管理的考评体系

2024-05-07

管理的考评体系（精选八篇）

管理的考评体系篇1

关键词：绩效,指标体系,层次分析法

随着市场经济的发展, 虽然近几年我所经营呈现良好的发展势头, 但也伴随着一系列的经营问题, 使得科研、生产效率提高缓慢。造成这一现状的原因是多方面的, 其中绩效考评指标体系的不完善是影响企业员工工作积极性的重要原因之一, 也是导致军工企业人才流失的主要原因之一。所以, 设计科学、合理、适用的绩效考评指标体系, 对我所提升竞争力, 增强生产效率有着不可忽视的作用和意义。

一、机关管理人员绩效考评现状

(一) 绩效考评的内涵和作用。绩效是员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度。一般包含两个方面的内容:一方面是员工的工作结果, 具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等;另一方面是影响员工工作结果的行为方式、表现及素质。

加强绩效考核, 有利于促进我所人力资源的管理与开发。人力资源是企业一切资源中最重要、最关键的资源。企业的管理归根结底是对人的管理, 必须充分开发和利用好企业的一切人力资源, 做到人尽其才、才尽其用。一方面企业要充分利用好企业现有的人力资源, 调动企业员工的积极性, 对人力资源的运用加强管理;另一方面企业要加强对人力资源的开发, 挖掘潜力, 加快培养企业所需的各方面人才。而无论是人力资源的管理还是人力资源的开发, 都离不开绩效考核, 因此加强绩效考核是做好企业人力资源管理和开发的前提。加强企业绩效考核, 是提高企业管理人员和技术人员积极性的最有效方法。

(二) 我所机关管理人员绩效考评存在的问题。虽然我所一直将绩效考评作为一项重要手段, 但仍存在一些问题。一是绩效考核缺少理论依据支撑, 主观性较强, 考核工作不够规范;二是在绩效考核中, 考核指标与本单位发展结合不紧密, 与具体工作的联系不够密切, 难以定量化考核;三是绩效考核缺乏科学的考核标准, 同时缺乏考核结果的反馈, 在考核过程中往往只注重考核办法的设计和过程, 而对最终考核结果未进行持续改进, 基层职工也无法通过考核结果了解自身工作情况与领导期望之间的差距和原因, 不能制定行之有效的改进计划, 考核制度未形成闭环管理;四是考核体系较为单一, 对于不同类型的员工 (科研人员、管理人员及技术人员) 都采用统一的考核指标, 没有针对员工的类别、工作性质和工作结果的不同来确定具体考核指标, 因而造成绩效考核指标缺乏针对性、不够具体。

二、绩效评价指标体系的建立

基于以上现状, 我所的绩效管理工作虽然一直致力于建立一套合理、规范的考评体系, 并先后将全所岗位按照岗位需求进行了重新设计, 但由于基层研究人员和机关管理人员考评的标准不同, 因此分别制定了不同的考核标准。由于基层研究人员的考核标准比较好量化, 在此仅以机关管理人员为例, 对其评价指标体系进行重新探讨和建立。

(一) 绩效评价指标体系建立的原则。为了保证绩效考核指标的客观、有效、切实可行, 绩效考核指标体系的设计应精练全面、容易度量, 具体说来应遵循SMART原则:S, Specific, 绩效指标必须是特指的;M, Measurable, 绩效指标是可衡量的;A, Attainable, 绩效指标的目标是可达成的, 是双方参与并同意制定的;R, Realistic, 绩效指标的目标是可以实现的;T, Timebound, 绩效目标是有时间限制的。

(二) 绩效评价指标体系的建立。绩效评价的目的是为管理者提供确定被考核对象薪酬的方法之一, 是决定被考核者晋升、培训、绩效发放的依据, 是给员工自我了解与自我批评的机会。因此, 绩效评价有着举足轻重的地位。本文结合前人对军工企业员工绩效考评指标体系的研究, 认为管理人员的考评机制不同于基层研究室的以最终产品形态为依据的考评方式, 对机关管理人员的绩效考评应该从工作结果、工作能力和工作态度等几个方面来评价。此外, 对于工作结果的评价应该从完成工作任务、质量体系遵循程度和保密工作几个方面来评定;对于工作能力的评价应该从组织协调能力和创新能力等方面来评定;而工作态度的评价则应该从主动性、责任性和团队合作几个方面来进行评定。综上所述, 建立我所管理人员绩效评价指标体系, 如表1所示。 (表1)

(三) 运用层次分析法确定各指标权重

1、确定一级指标的权重。首先, 对于具有层次结构的指标体系可以利用两两比较法确定指标的比重, 具体方法见表2。 (表2) 根据上述评价方法确定一级指标互相的相对重要性, 其结果如表3所示。 (表3) 则其权重的计算方法为:第一步:计算各指标相对重要性的算术平均值, 即:;第二步:计算各指标权重, 即:。

2、确定二级指标的权重。根据一级指标权重确定的方法计算二级指标的权重, 其结果如表4所示。 (表4)

3、结论。综合以上计算结果, 可以得出结论, 我所管理人员绩效考评指标体系中, 一级指标中工作结果权重最高, 为0.65, 其次是工作能力, 最后是工作态度。二级指标中, 工作结果指标下执行力权重最高, 为0.68;工作能力指标下组织协调能力指标的权重最高, 为0.7;工作态度指标下责任心指标的权重最高, 为0.59。这些指标权重的确定为今后绩效评价提供了评价依据, 在对机关管理人员进行评价时可以将其打分结果按各指标的权重重新计算分数, 以求其更具有客观性。

三、结语

综上所述, 绩效考评指标体系的建立结合了军工企业的自身特点, 通过对考核指标中各个关键环节的加强和完善, 旨在建立一个较为科学合理的绩效考评指标体系, 能充分调动员工的工作积极性, 并增强我所的综合竞争能力, 从而更有效地推动军工企业战略目标的实现。但同时也应看到, 绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 不存在绝对完善的考核方式, 只能采取循序渐进的方式, 谋求问题的逐步解决, 在不断改进中逐步完善。

参考文献

[1]刘春艳.军工企业研究所绩效考评指标体系实证研究[J].科学管理, 2008.9.

[2]吕冀炜.航天科研单位绩效考核体系探讨[J].航天返回与遥感, 2006.6.

物业管理员工考评体系篇2

员工工作考评体系

第一部分考评管理

一、考评的原则

1．公正客观实事求是的原则。

2．重全面、重大局的原则。

3．准确细致的原则。

4．标准化、规范化的原则。

5．及时的原则。

二、工作考评的四个主要衡量标准

1．工作态度。

2．工作能力。

3．工作行为。

4．工作成果。

三、考评体系

1．岗位工作标准是唯一考评依据。

2．以客观记录为唯一记分依据（注重原始记录）

3．主观考评均应客观结果作为判断依据。

4．考评结果与工资、奖金挂钩。

5．考评结果与行政奖罚挂钩。

6．考评结果与晋升、调职、降级挂钩。

7．考评结果允许申请上级领导复议。

四、考评体系的构成1．工作质量考评，三个月总分取平均值为季度工作质量考评分数，占考评总分的60%。a ：操作层员工的质量考评由日检、周检、月检构成。

b ：管理层员工的质量考评由周检、月检构成。

c ：日检、周检、月检的考评过程相对独立，互不影响。

2．书面考核：

以上各项规程及工作要求，培训内容为主。占考评总分30%，其中保安部书面考核占15%、军事培训考核占15%

3．民主评议：占考评总分10%。

五、考评方法

1．日检。

1）部门负责人（含保安部当班负责人）对本部门员工的当天工作进行综合评分，并将评分结果于下班前记录在部门工作日检表中。

2）日检分数由部门负责人每周未向员工公布，员工如有异议可申请上级领导复议。

2．周检

1）考评与被考评关系为：

a）行政部对公司员工（含部门负责人）

b）公司经理对各部门负责人（含行政部主管）

2）考评人员每周未对被考评员工质量进行综合评分，并将考评结果记录在工作考评周检表中。

3）周检分数每周一由行政部向员工公布，员工如有异议可申请上级领导复议。

3．月检。

1）公司经理每月未对全体员工（含各部门负责人）工作质量进行综合评分，并将考评结果记录在工作考评月检表中。

2）月检分数每月由行政部向员工公布，员工如有异议可申请复议。

4．申请复议。

1）对申请复议的员工分数，第2日内给予回复，经核实，商讨后的复议分数为最终分数。

2）操作层员工申请复议，由行政部主管或经理负责，经理核实后的复议分数即为最终分数；管理层员工申请复议由公司经理或总经理负责，总经理核实后的复议分数即为最终分数。本

