高速公路运营管理绩效考评体系研究论文

高速公路运营管理绩效考评体系研究论文（通用9篇）

篇1：高速公路运营管理绩效考评体系研究论文

高速公路运营管理绩效考评体系研究论文

1、高速公路运营管理实施绩效考评体系的必要性

贯彻落实清晰完善的绩效考评体系，尤其是构建以目标为导向的绩效考评体系，切实把员工的个人目标、岗位晋升，收入等与企业整体利益有机结合。通过规范的员工绩效考评体系，保障了员工目标的实现，进而带动了企业整体目标的实现，使得企业的利益得到了良好的维护。员工个人目标在企业整体目标中占有较大比重，倘若员工目标实际无法实现，那么将很难保证企业整体目标的实现，最终减弱企业的市场竞争实力。

2、高速公路运营管理特点

由于高速公路具有一定的特殊性，所以高速公路运营管理也呈现出了特殊性。当前，我国高速公路事业发展速度迅猛，高速公路运营管理已成为焦点问题，通过不断的探索研究，我国现已具备了丰富的管理经验。高速公路运营管理具有下列几项特点：

2.1社会化

在高速公路国民经济基础性及社会公益性特点的影响下，高速公路运营管理呈现出了社会化特点，这就需要在考虑经济效益的同时将高速公路运营管理为社会提供服务的社会公益性质全面体现。高速公路运营管理注重的是为司乘人员创造舒适、安逸的行车环境，为广大的乘客热情服务，对乘客提出的需求尽最大可能的满足。所以高速公路企业在运营管理中要不断增强自身的服务意识，健全所有的规章制度，为行车的畅通无阻提供有力保障。

2.2系统性

高速公路存在较强的技术特性，其运行环境处于全封闭状态，有着特定的管理对象和健全的交通服务设施。正是在这些特性下，使得高速公路运营管理呈现出了系统性特点。系统内，要求高速公路运营管理单位将所有管理权限全部集中，明确统一的指挥与标准，通过强化管理和各部门间信息的即时共享处理好突发状况。系统外，要求政府促进行业监管力度，从高速公路运营管理特点出发明确一套行之有效的特殊管理政策及措施。

2.3综合性

为了保证行车的畅通无阻，高速公路运营涉及到了养护、收费、清障等诸多的工作环节，所以说高速公路的运营管理属于一种综合性管理模式，消除了之前公路管理中的行业局限，构建了涵盖收费、养护、清障等工作内容的综合管理体系。

2.4技术密集性

高速公路运营管理的技术密集性使得管理层与劳务层间的差距进一步缩短，同时摒弃了过去将养护和路政管理作为核心环节的观念，构建了将养护、安全、路政、供电作为核心环节的道路保障系统及将监控、通信、计算机收费作为核心环节道路信息跟踪系统，充分体现了现代化管理理念。经过上述的`分析可以看出，和一般公路的运营管理不同，高速公路运营管理因自身特点原因决定了其必须具备科学规范的管理理念和完善的管理制度，以促进社会、经济两项效益最大化。

3、完善高速公路运营管理绩效考评体系的对策

3.1系统考虑绩效的考评标准

员工的绩效属于员工外界行为的表现，该行为表现实际会受到各种因素的影响。比如管理层价值观、企业政策、外部动力等。对员工行为绩效造成影响的内在因素可以分为诸多个层次，其中深层次的是人的内在动力因素，然后是价值观、哲学等层面的因素。企业当前所处的观念与指导思想对组织的政策起到了决定性作用，所以一定程度上影响了组织的目标。影响员工行为绩效的直接因素是最外层的职位描述部分，而职位描述是明确绩效指标的基础依据。绩效考评过程中，应对所有因素造成的影响进行全面分析，确立各项指标的水平，落实定量化的标准。基本标准与卓越标准是我们工作过程中必须考虑的环节。其中，基本标准通过坚持不懈的奋斗努力就能够实现预期的水平，卓越标准则仅有一部分员工才能够做到，将被考核对象的优秀水平全面的揭露。

3.2强化考核，规范运营管理

随着标准化进程的不断加快，我们应注重细节，加强考核，以保证运营管理的规范化。首先，构建完善的监督制约机制，完善绩效评价体系;明确行之有效的绩效考核标准，对各工作岗位及人员进行系统充分的评价。其次，构建完善的业务考核多层监管制，着重强调执法人员对执法文书处理、运输管理监管工作等相互监督，由外业办主任、综合办主任、小组长开展复查考核工作，防止运营管理业务问题的发生，实现标准化的业务流程处理。此外，贯彻落实月考核和季考核制度;负责考核工作的领导小组每月应定期考核当月执行任务完成情况，并给出具体的分数，评出优秀者;运营管理业务小组每个季度定期考评，针对不足之处提出相应的弥补措施，从而增强执法水平。

3.3加强绩效考核知识培训

加强绩效考核知识培训至关重要，应积极营造良好的培训环境，让员工掌握了解更多的绩效考核知识。强化培训课程要求的考核，并在员工培训记录卡中记录最终的考核成绩，以此引起员工的高度重视。通过培训使得员工对绩效考核的认知度提高，调动了其工作积极主动性，拥有更高的绩效考核操作技能。

3.4绩效管理制度化

绩效管理是区别于其他管理模式的一种特殊管理活动，需要有力的制度支撑方可顺利运行。高速公路绩效管理过程中应构建完善的相关制度。只有在制度化的基础上才能实现连续性。此外，相关立法中也应指出高速公路的特殊性质，为高速公路绩效管理提供清晰的定位，明确划分高速公路各方应承担的具体责任。并基于此，落实各类技术性的立法工作，为绩效管理的顺利开展提供有利的立法依据。

4、结论

综上所述可知，在高速公路运营管理和人力资源管理中，员工的绩效考评十分重要，是高速公路运营单位最有效的管理方法，绩效管理不仅能够促使企业良好社会形象的形成，而且还有助于企业利润率及服务效率的提升。众所周知，高速公路已经成为了国家重要的经济命脉，高速公路运营管理水平的高低对国家经济发展起到决定性作用，所以高速公路的运营管理工作不容小觑，而构建绩效评价体系是管理科学化的重要体现。今后中，我们应不断的探索研究，吸收国内外成功的经验，从而制定出一套行之有效的符合本国高速公路发展实况的绩效考核体系。

篇2：高速公路运营管理绩效考评体系研究论文

一、绩效考核应该避免过分关注个人绩效。在实际的考评工作中，基于现有的岗位、职能职责和现有的工作状况、绩效水平，对岗位所要求的任务完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。有个小故事，发人深省：某小组接上级指令，到荒山植树1000棵，为了有效完成上级交办的工作任务，该小组三人首先对工作进行了策划和分析，发现整个植树过程由三个步骤组成：挖坑、植苗和浇水，于是三人进行了分工合作，一个人完成一个步骤，即：第一个人挖坑，第二个人植苗，第三个人浇水。计划已定，分工明确，三个人决定按计划实施。但是，到现场开展工作时发现，情况变化——第二个人生病住院，无法完成既定工作。另外两个人想，总不能因为一个人住院而影响大家的工作啊，于是决定各自完成自己的工作吧！于是，坑挖了1000个，水浇了1000窝，树却没有载下一棵……。

