考评体系下企业预算管理论文

2022-04-28

摘要:本文主要对企业财务内部控制存在问题及对策进行了探讨,可供大家参考。关键词:内部控制;主要内容存在问题;措施内部控制体系是企业内部的管理控制系统,是企业为实现战略目标,对经营活动中存在的风险予以管理的一系列规章、制度安排。下面小编整理了一些《考评体系下企业预算管理论文(精选3篇)》的相关内容,希望能给你带来帮助!

考评体系下企业预算管理论文 篇1:

中小商业银行全面预算管理研究

摘要:借助平衡计分卡,超越预算,ERP企业资源管理等思想,构建一个包含战略学习、预算控制和绩效考评三大循环的全面预算管理框架,并通过预算编制、预算执行与控制、预算调整、预算考评、预算基础支持体系等流程的有效实施来保障银行战略、预算管理和绩效考评有机融合、精细化管理得以落地实施。

关键词:中小商业银行;全面预算管理;精细化管理;一体化

一、引言

目前我国银行业正处于转型升级的重要时期,在政府行为模式改变、利率逐渐自由化、互联网金融兴起等巨大冲击下,能否及时推进机构改革、提高应变能力、加强风险管控决定一个银行是否能够获得可持续发展。但是对于中小型的商业银行来说,资产规模小、吸储能力弱、交易成本高等问题使得它们在资源竞争中处于劣势。为了有效抓住机遇,迎接挑战,中小商业银行应该转变粗放化的管理方式,往精细化、集约化、可控化发展,精细化管理模式通过量化管理对象有利于商业银行建立比较优势和核心竞争力(唐健,2010)。其中“全面预算管理”正是中小商业银行渡过难关的一大利器,它能通过细分目标管理对象、量化管理标准、优化管理措施来实现员工的自我管理、资源的最优分配、银行的价值创造。有关预算的研究也是学术界中的热点问题,哈佛大学教授Kaplan(1996)通过平衡记分卡将预算与战略、与非财务指标联结起来,将战略分解成具体的预算指标和其他指标,形成Kaplan预算模式。国内学者于增彪(2004)则在借鉴上述模式的基础上,将预算与财务会计、战略、平衡记分卡、非财务指标、奖惩制度等因素集成为一个整体,提出中国式预算管理系统的框架,为接下来国内预算管理研究提供了一个参考系。在具体实施方面,杨肖(2012)在其研究中指出了构建基于战略的全面预算管理体系应重点关注以战略为核心、过程管理与目标管理并重、财务指标与非财务指标并存、短期目标与长期目标平衡、具有很强的环境适应性等核心要素。杨志军(2013)在集团企业中建立一种“预算机制”来代替一般的“预算管理”,将预算与公司治理结合以解决“预算松弛”问题。冯巧根(2005)则吸收西方“超越预算”思想,认为应该将预算中的计划制定和绩效考评功能适当分离,可减少与员工之间的博弈。而对于银行业,陶能虹(2009)探讨了商业银行预算管理的组织体系、方法体系、技术支持体系、指标体系等预算管理基础问题,完整展现大型商业银行集团预算管理全过程,但是没有考虑到中小商业银行的实际情况。曹国强(2013)系统论述了商业银行管理会计在支持战略选择、实施市场细分、强化风险定价、健全绩效管理、优化资源配置和强化成本控制方面的作用。总结分析学者们的研究可知,现有研究中单独针对商业银行的研究较少,其中对于如何克服“预算松弛”以有效激励员工行为,同时落实企业战略这一问题的研究更是不够充分,缺乏能将两个问题一同解决的方案,少有的解决方案也是存在着“重编制、轻执行、轻控制”等问题。本文进一步探讨中小商业银行的预算管理问题,旨在通过构建一个集战略、预算、绩效于一体的全面预算管理系统,利用三者之间的驱动关系,促进系统的自动循环和风险控制,最终实现管理目的。

二、中小商业银行预算管理面临挑战

(一)预算与战略的相关性不足

虽然商业银行在进行总体规划时对银行发展进行了清晰的战略部署,但是现实中往往是管理与战略相脱节,商业银行战略只是“空洞化”的存在。预算作为一种战略实行工具,应将战略有效分解成具体的目标和行动方案以便对员工进行指导。尹婵娟(201 1)研究发现大部分商业银行的预算与战略看起来像是两个独立运行的模块,只是单一进行经营利润、成本预算,缺乏对业务发展结构、开发新产品的展望,仅注重短期效益而忽略了长期价值创造。