六、分数统计办法。（见附表）

七、考评奖罚

1．季度考评总分为90分以上者，下一季度按公司薪酬体系计发五级工资；季度考评总分为80-89分者，下一季度按公司薪酬体系计发四级工资；季度考评部分为70-79分者，下一季度按公司薪酬体系计发三级工资；季度考评总分为60-69分者，下一季度按公司薪酬体系计发二级工资；季度考评总分为60分以下者，直接转为试用期，计发一级工资。

2．工作质量考评分数连续三个月处于公司未位者，立即解聘；季度考评分数连续两季度处于公司未位者，立即解聘。

3．管理层员工：季度考评分数为80分以下或季度考评分数为本部门未位，立即转为代理职务，扣发次月职务津贴；季度考评分数连续两季度为80分以下或连续两季度为本部门未位，作撤职处理。

4．星级员工制：季度考评分数为公司第一名者，评为“五星员工”；第二名者，评为“四星员工”，第三名者，评为“三星员工”。星级员工从公司管理基金中提取资金给予现金奖励，同时编辑其突出事迹予以张榜公布。

八、工作考评的纪律

1．考评人员在考评时，应认真评分，规范记录。评分表及督导记录严禁毁损，涂改，需更正内容应在原内容下划横线，作批注说明。

2．考评人员必须严格按考评规程执行，严禁随意评分。

3．考评人员务必客观公正、事实求是，严禁在考评中徇私舞弊，敷衍应付，玩忽职守。

4．对考评工作要求不清楚时，应及时向行政部申请解释，考评人员不得按照自己的个人理解进行评分。

5．违反上述考评纪律者，除按考评方案予以扣分外，给予降职、降级、解聘等行政处罚。

6．本工作考评体系的解释权属公司行政部。

第二部分员工工作质量评分细则。

一、岗位工作标准

各岗位员工每日工作应严格按照以下标准进行：

1．公司所有规章制度，含《员工守则》，作业规程及各岗位工作职责等。

2．公司文件提出的各项工作要求。

3．公司例会（含各部门专题会议）所明确的各项工作要求。

二、工作考评扣分细则（百分制）

1．未按上述各工作标准执行的，每发现一项一般违规，扣减1-3服；严重违规，扣减4-10分，引起不良后果的，扣减11-30分。

说明：一般违规是指偶发性的，因粗心大意引起的，或因记录签名不清，不合要求及有一定的客观因素（需经确认造成的程度轻微不合格，严重违规是指明知故犯引起的不合格；造成不良后果是指造成恶劣影响，实际损害或引起其他工作质量受到连带影响的结果。

2。各项工作记录完整、准确，违规一项扣1—10分。

3．各次会议记录，培训记录完整准确，违规一项扣1—5分。

4．工作计划未按时提交，扣1—5分；工作计划内容不符合要求，扣1-5分，工作计划未完成，一项扣1-5分。

5．工作安排及时落实，工作任务在规定时间完成，延误一次扣2-5分，未完成一次扣6-20分。

6．节约成本，严禁浪费。发现一次扣5—20分。

7．严格遵守考勤制度：迟到早退一次扣5-10分，旷工一次，扣30分（工作时间外出未按公司制度履行手续，视为旷工）。开会及培训迟到，早退、旷工加倍扣分。

8．在公共场所，工作场所与客户，同事及他人发生争吵，扣10-20分。

9．工作场所整齐，洁净，未达标者扣5-10分。

10．客户有效投诉，责任人一次扣5-20分。

11．服务意识，能为业主提供帮助而拒不提供，麻木不仁者，扣5-20分。

12．工作失误一次扣1-10分/

13．工作中不团结协作，挑起事端者，扣5-20分。

14．违反安全操作规范，（特别是电工等特种岗位）一次扣5-20他/

15．在考评中徇私舞弊，敷衍应付，玩忽职守，目失公平者，扣5-30分。

16．部门负责人工作目标未完成，一项扣5-10分。

17．部门负责人成本目标未完成，扣5-20分

18．部门负责人（含保安部当班负责人）对下属的严重违规承担管理责任，扣分值为下属扣分值的1/4。

三、工作考评加分细则。

1．拾金不昧者，一次加1-10分。

2．为保证工作质量顾全大局而忍受委屈者，加5-20分。

3．公司通报表扬者，加5-20分。

4．兢兢业业、辛勤工作，为保证工作质量而无偿牺牲休息时间者加5-20分。

5．成本目标超额控制，加5-20分。

6．为公司挽回经济损失或作出重大贡献者，加5-30分。

7．努力工作，知难而进，短时间内工作质量有明显进步者，加5-20分。

管理的考评体系篇3

一、高度重视，强化推进，确保活动组织到位

“全员精细管理、杜绝百种浪费”活动是一项面向全员、覆盖面广、跨度时间长的系统工程。各级工会组织在总结活动开展的好经验、好做法基础上，不断在持续推进上下功夫，团结和引导全厂广大干部职工将“精细”理念融入工作的全过程，全员践行精细管理。

（一）让精细管理成为企业管理的“主旋律”

厂工会坚持定期向厂党政领导汇报活动开展情况，及时听取有关领导的指导和要求，赢得了广泛的支持和理解，使精细管理上升为各级领导班子的“一把手”工程，成为各项管理决策的重要考量。同时，我们充分依托职代会这个企业管理的主渠道，在今年厂职代会召开前，厂工会对各级职工代表进行了精细管理专题培训，经过组织职工代表进行广泛讨论，把全面推进精细管理做为全年的工作思路之一，提出了“扎实推进精细管理，不断提升企业管理水平”的工作要求，按照“均衡、受控、效率、协调”的原则，持续建立健全以效益为中心、以精细为目标的管理体系和运行机制，努力向管理要潜力、要产量、要效益。

（二）让精细管理成为上下联动的“合奏曲”

“全员精细管理、杜绝百种浪费”活动是一项各系统、各部门共同配合的“联动工程”。我们持续完善了由党政主要领导任组长、副职领导任副组长、39个机关科室及单位任成员的活动领导机构，形成了厂党政领导负总责、副职领导分头抓、成员部门共同参与的工作机制，实现了有计划、有措施、有目标、有效果。

（三）让精细管理成为工会工作的“重头戏”

厂工会将“全员精细管理、杜绝百种浪费”活动作为全年工会的一项重点工作，作为工会融入企业生产经营的一项“品牌”工作，并上升为厂党委的主要工作之一，厂党委下发了《关于印发<欢喜岭采油厂“十一项党群工程”实施方案>的通知》，“精细管理工程”便是其中一项。厂工会联合电视台开设了“精细管理我先行”专栏，每周播出二期。

二、注重细节，优化设计，确保活动措施到位

各级工会积极组织开展每人养成一个节约好习惯、提出一条好建议、堵塞一个管理漏洞为内容的“三个一”群众性主题实践活动，引导全厂干部职工把“全员精细管理、杜绝百种浪费”活动作为做好勘探开发，做强工程技术，做实安全环保，做优多种经营的有效载体，全方位、多层次、宽领域地开展“全员精细管理、杜绝百种浪费”活动，重点做好“三个精细”。