想一想的确很有意思，首先过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入禁地，因为我们考核的目的是提高工作绩效水平过分强调个人行为可能对队总体绩效没有贡献。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的“边缘”职责行为，从而，仅仅限于自身范围，墨守成规，机械性的执行，淡化了员工的合作意识和创新精神，过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。

其次，基于考评目的的分工合作也要因时因地因人有针对性。分工是在合作的基础上分工，对于工作任务的策划一定要做到“统筹兼顾”。以本故事为例，从分工的形式来看，针对每个人的工作特长，按工作流程分工肯定比每人1/3工作量的分工方式要快捷、高效。但是，相互之间的依赖性太大，就好像电路里的“串联电路”，随便哪个用电器出了故障，都会引起全面断路，影响工作。

从绩效考核来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等。因此，组织在进行绩效考评指标设定时，应该在组织任务完成或完成程度的前提下，开展个人绩效的考评。

二、绩效考评，绝不仅仅是督察考评中心的事。首先，“绩效考评”作为一个名词，是近几年才出现的一个新词汇，但作为一项工作却有着源远流长的历史，早在晋书《时季龙传》里就有了“论功行赏”的记载，在这里“论功行赏”和“绩效考评”有着相同的工作内涵，都是依据个人的行为对组织目标任务的贡献大小进行评价的活动。作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个部门员工个人目标及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和组织目标。我们每个单位、部门都有自己特定的目标任务，都应该客观、公正地积极开展这种评价活动因此绩效考核不仅仅是督察考评中心的事，更应该是各单位、部门的重要活动，事实上也是被考评者高度关注的事。因此与被考核者的利益和成长息息相关一一薪酬与晋升。其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么，签订合同计划，执行合同情况，销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。因此，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。我个人认为，督察考评中心只是绩效考评这出戏的“剧务”和“秘书”，被考核者是“第一主角”，各部门的考核者则是“领衔主演”，而其他部门则主要扮演参与者的角色。

三、绩效考核碍于人情面。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且有机会获得了发表自己的观点与看法。同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到薪水报酬的收入和面子。但是，经过一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分数不相上下的局面，而且，即使有工作失误考核时被扣分，也感觉无所谓。因此，考核开始流于形式化，越来越多的员工认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无，在情面面前，绩效考核显得那么无效和苍白。造成这种情况的主要原因可能有：

1、绩效考核相关培训不充分；

2、绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性，不可控制性的发生；

3、人际关系因素的影响；

4、各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；

5、“对事先对人”的惯性与文化。

四、在绩效考评中应注意可能出现的因素造成的偏差：

1、绩效考核人员的前期与后期偏差。正常情况下，人们对于近期发生的事情、工作、印象深刻，对于前期发生的事比较淡，在绩效考评时，就会出现只重视

近期表现和成绩，以近期表现代表整个考评期的表现，这样会导致偏差的出现。这就客观地要求我们各岗位人员一定要按照规定做好各种工作记录，以便提供真实的考评依据，避免这种偏差的出现。

2、绩效考核人员的个人喜好。在考评过程中有些误差是由于绩效考评者的个人“胃口、喜好”所造成的，因而会影响对被考评人的真实评价。例如：一个考评者喜欢稳重的人，那么，一个性子急的人，就属于做事不稳妥、欠考虑、容易出漏洞。

3、绩效考核人员的印象反映。考评者在绩效考评时，往往会把绩效的某方面看得过重，影响整体绩效考评，导致过低或过高评价。例如：对于一个不善言谈，但工作能力、创造能能力和工作表现都比较好，但是，考评者偏爱一个谈吐彬彬有礼，善于言谈，投其所好，考评者对他有所好感，就会认为他各方面都优秀，相反，前者次于后者。在我们《绩效考评实施办法》第三条第二款和第六款就要求了“客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素。”和“公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作。”

4、绩效考核人员的印象反映。在绩效考评时，由于考评标准没有量化，考评者会将个人感情带入考评活动中，会自觉不自觉地导致考评结果出现偏差。

篇3：管理人员绩效考评体系探讨

关键词：绩效,指标体系,层次分析法

随着市场经济的发展, 虽然近几年我所经营呈现良好的发展势头, 但也伴随着一系列的经营问题, 使得科研、生产效率提高缓慢。造成这一现状的原因是多方面的, 其中绩效考评指标体系的不完善是影响企业员工工作积极性的重要原因之一, 也是导致军工企业人才流失的主要原因之一。所以, 设计科学、合理、适用的绩效考评指标体系, 对我所提升竞争力, 增强生产效率有着不可忽视的作用和意义。

一、机关管理人员绩效考评现状

(一) 绩效考评的内涵和作用。绩效是员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度。一般包含两个方面的内容:一方面是员工的工作结果, 具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等;另一方面是影响员工工作结果的行为方式、表现及素质。

加强绩效考核, 有利于促进我所人力资源的管理与开发。人力资源是企业一切资源中最重要、最关键的资源。企业的管理归根结底是对人的管理, 必须充分开发和利用好企业的一切人力资源, 做到人尽其才、才尽其用。一方面企业要充分利用好企业现有的人力资源, 调动企业员工的积极性, 对人力资源的运用加强管理;另一方面企业要加强对人力资源的开发, 挖掘潜力, 加快培养企业所需的各方面人才。而无论是人力资源的管理还是人力资源的开发, 都离不开绩效考核, 因此加强绩效考核是做好企业人力资源管理和开发的前提。加强企业绩效考核, 是提高企业管理人员和技术人员积极性的最有效方法。

(二) 我所机关管理人员绩效考评存在的问题。虽然我所一直将绩效考评作为一项重要手段, 但仍存在一些问题。一是绩效考核缺少理论依据支撑, 主观性较强, 考核工作不够规范;二是在绩效考核中, 考核指标与本单位发展结合不紧密, 与具体工作的联系不够密切, 难以定量化考核;三是绩效考核缺乏科学的考核标准, 同时缺乏考核结果的反馈, 在考核过程中往往只注重考核办法的设计和过程, 而对最终考核结果未进行持续改进, 基层职工也无法通过考核结果了解自身工作情况与领导期望之间的差距和原因, 不能制定行之有效的改进计划, 考核制度未形成闭环管理;四是考核体系较为单一, 对于不同类型的员工 (科研人员、管理人员及技术人员) 都采用统一的考核指标, 没有针对员工的类别、工作性质和工作结果的不同来确定具体考核指标, 因而造成绩效考核指标缺乏针对性、不够具体。