(二)预算管理未能体现人本管理思想

王桂萍(2005)指出人本管理思想强调人在管理活动中的主导地位,商业银行进行管理时应注意调动人的主观能动性。但是现实情况中,国内中小商业银行大多采用垂直的组织结构,一层一层地往下管理,这样的管理方式过于集权,下层员工就如同电脑般接受上一层传达的指标与任务,丧失了积极性和创造性。而且在绩效考核上,过度的定量考核指标忽略了员工的个人能力、经验、学识等只能定性描述的标准,忽略了员工的其他个人追求。除此之外,大部分商业银行还是未能及时变革管理理念,营造新的企业文化,突出员工的自律性管理,表现出对员工自我管理的信任。

(三)预算战略导向与考核评价功能难以并重

理论上,预算管理的两大基本功能就是计划与控制。其中预算计划功能就是以企业战略为依据对企业资源进行最优化配置,预算控制功能就是以预算目标为标准对企业人员及相应的活动进行考核与约束。但是在现实中,若预算管理想同时发挥这两大功能,就可能导致功能冲突和失灵,原因在于若预算目标与绩效考核挂钩,产生预算松弛和博弈的可能性就很大,不利于银行的整体价值增长;若预算目标不与绩效考核相挂钩,则无法发挥预算对员工的激励作用,无法促进战略目标的实现。所以在国内商业银行中预算战略导向与考核评价功能难以并重,存在着预算与考核各成一体的现象。

(四)预算对风险控制不强

预算管理系统除了满足一般的资源配置功能外,还必须实现对企业所面临各项风险进行控制。但是国内商业银行的预算管理在控制风险这方面就存在着局限性,一方面,商业银行虽然意识到风险预算的重要作用,但是实际上只是在业务操作的时候警惕风险的发生而已,并没有一套完整的风险控制体系(唐爱军,2009)。另一方面,传统商业银行预算管理缺乏灵活性。它只根据往年的数据来分析市场规律和风险,无法有效测评银行未来发展方向和风险,不利于对未来不确定性的控制。

三、中小商业银行战略、预算、绩效为一体化全面预算管理框架

在银行业转型升级的重要背景下,本文针对我国中小商业银行现时预算管理存在的问题,构建中小商业银行全面预算管理框架(如图1所示)。

该预算管理框架以卡普兰预算管理模式和改进的卡普兰预算管理模式为原理并结合商业银行自身特点而构建的。其中卡普兰预算管理模式是在保持原有预算的基础上,通过平衡计分卡将预算与战略及非财务指标连接起来,使得预算能够适应新的环境。而改进的卡普兰预算管理模式(于增彪,2004)则是在平衡计分卡四大维度下用关键性业绩指标代替单一的预算指标,下文进行具体的介绍。

(一)战略学习循环

在预算控制循环之上增加了一个闭环式的战略学习循环。该战略循环由战略决策、战略执行和战略调整组成。其中在战略执行方面容易存在着战略空洞,流于形式,不被基层员工所理解等问题。为此,该框架结合战略地图和平衡计分卡将银行长期的经营战略分解成在财务、客户、内部流程和学习与成长四方面具体的经营目标,并通过关键性经营指标进行衡量,将口号式的战略具体化、形象化,有利于员工行为的战略导向。此外,还能实现战略学习循环和预算控制循环有机衔接,这样预算执行信息就会反馈到战略学习循环上,促进战略的不断优化。

(二)预算控制循环

预算控制循环是该框架上的主体环节。首先,根据与战略学习循环相衔接的银行战略地图得到商业银行全行总的经营目标和指标、行动方案,再完成预算编制和分解工作,将任务分配到各责任中心上。然后,在此基础上进行预算执行与实施必要的监控,以便于及时发现问题并解决问题。在预算执行与监控后,就要根据反馈信息进行预算考评,预算考评一方面对预算执行情况进行评价与差异分析,另一方面也作为员工业绩考核标准。最后,对预算进行调整,该环节应以上一环节预算考评情况为基础,并结合商业银行内外部环境的变化进行调整。

(三)绩效考评循环

绩效考评循环通过预算考评模块实现与预算控制循环相衔接,绩效计划应选取上述战略地图中的关键性指标作为标准,确定对各部门、各员工的绩效期望,并作为员工行为的激励手段。该过程强调上层管理者与下级员工之间的往复循环以确保指标的有效性。制定好绩效计划之后,就进行绩效辅导,辅导就是对绩效计划执行过程进行监控,分析期望与现实间的偏差。而绩效评估就是对辅导后员工工作业绩进行评估以进行考核,并将绩效评估结果应用于薪酬调整、岗位调配、员工激励上。然后通过绩效辅导和评估后,发现绩效计划中不符合实际要求的部分,再进行调整更新。

