中层管理干部考评

中层管理干部考评（共9篇）

篇1：中层管理干部考评

中层干部考评管理办法 第一条 为进一步加强干部队伍建设，全面了解和评价中层干部的工作业绩和履职情况，加强对干部的管理与监督，中心将对中层干部开展述职述廉考评工作，根据集团公司中层领导干部考评工作规定，结合中心实际，制定本管理办法。

第二条 干部考评的对象是中心所属各园校、机关各部室的科级干部。

第三条 干部考评工作由党总支统一组织实施，成立考评工作领导组，由中心党政领导任组长，班子成员任副组长，成员包括党工部、人力资源部、工会，领导组下设办公室，设在中心党工部。考评工作按分别进行。

第四条 干部考评工作应坚持实事求是、客观公正、注重实绩、群众公认的原则。

第五条 干部考评工作在中心党总支统一领导下进行，分支部分别进行，由中心领导带队，抽调领导组各成员部室人员分赴各园校和机关进行考评。

第六条 干部考评考评工作一般在每年年底进行，最迟在下一一季度前完成。

第七条 干部考评内容主要是全面总结个人一年来在德、能、勤、绩、廉等方面的情况，具体为：政治素养和大

— 1 — 局意识、科学管理和组织能力、勤勉敬业和尽职尽责、工作实效和开拓创新、廉洁自率和联系群众等内容。

第八条 干部考评程序

（一）认真撰写述职述廉报告。述职述廉报告应由述职述廉人员独立完成，要认真进行总结回顾，肯定成绩，找出不足，明确努力方向。

（二）举行述职述廉报告大会。组织召开党支部所在单位三分之二以上人员参加的会议，所在党支部的中层干部分别进行述职述廉，每人时间应控制在10-15分钟。

（三）中层干部述职述廉结束后，应向考评领导组办公室提交本人述职报告书面材料，并填写中层干部考评表。

（四）述职述廉结束后，由参会人员现场根据评议内容和标准为每位述职人员进行民主测评。

（五）民主测评分为参会职工对中层干部的测评，中层干部相互测评，中心领导对中层干部的测评，按比例确定测评结果。

第九条 考评结束后，考评组成员对民主测评结果进行汇总，确定考评档次，得分在90分以上为优秀，80-89分为称职，60-79为基本称职，60分以下为不称职。

第十条 考评结果作为对中层干部任免、调整、奖惩的重要依据，对基本称职的中层干部，中心将对其存在的问题进行戒勉谈话，对考评为不称职的干部，群众反映较大，确实存在问题的干部中心将视情节进行组织处理。

— 2 — 第十一条 考评结果将在一定范围内进行通报，考评材料将存入本人档案。

第十二条 本办法由中心负责解释 第十三条 本办法自下发之日起执行

中层干部述职述廉管理办法 太原煤气化培训中心 二〇一五年五月

篇2：中层管理干部考评

一、中层干部是公司的骨干力量，是工作承上启下、上传下达的重要环节，是连接董事长和工人的桥梁和纽带。每位中层干部所分管的部门和工作是公司的重要组成部分，每位干部和部门工作的好坏直接影响到整个公司的形象和效益，因此，如何招聘、培养和选拔好中层干部队伍至关重要。

二、作为一名中层干部应当具备下列几项基本条件：

⒈思想觉悟较高，道德品质较好，爱厂如家，爱岗敬业，以身作则；

⒉组织纪律性较强，服从领导，听从指挥，遵纪守法，模范遵守公司的各项规章制度；

⒊有较高的业务水平和工作能力，为公司贡献较大；

⒋有一定的组织、领导才能和协调能力，善于团结和带领本部门的全体同志按时、保质、保量完成领导交给的`各项工作任务；

三、办公室根据公司工作需要和董事长的旨意及时招聘、培训、选拔并管理好中层干部。

⒈办公室应根据公司工作需要，及时、足额招聘合适的人才。

⒉严把入厂关。新进厂的员工必须经过笔试、面试，并经有关领导同意后方可入厂。

⒊双方达成协议后，必须在正式上班之前签订“劳动合同”，否则，不予录用。

⒋根据工种不同，个人条件不同，试用期应有所不同，最少不能少于一个月，最长不能多于六个月（各工种的试用期由办公室同有关部门协商后作出明确规定）。

⒌新员工入厂后，由办公室负责组织有关部门人员，及时进行培训，且经考试合格后方能上岗。如考试不合格不能上岗，或延长试用期或解除劳动合同。

⒍中层及中层以上干部如辞职，必须提前一个月向董事长提出“辞职申请”，未经董事长批准不准擅自离岗，否则，应赔偿公司所受的各项损失（包括招聘费、培训费、应收帐款和合同违约金或因离岗缺失给公司带来的经济损失等）。

四、对中层干部的测评，一季度进行一次，测评的内容包括：工作态度、工作业绩、组织领导能力、团结协作精神、出勤率等，以工作业绩为主。测评表由办公室策划，交领导批准后，由办公室具体实施。测评结论分为：优秀、称职、基本称职、基本不称职、不称职五挡。测评结果作为干部奖惩和升降的主要依据。

篇3：事业单位中层干部绩效考评研究

一般事业单位的组织都可以分成三个管理层次,即:决策层、中间层和操作基层。作为中间层次的中层干部是单位的中坚力量,承担着单位决策、战略的执行、沟通基层管理者与决策层之间联系的作用,他们的工作具有既承上启下,又有独挡一面的特点。

从国内事业单位的中层干部构成情况来看,中层干部大多具有一定学历、高职称,属于典型的知识型工作者,具有知识型工作者的自主性强、个体独立以及工作意愿高等特征。这决定了他们更追求管理上的透明和业绩评价的公正,并希望参与绩效标准的制定等等。这要求事业单位必须根据中层干部的特点来设计合适的绩效考评制度。