二、绩效评价指标体系的建立

基于以上现状, 我所的绩效管理工作虽然一直致力于建立一套合理、规范的考评体系, 并先后将全所岗位按照岗位需求进行了重新设计, 但由于基层研究人员和机关管理人员考评的标准不同, 因此分别制定了不同的考核标准。由于基层研究人员的考核标准比较好量化, 在此仅以机关管理人员为例, 对其评价指标体系进行重新探讨和建立。

(一) 绩效评价指标体系建立的原则。为了保证绩效考核指标的客观、有效、切实可行, 绩效考核指标体系的设计应精练全面、容易度量, 具体说来应遵循SMART原则:S, Specific, 绩效指标必须是特指的;M, Measurable, 绩效指标是可衡量的;A, Attainable, 绩效指标的目标是可达成的, 是双方参与并同意制定的;R, Realistic, 绩效指标的目标是可以实现的;T, Timebound, 绩效目标是有时间限制的。

(二) 绩效评价指标体系的建立。绩效评价的目的是为管理者提供确定被考核对象薪酬的方法之一, 是决定被考核者晋升、培训、绩效发放的依据, 是给员工自我了解与自我批评的机会。因此, 绩效评价有着举足轻重的地位。本文结合前人对军工企业员工绩效考评指标体系的研究, 认为管理人员的考评机制不同于基层研究室的以最终产品形态为依据的考评方式, 对机关管理人员的绩效考评应该从工作结果、工作能力和工作态度等几个方面来评价。此外, 对于工作结果的评价应该从完成工作任务、质量体系遵循程度和保密工作几个方面来评定;对于工作能力的评价应该从组织协调能力和创新能力等方面来评定;而工作态度的评价则应该从主动性、责任性和团队合作几个方面来进行评定。综上所述, 建立我所管理人员绩效评价指标体系, 如表1所示。 (表1)

(三) 运用层次分析法确定各指标权重

1、确定一级指标的权重。首先, 对于具有层次结构的指标体系可以利用两两比较法确定指标的比重, 具体方法见表2。 (表2) 根据上述评价方法确定一级指标互相的相对重要性, 其结果如表3所示。 (表3) 则其权重的计算方法为:第一步:计算各指标相对重要性的算术平均值, 即:;第二步:计算各指标权重, 即:。

2、确定二级指标的权重。根据一级指标权重确定的方法计算二级指标的权重, 其结果如表4所示。 (表4)

3、结论。综合以上计算结果, 可以得出结论, 我所管理人员绩效考评指标体系中, 一级指标中工作结果权重最高, 为0.65, 其次是工作能力, 最后是工作态度。二级指标中, 工作结果指标下执行力权重最高, 为0.68;工作能力指标下组织协调能力指标的权重最高, 为0.7;工作态度指标下责任心指标的权重最高, 为0.59。这些指标权重的确定为今后绩效评价提供了评价依据, 在对机关管理人员进行评价时可以将其打分结果按各指标的权重重新计算分数, 以求其更具有客观性。

三、结语

综上所述, 绩效考评指标体系的建立结合了军工企业的自身特点, 通过对考核指标中各个关键环节的加强和完善, 旨在建立一个较为科学合理的绩效考评指标体系, 能充分调动员工的工作积极性, 并增强我所的综合竞争能力, 从而更有效地推动军工企业战略目标的实现。但同时也应看到, 绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 不存在绝对完善的考核方式, 只能采取循序渐进的方式, 谋求问题的逐步解决, 在不断改进中逐步完善。

参考文献

[1]刘春艳.军工企业研究所绩效考评指标体系实证研究[J].科学管理, 2008.9.

[2]吕冀炜.航天科研单位绩效考核体系探讨[J].航天返回与遥感, 2006.6.

篇4：高校实验室绩效考评体系研究

关键词：实验室 绩效 考评体系

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）12（a）-0241-01

实验室是高校进行教学、科研、技术开发和生产的实践基地，在当今教学科研仪器更新周期变短而经费投入有限的情况下，如何确保实验室投资的合理性、效益和使用最大化，是高校实验室建设的重要课题。

1 高校实验室绩效考评目的和意义

为提高高校实验室的整体建设水平，近年来，众多省属高校获得了中央与地方共建实验室的专项资金，在实验室的硬件建设方面取得了很大的成果，通过中央财政支持地方高校发展专项资金实验室的建设，一大批基础实验室、专业实验室的教学仪器设备逐年得到改善，同时我们也发现一个现象：很多实验室的利用率不高，大量的教学科研仪器设备闲置，所以高校实验室的建设任务已经从仪器设备购置转向实验室内涵建设，为加强实验室的建设与管理，推进实验室体制改革，增强实验室活力，保证实验教学质量，支撑科学研究与技术服务，提高实验室管理水平和投资效益，有必要对高校教学实验室、科研实验室的绩效进行全面的考评。

2 高校实验室绩效考评体系的建立

实验室绩效考评工作应坚持“客观、公正、科学”的原则，考评结果应能够反映实验室的客观实际。针对高校的教学实验室，实验室的绩效考评应从：资产利用率、实验室综合管理、实验教学、实验室建设成效等四个方面进行考评。

2.1 资产利用率

资产利用率重点考察实验室利用率、仪器设备利用率、大型仪器设备共享利用率等3个方面的利用率。

2.2 实验室综合管理

实验室综合管理重点考察实验室运行、安全及环境卫生管理、队伍建设、仪器设备账务相符率、仪器设备完好率、低值易耗品品管理等6个方面，从这6个方面全面考察实验室的整体管理水平。

2.3 实验教学

实验教学重点考察实验教学管理和实验室开放2个方面的整体情况。

2.4 实验室建设成效

实验室建设成效主要考察在实验室完成的毕业设计量、自制仪器设备项目、实验教学和实验室建设成果数量等3个方面情况。

3 实验室绩效考评的实践

实验室绩效考评应实行学院自评、学校考评二级制度。由学校实验室的管理部门会同相关部门具体部署绩效考评工作，每年9月组织对上一学年实验室绩效进行考评。

3.1 学院自评

学院由分管院长、实验中心（室）主任和有关专家组成自评小组，负责组织对本学院实验中心（室）下设各实验室进行绩效自评，按照实验室绩效考评记分表中所列内容和评分标准进行自评记分，并写出详细的自评报告。在规定时间内将实验中心（室）的绩效自评报告和考评记分表上报。

3.2 学校考评

学校由分管副校长领导，由学校实验室的管理部门具体组织实施考评工作。学校成立若干考评专家组，考评专家组考评工作程序为以下方面。

（1）听取学院对实验中心（室）及其下设各实验室的绩效自评报告。

（2）审阅实验中心（室）及其下设各实验室的绩效考评记分表，并对实验室绩效自评的有关疑义进行提问，汇报人当场进行说明和答辩。

（3）实地考察实验中心（室）的绩效情况，查阅有关资料和数据，考评专家按照“实验室绩效考评记分表”上考评的内容逐条进行评审（听、问、考、查），确定总得分，并写出实验中心（室）绩效考评总体报告。