四、中小商业银行全面预算管理流程与实施机制

(一)全面预算编制:实现战略、预算、绩效一体化

中小商业银行全面预算管理体系中最为关键的就是预算编制环节。一方面,它利用指标体系表明了实施预算管理的最终目的,也就是银行的长期经营管理目标。另一方面,为了达到预算管理的预计效果,预算编制时应该将考核指标作为预算指标的一部分,实现预算的考核激励功能。基于平衡计分卡和战略地图、作业成本法等管理工具,利用指标间的价值驱动关系实现战略、预算、绩效的一体化以及资源的最优化配置,以需求起点进行资源配置,作业分析实现价值链优化。基于战略地图的全面预算管理有利于体现全局思想,更好地实现预算管理的协调职能,并且能将财务指标和非财务指标相结合,以此作为绩效考核标准,提高管理效率。另外,将资源分配到关键作业中实现资源的最优化配置,并进行作业分析实现价值链优化(郑礼光,2009)。

(二)全面预算执行与控制:实现动态监控与差异分析

预算执行的动态监控应该是通过预算对企业经营活动全过程实施的实时监控,是一种渗透到企业各个经营环节及经营部门和岗位的全方位的控制,而且该控制还必须是全过程的,分为事前的预警控制、事中过程控制、事后反馈控制,并及时对监控结果进行差异分析,及时调整。为实现动态监控与差异分析就应借助信息系统来完成,具体如图2所示:

(三)全面预算考评:实现员工自律性管理

在预算考评这一流程,最重要的是能够体现人本思想,促进员工的自律性管理。具体作法可以从以下几方面进行改进:第一,绩效考核应该将银行整体、部门和个人捆绑起来作为考核对象。传统仅以部门为单位进行整体考核的方式存在着个人责任不清、员工积极性不高的问题,新体系下应该将银行整体绩效、部门绩效和个人绩效结合起来,赋予不同的权重,最后得出综合得分来对个人进行绩效考核。第二,动态预算考评,实现及时反馈、及时处理、即时考评。传统的预算考评是结果考评,忽略了对过程的考评,这样的方式不利于员工的自我分析和调整。新体系下要求银行借助于信息技术,实现预算信息的即刻获取,并及时生成预算评价结果进行动态绩效考核。第三,将资源配置与预算目标相挂钩克服参号性预算带来的预算松弛。参与预算对于克服预算目标不符合基层员工实际情况、促进员工积极性的同时也带来预算松弛问题,为此可以将资源配置与预算目标相挂钩,实现“目标最优,资源最多”的效果,促进基层员工主动进取。具体操作上,可以选择信贷资源与不良贷款率、利润等指标挂钩,选择营业费用与存贷利差、存贷比、定价等指标挂钩。

(四)全面预算调整:滚动预算与分权调整

全面预算调整是通过对实际预算执行情况和绩效考评结果以及实际经济背景进行分析后而决定的对整个预算系统进行调整的措施。在该环节上要注意的问题有两个:第一,应根据商业银行所处的经营环境变化而及时调整预算,改变原有的固定预算方式为滚动预算;第二,为实现预算调整的及时性,银行预算调整应该是适当分权,实现集权调整与分权自主调整相结合。

图3所示全面预算信息系统,它是在ERP企业资源管理系统的基础上构建,让ERP系统作为预算系统的基础数据来源,以从ERP人力资源、会计核算、业务等模块中获取多维度数据,并实现分机构、分部门、分产品的多维度预算。而预算目标最终要以资产负债表、利润表的形式反映,所以必须借助会计核算与产品对应系统将预算目标表达为相应的会计科目值。再考虑到预算的适时性,就应结合宏观参数变动模型与预算目标测算系统进行预算编制,实现预算最大程度接近市场最新要求。内部计价体系、成本归集分摊体系、经济资本配置体系资产质量与损失率估计则是为了促进预算系统指标的核算。