二、事业单位中层干部绩效考评的问题分析

(一)考核内容笼统。在我国事业单位中层干部现有的绩效考核体系中,考核内容基本上由“德、能、勤、绩”四个方面构成,尽管考核角度比较全面立体,但由于往往没有将这四个大的考核项目细分为具体的考核指标,使得考核的操作性较差。即使进行了考核指标的分解,但过多的用诸如政治素质、职业道德和工作态度等软性指标来考核中层干部,并且考核标准过于简单抽象,也使得考核结果难以保证客观准确。

(二)考核方法粗略。目前,我国不少事业单位对中层干部进行考核都采用较为传统的“打分法”,其中常见的是量表评分法。这种方法较为简便易行,也具备一定的可操作性。但在具体实施的过程中,由于考核标准不明确,考核者往往凭印象打分,另外也存在考评表设计不科学等原因,使得考评的信度与效度往往不高。

(三)考核周期太长。我国事业单位中层干部的绩效考核一般采取的是年度考核。如果只实行年度考核,而没有平时考核作为辅助,考核者容易产生“近因效应”,在具体考核评价时容易以被考核者最近一段时间的表现作为对其整个年度的评价,这往往容易造成以偏概全。

(四)考核反馈不足。考核反馈的目的是使领导和下属对绩效考核结果进行双向沟通,分析绩效目标未达成的原因,制定改进绩效的方向和措施,以帮助下属员工提高绩效。但总观事业单位对中层干部考核多年来的做法,基本上都疏忽了绩效反馈面谈这一重要环节,从而也使得绩效考核失去它最根本的意义。

由于事业单位对中层干部进行绩效考核的制度中存在以上的诸多具体问题,导致考核结果缺乏足够的信度和效度,考核过程往往流于形式。绩效考核没有对中层干部起到“指挥棒”的作用,事业单位的整体绩效也就无法得到有效提升。

三、完善事业单位中层干部绩效考评制度的措施分析

针对以上具体问题,完善现有的绩效考评体系,是优化事业单位中层干部绩效考核制度的有效途径之一。

(一)制定具体明确的考核内容。针对每个单位的实际情况,高层领导和中层干部共同制定有针对性的绩效考核指标。在考核内容的侧重上,应着重于考核“能”与“绩”这两个方面,并将其分解为具有可操作性的定量指标与定性指标,从而客观体现中层干部的真实绩效。

(二)采用科学多样的考核方法。为保证考核结果的客观公正,事业单位在对中层干部进行考核时应综合运用多种定量与定性方法。尤为重要的一点是,不论采用何种方法,考核标准必须具体详尽,以最大限度降低凭印象打分的现象。另外,由于事业单位中层干部在单位中发挥承上启下以及横向沟通的作用,是单位管理的“枢纽”,这一层次的考评还可考虑采取360度考评。

(三)确定规范适宜的考核周期。事业单位对中层干部的考核应注意日常考核与年度考核相结合。通过日常考核记录,一方面为年度考核提供有说服力的考核依据,消除“近因效应”,另一方面也能及时发现下属员工在工作中遇到的困难和存在的不足,作为上级领导能够及时地给予辅导与支持,有利于中层干部绩效的提升。建议事业单位中对中层干部的绩效考评周期确定为每月度沟通一次、季度考评一次,每年度作一次工作总结。

(四)实施充分有效的绩效反馈。如果中层干部的工作与组织的期望严重不符、没有取得预期的收益或效果时,这种工作即为无效工作。通过绩效反馈,找出无效工作的原因并制定有针对性的改进措施,从而不断促进中层干部提高业绩。只有这样,绩效考核才实现了它最终的价值。

当然,除了以上具体的措施之外,建立正确的考核观念,加强岗位规范、信息管理及考核培训也非常重要,但这是一个长期的过程。从具体措施入手,完善现有的绩效考评体系,不失为优化事业单位中层干部绩效考评制度的一个有效突破口。

参考文献

[1]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社,2004.

篇4：国有企业中层干部考评机制浅析

【关键词】国有企业；中层干部；考核评价

在国有企业干部管理工作中，建立科学完备的中层干部考核评价机制是重中之重，因为它不仅有利于中层干部综合能力的提升和主观能动性的充分发挥，有利于促进各项决策部署的顺利实施，而且有利于推动企业的科学发展。然而目前一些国有企业的干部考核评价方式，过于注重民主测评的得票情况，无法客观全面、准确真实地反映干部的工作能力和业绩水平。本文在分析问题和不足的基础上，对加强和改进考评机制进行了有益探索。

一、完善国有企业干部考评的必要性

当前国有企业的发展形势十分严峻，面临着外部竞争加剧和内部管理体系变革的双重压力。在这种形势下，作为企业生产经营的骨干力量的中层干部，不但数量上占管理层的多数，而且是承上启下的关键。建立一套科学有效的中层干部考核评价体系，是促进干部队伍建设、增强企业核心竞争力的重大任务。

首先，完善中层干部考评机制，是激发干部队伍活力的必然要求。国有企业中层干部，担负着把党的路线方针和企业的决策部署贯彻落实到基层的重任，他们的素质能力、工作心态将直接影响到其自身作用的发挥，关系到企业改革发展的大局。只有建立完善科学公正的干部考评机制，才能最大程度地发挥他们的主观能动性，挖掘其内在潜力，创造出巨大的物质财富和精神财富。

其次，完善中层干部考评机制，是建立现代企业制度的重要保障。目前国有企业改革己进入关键阶段，无论是建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，还是推行人事、劳动和分配制度改革和资本经营、股份制改造等新思路，对国有企业自身来说，其关键内容是建立科学公正的干部考评机制。只有这样，才能使企业的人力资源首先得到合理的配置，从而其它资源才可能得到充分利用，才能够适应市场经济发展的需要，落实各项管理措施和实现发展与经营目标。

再次，完善中层干部考评机制，是推动企业扭亏脱困的内在动力。造成部分国有企业经营困难、举步维艰的原因中，除了体制、行业结构及市场竞争等外部原因外，其内部还没有建立科学与公正的用人机制也是一个重要方面。不少国有企业仍存在着“机会不公”、“论资排辈”等问题，影响了各项工作的顺利开展，制约了其它各项改革措施的实施。只有建立一套符合国企自身实际情况的绩效考核评价体系，对中层干部的工作绩效作出科学合理的评价，才能提高企业整体效能，促进企业的良性发展，