3.3 绩效考评指标

实验室绩效考评的内容包括：资产利用率（30分），实验室综合管理（35分），实验教学（35分）和附加分（20分，含自制自修仪器设备、人才培养、实验教学及实验室建设成果）等四大部分。实验室绩效考评采用记分制，满分为120分，其中20分为附加分。在上级部门组织的检查、评比中成绩优秀者附加分为满分20分，不合格者当年的绩效考评成绩为不及格（D级）。

3.4 激励措施

（1）实验室绩效考评成绩分为优秀（A）、良好（B）、及格（C）和不及格（D）四级，考评结果在网上公布。

（2）各学院要对实验室绩效考评进行全面的总结、分析，针对考评结果，采取切实有效的改进措施，努力提高实验室综合效益。

（3）高校应将把实验室绩效考评结果作为今后实验室投入的重要依据，对综合效益好、工作水平高的实验室予以表彰，并重点投入；对效益低下、工作水平上不去的实验室减少甚至停止投资，进行整顿，限期改进，以达到“发挥效益，提高水平”的目标。

（4）学校将把实验室绩效考评结果作为学院年度绩效考核的指标之一。

4 结语

我校实施实验室绩效考评以来，学校的实验室建设与管理取得了明显的成效，通过绩效考评，建立了比较完备的实验室管理体制，整合了部分实验室资源，节约了投资成本，减少重复建设现象，提高了实验室和仪器设备的利用率，使实验室更好地为教学科研服务。与此同时，实验室绩效考评也应该考虑到不同学科的专业性质，在其指标和评价上要区别对待。此外我们应进一步加大对国内外高校实验室建设与管理相关研究的探索，构建出更加符合实际的实验室绩效考评体系。

参考文献

[1] 张林英，周长春.论高校绩效评价核心价值观[C]//教育理念创新与建设高等教育强国——2010年高等教育国际论坛文集.2011.

[2] 李哲.谈绩效考核在高校教学实验室管理中的作用[J].科教创新导报，2010（31）：163.

[3] 刘昭，蔡海燕.以团队化发展为方向提高实验室组织绩效[J].实验室研究与探索. 2010（7）：167-169.

[4] 曹俊标.基于KPI的实验室绩效评价指标体系设计[J].实验技术与管理，2009（3）：290-293.

[5] 章健波.绩效技术在计算机实验室管理中的应用[J].实验室科学，2008（6）：139-140.

篇5：绩效考评指标体系设计探究论文

XXX

XXXXXXXXX有限公司

摘要：绩效管理是提升企业绩效,实现企业战略目标的重要手段,它必须靠绩效考评来执行落实。当前我国外受全球金融危机影响,内处经济转型变革阵痛，制造业高呼：寒冬来临，如何过冬？唯有抓住契机，激励企业员工及其团队坚决贯彻企业战略意图并达成企业战略目标，方是正途，而绩效考评此时也正发挥着越来越重要的作用。但是，作为绩效考评的纲领性导向----绩效考评指标体系，设计得是否合理有效、是否适用企业实际情况、如何进行其设计等等问题却在我们企业绩效考评工作中一直没有得到很好的解决。本文正是从目前企业的绩效考评指标体系现状出发进行分析，对其设计内容以及如何进行绩效考评指标体系设计进行了探讨。

全球产业环境正趋向国际化、自由化、知识经济化，身处其中的人力资本已成为最重要的生产要素，它是推动生产力发展、创造社会财富的源泉。作为人力资本最大化方式之一的绩效管理，在企业人力资源管理与开发工作中的地位日益提升。通过绩效管理能够有效推进战略实施与企业变革，改善企业内部沟通，激励员工奋发上进发挥工作潜能，为企业在残酷的竞争中赢得更大优势。

绩效管理工作主要包括三大环节，分别是绩效考评的方法与应用、绩效考评指标体系的设计、绩效考评标准的设计。其中，绩效考评指标体系

— 1 —的设计是总括性纲领，更是有效组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证，然而我们的企业往往在这一环节上问题多多，导致此环节开展难见成效，甚而误导其他环节引发南辕北辙之结果。

一.企业绩效考评指标体系设计存在的问题：

我们企业在绩效考评指标体系设计环节上，主要存在以下几个问题：

1.绩效考评指标体系维度设计不全面

企业管理者，一般关注的是本部门的运作效率及任务达成，却有意无

意地怠慢或忽视企业战略目标的实施，他们没有从科学的绩效指标思路着手，故极易偏离公司决策层下达且传递下来的指标要求，而且更难抓住关键绩效领域（Key Results Areas）.以致设计的绩效考评指标顾此失彼，舍重求轻，效果自然大打折扣。

2.绩效考评指标体系内容设计不明确

绩效考评指标体系内容设计不明确是我们企业中常见的问题。一般来

说，企业设计绩效考评指标常常就单个维度进行，以致无法清楚和全面表达指标涉及的各种信息，很容易使考评双方对指标的认知产生偏差和歧义；一旦牵扯到一些计算式，则更是结果百出，让人无从考评。

3.缺乏有效的绩效考评指标体系设计机制

我们企业缺乏有效的绩效考评指标体系设计机制，对设计工作缺乏系

统的步骤，设计的内容也是东鳞西爪，没有相应的管理规范支撑。即便真的整合在一起了，也因缺乏必然的内在关联，而显得零散而杂乱，根本达不到合力的效果，甚至走到绩效管理的另一面，无端地引起内耗，极大打击了员工的积极性。

总之，由于目前我们在绩效考评指标体系设计上维度考虑不全面，内容描述不明确，也不清楚如何进行绩效考评指标体系设计，使得绩效考评指标体系设计还处于一种想当然、不科学、不系统的状态之中。绩效考评指标体系设计是绩效考评实施的基本条件，是绩效管理的重要组成部分。体系设计得好，企业运用合宜，将带来极大的效益；反之，则给企业带来灾难。

要解决上述问题，我认为首先要确保绩效考评指标体系具备完整的内容，这样才能使绩效考评标准与绩效考评方法及应用得以合理衔接，实现人力资本最大化。

二.企业绩效考评指标体系的内容

绩效考评指标体系主要包括以下三个方面的内容：

1.企业的战略目标

在设计绩效考评指标体系时，必须纳入企业的战略目标，因为所有的 考评指标都来源于企业战略，如果战略不清晰，则整个考评体系极易偏离方向，达不到企业的预期结果，换言之，企业目标很难实现。

2.部门的关键绩效领域

企业战略目标通常要分解到每个具体部门去实施，如何实现这些分解 目标就是部门的关键绩效领域。比如我们公司2009年的战略重点是保持现有产品市场份额稳中有升、大力开发新产品、提高销售收入，降低成本，反映到生产部门就是设备更新自动化，提高生产率；反映到人力资源部门就是市场部门的组织结构调整、薪资制度的改进等等。

3.个人的关键绩效指标

由部门的关键绩效领域分解到个人的关键绩效指标则要考虑个人的职责。员工的工作职责产生于具体的工作分析，但并非所有工作分析的内容都属关键绩效指标，只有那些同战略目标重合的部分，才是绩效指标的主要内容。