五、结论与建议

(一)结论

针对我国中小商业银行在转型升级上面临的挑战和现有预算管理的不足,构建了一个集合战略、预算、绩效三者为一体的全面预算管理系统,利用战略学习、预算管理、绩效考评三大环节的往复循环关系,旨在从银行战略出发来设定预算目标,并以员工的真实需求和考评效果为依据对预算目标不断进行更新,最终实现自律性管理、促进战略落实。在该框架的具体实施问题上,主要是通过预算编制、预算执行与监控、预算调整、预算考评等流程以及预算基础支持体系来实现,其中特别强调通过指标之间的驱动关系来衔接战略、预算、绩效三大环节,接着对预算执行情况进行动态监控以分析差异并解决问题。在绩效考评上,旨在通过考核对象捆绑、动态考评和资源配置与预算相挂钩等方式来加强员工的自律性管理,并对考评效果进行分析和调整,最后强调借助预算基础支持体系来实现整个预算管理的信息化。未来需要加强企业文化建设,强化员工的自律性管理,激发员工的内在潜能,促进组织内部横向协调,纵向联动,建设学习型银行。

(二)建议

未来中小商业银行预算管理精细化可以从以下几个方面优化:第一,在预算编制方面,以部门、作业以及个人为维度进行多维度预算编制。将产品链上的作业分配到各部门内,接着分解到个人上,再根据作业量计算出所耗资源量进行预算编制,该编制方式下能够通过作业链将战略进行具体分解,实现资源的最优分配,各维度线上目标和职责明确,实现矩阵式责任预算编制和“穿透式”绩效考评。第二,在预算考评方面,吸取“超越预算”思想的要点,放松强制性的指标考核,采用相对业绩考核方式,克服“预算松弛”问题,通过与自身和市场博弈,实现预算自律性管理。关键在于以客户为中心,充分授权管理和合理激励机制,强化企业文化的潜移默化作用。第三,加强全面预算管理系统与内部资金转移价格系统的对接,建立多维度责任中心,完善成本归集与分摊标准,解决经济资本计量和配置问题。第四,加强数据治理,整合部门数据,从全局高度建立数据质量标准,明确数据管理主体和责任机制,通过制度和流程控制实现数据全生命周期过程管理。

(责任编辑:贾伟)

作者:胡挺 易雪飞 余馥佳

考评体系下企业预算管理论文 篇2:

小议企业财务内部控制存在问题及对策

摘 要:本文主要对企业财务内部控制存在问题及对策进行了探讨,可供大家参考。

关键词: 内部控制;主要内容 存在问题;措施

内部控制体系是企业内部的管理控制系统,是企业为实现战略目标,对经营活动中存在的风险予以管理的一系列规章、制度安排。内部控制不健全等问题,严重限制和阻碍了其发展,因此完善企业内部控制显得尤其必要与紧迫。内部控制体系建立与完善有利于企业改善经营活动,提高防风险的能力,促进企业持续有效经营。是否有健全的内部控制体系成为企业成败的一个关键所在。

1 企业内部控制体系的主要内容

企业内部控制体系应当贯彻全面、审慎、有效、独立的原则,渗透到企业的各项业务过程和各个操作环节,覆盖所有的部门和岗位。同时,内部控制应当具有高度的权威性,任何人不得拥有不受内部控制约束的权利。内部控制体系一般由财务控制、实物控制、组织控制、经营控制、人员控制等五个方面构成。 财务控制具体分为四个方面:预算控制、会计控制、内部审计和财务风险管理。

1.1预算控制主要是通过全面预算管理,加强对企业所有经济活动的控制。会计控制主要是通过有关的会计制度予以保障,利用会计的一些特殊方法与手段,对各部门及下属单位的财务进行监督、管理与控制。内部审计主要通过进行财务收支审计、经济效益审计和经济责任审计等各种审计方法,保证企业资产安全完整、既定方针的实施以及经济效益的提高。财务风险管理是通过担保管理,融资管理、资金集中管理等方式防范各类担保风险、现金流风险和资金使用风险。

实物控制主要是通过建立统一采购制度,规范的保管程序和定期与不定期的盘点制度等,防范采购、验收、保管和处置等过程中可能出现的漏洞。

1.2组织控制主要是利用工作分工,形成一些职能上的互相牵制。另外通过对业务流程的分割,使同一业务由不同部门进行操作,并进行稽核和监督,从而减少可能出现的差错。

1.3经营控制主要是在各项经营业务开展过程中,通过制订相应的规章制度和工作流程,使各项业务开展能按规定的程序公开公平的进行。

1.4人员控制是指通过建立严格的招聘、用工制度、薪酬管理制度以及业绩考核激励制度,在充分发挥职工雇员的积极性时,防止一些不利因素的出现。

2 当前企业财务内部控制存在的问题

2.1对企业财务内部控制不重视,或者根本不存在内部控制,这种情况集中体现在一些民营的中小型企业中。对于这些企业而言,老板集所有者与经营者于一身,一个人说了算,缺乏建立内部控制所需的两权分离的制度前提。