（一）精细生产管理

年初，各级工会组织充分结合本单位工作实际，在职工中广泛开展了“精管理、深挖潜、勇攻关、创佳绩”主题大讨论活动，分层次、分系统查找生产管理中的不足，确定努力方向，全面加强采油、作业、热注联动管理，完善生产管理一体化运行模式。

（二）精细安全管理

各级工会组织紧紧围绕企业的总体工作思路及奋斗目标，找准位置、拓展优势，按照坚持固化“一个理念”，推进“两条主线”，建设“五大系统”，实现“八个杜绝”的全厂安全工作总要求，持续开展“百岗千哨”群众性安全监督活动，不断强化奖励激励，厂工会进一步规范完善了“百岗千哨”活动考核奖励办法，增加奖励数量，提高奖励标准，深入落实每季“百岗千哨”考核奖励制度。

（三）精细经营管理

各级工会组织紧密围绕厂行政提出的“十一项增产降本创效工程”活动，通过召开职工大会、职工代表恳谈会、座谈会、论证会等形式，号召广大职工立足岗位，从我做起，进一步增强忧患意识、节约意识和创新意识，解放思想，艰苦奋斗，勤俭节约，挖潜增效，全厂经营管理实现了“全盘计划、全面预算、全程监控、全员节约”。

三、坚持不懈，狠抓落实，确保活动效果到位

全厂广大干部职工认真按照精细管理要求，细在规范、细在流程、细在环节、细在考核、细在监督，对管理环节中每一人、每一物、每一事、每一天、每一项工作都不断追求精细和量化到位，取得了良好的活动效果。

（一）精细意识得到不断强化

各级工会组织持续利用报纸、电视、板报等多种形式，营造良好的活动氛围，让“全员精细管理、杜绝百种浪费”活动始终保持“热度”，“零浪费就是硬效益”的管理理念和价值观深入人心。

（二）管理行为得到不断规范

各基层工会通过不定期组织班组、小队、作业区（大队）等各级各类人员召开座谈会、专题讨论会、管理分析会等形式；各科室、各业务部门通过召开科务会、系统业务会等形式；科室与基层单位采取面对面“双向互查”等形式，做到了人人参与讨论、人人参与管理、人人查摆出问题，多角度、多层次地“曝光”各类管理问题，真正做到了不留死角，不走过场、讲求实效。

（三）企业效益得到不断提升

管理的考评体系篇4

关键词：预算管理,绩效评价,体系

建立全面预算管理绩效评价体系, 有利于加强对预算的全员性 (预算过程的全员责任) 、全额性 (预算金额的总体性) 和全程性 (预算管理流程的全程化) 考核与奖惩力度, 提高集团公司生产经营活动的执行力和全面控制力, 支持和保障集团公司发展战略目标的实现。同时也是全面推进理念创新、管理创新、制度创新、方法创新, 增强集团公司的核心竞争力, 求得企业生存和发展的必然要求。

一、传统绩效评价存在的主要问题

1、绩效评价指标的设计不尽合理, 缺乏对战略目标实现的支持

传统的煤炭企业绩效评价指标大多只考虑财务指标, 而对企业长期的客户发展, 企业员工的发展能力等发展战略类指标, 未进行必要的考核甚至不进行相应的管理, 关注度明显不够。没有把客户满意度、市场份额和人力资源开发等纳入企业的正式评估系统, 没有认识到预算目标的实现是企业各部门共同努力的结果, 忽视了从客户那里直接收集数据以评估客户保有率、企业价值等, 对非财务等发展战略类指标关注度明显不够。因此, 缺乏对战略目标支持的绩效考核指标不能从根本上保证企业内部形成良好的发展动力, 不能有效支持战略目标达成, 更难于处理企业长短期利益, 不能真实反映企业价值。

2、缺乏导向性, 没有形成完善的绩效评价与激励系统

煤炭企业通常仅仅将绩效评价视为一项独立的管理行为, 并未与企业整体的人力资源管理及开发工具相连接, 绩效评价的结果仅仅作为工资调整的因素之一, 很少将绩效评价的结果与人员的晋升、培训等方面结合起来, 不能充分发挥其“导向性”作用, 促进员工动态的调整自己的行为, 不断地改进工作。

3、绩效评价的方法单一, 标准单一, 权重设计不科学

很多煤炭企业在设计绩效评价方案时, 不分地面工作人员还是井下工作人员, 不论是党政工团还是生产组队, 都采用量表的方法, 用同一标准进行评价, 定性指标多, 在指标分解及权重设计上考虑不科学, 使评价结果缺乏客观性。

4、绩效管理与其前后的工作环节衔接不好, 使绩效考核流于形式

多数煤炭企业对绩效管理不能系统地进行设计执行, 不重视绩效管理的前期设计和后期的结果执行, 使绩效管理的结果大打折扣, 考核的结果仅仅作为一个结果, 与个人的报酬、升迁等挂钩不紧密, 严重影响职工的积极性, 也使考核的人大打人情分, 不能认真去执行, 使考核流于形式。

二、建立全面预算管理绩效评价体系的原则

1、公平公开原则

绩效评价时要对每一个预算责任单位公平对待, 不能有任何徇私舞弊行为。对预算责任单位的业绩评价的制定标准、方法、程序要公开, 评价结果透明。

2、可控性原则

对各责任层次的绩效评价的内容应该是各该层次责任主体所能控制的业务或因素, 所有可控因素带来的预算差异应该由相应的预算主体负责, 利润分配也应以此为前提。

3、分级考评原则

绩效评价应与预算目标的确定及其分解相适应, 针对每一层次责任主体所拥有的权利和承担的责任进行业绩考核评价。按照预算责任单位分级层次, 实行集团公司对专业公司、专业公司对基层单位、基层单位对区队 (车间) 分级评价。

4、总体优化原则

建立绩效评价体系时要注意全面预算管理是企业的整体资源整合, 在绩效评价时应该注重企业整体利益与局部利益相协调, 实现企业总体资源最优, 避免出现实现局部利益而忽略企业整体利益的行为。

5、风险收益对等原则

预算责任单位与个人的收入分配与业绩评价结果挂钩, 分享利益的同时要分担相应的责任与风险。遵循风险利益的均衡, 实现委托人利益最优。集团公司对各专业化公司绩效评价时, 可倾向于各专业化公司承担较大的经营风险, 以增强分公司责任人的责任心和使命感;专业公司对基层单位、基层单位对区队考评时, 应倾向于基层单位和员工承担较小的经营风险, 以实现权责利的对等。

三、全面预算管理绩效评价体系内容

1、绩效评价标准和评价对象

绩效是指那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言, 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人而言, 绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。一般来说, 所谓指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价;标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题, 而标准解决的是要求评价对象做得“怎样”、完成“多少”的问题。在评价标准上, 可分为行业标准、预算标准和历史标准。

各责任中心预算指标的完成情况是绩效评价的主要依据, 预算执行情况数据来源于各责任中心分期上报的预算反馈表和预算分析报告。

在基于全面预算管理的绩效评价与奖惩体系中, 绩效评价对象包括实行全面预算管理的各子 (分) 公司、集团公司直属单位、集团公司总部各归口管理部门等预算责任单位。

2、绩效评价主体及评价程序

绩效评价主体是评价工作的组织者和管理者, 同时也是考核的执行者。为实施基于全面预算管理的绩效评价, 集团公司应成立专门的预算考核组织机构。集团公司预算委员会下设预算考核办公室, 总体负责集团的预算考核工作。各矿、分公司和各职能部门设置预算考核领导小组, 负责本部门的预算考核工作。绩效评价应按程序进行:

(1) 预算年度终结后, 专业公司所属预算责任单位根据预算完成情况, 进行自我评价, 编制自我评价报告, 报送专业公司预算管理办公室。

(2) 专业公司预算管理办公室按照所属预算责任单位自我评价报告, 进行内部审计核实, 编制本公司评价报告, 报送集团公司预算管理办公室。

(3) 集团公司预算管理办公室组织人力资源部、审计部和有关预算归口管理部门, 对专业公司及其各预算责任单位的预算执行情况进行评价, 将评价结果报送集团公司预算管理委员会。经预算管理委员会审定批准, 按照奖惩规定给予奖惩。