上述完备的绩效考评指标体系内容不仅保证了企业战略目标的不动摇、不偏离；而且还积极引导员工自我发展、开发潜能，创造更大生产力；更是在贯彻企业战略意图、实现企业战略目标方面发挥着核心导向作用。然而绩效考评指标体系并非一蹴而就，它也有自己的设计程序，遵循科学的设计程序确定绩效考评指标体系，是绩效考评活动得以顺利进行的重要保证措施，也是绩效管理过程中的关节点。

三．绩效考评指标体系的设计程序

确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：

1.工作分析。依据公司战略目标及分解下来的部门关键绩效领域，对被考评对象的岗位职责、任职资格及完成工作所应具备的条件及资源等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的基本目标，初步确定绩效考评指标。

2.理论验证。根据针对性、科学性、明确性原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。总之，论证过程中一定要明晰两个问题：我们究竟要从工作中得到什么产出？哪些是最重要的？如此，绩效指标就不难论证了。

3.进行指标调查，确定指标体系。上述论证完毕确定后的指标，再运用诸多绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最终确定绩效考评指标体系。

关于绩效考评指标体系设计方法，目前国外应用较为广泛的是行为锚定等级评价法（国内的要素图示法与个案研究法与其原理相近，此处不再赘述）。其步骤如表1所示：

表1行为锚定等级评价法

4.进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更趋合理科 学，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整依两条主线进行，其一： 厘清企业战略目标分解企业目前压力，梳理企业组织结构及工作流程，明确关键绩效领域，提炼适合企业现阶段发展的需要指标；其二：经常性的绩效沟通，与被考评者共同探讨考评过程及考评结果应用之后所发现的问题，再历以上过程分析，对指标体系进行新一轮改进，使其更加充实完善。综上所述，设计科学、合理的绩效考评指标体系对于企业战略目标的有效达成、塑造高绩效企业文化、引导员工职业生涯发展非常重要。企业只有不断致力绩效管理，不断激发员工潜力，才能适应全球产业环境变化，使企业具备永续经营之动力。我们企业更应重视绩效考评指标体系设计工作，并将其作为一项长期系统工程，建立完善和科学的机制，以保证指标体系建立的实用性和有效性，从而促进企业长期发展和战略目标的实现。同时，我们还应认识到绩

效指标体系设计的复杂性和灵活性，到目前为止，没有任何一套绩效指标体系可以适用所有企业，企业需视自己的不同情况，建立属于自己的绩效指标体系，然后善用评估结果来回馈修正，如此循环渐进，才能促进企业和员工的共同发展。

注释：

①行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scale,BARS）是用来评价成功地完成某项工作所要求的行为的绩效评估方法。行为锚定等级评价法的重点，在某种程度上，不是落在绩效结果上，而是落在在工作中表现出来的职能性行为上，其假设是职能性行为将会产生有效的工作绩效。行为锚定等级评价法一般由管理人员与在职者共同参加一系列会议后制定出来的。（劳埃德.拜厄斯，莱斯利.鲁、《人力资源管理》、人民邮电出版社、2005年7月、第1版）

参考文献：

（1）迈克尔.阿姆斯特朗、《战略化人力资源方法》、华夏出版社、2004年1月、第1版.（2）朴愚，顾卫俊、《绩效管理体系的设计与实施》、电子工业出版社、2006年4月，第1版

篇6：高速公路运营管理绩效考评体系研究论文

绩效管理作为人力资源管理的核心，是决定商业银行可持续发展和提升竞争力的关键因素。目前，我国商业银行在均建立了较为完善的绩效考评体系，都把加强管理、规避风险和实现利润最大化作为绩效考评的目标。随着商业银行经营的日益规范，管理的不断健全，银行间的竞争也日渐加剧，越来越多的商业银行充分认识到了绩效考评体系对商业银行强化管理的重要性。

一、商业银行绩效考评体系现状分析

1.绩效考核与企业发展战略目标的紧密性不足。现代市场竞争的日益激烈使得商业银行必须正确面对企业的管理与经营。绩效考核不但能够增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，而且还会最终使组织和员工共同受益。但在商业银行高级管理层面上，对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向，与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。缺乏系统考核指标体系建设思路，绩效考核体系不完善不全面，指标设计不够科学缺乏科技系统支撑，绩效考评与商业银行总体发展战略目标联系不够，战略目标也不能有效落实和分解到部门目标和个人目标，不能从根本上有效引导员工向组织的最终目标前进，也没有达到考核与战略相统一的最终目的。这种形势下，许多经营管理中的决策行为较多盯住短期效益，各分支机构在考评压力下，利用有限的资源配置，为了完成短期内的经营目标，向当期任务目标冲刺。

2.绩效定位不准确。目前我国商业银行在定位绩效评价体系流于形式、忽视绩效改进、缺乏绩效沟通和反馈，不少高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。当前，商业银行或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰。忽略了对作为银行无形资源之一的人力资源的培养，导致了银行对员工的能力了解不够。以人工统计方式，既耗费人力又不精确，事后统计，宣传沟通不足，缺乏激励，薪酬挂钩紧密度不足，员工参与度不够，无法很好调动员工积极性。只有这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。

3.绩效考核系统性不强。一般情况下，我国的商业银行都有自身的绩效考核体系，但是绩效考核体系的由来却五花八门。绝大多数银行是由各个相关部门来设置考核指标。由于各部门有自己的日常工作，对设计考核指标工作积极性不高，且专业性不强。一方面考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一。但实际操作中，相当一部分企业将这部分考核指标当作绩效考评体系的一个主要方面，舍本求末，这也是这些企业绩效考核为什么不能达到考核初衷的一个原因。另一方面不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度。这几点弊端不仅浪费了银行的资源，而且容易出现被动考核的状况。据调查显示，银行准备调查数据应付检查，在检查之后就将检查结果弃之一边，没能实现绩效考核的初衷。

二、完善商业银行绩效考评体系的新策略

1.要与企业战略目标相一致。企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，不断地获取新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。实现企业的发展战略，需要各个部门、各个岗位的员工同心协力共同完成，任何一个部门不予以配合，都可能造成公司发展战略的失败。因此，我们要让绩效考核实现对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递。绩效改革是为了商业银行绩效的提升和实现长远的战略目标。要求各个部门制订自己的分战略，并在实际管理过程中贯彻执行。这是实现企业发展战略的重要一环。也是企业绩效考核的重点和难点。

2.绩效考核的定位要准确。一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，当前，很多商业银行的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等。对此，应注重对定性指标的考察。传统的考核指标体系较为关注量化指标，对于定性指标不甚关注。指标较为单一，内容不丰富，覆盖面较窄，对于员工工作责任心、客户满意度等内容极少涉及，不能满足考核的需要。因此，我们必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