二、国有企业中层干部考评存在的问题

目前国有企业的干部考核方法是在长期实践中摸索出来的，主要是通过有关他人对被考核者的认识与评价，方式包括述职述廉述学、综合打分测评、进行个别谈话、查阅有关资料等。这种方法流程简便、易于操作，在国有企业中广泛应用，但也存在不完善之处，集中表现在以下几个方面。

（一）考评标准缺乏有效性

传统的考评标准太过笼统，围绕德、能、勤、绩、廉几个方面，无法区分工作性质和特点，对不同部门、岗位、水平等客观条件未作细化，不能界定管理层次的差异、凸显专业职能的优势，仍然过分强调经济效益结果，使考评缺乏导向性。此外，由于一些考评人员往往凭印象和直觉打分，对测评对象的真实业绩反映不充分、不全面，无法避免平均主义和趋中效应，造成考评以偏概全，出现就考核而考核现象。

（二）考评方法缺乏操作性

考评方法单一，可操作性不强，定量指标不足、定性有余，容易受人为因素左右，要么以领导一人主观结论为准，要么采取极端民主方法，领导考核与群众考核出现分离，同时过多注重年度，忽视平时，采取年终述职述廉述学方式，缺乏对平时的系统考核方法，导致结论不够科学准确。

（三）考评结果缺乏激励性

考评结果对干部职务晋升、个人绩效影响不大，考评数据未作综合分析，不能有效指导干部教育、监督、管理等工作。未能直接反映到干部选拔任用和奖惩中，同时也没有得到及时反馈，无法引起干部的重视程度和调动干部的积极性，更不能体现考评的权威性，不利于干部的成长。

鉴于上述情况，需要立足于国有企业的实际情况，建立一套科学、有效的中层干部考核评价体系，并使其逐步完善，引导干部全面提高综合素质，从而培养组织认可、群众公认型的中层干部。

三、完善国有企业中层干部考评的措施

针对国有企业中层干部考评中存在的问题，应主要在考评内容、考评程序、结果运用等方面加以改进和完善。

（一）首先是丰富考核内容

注重利用干部考核软件等信息化手段，积极探索建立与企业科学发展相适应的360度干部考评体系。改变传统的以定性评价为主要内容的单一考评思路，按照定性与定量相结合的原则，采取多视角、多层面、全方位的评价，力求考评结果更加客观和真实，考评体系“全过程、多方位、动态化”。坚持日常考核与年度考核相结合，任职考核与重点工作考核相结合，实现由“一把尺子”向“多把尺子”衡量转变的立体化考核，增强考评的完整性和系统性。

（二）其次是细化指标设置

针对中层干部从事的不同岗位，制定差异化的定量评价指标和权重标准，增强考评结果的公正性；按照“注重实绩、易于对比”的原则，对不同的岗位采用不同的定量指标权重，增强考评结果的合理性。其中，定性考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。定量考核评价内容应包括素质、能力、业绩三大项，结合领导干部岗位职责，对中层干部进行分类评价。在评价主体上，探索建立“上评下、下评上、横向评、纵向评”的360度干部考评体系。采取与考评对象工作、生活关联度较高的上级、平级、下级及职工代表等进行多维度打分，合理设置评价主体权重，注重听取职工群众意见，力求客观、真实、准确地考核干部。

（三）再次是强化结果运用

针对考核结果，结合个别谈话和日常考核，采用考核指标、评价主体、群体排序等不同分析方法综合分析，并注重考核结果应用，与干部教育、薪酬兑现、调整交流、后备干部队伍建设相结合。通过考核，既给干部压力，又给干部动力，建立起能者上、平者让、庸者下的干部动态管理机制。

四、结束语

篇5：中层管理干部考评

关于中层干部招聘、管理、考评的有关规定

为了不断提高公司的工作质量、工作效率和企业效益，除应该具备强有力的决策层之外，同时，也应招聘、培养、选拔精干的中层干部队伍，为此，特制定以下规定：

一、中层干部是公司的骨

干力量，是工作承上启下、上传下达的重要环节，是连接董事长和工人的桥梁和纽带。每位中层干部所分管的部门和工作是公司的重要组成部分，每位干部和部门工作的好坏直接影响到整个公司的形象和效益，因此，如何招聘、培养和选拔好中层干部队伍至关重要。

二、作为一名中层干部应当具备下列几项基本条件：

⒈思想觉悟较高，道德品质较好，爱厂如家，爱岗敬业，以身作则；

⒉组织纪律性较强，服从领导，听从指挥，遵纪守法，模范遵守公司的各项规章制度；

⒊有较高的业务水平和工作能力，为公司贡献较大；

⒋有一定的组织、领导才能和协调能力，善于团结和带领本部门的全体同志按时、保质、保量完成领导交给的各项工作任务；

三、办公室根据公司工作需要和董事长的旨意及时招聘、培训、选拔并管理好中层干部。

⒈办公室应根据公司工作需要，及时、足额招聘合适的人才。

⒉严把入厂关。新进厂的员工必须经过笔试、面试，并经有关领导同意后方可入厂。

⒊双方达成协议后，必须在正式上班之前签订“劳动合同”，否则，不予录用。

⒋根据工种不同，个人条件不同，试用期应有所不同，最少不能少于一个月，最长不能多于六个月（各工种的试用期由办公室同有关部门协商后作出明确规定）。

⒌新员工入厂后，由办公室负责组织有关部门人员，及时进行培训，且经考试合格后方能上岗。如考试不合格不能上岗，或延长试用期或解除劳动合同。

⒍中层及中层以上干部如辞职，必须提前一个月向董事长提出“辞职申请”，未经董事长批准不准擅自离岗，否则，应赔偿公司所受的各项损失（包括招聘费、培训费、应收帐款和合同违约金或因离岗缺失给公司带来的经济损失等）。