2.2制定了一系列企业财务内部控制制度,但执行力度不够。这种情况集中体现在一些处于发展中的民营企业和国有企业身上,有些上市公司也存在同样的问题。部分国有企业虽然按照财政、国资等部门要求,制定了比较完善的财务内部控制制度,可是执行起来却不同程度地打了折扣。

2.3精心设计的伪控制。这种情况主要出现在少数上市公司,其表面上有关凭证审核、批准等控制环节齐全,背地里却是一个不折不扣的造假链,为了达到虚报利润或其他目的,不惜精心设计伪控制来欺骗投资者和会计信息相关使用者。随着中国资本市场发展和监管机制的完善,这种情况会越来越无处藏身。

2.4会计队伍整体素质有待提高。由于历史原因,目前我国会计队伍整体素质参差不齐,给财务内部控制制度的贯彻执行带来许多隐患。同时,信息技术的快速发展,金融业务的不断创新,使现有的一些会计人员在知识结构、业务能力和职业道德等方面也表现出许多不尽人意的地方。

3加强企业财务内部控制的有效措施

根据当前我国资本市场暴露的问题来看,我国现阶段的企业财务内部控制制度体系应以防范风险和控制舞弊为中心、以控制标准和评价标准为主体。它至少包括五个基本要素。内部环境:主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构设置、反舞弊机制等。风险评估:主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。 控制措施:主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保全控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。信息与沟通:主要包括信息的收集机制及在企业内部和企业外部有关方面的沟通机制等。监督检查:主要包括对建立并执行内部控制的整体情况进行持续性监督检查,对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查,以及提交相应的检查报告、提出有针对性的改造措施等。具体的操作步骤如下:

3.1深化产权制度改革,建立规范的现代企业制度。以产权为核心的法人治理结构是现代企业管理的基本组织形式,也是能够充分发挥企业内部控制制度作用的最佳组织形式。企业要想保证内控制度的实效,必须通过产权制度的改革,充分发挥经济杠杆作用,使企业所有者的切身利益与企业兴衰息息相关,同时形成以董事会、监事会和审计委员会为主体的内控机制,促使企业领导层提高管理水平,强化内部控制的动力和压力,从而积极地创建和有效地实施内部控制制度。

3.2按照分步法,逐步建立、健全本企业的内部控制体制。对会计政策和会计控制制度,应做出书面文字规定,不仅有利于企业有关人员了解处理日常会计事项的政策和方法,也有利于企业会计政策的前后连贯。为此应做到:(1)明确规定处理各种经济业务的职责分工和程序方法。企业要健全和强化内部组织机构,它是企业经济活动进行计划、指挥和控制的组织基础,其核心问题是合理的职责分工。在一般情况下,处理每项经济业务的全过程,或者在全过程的某几个重要环节都规定要由两个或两个以上部门、两名或两名以上工作人员分工负责,起到相互控制的作用。(2)明确资产记录与保管的分工。规定管钱、管物、管账人员的相互制约关系,旨在保护资产的安全完整。(3)保证会计凭证和会计记录的完整性和正确性。(4)明确规定建立财产清查盘点制度。(5)明确规定计算机财务管理系统操作权限和控制方法。

3.3加强对内部控制行为主体“人”的控制,真正把内部控制工作落实到实处。企业中应引入竞争机制,根据优胜劣汰原则,形成任人唯贤的用人机制,壮大配备合格的人才,首先是提高管理者的素质,其次是提高会计人员的综合素质,随着经济形势的不断发展,新问题、新情况相继出现,企业管理者和会计等专业人员的素质都要相应提高,要重视对有关人员的继续教育,努力更新各岗位人员业务知识,优化其知识结构,注重其综合素质的提高,这是搞好企业内部控制的基本保证。

3.4建立有效的激励机制,加强对内部控制制度实施情况的检查与考核。为了保证企业内控制度的有效实施,并使之不断完善,企业必须定期对内控制度进行检查和考核,以观察其是否得到有效执行,执行效果如何,从而不断改进内部控制制度,促使其日趋合理有效。对于严格执行内部控制制度的部门和个人,应给予精神和物质奖励,反之则进行处罚,以达到内部控制的目的。

3.5信息化环境中财务内部控制系统的构建。由于信息技术的更多应用,赋予了财务内部控制新的内涵,发展成为以系统安全保障与稽核牵制相结合的控制体系。财务内部控制系统可分为系统控制与管理控制两大部分。