3.绩效考核系统性要增强。我们要把绩效的应用重点是在薪酬和绩效的结合上。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。绩效考核通常是指从经营目标出发，用一套系统、严密、科学、规范的程序和方法对员工在工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理更加有助于经营目标和员工个人发展目标的实现。另外，还要注重发挥监管的评价管理功能。监管部门应将商业银行绩效考核体系建设作为监管的重要内容之一，充分结合非现场监管和现场检查中掌握的情况和问题，督促商业银行完善绩效管理体系，并对绩效管理的办法制定、组织实施、效果评估、奖惩落实实行全过程动态监管。

三、结束语

随着现代企业制度的不断建立和完善，绩效管理在银行经营管理中扮演着非常重要的角色。因此，我们要不断完善商业银行绩效考评体系，从而达到提高商业银行核心竞争力的根本目标。

参考文献：

[1]聂晶.加强我国商业银行绩效管理的途径[J].南方金融，2012.10

篇7：高速公路运营管理绩效考评体系研究论文

[摘 要] 薪酬分配和绩效考核评价是企业人力资源管理的“两驾马车”,及时发现和充分重视这方面存在的问题,并就存在的问题找到解决的措施和方法,构建起公平公正、科学合理的薪酬分配和绩效考核评价体系,充分调动员工的工作积极性和工作热情,提高员工的工作满意度和增强员工的归属感,提高人力资本的竞争力和企业的竞争力,是企业HR们的使命和责任。[关键词] 国有企业 薪酬分配 绩效考评 问题 解决

人力资源开发与管理领域的两大核心——薪酬分配、绩效考评,一直为企业管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系,对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前,为提高核心竞争能力,大多数国有企业正在进行人力资源开发与管理方面的改革,认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评以及其他方面中存在的痼疾,建立公平、公正的现代人力资源开发平台和制度体系。结合在企业工作七年多的工作体验,笔者在这里仅就国有企业中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析,并提出一些初步的解决思路,以供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。

一、薪酬分配方面存在的问题 1.岗位等级工资制

国有企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度,岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等,实际上只和职务等级挂钩,与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联,企业各部门基本上都是按照同一级别(如行政管理级别和技术级别)采用统一的标准。如部门经理与部门经理、主管/主办与主管/主办之间、普通员工之间,助理工程师与助理工程师之间、工程师与工程师之间、高级工程师与高级工程师之间,只要行政级别或职称级别相同,岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革,但是受到传统观念、体制约束等因素的影响,薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。2.平均主义

由于实质上是传统的岗位等级工资制度,这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题。一定程度上,这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位,工作难度、工作负荷、责任、风险也不一定相同,但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展,同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥,尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说,承担了巨大的责任与风险,却得不到相应的回报。

3.薪酬通道狭窄,只有“当官才能发财”

员工的薪酬档次一般只有一个具体的数据或者1~2档,员工如果不升到管理岗位,工资、奖金一般就只能维持在一个大致固定的水平,不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限,这就需要刺激员工在自己专业领域发挥出出色的水平而不是让他们都成为一个好领导。但大多数国企在这方面的激励措施却缺少,以致员工一心只想当“官”,忽视了专业技术上的上进,有的甚至荒废了自己的专业。4.岗位价值的市场适应性不足

在薪酬分配中,没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围,再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题,这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价,明确各岗位的相对重要性和价值,并参照外部数据,确定合理的薪酬幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的薪酬水平(如采用75分位值或更高薪酬标准为基准),一般性岗位则采取一般的薪酬水平(如中位值25分位值为基准),在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间,形成“薪酬阶梯”。同时建立统一的薪酬分配体系,保障各岗位薪酬的可比性、合理性和公平性,使薪酬真正体现人才的价值,体现工作的绩效,起到激励作用。

二、绩效考评方面存在的问题 1.主观性强

在大多数国有企业中,每年都会进行考评,最常见的就是每一名员工都要写工作鉴定、总结等,由于没有有效的考评组织,常常都流于形式。考评要素定性多,没有量化的指标,考评者主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定,由于缺乏严格、系统、科学的评定手段,因而很容易造成评定上的失误。

2.缺乏人性化,绩效考评是控制工具

这是将绩效考评从一个极端引入另一个极端,这些绩效考评方案的理论基础与泰罗的“科学管理理论”、与麦戈雷格的“X理论”是吻合一致的,那就是认为员工作为普通的人都有懒惰心理;尽可能少工作、自我为中心;对组织的需求漠不关心、不喜欢承担责任;喜欢被人领着走等等。因此,这些员工与装备线上被检验的一件件产品没什么两样,所以,管理这些员工最好的办法就是必须对其加以奖励、惩罚、控制。绩效考评也理所当然的成为企业控制、惩罚员工的有力工具或称之为“大棒”。这种绩效考评最大的缺陷就是忽视绩效考评的发展功能,绩效考评单纯成为上级控制下级的工具,而没有考虑到员工的绩效发展,必定引起员工的反感与对抗,因此,这种绩效考评从长远来看,是注定要失败的。3.没有将工作业绩考评与综合考评分开

一般说来,员工考评的目的可以分为三类,分别是员工薪酬决策、员工选择(即如何晋升、淘汰员工使人力资源合理配置)、员工个人发展。结合不同的考评目的,考评应该分为不同类别。不同的类别应该有不同的考评要素。因此,应根据不同考评目的制订不同的考评要素。大多数企业的考评体系显得过于单一,使用同一类考评很难实现多种目的,就可能造成考评结果无法满足使用要求,发挥不了考评应用的重要作用,达不到考评目的。因此,适当地对考评体系分类是很有必要的,最常见的是“考评分开”,即工作业绩考评和员工综合考评分开,分别达到薪酬决策和员工选择与发展的不同目的。4.员工考评体系没有与公司考评体系的其他层次相结合人力资源管理学把企业考评有关的内容分为四个层次,如下表。

大多数国有企业现有的员工考评体系以第3、4层次水平为主,但在建立员工考评体系时应与第1、2层次的考评有一定的结合,这样才能保证员工个体的努力方向不偏离整个企业或部门的目标,通过个体的努力实现总体目标。5.考评要素指标缺乏合理化

考评体系的指标标准由企业统一制定,没有顾及不同类别人员的实际情况和特点。在设计考评要素时,应当对企业人员进行分类,常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类员工和技术/操作人员,对不同类别的员工,采用不同的考评要素和标准,使考评要素指标合理化。6.考评者、被考评者、人力资源部门、直线经理角色不明