3、绩效评价方式

全面预算管理的绩效评价可采取由上而下逐级评价的方式。即:各预算责任单位对所属车间、区队的预算执行情况进行评价;各专业公司对所属预算责任单位的预算执行情况进行评价;集团公司预算管理办公室对各专业公司、集团公司直属机构、集团公司总部预算归口管理部门的预算执行情况进行评价。

对项目部及各责任中心实行阶段考核和年终考核相结合的办法, 阶段考核以预算执行情况为重点, 实行月度量化考核;年终考核以时效为重点, 年终兑现按月度考核累计计算。

4、绩效评价指标体系

全面预算管理绩效评价指标体系由考核指标、指标权重及评分等级标准构成 (见图1) 。

四、全面预算管理绩效评价

1、绩效评价指标体系的构建

建立全面预算管理的绩效评价体系时, 按照集团公司中各个管理层级的管理重点不同, 可分为集团公司、专业化公司和专业化公司下属单位三个层级依照其各自的管理特点分别进行考核评价。

一般而言, 绩效评价指标体系的建立有两种最基本的方法:一是以岗位职务说明书为基础, 详细了解岗位工作内容并找出主要工作, 然后在能够反映评价对象的所有评价指标中, 选择最重要的最能反映出评价对象业绩的评价指标作为关键指标。需要注意的是, 制定绩效评价指标体系应兼顾集团公司长期目标和短期利益的结合。二是在制定绩效评价指标时采取硬指标和软指标相结合的方式, 对评价对象进行全面考评, 以助于衡量评价对象的全面绩效。硬指标是以统计数据为基础, 把统计数据作为主要评价信息, 通过硬指标计算公式, 最终获得数量结果的绩效评价指标;软指标是由评价主体对评价对象绩效作主观的分析, 直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的绩效评价指标。当然, 具体设计时要根据不同级别来设定绩效评价指标:集团公司级评价指标的确定依据于公司战略目标的转化, 并且应当尽量是滞后/结果性的指标;在构建专业化公司等部门评价指标前, 首先要审视现有的组织构架是否存在问题, 并对部门的职能进行描述, 然后对集团公司的评价指标进行分解, 在分解的同时要注意根据各个专业化公司等部门的职能对分解的指标进行修整补充, 并兼顾其与专业化公司等部门分管上级的指标关联度;与专业化公司等部门评价指标的构建一样, 在构建专业化公司下属单位评价指标前, 首先要进行作业分析及作业标准的确定, 然后对专业化公司等部门指标进行分解。

根据公司内部各个管理层级和特点不同, 可划分为三个层面的绩效评价指标:第一个层面是集团公司级的绩效评价指标;第二个层面是专业化公司等部门级的绩效评价指标;第三个层面是专业化公司下属单位绩效评价指标。集团公司层面属于战略层投资中心, 处于该层次的企业高层管理者的工作主要是进行战略计划的制订, 战略层的预算工作相对简单, 其核心任务就是提出企业的预算总目标, 即将明确了的战略意图量化为几个可分解、可操作、可衡量的关键绩效指标, 并设立应达到的标准等;同时还将审核、批准下两层级的流程预算和作业预算, 保证企业的战略目标一致性。专业化公司属于经营层利润中心, 该层次的预算的主要内容是依据战略层的预算总目标建立给各流程的预算目标体系, 它是致力于体现最终目标顾客满意程度的多维指标体系, 并以此为依据在执行过程中进行控制, 在预算期结束后对整个流程进行评价考核。专业化公司下属单位属于作业层成本中心, 该层次预算的内容包括确定预算目标前的针对全面预算管理的作业分析及作业标准的确定。通过绩效评价指标体系的建立, 把公司的总战略和战略目标通过自上而下的层层分解落实为战略经营单元和员工个人的具体工作目标, 将企业战略转化为内部过程和活动, 从而确保战略目标的实现。通过三级绩效评价指标体系, 可以落实企业战略目标和业务重点, 传递企业的价值导向, 有效激励员工, 促进企业和员工绩效的改进与提高。绩效评价指标体系不仅成为企业员工的约束机制, 同时发挥战略导向的牵引作用, 通过提高员工个人绩效最终实现公司绩效的提高。

对于集团公司三个层级的全面预算管理及绩效考评, 可将考评体系的指标划分为主要指标和辅助指标, 其中主要指标包括财务指标和非财务指标两类, 考核重点在于分析考核该层次单位进行全面预算管理后业绩情况;辅助指标侧重于考核全面预算管理基础工作情况和预算编制质量情况两个方面。

针对不同的管理层级, 其具体考核指标也有所不同。

2、绩效评价指标权重的确定

确定指标权重是绩效评价中的核心问题。从赋权方法论看, 主观赋权和客观赋权各有其优缺点, 因此, 实际应用中可根据集团公司各层级绩效考评指标的性质和特点, 对主、客观赋权法进行适当组合, 即采用组合式权系数值分配方法来确定不同性质的指标权系数值, 使权重分配更符合研究问题的实际。评价指标权重的确定, 目前常用的方法有层次分析法, 这种方法是将多项比较变成两两比较。建立两两比较矩阵, 对其进行处理得到权重。

3、利用评分进行绩效评价

通过层次分析法计算后得出各指标的权重, 运用公式:

$Ρ = \sum_{i = 1}^{n} Ρ_{i} \times W_{i}$

其中:Pi:第i项指标对应的得分;

Wi:第i项指标对应的权重;

n:指标的个数。

利用公式计算出各指标的总体得分后, 用基本指标的得分与辅助指标的得分相加, 就得出最终该层级全面预算管理责任单位的业绩情况。

五、全面预算管理绩效奖惩

1、奖惩原则

(1) 奖惩与绩效评价结果相结合的原则。

各预算责任单位的绩效评价结果, 是实行奖惩、兑现风险收入的依据。

(2) 奖惩与现行有关分配制度相结合的原则。

把能够体现预算责任单位行业性质特点的主要预算指标, 纳入领导班子年薪制考核管理办法 (或经营责任书) 一并考核, 以强化领导集体在预算管理工作中的责任。

(3) 奖惩与现行奖励制度相结合的原则。

预算责任单位根据各部门、车间、区队、班组、个人在预算管理工作中的作用, 把预算管理责任纳入其工作 (岗位) 职责中, 结合现行奖励制度考核兑现奖金额。

(4) 奖惩与预算业绩连续评价结果相结合的原则。

连续评价结果同为一个等级时, 逐步加大对预算责任单位的奖励或处罚力度。

2、奖惩形式

奖励包括精神奖励和物质奖励两方面。

(1) 精神奖励。根据绩效评价结果, 分设管理金、银、铜牌奖。

(2) 物质奖励。根据绩效评价结果, 兑现经营者年薪收入;按照预算责任单位奖励制度规定的奖金标准, 上浮奖金标准。

处罚包括名誉处罚、物质处罚及行政处罚, 具体为:

(1) 名誉处罚。根据绩效评价结果, 分设书面警示、黄牌警告、红牌警告。

(2) 物质处罚。根据绩效评价结果, 扣减经营者年薪收入;扣减岗位技能工资、奖金。

(3) 行政处罚。领导班子引咎辞职。

参考文献

[1]陈长春.全面预算管理策划与实践[M].中国经济出版社, 2006.