3.5.1系统控制。系统控制是指与程序设计、运行维护、数据处理过程、网络维护与管理等相关的可靠性控制制度。在系统控制中将企业财务管理信息化与内部控制相结合,主要涉及到系统安全和系统运行两方面内容。

3.5.2管理控制。管理控制是运用现代管理学的组织规划、资源使用限制等原理,制定诸如业务流程、工作程序、岗位设置、职责分工、授权批准等一系列财务内部管理制度。财务管理信息化要重新优化配置资源,企业内部控制也要进行相应的改变和调整。

(1)完善财务内部控制环境,培养企业整体的信息技术能力。企业为了适应控制环境的变化,就需要完善财务内部控制环境,培养企业整体的信息技术能力。

(2)建立和完善合理风险评估体系。在财务管理信息化的环境下,风险评估就是将流程控制、系统控制和管理控制形成的数据结果进行统计、汇总、分析,再结合企业的资源和运行情况及外部环境进行内部控制风险评估,为企业内部控制决策提供科学依据,建立起相应的风险评估反馈机制。

(3)控制手段中应充分引入信息技术,增强财务内部控制 。一个有效的财务内部控制制度需要预防性的、检查性的和纠正性的控制。在信息技术环境下,广泛地使用信息技术为支持决策和改善业务与信息过程提供了战略机会,也提供了预防、检查和纠正错误或舞弊的机会。

(4)加强对会计信息系统的控制。随着计算机在财务工作中的普遍应用,管理部门对由计算机产生的各种数据、报表等财务信息的依赖越来越大,这些财务信息的产生只有在严格的控制下,才能保证其可靠性和准确性。同时也只有在严格的控制下,才能预防和减少计算机犯罪的可能性。

(5)定期评估重新设计规则。新的技术带来了新的大部分人还没有意识到的风险,财务内部控制系统必须经过经常评估和更新。控制程序和企业具体环境相关,当新的业务和信息流程提出后,控制目标应当保持不变,但为达到该目标的具体控制措施必须改变以适应新的环境,不要让财务内部控制程序限制能使企业运行更加有效的技术的使用。

3.6 强化外部监督,督促企业不断完善内部控制制度。从传统意义说,对内部控制体系的监督主要应依赖于企业的内部审计部门,但内审部门的独立性较差,因此要求加强财政、税务、审计等外部部门的统一协调性,增强彼此间的信息交流,形成有效的监督合力。同时要充分发挥注册会计师的作用。

4 结 语

加强企业财务内部控制是出于企业自身竞争发展的要求,是经济社会发展的迫切要求,也是政府监督部门落实科学发展观、服务企业改革与发展的职责履行的要求。内部控制作为贯穿企业经营管理与风险控制全过程的系统工程,还需要一个加强引导、深化认识的过程,还需要一个逐步适应、分步实施、不断完善的过程。强化内部控制是方向、是趋势、是进步,但不能一蹴而就,一劳永逸。企业要逐步推广、建立和完善企业各项业务和层次的内部控制制度。

参考文献:

[1]杨朝晖.企业财务内部控制若干问题探讨[J].企业研究.2012(08)

[2]王晓哲.我国企业财务内部控制制度探析[J].地方财政研究.2011(11)

作者:龙碧云

考评体系下企业预算管理论文 篇3:

事业单位对下属企业的财务监管分析

[摘 要]事业单位体系需要在十年内建立功能、治理、运行、监管方面四位一体,强有力的管理运行,这与事业单位对其下属企业所应达到的财务监管目标不谋而合。文章从发现事业单位对下属各个企业的财务监管中产生的现存问题开始阐述,尝试寻找高效的改进方式,提出五条合理化建议,使事业单位提高对下属企业财务监管的重视程度与水平,发挥好事业单位的社会职能。

[关键词]事业单位;下属企业;财务监管

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.30.096

1 现存问题

1.1 财务监管方式不合理

事业单位对下属企业的财务监管根据企事业的单位规模、工作性质以及具体工作要求分为分权或者集权两种模式。分权模式的应用更为普遍和广泛。在权力被下放的间接分权监管模式下,事业单位的监管意识会相对松散弱化,管理措施相对宽松,监管主动转被动。而下属企业因为手握经营管理的自主策划权、自主决策权,调动了工作积极性,乐于创新,就会希望企业能够不断向好发展。此时事业单位财务监管的措施不细致、不具体、不到位,下属企业的权限较为宽松,存在监管的空白区域,事业单位难以有效、合地的进行全局宏观调控,监管效能被削弱。有时事业单位在资金紧张时,为了自身财务报表数据好看,会放松对下属企业资金借贷与回收的监管条款,激励下属企业扩大生产、尽力拓展市场。此时下属企业缺少对经济市场冷静、客观的调研分析,容易产生冲动投资,现实经济结果与双方的预期也会有所偏颇。