员工考评的主体是考评者和被考评的员工,最常见的即上司和部下,二者的互动是考评的基本原则。企业现有的考评主要是由考评专项小组考评员工的。被考核人先提供书面工作总结,考评专项小组然后举行考核初次会议,熟悉考评制度、把握评分标准、安排考核计划、明确注意事项,接着考核专项小组再访谈了解被考核人的员工,从他们那里了解被考核人的工作表现,获得综合信息后再进行打分,最后汇总,算平均分。直线主管和下属在考评时没有进行面谈,而考评专项小组凭借几个员工给予他们的信息打分评价被考评的员工,由人力资源部门和考评专项小组取代直线主管负责该部门员工的考评,这样一方面人力资源部门是否真正了解该部门员工的工作和表现及其产生的考评结果的准确性都是受到怀疑的,另一方面,考评应有的对加强部门领导与部下沟通总结和改进工作绩效的作用也无法实现。因此,为了能够使考评达到提高工作绩效的目的,人力资源部门应是考评工作的组织者,它除了提供一些员工的人事资料记录外,更多地是扮演规则制定者和指导者的角色,同时接受员工的申诉,是考评者和被考评者的裁判。考评者和被考评者应是直接主管与下属的关系。只有直接主管才真正的了解自己下属的工作表现。当考评下级的任务被移交给其他人时,直接主管的管理和威信就可能受到削弱。考评的效果好坏与否主要在于部门领导与部门员工之间的沟通与互动。这是企业各个管理者应该清楚的一个原则。

7.考评没有及时反映员工的绩效,考评周期过长

大多数国企考评是半年考评一次或者年底算总账。实际上,对员工的工作业绩考评应该加大考评频度,可以考虑季度考评。企业人力资源部人手够的话,可以实行月度考评,以更好的了解员工的工作表现好坏。这样,可以使考评更加及时、准确,提高员工的工作绩效水平的作用将更能得到充分的发挥。8.考评结果只是用于绩效工资或奖金发放,而很少运用于培训、晋升、淘汰以及员工个人发展

在考评结果的运用上,大多数国企的绩效考评结果还未能很好地运用于人力资源开发和培训,没有与晋升淘汰很好的结合起来,致使员工对考评的重视度和个人工作积极性的降低。

当然,国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些,不同的企业,不同的行业,有不同的特点。在实践中,我们要结合具体问题具体分析,寻求解决之道。前面所述,只是笔者提出的一些思路,供大家借鉴。另外,还有一点不可忽视的是,在企业人力资源管理中,为解决薪酬、绩效方面的问题,我们必须重视岗位工作分析,做好岗位说明书。在瞬息万变的企业工作环境中,一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生,旧的工作要重新设计。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据,为企业聘用和考核职工提供客观标准,而且为确定员工的薪酬待遇和进行培训提供了客观基础,有利于员工明确努力方向,改善企业内部的人际关系。做了工作分析,有了规范、实用的岗位说明书,进行科学的岗位薪酬评估,参照外部同行业薪酬数据,合理调节薪酬,使薪酬与工作业绩挂钩,真正体现人才的价值,起到激励作用,而员工积极性和工作热情的激发,必将提高企业的竞争能力。

参考文献: [1]李 剑 叶向峰:员工考核与薪酬管理.北京:企业管理出版社,2006年第三版 [2]王 强 陈亦难 胡汉辉:人力资源管理十讲.北京:人民邮电出版社,2006年 [3]张 锦:国有企业的薪酬和绩效考核路在何方.中国劳动和社会保障报,2007年

篇8：高校辅导员绩效考评体系优化研究

1 高校辅导员绩效考评现状

辅导员工作存在着工作对象特殊、工作内容复杂、工作时间无界性和工作价值无限性等特点, 并且大学辅导员绩效考核不同于传统人事考核, 它是一个多方位、多层次、多角度的系统工程, 现阶段许多高校在辅导员的绩效管理和考核中仍存在着考核方法过于简单、考核过于定性化、考核指标不合理、缺乏绩效管理过程、重考核轻反馈等问题。许多高校从上至下对辅导员绩效管理缺乏科学认识, 没有形成统一全面的绩效观, 更没有构建科学完善的绩效管理制度和体系, 没有形成规定或文件性的制度, 难以系统开展大学辅导员的绩效管理。

辅导员的绩效管理是辅导员队伍管理中的核心环节, 辅导员绩效管理的效果直接关系到辅导员素质和业务水平的提高以及整个辅导员队伍的可持续成长, 但辅导员的绩效管理特别是考核又是高校教师管理中的一个难点, 因此很多高校在辅导员的绩效管理与考评中仍然存在大量问题。

2 高校辅导员绩效考评体系存在的问题

2.1 绩效考核体系不健全

绩效考核是绩效管理过程中最重要, 也是最受关注的环节, 绩效考核体系是否科学健全决定了其绩效管理水平和成效。目前, 部分高校存在着辅导员绩效考核体系不够健全的现象, 绩效考核体系的不健全体现在很多方面:缺乏考核制度体系, 考核随意性大, 考核过程不规范, 考核结果公正性不够;考核方法不科学, 没有根据组织实际情况选取合适的考核方法, 导致绩效考核适得其反;考核指标体系不合理, 考核指标的选取不科学;考核过于定性化, 如写评语、等级评定式的方法, 不够客观。健全的绩效考核体系是绩效管理制度的灵魂, 缺乏之将严重影响绩效管理的实施效果。

2.2 考评体系缺乏有效管理

目前多数大学在绩效管理的概念上还不够清晰, 不少高校直接将绩效管理等同于绩效考核, 而忽略了绩效管理过程的其他环节。绩效管理是组织内部一个完整的循环系统, 其本身就是组织日常管理的一部分, 作为一个管理过程, 它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈和结果应用等五个坏节, 绩效管理的目的是绩效提升, 实现组织战略。部分高校只进行单纯的绩效考核, 忽略绩效管理的其他环节, 使绩效考核陷入孤立的位置, 没有其他环节作支撑, 考核难以达到既定目标, 更难以实现绩效提升。

2.3 缺乏科学管理理念

高校由于缺乏对科学绩效管理理念的宣传和教育, 使辅导员普遍难以形成科学的绩效观, 部分辅导员对绩效考核与绩效管理有抵触情绪, 对其过程和结果持质疑态度, 认为考核会破坏同事之间或上下级之间的和谐关系, 更不愿直面自身工作的不足, 这些因素都直接影响了大学辅导员绩效考评工作的顺利进行和收到应有的成效。

3 优化高校辅导员绩效考评体系的对策

3.1 梳理和提炼辅导员绩效考核指标

对辅导员岗位进行工作分析, 结合实际情况, 运用工作分析工具和方法对辅导员岗位进行工作分析;根据大学辅导员岗位说明书, 梳理和提炼辅导员绩效考核指标, 建立大学辅导员绩效考核指标库;确定辅导员绩效考核方法、周期和参与者, 选取关键绩效指标, 确定绩效考核标准, 构建辅导员绩效考核体系, 设计绩效考核评分表等;根据实际情况对个人绩效计划进行必要的修正, 引导组织成员的个人目标与组织战略相匹配完善绩效管理各个环节的设置和实施。