四、对中层干部的测评，一季度进行一次，测评的内容包括：工作态度、工作业绩、组织领导能力、团结协作精神、出勤率等，以工作业绩为主。测评表由办公室策划，交领导批准后，由办公室具体实施。测评结论分为：优秀、称职、基本称职、基本不称职、不称职五挡。测评结果作为干部奖惩和升降的主要依据。

篇6：公司中层干部考评方案

为进一步加强公司中层干部队伍建设，全面准确地评价中层干部一年来的工作表现及履行职责情况，客观公正地对中层干部进行监督和激励，推动整体管理水平再上新台阶。经厂部研究决定，对全体中层干部进行工作考评。

一、考评对象：科玛公司全体中层领导干部（主任、副主任、部门负责人）。

二、考评内容：按照德、能、勤、绩、廉等五个方面，分优秀、称职、基本称职、不称职四个档次进行考评。

1、思想素质：包括落实方针政策、遵规守纪、团结协作、职业道德等方面。

2、工作能力：包括综合分析能力、业务专业水平、创新应变能力、业务知识掌握运用和履行职责等方面。

3、工作作风：包括工作态度、民主管理、团结职工、出勤状况等方面。

4、工作业绩：包括完成任务完成情况、工作效率和工作整体绩效等方面。

5、清正廉洁：包括廉洁自律及遵守公司廉政建设相关文件、制度等情况。

三、考评组织：考评小组由公司厂级领导、办公室主任组成，组长由公司总经理担任。

四、考评办法：由考评小组成员结合被考评人全年工作表现对照干部评测表逐项进行公平公正的评估打分，并按照综合得分评定档次标准。

五、考评标准：采取百分制测评，测评综合得分90分以上为优秀，测评为优秀的人数不得超出干部总人数的20%；测评综合得分80-90分之间为称职，测评综合得分70-80分之间为基本称职，70分以下为不称职。

六、要求：

1、考评小组成员要坚持实事求是原则和对公司的发展和工作高度负责的态度，认真填写测评表，做到一视同仁、公平公正。

篇7：医院中层干部授权与绩效考评

一、医院科主任责、权、利实施细则

科室是医院的基础单位，科主任是医院科室行政与业务的领导者，承担着科室的医疗、教学、科研、经营管理、人力资源管理、营销管理以及日常行政事务管理等多项职责。调动科主任的管理积极性和不断提高科主任的经营管理能力，逐步培养和造就一支懂经营、善管理、精业务的优秀科主任队伍，对于促进医院可持续发展，不断提高医院的核心竞争力具有十分重要的意义。为此，医院决定将科主任的责、权、利有机地统一起来，进一步强化科主任负责制，特制订本办法。

（一）、总则

1、把科主任的责、权、利有机地统一起来，是为了加强科室的科学管理，提高医疗质量，改善服务态度和提高经营效率，以便更好地向社会提供安全、优质、高效、低耗、满意的医疗服务。

2、在院长的领导下，科主任对本科室的行政管理、医疗护理管理和经济管理等实行统一领导，对医院负责、对院长负责。

3、按照责权利相一致的原则，强化科主任的管理职责和权限。科主任应根据《岗位说明书》和科室任务目标的要求，全面负责本科室的医疗、护理、教学、科研、经营管理、人力资源管理、营销管理以及日常行政事务管理等工作，每年底要向本科室员工和医院领导述职。

4、在医院的总体政策协调和监督下，科主任受院长的委托，在本科室范围内，对科室的人、财、物实行充分的自主经营与管理，但同时也要对科室的学科发展、行政管理、收入分配、人力资源、营销规划等到进行全面负责。

5、科主任任职期满后，医院对其综合业绩进行全面考核，考核结果作为是否继续聘任的重要依据。

6、严格管理程序，按职权范围行使权利，凡重大问题要按照有关规定向医院报告。超范围行使职权要承担相应的责任并按医院相关规定予以处罚。

7、科主任必须遵守国家法律法规和医院的各项规章制度，在聘期内不出现违纪 1

违章行为；必须忠诚于医院，不做任何损害医院利益的言行；必须身为表率、严于律己，遵照职业操守，自觉维护良好的医德医风。

（二）、科主任的职责

1、坚持四项基本原则，全面贯彻落实党和国家的路线、方针政策和法规，坚持改革开放，廉洁自律，自觉接受监督。

2、坚持全心全意为人民服务的办院方针。教育医务人员实行救死扶伤的人道主义，从服务于社会主义现代化建设和满足人民群众卫生需求出发，尽一切能力，为社会提供及时的医疗救护，为病人提供优质服务。

3、科主任负责本科室的全面工作。对开展医疗业务，提高医疗质量，加强经营管理，提高员工队伍的整体素质以及两个文明建设负有直接的领导责任。

4、积极完成医院下达的各项计划和任务，保障本科室的持续、健康发展，让群众享有价格合理、质量优良的医疗服务。

5、树立科技兴院思想，抓好临床医学科研工作，发挥各类人才的作用，善于挖掘、培养、使用、爱护人才，积极开展学术交流和新技术、新方法的应用，制定专科业务发展规划及计划，并组织实施。