而当事业单位集中了权力,采用集权对下属企业进行监督管理时,会统一制定规范的工作行为指南和财务操作手册,便于科学的完成监管目标,有效防范财务漏洞和风险。但是渗透到各方面的过渡干预,下属企业不具有自主经营与决策权,各种财务事项均要经过事业单位层层递进、提交审批,下属企业员工在执行具体工作内容时会有压力和抵触情绪,长此以往并不利于下属企业发挥主观能动性,同时也不利于下属企业根据实际情况对各项具体经济业务工作作出及时的部署决策。而且如果企业当下刚好遇到好的投资发展机会,却需要等待事业单位烦琐冗长的审批手续与时间,等事业单位走完财务流程,上会决议通过,下属企业早已错失了最佳投资机会。对于事业单位是否能够覆盖顾及下属企业的每个角落进行无缝监管,可操作性和超大的工作量也会造成事业单位负担。

1.2 风险防控意识薄弱

下属企业在开展财务活动时,由于企业内部风险防控体系的不健全、工作疏漏,外部市场风险、宏观环境变化等不可控因素影响,会带来不可避免的风险。事业单位由于独特公益性的服务特质,旱涝保收,不十分追求利润,很少经历商界惊险,自身的风险防控意识一向较低,遇到风险后及时解决处理的水平也不高,缺乏完善的科学评估预测系统来减小规避风险,造成其对于下属企业忽视客观存在的风险而进行投融决策时的帮扶指导作用不强,下属企业进行投资活动的风险系数就会提高加大,最终经济效果是否能达到令人满意的结果也是个未知数。

1.3 预算管理体系不合理

事业单位预算按要求实行“收支两条线”,自身预算管理水平落后,预算编定和落实情况往往存在较大差距,缺乏时效性和准确性。为了预算指标数值便于完成,事业单位在编报预算之初会有意扩大支出类指标,压缩收入类指标。这就把压力带给了具体执行预算工作的下属企业:下属企业会束手束脚地按报表数值进行具体工作,自身的发展规律和业务特点得不到实现。另外,事业单位对下属企业的预算监管长期以来缺乏重视,执行预算较为宽松,制定的相关法规与制度也并不健全,缺少行之有效的参考标准,下属企业缺乏明确的引导和规范,预算的编制多流于形式。预算体系的整体水平不高,导致下属企业财务报表的数字也并不是准确的,难以在预算评价过程中发现本应发现的漏洞和问题,形成恶性循环,严重制约着下一次的预算编制发挥作用,使双方的整体规划与目标达成均受到严重干扰。

1.4 监管制度不完善,内控管理体系缺失

事业单位对下属企业的财务监管需要相关制度的规范和指引,事业单位应当根据外部经济大环境以及企业内部情况不断更新完善当前的财务监管制度,其中排在特别重要位置的一项就是树立好内部控制管理制度。由于历史原因,事业单位自身的内控体系尚在完善之中,缺少对风险防范、支撑保证和资金安全方面的规定,势必会出现一定程度的财务漏洞。缺少内部控制制度,监管体系的系统性与条理性不完备,财务风险就会经常发生。缺少有针对性的财务管理制度,企业具体业务流程体系就会不严谨和不规范,大而化之,缺乏实际操作的意义。

2 解决方式与建议

2.1 增強监管意识,改变监管方式

事业单位需要不断强化财务监管意识,通过应用适度集权和适度放权相结合式监督管理模式来提高对下属企业财务监督工作的效率。要分清责任、权力、利益三者之间的关系,要求既能融合集权和分权两者各自的优点,又能有效规避财务风险、弥补双方不足。既要发挥好事业单位统揽全局、把握长期发展的方向、宏观监管的引领作用,又要“因地制宜”,与下属企业的工作实际相结合,发挥好经济战略中“人才”的主观能动引领作用,让下属企业在市场经济下不能处于被动劣势,而是要实时做出有时效性的市场反应,让两者资源达到优化配置,互补互通。