管理的考评体系篇5

关键词：构建；培养目标；高职英语；考评体系

中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1671-0568（2013）32-0073-02

作为英语教学的关键步骤，科学、全面的教学评估不仅能促进教学目标的实现，还有助于教师取得教学反馈信息、完善教学方法、提高教学质量，同时帮助学生完善学习方法与学习手段，增强学习效率。因此，建立适合人才培养目标的科学考评体系具有至关重要的意义。

一、传统高职英语考评体系的弊端

近几年，尽管高职英语教学不断改革，然而仍旧采用传统的“一张卷”对学生进行考评，以期末笔试分数判定学生成绩，缺少合理性与有效性。

1.考评形式单一，不能激发学习兴趣

考评的最终目的是促进学生的健康成长，培养学生的自主学习意识。英语能力培养应该引导学生积极主动地参与学习活动，合理培养学生的语言技巧。在自主学习中，学生寻找个人的学习需求与兴趣，完善自我。而传统的评价体系使得基础不牢的学生无法体验学习乐趣，降低自信与学习兴趣。

2.职业能力培养的缺失

随着社会的不断发展，职场对人才的要求越来越高。因此，高职教育不仅需要进行学术定位，也要进行职业定位。传统的高职英语考评体系只是评估了学生对英语知识的掌握程度，尚未评估英语应用能力是否满足职场的能力需求。

3.应用能力培养的缺失

应用能力培养，即在英语教学中重点培养学生的综合应用能力，这是高职教育的重点，大部分高职毕业生从事的工作都需要较强的听说能力。在一般状况下，英语听说能力的培养要远远好于读写、翻译能力的培养，属于应用能力培养的关键部分。但是，传统终结性评估体系下的高职英语课程只在期末将诸多词汇与语法等知识全部归结在一张试卷上进行考核，这种应试教学的考核模式缺乏对英语听说能力等综合素质的评价，无法满足社会对高职生英语应用能力的需求。

二、构建适合高职人才培养目标的英语考评体系

高职教育具有职业教育与高等教育的双重性质，其人才培养的目标包括职业定位与学术定位两方面，高职英语考评体系亦是如此。在《大学英语的课程教学标准》中指出，对学生的学习评估包含终结性评估与形成性评估，二者各有优劣，形成互补。因此，应构建二者合一的高职英语考评体系，实现考核多元化、科学化。

1.将师生作为共同的评价主体

在应试教育的考评体系下，往往只将教师作为评价主体，通常采取统一的标准要求全部学生，期末对学生进行总结性、鉴定性评估，这样容易忽视学困生的后期努力，作出不够科学、合理的评价结果，导致学生失去学习英语的积极性与自信心，形成恶性循环。由于形成性考核的引入，学生也成为评价主体，而不再只是被评价的对象。在共同的协作项目里，学生能评价其他学生的实际表现，也能根据同学的表现进行个人反思与评价，这就增强了评价结果的客观性。

2.采用多种形式的评价手段

在高职英语考核过程中，必须采用多种形式的评价手段，实现终结性评价与形成性评价的有效结合，使二者的优势得以充分发挥，形成合理互补，在教师教、学生学的过程中都融入多元化的评价手段。此外，教师必须认真分析具体的教学状况，采用多种不同的评价方式，包括笔试能力、口试能力等。例如，评价学生在课堂项目合作中的表现，包括英语职业能力与应用能力、学习积极性等；评价学生的课后自学状况，包括学习的自主性等。如此才能实现教授、学习及考评的互动，使学生会学习、爱学习，提高学习效率。

3.考核学生的职业能力与应用能力

在高职英语培养学生的目标中，包含对学生职业能力与应用能力的培养，因而应首先考核学生的英语应用能力。不但要考核学生的听说能力，在全部英语教学过程中建立形成性考评，而且要减少全部考核体系中读写及翻译能力的比例，根据教学目标制定考评方案。除此之外，还应考核学生的职业能力。例如，在课下或课堂上制定合作学习项目，在项目的开展过程中评估学生的团队意识、参与意识、合作能力及岗位适应能力等；学生在课下进行阅读训练等自主学习的过程中，评估发现问题、分析问题及解决问题的能力；在学生的文化学习模块中，考核为人处事的能力及其人文素养与意志品质，等等。考核职业能力可加强学生的团队意识与合作能力，提高处理问题的能力及责任感等。

4.坚持纵向标准与横向标准相结合

考评标准必须保证合理性与公平性。合理性即为满足学困生的学习与成长需求，而公平性则体现在优秀学生的自主学习能力及进取之心。高职生的英语水平参差不齐，传统的单一考核体系不够科学。因此，高职英语课程的考评标准，不仅要制定纵向标准，即学生纵向发展的个人标准，还要制定横向标准，即根据英语课程目标制定的统一标准。横向标准与纵向标准相结合，才能保证考评体系的合理性与公平性。

当前，高职英语课程不断改革，但尚未以人才培养目标为核心，无法满足现代教育的发展需求，无法实现高职教育改革的最终目标。因此，高职院校必须建立适合人才培养目标的高职英语考评体系，这样的考评体系才能有助于教与学的和谐发展，才能不断提高学生的英语职业能力、应用能力及自主学习能力，促进学生的全面发展，实现素质教育目标，为社会培养大批高水平的英语专业人才。

参考文献：

[1]杨晓红，焦明环.构建高职英语教学多元评估体系探析[J].北方经贸，2011，（05）.

[2]刘香萍.高职英语课程多元化评价体系探究[J].长春教育学院学报，2011，（04）.

管理的考评体系篇6

一、企业管理绩效考评指标理论定义

广义而论, 绩效考评指标体系是由绩效考评标准与绩效考评指标所构成的评价体系。然而, 绩效指标并不等同于绩效目标, 一般而言, 绩效指标即指评估项目或者考核因子, 用以规定从哪些方面评价或者衡量所要考核的内容, 能够为企业人力资源管理人员解决需要评价“什么”的问题。而绩效考评标准则是指人力资源管理人员对企业员工开展绩效考评时, 所坚持的各项考评指标的基准。

二、企业管理绩效考评体系设计原则

1.明确性原则

即企业在设计绩效考评指标体系时, 前提条件即一定要确保各个考评要素都具备明确的定义或者说明, 同时坚持考评要素指标 “少而精”的原则, 其中文字表述也应力求通俗易懂、直观精炼, 从而确保绩效考评指标体系具有标准化、规范化的特点, 这样可以在很大程度上避免出现不同考核者对同一被考评对象的考评结果相差较大的情况。

2.科学性原则

即企业应当借助科学的调查研究方法来确定绩效考评指标体系, 采用专业的测量工具收集、汇总、整理以及分析和处理数据资料, 以确保所制定的要素指标能够全面、准确、系统地反映企业员工的岗位工作特点与性质。

综上, 企业人力资源管理人员在设计企业的绩效考评指标体系时, 必须谨遵前文所述科学性和明确性原则, 以最大限度保障绩效考评指标体系的合理性。

三、企业管理绩效考评指标体系设计路径

企业的正向发展使之市场份额亦相应增加, 但难免出现部分与其实际规划不相适应的地方, 这其中定然与未制定全面均衡发展的绩效管理机制存在一定程度的的联系。一般企业多采用传统绩效管理模式, 强调对于员工的考核与管控, 与企业整体战略规划的结合并不紧密, 导致企业发展速度与员工个人发展之间出现不协调的现象, 进而导致企业战略预期目标无法及时实现。借企业内部角度展开分析和思考, 笔者结合实际工作经验, 就企业管理绩效考评指标体系的设计提出了下述建议, 以供参考。

1.岗位分析

岗位分析是人力资源管理人员制定绩效考评指标体系的第一步, 即应根据企业考核的最终目的, 对被考核人员的岗位工作内容、工作性质以及完成这项工作应当具备的一些条件展开分析与研究, 以便对被考核人员在这一岗位工作中所采取的工作方式和应当达到的目标有所掌握, 从而在此基础上初步确定绩效考评的各项基本要素。

2.指标确定

完成岗位分析后, 人力资源管理人员应当综合运用多种方法, 对初步确定的绩效考评要素进行要素调查, 经过这一环节之后, 再初步设计出企业的绩效考核指标体系。需要注意的是, 在此过程中, 必须在科学性原则、针对性原则以及明确性原则等基本原则的指导下, 对初步确定的绩效考评要素展开分析与验证, 以确保之前所确定的各项绩效考评要素能够科学、有效地反映被考核人员的绩效特征, 使绩效考核指标得以达到绩效考核的目的和要求。

