励作用, 周期太短则会提高考评成本等[3]。在调查中发现, 有5所 (占29.4%) 医院是按年进行考评, 另有2所 (占11.8%) 医院是按季度进行人员考评, 一半以上 (占58.8%) 的医院则是按月进行考评。

1.3.2 绩效考评的方法。

医院运用的考评方法主要有“目标评价法”、“工作分析法”和“评语法”, 采用上述各方法的医院分别为58.8%、41.2%、41.2%。

1.3.3 绩效考评的评定。

由院考评小组或人事科进行评定打分的医院有3所 (占17.6%) , 由各科科主任或被评定者直接领导考评打分的有5所 (占29.4%) , 由院 (院长或人事科) 、科室领导、职工 (同科室职工及本人) 三级综合评定打分的有9所 (占52.9%) , 显然院、科室、职工三级评定是主要考评形式。

1.4 考评结果的反馈情况

在调查结果显示, 14所 (占82.4%) 医院公布考评结果, 而有3所 (占17.6%) 医院不公布考评结果。有1所 (占5.9%) 医院由领导对每一位员工进行考评后的反馈面谈, 13所 (占76.5%) 医院则对部分员工进行反馈面谈, 还有3所 (占17.6%) 医院未进行此项工作。大部分医院认为管理者知道考评结果就可以了, 员工知不知道无所谓。在进行反馈面谈的14所医院中, 由人事部门领导参与对员工进行面谈的有3所 (占21.4%) , 其余11所 (占78.6%) 医院则由科室领导对员工进行面谈。

1.5 绩效考评结果的应用情况

绩效考评的结果必须运用, 否则将使考评失去意义。调查结果显示, 有13所 (占76.5%) 医院将考评结果运用到“聘任”和“奖金分配”上, 用到“职称评定”的医院为41.2%, 有5所医院 (占29.4%) 将考评结果运用到了“定薪或调薪”, 用到职位晋升的医院有11.8%, 有47.1%的医院在“评比先进”中运用考评结果。可见, 目前医院对绩效考评结果主要用到了“聘任”和“奖金分配”上, 而考评结果与“职称评定”和“评比先进”关联性不大, 这一点与各医院制定考评制度的目的不相一致。

2 讨论与建议

2.1 绩效考评存在的主要问题

2.1.1 工作分析不到位。

工作分析是人力资源管理工作的基础, 也是建立良好的绩效考评体系的前提。绩效考评的目的是通过考评促进员工能更好为组织做贡献, 实现组织的既定目标。员工在他们的岗位上应当明确该做什么、怎么去做、做到何种程度等, 这一问题必须通过科学的工作分析来解决, 通过制定标准包括评价标准来让职工明确应该干什么, 不应该干什么[3]。在调查中发现, 有5所医院在开展建立绩效指标体系前没有进行工作分析。而在回答开展工作分析的12所医院中, 一些医院也没有做到细致科学的工作分析, 只是进行了粗略地分析。在这种情况下建立起来的绩效考评指标体系就带有很大的盲目性, 所制定的各种标准缺乏依据, 也就失去了其科学性。

2.1.2 绩效考评体系不完善, 指标设定不科学。

在调查中发现, 部分医院的绩效考评体系很不规范, 考评标准笼统, 考评指标不明确, 评价标准不客观, 考评结果的说服力弱;有的内容不完整, 不能涵盖全部工作内容和全部工作人员, 如有的医院只是对护士制定了较详细的考评方法, 而对医生或行政管理人员却没有制定详细、操作性强的指标体系。在考评时, 有的以偏概全, 甚至关键绩效指标缺失;有的甚至没有绩效考评标准, 这就在很大程度上影响了考评结果的客观性、真实性和准确性。由于上述情况导致在应用考评结果进行薪酬分配时产生了许多矛盾, 影响了职工的积极性, 降低了考评的作用[4]。

2.1.3 绩效考评结果缺乏有效反馈与沟通。

绩效考评的最终目的并不仅仅是为了制定各项人事决策, 更重要的是帮助员工找到不足, 以明确其今后自我改进的方向, 因此考评结果的反馈就显得十分重要[4]。但在调查中发现, 只有5.9%的医院进行明确反馈, 76.5%的医院进行模糊反馈, 17.6%的医院不将结果反馈给被考评者。如果考评结果不能以适当的方式反馈给考评者本人, 那么绩效考评本身就失去了意义, 也就达不到提高员工绩效从而提高整个医院绩效的目的。