2.2 增强风险防控意识

事业单位应该打破固有传统老旧思维定式,不断增强改进自身的风险防控意识,在对下属企业进行财务监管时更应该时刻紧绷风险防控的这根神经。事业单位自身首先就应该建立和改革更新风险测评体系,引进先进的风控体系与方式,并对下属企业风险进行监管评估。接下来,事业单位可以通过社会招聘的方式,把对下属企业的风控测评交给专业性更强、工作流程更为成熟顺畅的第三方外部机构或管理团队来做。专业机构能够摒弃偏见和对下属企业的固有印象,站在更客观、更理性的角度和高度对下属企业做出风险评估判断,进而提出一些规避可防可控风险的手段和途径,使下属企业更加顺畅地开展经济活动。

2.3 做好预算管理体系

事业单位应当努力建立起一整套科学高效的预算管理体系,方便更有效的在财务各个环节对下属企业进行财务监管。完备的预算体系应有以下循环过程:第一步是预算编制。事业单位在编制预算的时候应该眼光长远,通观全局,考虑要执行的各个项目是否合规合法,财务报表的数字是否合理可行,不能随意夸大或缩小,做好事先调控;第二步是预算审批执行。预算经过审批后不得随意修改,如果确需修改需要按照严格的管理程序逐层审批进行,要严肃审批纪律,这也更加反映证明出在编制预算的时候就要加倍小心和严谨。事业单位要严格监控下属企业的资金走向,随时关注预算数值和实际发生数值产生的差额,认真分析,寻找原因。当最后进行预算考评时,要客观公正,评估好下属企业出现预算差异的环节原因,考虑是否可以在下一年吸取教训做到更好。总之,要把预算管理工作做成一个常态化的、可持续的良性循环,推动下属企业长期稳定向好的发展。

2.4 梳理各项财务监管以及内控制度

事业单位下属企业应结合下属企业工作实际和具体工作需要,有计划的建立健全好完备的财务制度,梳理内控形式和流程,编制完整的业务流程图,将各岗位的职责权限、主要任务、风险防控措施、工作规范及相关依据明确界定。

内部审计是内控机制中的重要常态项目,它是内控工作中既特殊又规范的一个环节,无法被取消和替代。事业单位首先要重视内部审计的管控力量,逐步构建好内部审计制度与流程,形成独立的审计部门,并加强对下属企业内部控制的二次管控。要根据工作实际采取定期和不定期两种方式在下属企业开展客观的审计工作。下属企业自身也应该有针对性地制定与生产经营配套相适应的内部审计流程规范,不断提高自身的自查自纠能力;下属企业需要按要求配合上级事业单位的审计工作,真实地提供各种凭证、报表以及各种附件;最后,要十分重视内部审计的结果,按要求逐条排查问题和漏洞,及时整改并汇报整改结果,有则改之,无则加勉。

2.5 运用网络信息化大数据手段有效监管

在市场经济、信息化竞争环境下,事业单位与下属企业都存在着既重效率又重效果的生产经营要求。单纯依靠人工核算监管,工作量大、操作跟不上更新速度不说,准确率和工作效率都不高,对下属企业的实时动态化监管得不到体现。所以财务的信息化监管应以网络信息处理平台为基础,做到实时共享连接大数据,财务活动与财务信息同步,在各自的权限和工作责任内共享数据资源,实现对下属企业的风险、预算、内部控制等一条龙实时监管。这既可以节约跑腿审批流程的时间成本,又可以使财务人员跨平台运用智能手机等网络形式随时完成各种模块内的财务工作。由于整套的工作流程从申报到审批执行都是在同一网络空间进行,全部流程进度以及資金流转情况都有迹可循,可以做到雁过留声。方便随时进行流程追踪,工作责任到时间、责任到人,数据清晰了然,不但提供了流畅便捷的内外部沟通渠道,更是大大增强了监管力度,满足了各方需求。但此时也要注意加强数据共享下信息泄露的风险防控,做好分级分权措施。

3 结论

事业单位与下属企业各自的职能和目标不同,事业单位的公益性质使其对下属企业的监管工作成为国民经济中实现公众服务的载体,做好相应的监管不仅有利于保障下属企业的规范安全,也是其义务职责所在。事业单位对其下属企业应当进行高效合理的监管,这项工作是不断升级变化的,要在工作实践过程中及时地发现与解决问题,根据下属企业的变化与特点不断对监管方式手段进行改进升级。事业单位要不断加强财务监管和风险防控意识,改变监管方式,健全监管和内控制度,做好预算管理工作,运用网络信息化手段进行监管,既使自身的社会价值得到展现,又与下属企业互补互助,互通共赢。

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[作者简介]尚雅飞,大学本科,毕业于对外经贸大学国际商学院,就职于中央广播电视总台,经济师,副主任科员,研究方向:事业单位的财务管理。

作者:尚雅飞