6、负责专科门诊、急诊、会诊、值班的工作安排，定期主持召开科务会议。

7、负责协调、处理多环节因素的投诉。

8、负责组织全科病历讨论，业务学习、继续教育等工作，统一安排进修生、见习生、实习生的工作。

9、积极开展营销工作，拓展外部市场，提升本科室在群众中的知名度和美誉度，不断扩大医疗市场份额。

10、抓好科室的经营管理工作，做好成本核算，努力控制各种支出，通过新技术、新业务的开展和提高医疗服务质量拓宽增收渠道。

11、做好医院的各项安全管理工作，杜绝医疗安全和医疗纠纷、医疗事故的发生。

12、负责科内、科间各种关系的协调。

13、参加院周会，负责传达、贯彻会议精神，并督促落实。

14、履行医院另行规定的其他职责。

（三）科主任的权力

1、指挥权：对本科室员工的管理指挥权。

2、代表权：行政、业务上对外可以全权代表科室。

3、审批表：按照医院制度规定，有权审批员工的请假、休假；有权初审本科室员工外出进修、培训与学习。

4、裁决权：对科内一般行政事务纠葛进行裁决。

5、报告权：可直接向院长、副院长报告工作。

6、申请权：对科内新药使用、仪器设施添置等有权提出申请。

7、建议权：对科内员工奖、惩、升、降、调提出建议。

8、监督权：对科内各项工作及制度执行情况，具有监督检查权利。

9、考核权：对本科室员工目标任务的确定及绩效考核权。

10、参与权：医院的重大问题根据需要可参与决策。

11、科护士长提名权：科护士长由科主任提名，护理部审核，院长聘任。

12、医院另行规定的其他权力。

（四）科主任享受的利益

1、享受岗位津贴。

2、享受绩效工资和奖励基金。

3、每两年内可至少参加一次省内外正规的学术研讨会或业务及管理知识培训，从而不断提高业务能力和管理能力。

4、业绩特别突出者可获得医院的重大奖励。

（五）科主任考核

1、对行政职能部门主任的考核：对日常工作质量的考核；目标完成情况的考核；临床医技科室对本部门管理与服务的评价；医院领导对其管理素质与能力的评价等。

2、对临床医技科室主任的考核：经营任务指标；医疗业务指标；科教指标；服务质量指标以及科室工作质量；科室管理水平；科室工作效率；科室品牌形象；医院领导及职能部门主任对其管理素质与能力的评价等。

二、中层干部绩效考核办法

医院中层干部是医院生存与发展的关键因素，是医院的中坚力量，是为医院带来稳定的病人、拥有关键的医疗技术和具有经营管理能力的核心人才和具体执行人员。加强对中层管理干部的绩效考核，是提高中层管理干部的工作积极性，促进医

院可持续发展，提高医院核心竞争力的重要举措。为此，医院制定中层干部绩效考核办法，具体内容如下：

（一）中层干部绩效考核的办法

对科室主任（含副主任、护士长）的绩效考评：医院职能部门主任、科室主任、护士长考评由院长负责，院办公室负责组织实施，各职能部门主任参加，每年进行一次（利用上一年终绩效考核评价结果），考评结果由办公室汇总报人力资源部。

1、临床医技主任考评标准：科室工作总体考评考核占80%（以科室每季度绩效考评结果总平均分值评定），领导对该主任的评价占10%（评价中主管领导占50%，其他领导占50%），职能部门主任对该主任的评价占10%。

2、职能部门主任考评标准：科室工作总体考评考核占70%（以科室每季度绩效考评结果总平均分值评定），领导对该主任的评价占20%（评价中主管领导占50%，其他领导占50%），临床医技科室主任对该主任的评价占10%。

3、护士长考评标准：科室护理工作总体考评考核占70%（由分管副院长负责，护理部组织实施），领导对该护士长的评价占10%（评价中主管领导占50%，其他领导占50%），护理部对该护士长的评价占10%，科室主任对该护士长的评价占10%。

（二）中层干部绩效考核结果应用

1、科主任（含副主任、护士长）绩效考评的结果可作为科主任的聘用、续聘、评优、奖励、解聘和辞聘的依据。

2、中层干部绩效考核的相关内容由各部门按职责范围和医院的绩效考核办法实施考核，由医院人力资源部汇总，报院长批准后兑现。

3、中层干部绩效考核结果≥95分以上者，按奖励（含副主任、护士长）一个季度绩效工资（按全院平均绩效工资发放）；绩效考核结果90分至95分者，按奖励（含副主任、护士长）一个月绩效工资（按全院平均绩效工资发放）；绩效考核结果90分至80分者，按科室核定额度的绩效工资正常发放；科室绩效考核结果80分至75分者，扣发一个月的绩效工资（按全院平均绩效工资扣除）；科室绩效考核结果70分以下者，扣发一个季度的绩效工资（按全院平均绩效工资扣除）。计分时采取四舍五入的办法。

三、医院中层干部职务津贴考核发放办法

医院为担任科室主任、护士长的中层管理干部发放职务津贴，其中科主任职务

津贴每人每月核定额为XXX元，副主任XXX元，护士长为XXX元。经计分考核后发放。

（一）临床科室主任（含副主任）

1、计分考核方法。

（1）当月占用总床日数每10日计1分。

(2)当月每10门诊人次计1分。

（3）当月收支结余（收入计算方法利用《XXX人民医院院科两级核算与薪酬分配方案》规定方法）每500元1分。

以上所得分数为当月该临床科室主任计发职务津贴分数。

2、职务津贴发放。

津贴计算公式为：某临床科室主任当月考核所得职务津贴=（核定数×临床科室主任人数/各临床科室主任得分总和）×本人考核所得分数

（二）医技科室主任（含副主任）

某医技科室当月考核所得职务津贴=本人核定数×本人绩效考核分数

（三）临床科室护士长

1、计分考核方法。

当月占用总床日数每日计1分。

以上所得分数为当月该护士长计发职务津贴分数。

2、职务津贴发放。

津贴计算公式为：某护士长当月实得职务津贴=（XXX元×参与考核护士长人数/参与考核护士长得分总和）×本人考核所得分数

（四）手术室、急诊科、注射室、供应室非病区护士长

某非病区护士长的职务津贴=本人核定数×本人绩效考核所得分数

（五）行政职能部门主任

某医技科室当月考核所得职务津贴=本人核定数×本人绩效考核分数

（六）奖惩

1、病人评价与满意度：科室病人满意度≥95%以上（按每季度病人满意度调查评定），奖励一个月职务津贴，低于85%扣罚一个月职务补贴。

2、医疗护理质量与医疗安全：发生一起医疗护理差错，扣减当月职务补贴50

元；发生医疗差错或医疗纠纷造成补偿的取消当月职务补贴。

3、团队建设：科室内部发生一起工作不配合影响正常工作或出现人事纠纷等行为的，扣减当月职务补贴50元。

4、领导评价：领导对中层干部评价综合满意度必须≥80%以上，达不到的取消当月固定部分补贴。临床医技科室对行政后勤部门中层干部评价综合满意度必须≥70%以上，达不到的取消当月固定部分职务补贴。