2.2 产生问题的原因

产生上述问题的原因是多方面的。第一, 一些领导对绩效考评工作重视程度不够。他们不把考评作为一项重要工作来对待, 没有真正理解考评的重要作用, 认为绩效考评就是简单的工作评价, 不会为医院带来效益和利润, 而且又浪费时间。因此, 对待考评工作比较草率, 或不参与。甚至在调查中还发现, 有1所医院居然连成文的考评制度都没有, 更不用说如何来具体实施了。第二, 对绩效考评的作用理解不深。相当部分的医院将绩效考评工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上, 而不是着眼于未来, 使医院通过绩效考评, 全面地提高员工素质, 促进医院的发展。第三, 缺乏必要的绩效考评知识和能力。在调查中发现, 一些医院在考评工作中存在缺乏细致的工作分析、考评指标体系不明确、定量指标过少、操作性不强等问题, 这些问题与各医院的管理人员缺乏人力资源管理上的知识和技能, 如工作分析、指标的量化等有关。很多管理人员都是来自医生或护士, 没有系统地学习人力资源管理知识, 也没有这方面的技能和实践经验, 导致考评工作不能很好地开展。第四, 缺乏管理意识。考评是一种手段, 真正的目的是促进医院的发展, 提高员工的素质、工作积极性和主动性, 若忽视考评反馈与沟通, 则是没有真正理解考评的意义和缺乏管理意识的表现。

2.3 建议

2.3.1 提高领导者对绩效考评工作的认识。

要让医院领导认识到考评对医院经营和发展所起的作用。要树立 “以人为本”、“用事实说话”、”相互沟通”、”全方位考评”的思想。用现代绩效考评观念代替传统人事考评观念, 通过掌握其目的、方法、产生的结果以及对员工权利的要求、所处的地位, 使医院绩效考评工作走向规范化、科学化的轨道。

2.3.2 建立科学合理的绩效考评指标体系和考评方法。

首先, 要进行科学的工作分析。要对各岗位的职责、重要程度和任职资格等进行分析, 制定详细的岗位说明书, 这是考评的前提。其次, 明确医院工作目标, 并将其层层分解, 从而确定职工工作的目标和标准, 并将其标准进行量化。第三, 根据医院的分解目标制定不同部门和岗位的绩效考评体系、指标和标准。第四, 采用先进的考评方法。如采用平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法进行合理、公正的考评。

2.3.3 建立有效沟通与反馈机制。

从某种角度讲, 绩效考评是医院就员工绩效问题所进行的一个双向沟通过程, 只有让员工充分了解考评的目的、意义、内容、方法、结果及其应用, 才能真正发挥考评的作用, 才能有效地激励职工努力工作。沟通包括对考评目标、指标体系和考评方法的沟通, 绩效考评实施过程中的沟通和绩效考评结果的反馈沟通。首先, 要加强考评教育, 让职工明确考评的目的, 了解医院对职工的期望, 让职工知晓在其工作岗位上应当干什么、干到什么程度、什么时间完成、如何评价和考评结果兑现的奖惩是什么。其次, 是对考评结果的沟通与反馈。在考评形成考评结果后, 领导要对职工进行正式的考评面谈, 在沟通过程中要让职工知晓组织对其的评价, 今后工作改进的方向, 既要肯定职工的成绩, 也要指出其缺点和差距。要把绩效沟通反馈的重点放在解决问题上, 同时得到职工对考评结果的认可, 以便不发生纠纷, 保证良好的工作秩序。

2.3.4 科学运用考评结果。

要科学运用考评结果, 否则会使其失去意义, 要奖惩兑现。在运用过程中, 要不循私情, 严格按章办事, 做到“一碗水端平”;要加强对职工的教育, 树立榜样, 让职工明白为医院做贡献的人是会得到回报的, 从而鞭策职工为实现组织目标而努力[5]。

3 结束语

从调查中发现, 各医院在员工绩效考评上做了大量的工作, 成绩是显而易见的, 但在工作中存在的问题也是难免的。只要认真地分析问题的根源, 并加以解决, 建立和健全科学的绩效考评机制, 采用适当的方法和技术手段, 就会充分发挥绩效考评在提升医院核心竞争力中所起的巨大作用, 促进医院健康发展。

摘要：文章通过对某市所有市级医院绩效考评现状的调查分析, 了解医院绩效管理工作的现状, 发现存在的问题, 提出解决问题的方法, 为医院管理决策者开展绩效考评工作提供参考。存在的问题:工作分析不到位、绩效考评体系不完善、考评缺乏反馈与沟通。建议:大力提高领导者的认识、建立科学的绩效考评指标体系、建立有效沟通与反馈机制。

关键词：医院,人力资源管理,绩效考评

参考文献

[1]任益炯, 等.国有医院绩效评价的现状分析.中国医院管理杂志, 2005; (4) :15.

[2]胡晓君, 等.医院绩效考核的实践与思考[J].卫生经济研究杂志, 2007; (06) :34.

[3]李桦.公立医院绩效考核制度的步骤和重点[J].中国人力资源开发杂志, 2006; (04) :74.

[4]苏建军, 等.深圳市某区公立医院绩效评估[J].医学与社会杂志, 2007; (03) :31.