3.绩效沟通

绩效沟通是人力资源管理人员在制定绩效考评指标体系的过程中容易忽视的一个必要环节, 如果忽略了绩效沟通这一环节, 则极易导致部分被考核人员对绩效考评指标体系缺少正确的认识, 以至其后将不认可绩效考评指标体系, 这样一来, 也就丧失了绩效考评对于员工的激励作用。在工作实践中, 绩效沟通主要分为三个主要的阶段:第一阶段是绩效考评指标体系制定前的沟通阶段。人力资源管理人员在这一阶段要让企业领导和员工都为此次绩效考评指标体系制定做好准备, 以便为制定指标体系做好铺垫。为此, 企业应构建一个良好的沟通渠道, 例如, 可以借助每日或每周例会的形式, 面对面地与被考评人员进行交流沟通, 又或是借助企业员工 “QQ交流群”、“微信群”等网络社交软件, 完善与被考评对象的沟通, 从而在企业内部创设一个良好的舆论氛围, 使员工都倾向于支持绩效考评指标体系的制定。而第二阶段是制定绩效考评指标体系过程中的沟通阶段。此为关键性阶段, 人力资源管理人员应该对被考评对象进行必要的知识培训, 同时做好问题答疑, 确保被考评对象能够参与到绩效考评指标体系的制定过程中来, 这样不仅有利于体系的合理与完善, 且有益于制度的推广和实施。第三阶段则是绩效考评指标体系制定后的沟通阶段。在这一阶段, 人力资源管理人员应对制定出的绩效考评指标体系展开进一步的分析与检查, 同时鼓励被考评人员就个人认知提出意见和建议, 提高其对指标体系的认可程度;同时, 还应尽可能地消除被考评人员的疑虑, 帮助其对指标体系树立起清晰的认知, 从而以自然心态接受这一体系, 夯实体系适用的人员基础。

四、结语

综上所述, 企业若要尽早实现“高绩效”管理, 即首要成立专项绩效考核小组, 将财务、人力资源、企划等多部门成员纳为旗下, 确保企业经营与战略目标被有效分解至每一位员工身上, 确保企业目标与员工个人目标的协调一致, 严格遵循绩效考评指标体系制订的程序, 确保企业的人力资源管理工作有序开展。

摘要：绩效考评指标源于企业总体的发展战略和最基础的业务流程和工作分析, 并非人力资源部门及相关工作人员的主观臆造。其必须以企业的战略目标为导向, 支持并服务于企业战略目标的实现;同时需要从企业的业务流程中把握, 严格依据被考核者在业务流程中的角色、责任以及与其他部门人员之间的关系来确定和评价其工作的绩效指标。本文通过对企业管理绩效考评指标设计原则的分析, 结合工作实践经验, 提出了企业管理绩效考评指标体系的具体路径, 以期对优化企业管理提供有益参考。

关键词：企业用人机制,人力资源管理,绩效考核,人力成本

参考文献

[1]李志高, 刘军.基于团队的绩效评价指标体系的建立思路及应用[J].商业研究, 2005, (13) :26-29.

[2]张洋.我国高校科研创新团队绩效评价研究[D].上海交通大学, 2008.

[3]乔斐斐.西安高新技术企业R&D团队绩效考核指标体系分析[D].西北大学, 2008.

管理的考评体系篇7

关键词：教学考评,应用能力,发展性,终结性

教育部在2007年颁布的《大学英语课程教学要求》中明确的提出, 学生的学习评估分为在教学过程中进行的过程性和发展性组成的形成性评估和教学阶段结束时采取的总结性评估, 即终结性评估两个部分。形成性评估可以根据教学目标灵活的采取不同的评估方式来跟踪整个教学过程, 反馈教学信息, 从而促进学生的全面发展, 是终结性评估的有效补充。大学公共英语课程作为高职院校学生的必修基础课程, 课程考评体系的改革是课程改革的重点。现代课程体系评价遵循发展性, 礼节性, 多元性和构建性四个原则。从课程研究的历史我们不难发现, 课程研究经历了“课程教什么到课程怎么编最后到课程有哪些理论”的过程, 而教育考评的发展几乎是围绕这个课程评价模式发展的, 因此笔者在这结合高职酒店管理专业对公共英语课程考评理论进行研究, 并将理论指导于课程实践之中去。

一、目前高职酒店管理专业公共英语考评体系存在的问题

1.课程考核的评价目标需要更正。目前, 大部分的高职院校酒店管理专业的英语教学和评价仍然是与通过A级考试和PETS作为学生学习是否达标的最主要依据。这类考试主宰者整个教学, 课程的内容都是依着这类考试的指挥棒, 指哪学哪, 指哪教哪, 并将最终能否通过考试作为学生的公共英语学习的终极评价。酒店管理专业的学生在英语学习中也仅仅只是学会了词汇, 阅读, 语法等方面, 而听说, 语言的交际能力完全得不到锻炼和考核。

2.学生综合素质的提升需要加入。在酒店管理专业的公共英语课程考评体系上对关注学生的综合素质的提升不够。所使用的教材是和其他所有非英语专业的教材没有差别, 教师对添加其他教学资料的辅助教学基本不热衷, 虽然在期末考评中采用了平时成绩和期末成绩结合的办法, 但对于课堂行为记录, 学生的综合素质基本没有考核。

3.考评主体和评价方式需要改进。高职酒店管理专业的公共英语课程考评主体依旧是授课教师为主, 师生之间没有互动。由于学生的英语基础不太好, 教师在授课过程中采用了互动教学的授课方式, 学生参与度不高。在学习方法和学校效果的检测上基本是以教师讲课为主, 学习效果评价中的课堂行为记录没有得到有效地实施。

4.课程评价体制需要完善。高职酒店管理专业公共英语课程的实施过程的发展性和形成性评价机制基本没有得到落实。学生对公共英语课程的教学大纲和课程的实施要求基本不清楚。在课堂教学过程中教师很难做到因材施教, 这直接影响了课程实施过程中学生的学习效果动态的评价, 因此师生之间的互评基本流于期末考试前的一种形式。

二、以应用能力考核为基础的公共英语考评体系具体实践

针对高职酒店管理专业学生的培养要求和学生自身的特点, 新型考评体系应以学生的应用能力作为核心, 呈现动态性和多维性, 即采用形成性评价为主, 终结性考查为辅并结合职业技能的培养作为考评体系的主线。表一为对高职酒店管理专业学生的公共英语考评的方案

对于公共英语课程考评体系的改革思路应该是以“依据专业人才培养目标, 对接岗位考核要求, 精选核心内容, 突出职业能力”。考评体系应该侧重平时多项能力考评, 加大在线作业, 课后实践的比重;实现语言知识和语言能力的结合, 侧重多种形式的会话训练, 加大听说比例。如结合学校实训基地, 采用小组合作学习, 自录视频将成果交给老师, 再由老师利用多媒体向全班播放点评, 并作为考核成绩。实行现场考核和闭卷考试相结合的考评方式。通过边学便用, 学用结合, 加大能力训练, 比如学生在实训室以小组为单位抽取情景考题, 将酒店管理实际中会遇到的情况在有限的时间内表演出来, 考核题型可以采用对话或者表演等。在笔试考试上, 基于岗位的特征, 加大课程考核主观题的比例, 从而实现英语读写能力的要求。

在命题内涵上突出高职实践的技能, 尽管现在市面上的公共英语教材比较多, 但相对不同的行业要求, 大部分的英语教材比较滞后, 所以不能完全依照课本来进行期末考核, 适当添加真实工作任务为试题, 将考核内容和范围与岗位工作实际相结合, 融入岗位对课程的需求。