5、遵章守纪：中层干部本人有一次违反医院的规章制度，视情节扣减当月30%--50%的职务补贴，科室有员工违纪视情节扣减当月20%--50%的职务补贴。

6、执行力：对医院决定的工作执行不力，不能再规定的时限内保质保量完成任务者，视情节扣减当月部分或全部的职务补贴。

（1）凡一年内累计有10个月获得全额职务补贴，且未出现取消职务补贴行为者，年终奖励一个月职务补贴，并具备评先资格。

（2）凡连续6个月未获得全额职务补贴者，医院将与其进行谈话，寻找原因，切实促进其经营管理水平的提高。

（3）凡连续1年未获得全额职务补贴，且出现取消职务补贴行为3次以上者，医院将予以降职使用或解聘职务。

四、本办法2011年10月1日起执行，试行二个月，最终解释权归宏州医院

篇8：中层干部考评机制的改进与完善

一、中层干部考评主要途径

(一)建立考评理念:科学合理规范、公平公开公正、激励作用显著

通过制订科学合理的考评办法,规范实施,真正体现以实绩为核心的综合评价观念。在考评过程中充分发挥民主,做到公平公开公正,充分调动中层干部的积极性、创造性,促进广大干部奋勇争先、干出业绩。

(二)制订考评范围和目标值

1.范围。公司管理的所属单位(部门)干部及各县(市)公司的领导班子成员。新提任不满3 个月的干部不进行年度考核。

2.目标。一是考评办法符合省公司人事管理要求。在考核内容上既有定量标准,又有定性评价,既注重业绩,又注重素质;在权重设置上公平合理,不以某一项结果代替干部年度综合评价;做到年度考核和日常考核相结合。二是考评结果实现对干部客观的评价。通过设置符合干部工作实际的考评内容和相对科学的权重分配,严格按制度落实考评,以保证考评结果的真实性,并得到干部和职工的充分认可。三是考评的激励和约束作用得到发挥。通过新的考评办法及考评应用,促使干部加强学习提高自身能力,真抓实干作出成绩,形成广大干部奋勇争先、追赶前进的良好氛围,全面提高公司整体管理水平和经营业绩。

3.指标体系及目标值。(1)定性指标:严格按中层干部考核工作实施办法等有关制度执行;市公司中层干部与县公司领导干部实行分类排序。(2)定量指标:中层干部年度考评总分100 分,公司领导评价分值占20%,职代会代表民主测评分值占20%,干部所在单位职工代表评价分值占15%,业绩评价分值占45%,其中日常工作绩效15 分、“四好”班子建设10 分、廉洁从业行为及“一岗双责”10 分、重点工作与关键指标10 分。

考核成绩居前10%的列为年度优秀干部,再依次排序75%的为称职干部,10%为基本称职干部,后5%的为欠称职干部;对本年度考核成绩居后5%和连续两年考核为欠称职的干部实行诫勉谈话制度,并给予降薪处理。

(三)主要做法

1.考评工作流程

(1)研究确定考评项目组成及比例结构。经过分析和比较认为,公司领导与中层干部之间的交流多,获得相关信息渠道广,对中层干部的评价相对更准确,确定比例为20%;中层干部的民主测评,具有民主性、广泛性,确定职代会测评分占20%,所在单位职工代表测评分占15%;将日常工作绩效、“四好”班子建设、廉洁从业行为及“一岗双责”、重点工作与关键指标四项内容进行量化,日常工作绩效由月度工作绩效考核结果和单位(部门)月度工作绩效结果组成,二者权重相等,为15 分;“四好”班子建设为10 分;廉洁从业行为及“一岗双责”由纪检监察部门提供,为10 分;重点工作与关键指标完成情况由分管领导进行评价占,10 分,即业绩评价总分占45%。

(2)成立考评领导组织机构。成立以公司党委书记为组长、总经理为副组长、其他公司领导为成员的考评领导小组,并设立考评工作办公室。

(3)拟订考评办法。每年在考评实施之前,由干部管理部门广泛征求意见,修订考评办法,提交公司党委会议研究,通过后发文。

(4)确定参与年度考评对象。列入考评对象的为公司管理的担任实职的中层干部和县公司领导班子成员;提任为中层干部未满3 个月的不参加考评。

2.组织进行考评

(1)公司领导评价。按中层干部年度考评评价表所列内容,由公司领导对被考评者进行评价打分。考评表由政治表现、领导能力、作风形象、工作实绩(重点工作与关键指标完成情况)四项组成,每项由好、较好、一般、较差四项评价标准,评价表总分100 分。干部管理部门县公司的企业负责人业绩考核结果、各单位“四好”班子评价得分和排名、典型经验入选、同业对标指标排名、管理创新成果等重要实绩内容统计列表,提供给公司领导班子成员,作为对干部评价的重要参考依据,取各位领导对某一干部评分的平均分按比例计入该干部的总分。

(2)职代会民主测评。各县级公司在自行组织的职代会上对列入考评对象的县公司领导干部进行测评;市公司中层干部在本公司职代会上进行测评。考评设优秀、称职、基本称职、不称职四个档次,分别对应95、85、75、60 分,计算测评的平均分值。

(3)所在单位职工代表测评。县公司由市公司考评组在所在县公司选择40 名左右中层干部、职工代表对该公司领导干部进行测评;市公司基层单位和集体企业选择40 名左右的班组长、职工代表进行测评,机关中层干部则由各职能部门各安排1 人以及8 个县公司的党政主要负责人进行测评。考评中设优秀、称职、基本称职、不称职四个档次,分别对应95、85、75、60 分,计算测评的平均分值。

(4)业绩评价。日常工作绩效考评由月度工作绩效考核结果和单位(部门)月度工作绩效结果组成,二者权重相等,均为7.5 分。其中A档7.5 分、B档7 分,取全年累计平均值。“四好”班子建设考评由基层单位的中层干部和县公司的领导干部按“四好”班子建设的考评结果分别列四个档次(优秀单位、良好单位、合格单位、不合格单位)记分;同时,针对干部年内工作调整的客观情况,确定在一季度变动的干部以年终所在单位的考核结果对应评价,四季度变动的干部以变动前所在单位的考核结果对应评价,二、三季度中变动的则按先后所在单位工作的月份对应评价求和,从而保证了考核的公平合理。廉洁从业行为及“一岗双责”考评按照“领导干部廉洁从业行为评价办法”及市公司的“一岗双责”考核办法对中层干部进行评价,评价得分按照满分10 分进行折算。重点工作与关键指标考评主要评价重点工作和指标完成情况,管理创新和典型经验入选情况,由公司领导评价。