绩效考评制度企业文化 篇6

关键词：院校分级管理,原则,体制,绩效考评

0 引言

随着我国高等教育迅猛发展, 教育体制深入改革, 高校之间整合的结束, 高校办学规模不断扩大, 现在一个学院的规模可以与过去的一所大学相当, 规模、结构出现的这些新变化为高校内部管理体制改革提出了新的要求。还有很多高校建设了新校区, 这样, 很多学校就有2个校区, 甚至有的3-5个校区, 集中管理相对比较困难, 这就要求调动学校各部门的积极主动性, 尤其是学院的积极性, 目前有相当一部分高等学校都在积极尝试分级管理的管理体系。

校院 (部) 分级管理体制是一种管理的新模式, 是将原来的以职能部门为主体的管理模式转变为以学院为主体的管理模式, 使管理中心下移, 形成学校学院 (部) 分级管理, 建立以学校宏观调控、学院为中心的高校管理运行机制。在分级管理制度下, 如何对学院的运行过程、运行结果进行有效监控和考评, 是一个亟待解决的问题。

1 基本原则

1.1 突出重点, 促进发展

岗位津贴向教学、科研一线倾斜, 重点提高骨干教师待遇。以激励优秀人才多出成果为导向, 以稳定、吸引高层次人才为目的, 以建设优秀学科梯队和培养一批优秀学术带头人为目标。

1.2 强化岗位, 以岗定酬

岗位津贴与岗位聘任相结合, 按聘任岗位确定基本岗位津贴, 充分调动广大教职工的积极性, 从而保证教学、科研、管理等工作的高效运行。

1.3 按劳分配, 优绩优酬

津贴分配与取得的业绩紧密结合, 按照人才培养、科学研究等方面的绩效确定薪酬, 建立优绩优酬的津贴分配激励机制。

1.4 绩效优先, 兼顾公平

统筹考虑学校教学、科研、管理等岗位的工作性质, 合理确定级别和级差, 确保优秀人才的收入有较大幅度的增加, 其他教职工的收入有所提高。

2 管理体制

学校实行“统一领导、分级管理”的管理模式, 所有经费统一集中在学校财务核算, 学院及以下单位不设独立的会计机构, 一律由学校财务进行核算实行代理记帐。各学院不得在校外开设帐户。

学校对学院 (部) 实行岗位职责目标任务、业绩考核的办法, 根据考核结果, 按各学院 (部) 的工作数量、质量和业绩, 确定各单位的绩效总额, 整体划拨。各学院 (部) 参照学校分配方案的原则并结合自身单位实际, 制订本学院 (部) 绩效分配方案并组织实施。

学校成立分级管理领导小组、工作小组、仲裁机构等, 加强宏观管理。各学院 (部) 成立二级教代会、监督管理机构, 对各学院 (部) 分配方案, 须经有关职能部门审查同意, 并公布方案后方可执行。

3 学院绩效考评

建立科学合理的绩效考评制度, 确定绩效考评主体、层次、方法、工作程序、评价指标设置及标准。列举评价计分办法仅供参考。

3.1 教学绩效 (成果) 量化考核计分办法

(1) 教学成果奖计分办法

(2) 单项教学奖计分办法 (表2)

(3) 教学研究及教材立项计分办法 (表3)

(4) 大学生专利指导教师计分办法 (表4)

(5) 优秀研究生学位论文计分办法 (表5)

3.2 科研绩效 (成果) 量化考核计分办法

(1) 科研经费量化计分办法 (表6)

(2) 发表论文、著作的计分办法 (表7)

(3) 论文被国际知名检索系统收录计分办法 (表8)

(4) 科研得奖计分办法 (表9)

(5) 授权专利计分办法 (表10)

3.3 学科建设绩效量化考核计分办法 (表11)

说明:科研经费是指每年实际到位经费额, 计分为每万元计分标准.

说明:SCI、EI、ISTP、SSCI的收录和引用情况以中国科学信息研究所提供的统计资料为准.

4 有效实施的措施

4.1 成立考核领导小组

组长由学校的校长和书记担任, 成员由学校各主要职能部门组成, 负责年度各项指标的评估、考核, 在分析评价考核中也可以借助社会中介机构、审计部门等方面的力量进行。

4.2 考核程序和考核方法

(1) 起草、制定校院分级管理改革有关方案、管理办法等。 (2) 具体组织校院分级管理改革工作的实施, 并定期对各方面工作执行进行监督检查。 (3) 收集、整理校院分级管理改革相关信息。

4.3 考核结果

考核结果必须予以兑现, 做到有奖有罚。根据考核结果, 对绩效突出的学院进行奖励或对学院领导提拔重用, 对绩效不佳的学院采取下年削减经费预算等处罚措施。

参考文献

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[2]郑能波, 吴中平.略论高校校院两级管理体制的改革[J].浙江海洋学院学报 (人文科学版) , 2003 (03) .

[3]都光珍.高校校院两级管理体制改革的对策思考.国家教育行政学院学报, 2011 (12) .

[4]毛凌.高校行政管理绩效考评的问题与对策[J].职业时空, 2009 (03) .

[5]秦继红.高校教职工的绩效考评案例评析[J].人才资源开发, 2006 (06) .

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[8]王希文.校院两级管理模式下学院预算绩效考评制度研究[J].教育财会研究, 2009 (06) .