在考评方式上适应酒店管理这一行业, 同时贴近高职学生自身的专业水平, 采用更加灵活的方式来进行考评。如模块化测试, 贯彻教育部的12号文件精神, 遵循人才培养的目标和规律。在酒店管理专业考核上可以指定模块化考核, 以综合打分代替测试成绩, 考核学生对知识和职业技能的掌握。同时增加阶段性测试。教师可以一个模块上完后结合学生的实际掌握度进行阶段性目标考核, 逐步推进教学计划, 让学生能感受到自己的进步, 享受学习的喜悦。添加合作考核。由教师规定小组的考核任务, 规定在有限的时间内共同完成英文交际项目, 引入组与组的竞争机制, 充分挖掘学生的潜力, 增强学生的参与意识, 培养学生的团队协作精神。最后还应该加入传帮带方式的考核。任课教师的时间是有限的, 可以将一批学生骨干培养后启动传帮带模式, 经过学生之间的互帮互助, 再从教师和学生两个层面对这些骨干学生进行考核, 让有能力的学生发挥其领导管理才能。

总之, 教学考评作为教学活动的一个重要组成部分, 它既是教师获取教学反馈信息, 改进教学质量的重要依据, 同样也是学生调整学习策略, 提高学习的效率的有效手段。基于高职学生应用能力的公共英语考核体系的改革是一个长期的过程, 是一个不断探索完善的过程。笔者希望通过此研究能更有效地指导本校酒店管理专业公共英语课程的考评体系的实施并完善, 从而提高自己的教学能力和业务水平。

参考文献

[1]李雁冰著.课程评价论[M]上海:上海教育出版社, 2000.

[2]高文.建构主义研究的哲学与心理学基础[J].全球教育展望, 2001, (3) .

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[3]霍力岩, 李敏宜.多元智力理论与多元文化教育[J].比较教育研究, 2005, (11) .

[4]冯莉莉.课堂教学中如何运用发展性评价[J].考试教研2010, (8) .

现代绩效考评指标体系分析比较篇8

[关键词] 绩效考评指标体系目标管理关键绩效指标平衡计分卡

绩效考评是指为达到一定的目的，运用特定的指标，比照设计的标准，采取科学的方法，对绩效进行评价的过程。科学合理的绩效考评指标体系不仅使管理者能掌握每一位员工对公司的贡献和不足，更可以在整体上把握公司的运行状况和发展前景，供管理者做出正确决策。然而不正确的绩效考评指标会将员工的行为引向错误的方向，没有意义的绩效考评结果则徒然浪费金钱、精力和时间。例如：有一家公立就业机构，其服务项目是帮助求职者找到合适的工作，帮助顾主找到合适的员工。然而这家机构对面试考官的绩效考评指标是他们完成的面试次数，根据“考评什么，引导什么”的原则，面试考官追求的是完成面试的数量，而不是为多少顾客安排了工作。

绩效考评是当今管理领域最薄弱的环节之一。在中国几乎每一家公司都在积极探索，寻找满意的、适合自己公司的绩效考评指标体系。所以，如何建立一种有效的、旨在提高个人绩效和组织绩效的考评指标体系是摆在企业领导人和管理学者面前的重要研究课题。

一、MBO绩效考评指标体系

目标管理（Management By Objectives,简称MBO）是由美国管理大师彼得·德鲁克在1954年提出来的，它把是否达到了由员工和管理人员共同制定的目标作为考评依据。从根本上讲，目标管理把管理者的工作由控制下属转变成与下属共同设定客观目标、指标和标准，让他们靠自己的积极性去完成。

在目标管理考评体系中对决定公司发展的关键领域都做出了短期和长期的考虑，不仅有财务、市场地位、生产率、创新方面的指标，还包括管理人员的培养、工人的工作态度及公共责任方面有形和无形的企业指标。

1.建立MBO绩效考评指标体系的程序

目标管理绩效考评指标体系的建立主要有以下5个步骤：

(1)确定组织目标。根据组织远景和战略，确定年度的工作重点，并确定相应的组织目标。

(2)确定部门目标。由各部门主管和他们的上级共同制定本部门的目标。部门主管的职责是要使自己管辖的部门对上级部门（最后是对整个组织）做出贡献。他必须知道和了解组织的近期目标和长远规划，必须知道自己的职责是什么，企业期望他的是什么，用什么来衡量他。

(3)讨论部门目标，确定部门员工个人目标。部门主管就本部门目标与下属人员展开讨论，并要求下属结合部门目标及自己的岗位职责分别制定自己的工作计划。

(4)工作绩效评价。在这一阶段员工应定时汇报工作进展情况及工作中遇到的障碍，寻求主管帮助和解决方法。另一方面主管应及时与员工沟通，检查工作，及时纠偏，同时进行数据的收集和记录。考评期末，部门主管就每一位员工的工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。

(5)提供反馈。部门主管按时召开绩效考评总结会议，总结考核期内的成功事例经验和失败事例教训，找出绩效改进的要点并制定改进措施，一起来制定下一考评期的绩效目标。

目标管理既是一种管理原则，又是一种考评方法，还是一种激励措施。在西方许多企业，目标管理已成为一种重要的管理制度。目前我国许多企业也已将目标管理与企业经营结合起来，实现了许多以目标管理为核心的管理方法。

2.MBO的优点

目标管理在企业中受重视，是由于它具有许多明显的优点，主要有四点：

(1)目标明确。确定明确、清楚的目标是实现目标管理的先决条件，员工明白自己努力的方向、奋斗的目标。

(2)高度的参与性。在目标管理的实施中，下级不再是被动的执行者，而成为主动的参与者，满足了员工自尊的需要，有利于激发员工的创新精神和积极性。

(3)自我控制。目标管理的最大优点是使每一个员工能够控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种做的最好而不是敷衍了事的愿望。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。

(4)鲜明的培养性。根据设置的目标对下级的完成情况进行总结、反馈、调整是目标管理的关键环节，在这个总结、反馈的过程中，上级与下级共同探讨需要进行怎样的培训才能实现预期的目标。目标管理的培训功能是成功实施这一管理方法的基础。

3.MBO的局限性

(1)目标管理考评指标体系中没有体现出孰轻孰重，对企业应该如何分配资源没有给予明确的指导，容易使管理者、员工对自己的工作“眉毛胡子一把抓”。

(2)目标管理仅给出了绩效考评的原则和方法，指标设计中没有表现出公司竞争优势及核心竞争力，尽管该方法在企业运作过程中的关键领域设计了指标，但是这些指标皆为结果性指标，没有考虑绩效动因指标。

二、KPI指标体系

在许多企业中，考评指标设计得非常复杂，素质指标、能力指标等都包括在绩效考评指标体系内。有些基层岗位的考评指标多达60多个，从产量、消耗、考勤、直至卫生、开会培训等方面都设计了指标，多得使员工几乎不清楚自己岗位的考评指标。他们对这种考评非常反感，用员工自己的话说每天工作“如滤薄冰”。员工想的不是如何把工作做得更好，如何提高本人的工作技能和工作绩效，而是在考虑如何不犯规，怎样避免触到扣罚线。

这是一个反面的例子，它说明了在绩效管理中，追求面面俱到，往往适得其反。事实上，作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标进行管理，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。

关键绩效指标体系(KeyPerformanceIndicators简称KPI)是将企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高绩效。KPI绩效考评实际上也是一种目标管理，它是对目标管理的改进和发扬。KPI可以使部门主管明确部门的主要职责，从而分配自己有限的时间和公司宝贵的资源，并以此为基础明确部门人员的衡量标准，建立明确的、切实可行的KPI指标体系是做好绩效考评的关键。

1.建立MBO绩效考评指标体系的程序

(1)寻找企业成功的关键模块或领域（又称“KPI”纬度）。也就是明晰要获得优良的业绩所必须的条件和要实现的目标，通常用鱼骨图来分析。

寻找企业成功关键领域，基本上要涉及三方面的问题：第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些因素；第二，分析在过去那些成功要素中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，研究企业要面向未来，根据企业的战略规划分析未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。

(2)找出关键成功要素CSF（Critical Success Factor）。关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个模块的定性描述，是制定关键绩效指标的依据。