(5)考评结果统计。考评工作办成员统计上述四项考评分值,分别按20%、20%、15%、45%计入总分(总分为100分),并将考评结果报公司中层干部考评领导小组。讨论通过。公司党委召开会议,研究讨论公司中层干部和县公司领导干部的考评结果,酝酿表决后生效。

(6)考评结果的评定和应用。对考评成绩居前10%的同志公司,党委授予年度优秀干部称号,再依次排序75%的干部为称职干部,10%为基本称职干部,后5%为欠称职干部。干部考评结果直接运用到干部年度绩效考评中,按照考核成绩排序前25%的为A档,后35%为C档(D档),其余(40%)为B档;作为干部选拔任用的依据之一。在推行竞争上岗的过程中,前两年度的考评结果按15%的比例计入竞聘总成绩中;当年的及连续两年考评为欠称职中层干部,公司党委对其实行诫勉谈话,并按有关规定对其实行降薪或降职、免职处理。

(7)考评结果的反馈。干部年度考评工作全部结束后,党委发文通报考评的整体情况,对优秀干部予以通报表彰,考评结果基本上与干部的工作业绩和现实表现保持吻合。打印干部考评成绩通知单,由公司领导分别与考评对象进行一对一谈话,帮助分析考评的排名,有针对性地提出希望与要求,对落后的同志指出问题和前进方向。

二、确保干部考评工作正常运行的人力资源保证绩效考核与控制

(一)组织机构

1.日常考核组织机构。公司成立绩效考核领导小组,基层单位由机关部室评价、机关部室由公司领导评价;干部个人月度绩效考核则由分管领导进行评价,人力资源部汇总。干部试用期考核、任期考核由人力资源部负责,监察部配合进行。

2.年度考核组织机构。成立中层干部年度考核工作领导小组,组长由党政主要领导担任,成员由公司领导组成。领导小组下设办公室,办公室设在人力资源部。

3.职代会民主评议领导干部小组。每届职工代表大会产生职代会民主评议领导干部工作小组,由职工代表中推荐选举产生。

(二)保证中层干部考评工作正常运行的绩效考核与控制

1.绩效考核

(1)市公司中层干部、县公司党政主要领导分别与市公司分管领导、主要负责人签订绩效合约,县公司副职领导与县公司主要负责人签订绩效合约。明确工作任务,量化考核指标,实施“上对下”考评。绩效合约中的重点工作与关键指标作为年度考核中业绩评价内容。(2)对考评对象的考评率达到100%。(3)市公司中层干部月度考核A档占10%,B档在90%以内,C、D档按有关规定直接对应。(4)市公司中层干部年度绩效考核结果为A档不超过25%,B档不超过40%,C、D档不低于35%。

2.控制

(1)绩效面谈制度。绩效经理人不定期与被考核人进行绩效沟通与面谈,指出不足与存在问题,帮助改进。一年面谈4 次。(2)年度干部考核反馈规定。考核结果经市公司党委会议审核通过3 个月内,由分管领导与中层干部、县公司领导班子成员进行个别谈话,当面反馈考核成绩,帮助分析与改进不足。年度考核总成绩居前10%的干部为当年度优秀干部,对考核成绩居后5%干部实行诫勉谈话。年度考核结果作为提拔、任用和评先、评优的依据。(3)企业负责人业绩考核办法。根据国网安徽省电力公司企业负责人业绩考核办法的规定,针对县级公司负责人业绩考核评价标准,市公司对县公司进行负责人业绩考核,并报省公司评定,按单位类别和得分顺序划分为A、B、C、D、E个等级,A级单位数占25%,B、C级单位数占70%,考核总分低于80 分或减项指标累计减分超过15 分的,视情况定为D级或E级。省公司按照评定等级核定县公司领导班子成员的薪酬,考核结果作为企业负责人奖惩和职务任免的重要依据。

三、改进的对策

1.针对年度“四好”班子创建考评工作中,优秀领导班子中个别干部年度考核成绩排序靠后的情况,班子考评与个人考评要进一步有机结合起来,合理分析优秀班子中个体的差距和一般班子中突出的个体。

2.从民主测评的情况来看,各单位职工评价领导掌握的尺度有所不同,放在一起排序存在着一定的差别。针对这种情况,应适当调整单位职工评价分值在总成绩中所占比例,可将机关部门、基层单位及集体企业的中层干部分序列进行考评;提高民主测评的准确性;探索建立网上测评系统,进一步扩大测评面。

3.工作岗位与承担任务的不同,对被评价的人员也有一定的影响,存在一定的局限性。所以,应结合实际,及时作出合理的调整,进一步完善考评体系;及时对考核结果进行分析,总结查找考核对象的优缺点,研究整改措施;建立考核结果公示、申诉等制度。

参考文献

[1]黄贵庭.学习型领导班子建设[M].北京:国家行政出版社,2011:76.

篇9：学校中层干部管理

学校中层干部如何兼顾教学与管理

文/ 南京师范大学教育科学学院 石 军

广州市新穗学校 张立伦

一、中层干部首先要兼顾“教学”

中层干部首先要胜任“教学”，这是教师作为专业人员所必须具有的素质。《中华人民共和国教师法》中对“教师”一词有两重含义，既指一种社会角色，又指这一角色的承担者。广义的教师是泛指传授知识、经验的人，狭义的教师是指受过专门教育和训练的人，并在教育（学校）中担任教育、教学工作的人，要承担教书育人、培养社会主义事业建设者和接班人、提高民族素质的使命。教师职业有其特殊性，不同于公务员和行政人员。公务员和行政人员在工作过程中只要有效组织并利用各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标就是一名合格的工作人员。但是教师即使是中层领导，甚至是一校之长，作为专业人员，教书育人仍是基本的素质，也是最基本的使命。其次，从专业发展的角度来看，教学能力作为教师专业发展的核心能力，一直贯穿于教师的整个发展生涯，从初级职称到正高级职称的评审，教学的成效都是核心考察标准，这也说明了教学的重要性。再次，校长作为首席教师，参与一线教学的也不少见，领导干部参与一线教学也是学校教育发展的趋势。所以，不管是一线教师还是中层干部首先要耕耘好自己的“一亩三分地”，这是一名教师最基本的责任与使命。

二、“管理”是中层干部的本职

岗位就是责任，职务就是义务。作为学校中层领导，“管理”是中层干部的本职。学校中层干部是学校发展的中坚力量，是学校管理工作正常运行的“纽带”，是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置。首先，中层干部能力大小的发挥是学校能否持续发展的关键力量。学校中层干部的岗位职责可以用“三个点”来形容：工作事务的集合点、工作关系的集中点、工作矛盾的聚焦点。所以，得力的学校中层干部是校长施政的“左膀右臂”，是校长决策的“参谋智囊”，校长的决策只有通过学校中层干部严格执行和组织实施，才能影响到一线。因中层干部的“执行力”是学校管理的关键，故要加强对中层干部沟通能力、组织能力、协调能力、辅导能力、控制能力、授权能力和执行能力等的有效培养。其次，要充分信任中层干部，给予中层干部施展能力的空间，宽容中层干部的“犯错”，搭建中层干部成长的平台。最后，在管理的过程中要充分发挥中层干部的多重作用，如：“桥梁”作用，以形成政令畅通的中枢；“模范”作用，以作为日常工作的表率；“纽带”作用，以形成思想上的统一战线等。

三、双重身份的融合

（一）教学是本行，需不断探索

有些教师进入领导岗位后，就出现了疏远教学业务的现象。教师是专业技术人员，必须懂业务，否则就很难有发言权。学校中层干部的业务主要包括自身的教学和分管的事务。作为中层干部，必须精通自己的学科，在自己学科上有一定的发言权，否则就会在教师面前失去威信。同时，中层干部对自己分管的事务，也要非常精通。如作为政教主任（德育主任）必须在学生管理方面有自己的发言权；教务主任必须在听课、评课方面有自己的发言权；而教科主任，则必须在教育科研方面有自己的发言权。因此，中层干部除了在自己所教的学科方面需不断探索之外，还需在自己分管的业务上树立权威地位。中层干部要在观念上定好位：教学工作是本行，管理工作是一项临时承担的职务；教学是自己的终身职业，管理是临时职业。中层干部决不能丢弃自己的本行，还需在教学上不断探索。

（二）管理是服务，需提高水平

管理中有“一流的学校靠文化管理，二流的学校靠制度管理，三流的学校靠权力管理”之说。在学校教育管理上要注重体现文化内涵。学校中层干部是学校各中层处室的负责人，首先要改变传统领导观念，树立“管理就是服务”的理念，树立服务意识和服务观念，即为学校和全体师生服务，为提高教师的专业水平服务，为给教师提供良好的后勤保障服务，为学生的终身发展服务。切切实实把学校的各项管理工作做好、做实、做细。对于中层干部来说，应该做到心中要有教师，教师缺少什么，教师需要什么，中层领导要做到心中有数，还要多深入教师当中，多听教师的心声，多做教师的朋友，多为教师的成长出谋划策。

（三）两者的融合，需加强修炼

1. “乐学”：强烈的学习力

担任中层干部本身就是一个不断学习、积累和创新的过程，不能因为走上中层岗位，忙于事务，就放弃了理论学习。作为中层干部，首先必须要有一种“终身学习”的理念，善于向实践学习，向书本学习，向同行学习，不断汲取新的知识和理论，不断更新教育观念，做到自我扬弃、自我发展和自我优化。其次，争做一个知识型、文化型甚至是学者型的中层干部。这样的中层干部非常有感染力和凝聚力，具有陶冶、教化、凝聚、调节、激励等功能，更值得广大一线教师学习。其实，中层干部与普通教师接触最多，长期深入基层群众，深入工作一线，也可谓是一线教师的“重要他人”。作为学校中层领导，在工作中，特别是在教学和科研方面，就应该比普通教师做得更加出色。只有具备过硬的教育教学工作能力和超前引领的教育理念，才能够得到更多普通教师的认同和共鸣。这种认同与共鸣的“精气神”是一所学校发展的巨大推动力，一旦形成，它能激发并引导全体师生奋发向上。再次，中层干部可以说是一所学校优秀教师的代表与优质教育的体现，透过中层干部的综合素质就可以看出这所学校的“软实力”，看出这所学校的“文化性格”和“教育品质”。所以说，文化型的中层干部应该是学校培养干部的应然目标。

2. “会管”：较强的执行力

执行力是一所学校的核心竞争力。执行力的强弱，不仅仅体现出中层干部个人能力的大小，同时也决定了这所学校的办学质量的好坏。执行力的强弱和学校工作的效果息息相关。中层干部是部门工作的直接领导者和协调者，要练就“会管”的本领。“会管理”是每一个中层领导的必修课。“会管”首先体现在执行力上。如在组织能力上，要提高统筹能力、计划能力、资源整合能力；在协调能力方面，要提高上下级之间、横向之间、下属之间的各种关系，理顺工作联系和人际关系，建成有效的工作团队；在应急方面，能够面对意外事件，迅速做出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决等。这些能力对中层干部的管理能力提出了很高的要求。其次“会管”不仅仅在技术层面，人文关怀和尊重更是一剂良药。尊重和关怀是每一个人的基本需求，每个人都需要被尊重、被理解、被肯定、被关怀。所以，学校中层干部首先在管理上要尊重教师的工作与人格，满足教师安全、归属和被尊重的合理需求，在学校树立一种积极的、优化的、民主的和关怀的人文氛围，这是管理的更高境界。

3.“善理”：科学的协调力