(3)确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考评方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们必须对众多指标进行筛选，最终确定KPI。图1是某分公司KPI 选择示例。市场领先是该分公司业绩突出的关键领域，市场拓展力、市场竞争力、品牌知名度是该分公司的关键成功要素，后边的指标是衡量关键成功要素的指标。

2.KPI体系的优点

(1)除了具有目标管理指标体系的优点外，KPI绩效考评体系在目标管理考评体系的基础上前进了一大步，考评者抓住了解决问题的主要矛盾，提高了绩效考评的效率，员工将精力和时间投入到重要工作上，可以尽快地提高工作绩效和能力。KPI实际上是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，这些指标是对部门和个人工作起导向作用的关键绩效指标体系。

(2)KPI体系设立的原理简单明了，员工容易理解，以KPI为核心的绩效管理实施起来容易被员工所接受。

3.KPI的局限性

(1)KPI指标体系没有明确指标设置如何具体地从各个方位全面、公正地平衡被考核者长期和短期的工作绩效，指标之间没有明确的内在联系。

(2)KPI绩效考评指标大多定位在部门及其内部个体绩效的结果上，指标体系忽视了部门之间的相互配合以及与组织战略的关系。这样，容易使职能部门强调自己专业的地位和贡献，会使部门领导和经理的眼光离开企业的目标，进而部门的努力变成一种离心的力量。

例如：采购部门目标与公司目标不一致的案例：

某一大型空调生产厂家供应商的总经理自信对公司的成功战略理解清晰。该公司的成功战略是不断改进产品质量，并准时把产品交付空调生产厂家。如果这一战略成功实施，那么该供应商可以成为大多数空调厂家首选合作伙伴，可以大幅度提高销售额及利润。

当然，优质的产品需要高质量的原材料，更准时的交货需要更有效的生产计划。公司的采购经理已有15年的采购经验。他认为他最重要的职责是为公司节约资金，降低成本，所以他通常向价格较低的供应商采购不是最优质量的原材料，这种行为影响产品质量，致使交货期延长，结果可想而知。但采购经理并不担心，因为，他相信自己的关键工作目标是购买最便宜的原料。采购经理的行为与公司改进产品质量、提高利润的战略目标显然是不一致的，最终将阻碍公司顺利达到既定目标。

三、BSC（Balanced Scorecard 平衡计分卡）指标体系

平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和波士顿咨询公司的顾问大卫·诺顿共同研究提出来的。它从财务、顾客、内部业务流程、学习和创新四个角度来考评企业的绩效。其核心是通过四个纬度指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考评、绩效改进、以及实施战略的目标。平衡计分卡既包括财务指标，又通过顾客满意度、内部业务流程及员工的学习与成长非财务指标来补充单一的财务指标，并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。这些财务与非财务指标都来源于企业的战略，是对战略自上而下进行分解的结果。

平衡计分卡本质上也是一种目标管理，是对MBO、KPI指标体系的升华，被《哈佛商业评论》称为75年来最伟大的管理工具，是迄今为止比较科学的绩效管理方法。在实施平衡计分卡过程中，它被发现能克服阻碍战略实现的障碍，是整合短期行为与长期战略的重要工具，又被称为战略经营时代的管理系统。

1.平衡计分卡的框架

在知识经济时代企业无形资产的开发和利用能力已经成为企业塑造核心競争力和保持持续竞争优势的决定性因素。传统的财务绩效考评仅是对企业过去成绩的纪录，只关注短期利益，无法评价决定企业价值创造的其他关键因素，无法预测未来。平衡计分卡从财务、顾客、内部业务流程、员工的学习与成长四个纬度阐明公司的远景与战略，从多个角度对公司绩效进行全面考察。这种新的绩效考评体系使管理者可以快速而全面的考察企业。平衡计分卡使公司在追求财务结果的同时，关注顾客的利益、员工的能力培养和内部业务流程，亦即关注、监控和反馈驱动企业未来成功的各种无形资产的能力。这四个纬度的内容组成了平衡计分卡的基本框架（图2）。

图2平衡计分卡描述战略框架

2.平衡计分卡的特点

平衡计分卡之所以受到企业组织的欢迎，被世界知名大公司接受、采纳，正是由于它有着其它绩效考评指标体系无可比拟的特点：

(1)平衡计分卡中的考评指标来自公司的发展战略，平衡计分卡把组织的战略转换成员工熟悉理解的语言和指标，将企业激动人心的远景和令人信服的战略与员工的工作行为联系起来，将战略转化为绩效考评的目标、指标、标准和行动。

平衡计分卡阐述了公司的使命、核心价值观、远景与战略，进而将战略转换成四个纬度各个层级的指标，保证了战略执行的有效性。

(2)平衡计分卡中各个纬度的指标呈现因果关系，进而描绘企业组织的战略。卡普兰和诺顿解释到：战略意味着企业组织从现有状况向着理想但不确定的未来远景迈进。因为组织从未达到那个未来远景，所以，它所面临的道路包括了一系列相互联系的假设。一张战略宏图可以详细地描绘这些因果关系，使它们更加直观、更具有可检测性。因果关系链概括出了实现战略目标所要经过的道路。这些因果关系从驱动绩效的学习与成长纬度指标一路到改善了的财务纬度绩效考评指标。平衡计分卡运用指标把企业战略文件化，使得指标间的关系直观清楚，便于监督、验证和管理。

图3展示了某公司平衡计分卡中因果关系链的建立过程，也是一张简化的平衡计分卡。该公司的战略是“使用详尽的顾客知识为市场中的企业组织服务”。

图3 平衡计分卡因果关系链

3.平衡计分卡同时包括结果指标（滞后指标）和前置指标（动因指标）

滞后指标代表着行动的结果，前置指标则是导致或驱动滞后指标发生的那些指标。例如：销售额、市场份额都可以视为滞后指标。那么是什么驱动这些滞后指标呢？花在顾客沟通上的时间可能驱动销售额；促销活动也可能导致销售额的增长；品牌效应可以驱动市场份额。卡普兰和诺顿认为滞后指标是通用的核心结果指标，这些指标适用于任何类型企业。如顾客纬度的滞后指标：市场份额、顾客保持率、顾客满意度、顾客获利率。另一类指标是由公司价值定位衍生出来的特定指标。这些指标可以帮助高级管理层设计出区别于竞争对手的竞争策略，并致力于创造竞争优势。它们根据公司的价值定位（产品领先、运作优异、顾客亲密度）而特别制定。当公司与许多企业应用同样的滞后指标时，前置指标能够通过驱动滞后指标的特定流程和行动，将本公司与其他企业组织区别开来。

4.平衡计分卡实现了多方面的平衡，使企业避免过度关注某一部分的评价而导致整体效果的弱化

·战略管理与经营管理的平衡

·财务指标与非财务指标的平衡

·内部（员工）与外部（股东和顾客）的平衡

·结果指标和动因指标的平衡

·纵向（上下级）和横向（部门之间）的平衡

平衡计分卡包含了从公司战略开始构建纵向协调体系的机制。平衡计分卡要求每一个部门都要为实现公司四个纬度的目标承担责任，并且建立平衡计分卡时要考虑谁是部门的内部顾客（接受流程步骤所提供的产品或服务的一方），必须明白他们的需要和期望，这样避免同级部门工作之间的脱节。

四、三种绩效考评指标体系的优劣比较

绩效考评指标体系指标特性比较表

MBO指标体系、KPI指标体系、BSC指标体系是目前企业中应用较广泛的考评指标体系。通过上述对这几种考评指标体系的分析、比较，我们不难发现，目标管理考评指标体系是后两种体系的基础，关键绩效考评指标体系是前者的改进和发扬，平衡计分卡指标体系则是前两种体系的升华，是目前比较科学的考评指标体系。

参考文献：

[1](美)罗伯特·卡普兰大卫·诺顿:《平衡计分卡》[M].广州:广东经济出版社，2004.6