3.2 收集必要的绩效信息, 及时修正绩效考核体系

绩效辅导能帮助组织成员在工作过程中实时修正绩效行为, 引导其实现绩效提升, 而非帮助其事后修补, 这与绩效管理的最终目的相吻合。主管领导 (或直接上级) 应持续定期对辅导员进行绩效辅导, 总结其阶段性工作, 指出和分析存在的问题, 及时修正其工作绩效表现;对辅导员的绩效辅导应列入主管领导 (或直接上级) 的日常工作内容, 并作为学校和院系考核主管领导 (或直接上级) 的指标;同时, 应注重绩效辅导的效率, 绩效辅导不是简单的形式化表扬或批评, 而是在总结优异绩效的同时, 也着重分析存在的问题, 与辅导员通过沟通共同商定解决问题, 改善绩效的方式方法, 确定下一阶段的工作计划。

3.3 制定明确的绩效体系考评计划

根据绩效管理体系, 在绩效考核周期初始, 首先应由辅导员的主管领导 (或直接上级) 和辅导员本人根据所在高校、所在院系的发展战略、办学宗旨、考核周期内 (一般以学年为考核周期单位) 的工作目标、工作计划等, 结合辅导员岗位本身的工作内容和工作任务共同制定其绩效计划。学校的发展战略和办学宗旨是制定绩效计划的核心原则, 是决定高校发展走向, 全校教职员工为之努力的方向, 是所有绩效计划期望达到的目标, 因此绩效计划的制定必须服务于发展战略与办学宗旨。其次, 绩效计划必须紧密围绕所在院系的工作目标、工作计划, 院系的工作目标和计划是学校发展战略、工作总计划的分解, 是更为明确和可操作的工作内容, 院系层面的工作目标和计划继续分解, 形成辅导员个体的绩效计划。

3.4 注重有效的绩效辅导体系

绩效辅导是管理者对组织成员进行绩效沟通和指导, 帮助和掌握其绩效表现, 根据实际情况对个人绩效计划进行必要的修正, 引导组织成员的个人目标与组织战略相匹配;同时收集必要的绩效信息, 为绩效考核做准备。辅导员的工作内容复杂琐碎, 具有不固定性, 除了常规工作以外, 还需处理大量临时性的工作, 辅导员的大部分工作内容并不直接产出可量化的工作成果, 但其岗位工作在高校的学生管理工作中发挥着举足轻重的作用。鉴于以上实际情况, 现阶段高校辅导员的绩效考核应采用定性考核与定量考核相结合, 过程考核与结果考核相结合的方式。过程考核主要考核辅导员在工作过程中的工作态度、能力等方面内容, 结果考核主要是针对可量化的工作成果及相关量化指标的考核。构建实用的绩效考核体系是大学辅导员绩效管理顺利开展的重要基础和保障, 绩效考核体系的构建中考核指标的选取确定是重中之重。

3.5 落实考核结果的应用, 进行及时的绩效反馈

考核结果如果仅停留在数据上, 就失去了管理的意义, 也难以达到提升组织和个体绩效的目标, 因此对考核结果的反馈和应用同样非常重要。绩效反馈是将评估考核的结果通过绩效面谈、书面反馈等方式, 传递给绩效个体, 肯定绩效优良的部分, 分析绩效不良的原因并帮助其提出改进措施, 指导制定下一个周期的绩效计划。在大学辅导员的管理中, 考核周期结束之后, 主管领导 (或直接上级) 根据对辅导员的考核结果, 及时对辅导员进行绩效反馈, 绩效反馈中应着重注意两点:一是紧扣考核结果, 就考核结果进行有针对性的反馈;二是反馈须及时, 一旦反馈与考核时间相隔太长, 则会失去反馈的时效性, 也削弱了反馈的作用。在绩效管理的过程中, 建立良好的绩效辅导和绩效反馈机制至关重要, 这两个环节在现行的绩效管理活动中很容易被忽视, 但它们是使绩效管理活起来的不可或缺的环节。

绩效考核是手段而非目的, 所以考核结果不能束之高阁, 更不能流于单纯的考核数据, 必须使其充分发挥管理的激励和杠杆作用。绩效考核的结果不仅要应用, 而且要及时应用、公平应用, 应通过制度或规定的形式形成明确的考核结果应用规则, 这是保证考核结果公平应用的基本前提。现在高校对辅导员绩效考核结果的应用大多停留在一次性物质奖励或荣誉奖励的层面, 实际上考核结果应与绩效工资、奖金、人事变动、职业生涯发展、培训开发等多方面紧密挂钩, 所以高校和院系应根据实际情况, 形成明确的考核结果应用规则, 用制度规范考核结果应用, 保证绩效管理的公平公正。考核结果须在规定时间内根据相关制度得以应用, 及时充分发挥考核的激励杠杆作用, 真正实现绩效管理过程效应与结果效应的并行, 构建科学、有效的辅导员绩效考核体系。

摘要：本文从高校辅导员绩效考评现状入手, 分析了现行高校辅导员绩效考评体系存在问题, 研究了问题存在的原因, 提出了建立和优化高校辅导员绩效考评体系的对策。

关键词：辅导员,绩效考评,绩效考评体系

参考文献

[1]郭京生, 袁家海, 刘博.绩效管理制度设计与运作[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2007:2-3.

[2]何丁喜.科研团队绩效评价系统研究[D].浙江工业大学, 2006:7-8.

篇9：高速公路运营管理绩效考评体系研究论文

关键词：民营企业 销售人员 绩效考评 指标

作为我国企业的一股新生力量，改革开放后，在我国东部和南方涌现出了大量民营企业。起步较晚的民企，自诞生起就存在人才方面的先天不足，而其在发展中则由于管理模式单一和制度上的缺陷，使人力资源管理成为成为其进一步发展的障碍，中国民营企业目前寿命仅为2.9年[1]，生命周期极短。其原因主要有：缺少绩效考评机制，缺乏有效的激励机制，管理资本的投入和开发不够。

销售人员是是衡量企业竞争能力的一个关键因素。要想有效地对优秀人才进行激励，就必须建立以个人能力发展和绩效提升为基础的绩效体系。据笔者调查统计，销售人员素质参差不齐，从学历来看，有本科，专科，中专生等等，基本上非营销专业出身，因此，如何在民营企业中对销售人员实施有效的绩效考评，建立一支综合素质好、专业水平高的营销队伍，对于民企的发展具有很重要的意义。

一、民营企业销售人员的现状与特点

首先，民营企业销售人员综合素质一般不高，没有系统学习过专业的营销知识，都是凭前辈传授经验以及自己的经验积累，学习的知识以所销售的产品知识为主；学历多以中专、大专学历为主；平均年龄30岁左右。

其次，销售人员以销量为目标，外出跑业务为主要工作内容，在办公室的时间不多，只是跑完业务回来后，写日清，工作以客户为重心，与企业内部的员工交流甚少，上班来，开完早会就外出，下班回来写日清，除非是涉及到需要营销中心的内务部门给客户设计方案及报价，才会在办公室与同事沟通，这样，销售人员的工作时间就会相对自由，除了上班必须考勤外，一般以完成当天工作任务为工作时间，完成了可以早下班，未完成需要晚上回来处理内务工作。

第三，销售人员流动性大，稳定性较差，不易管理。做业务是件苦差事，绝大部分的销售人员，经不住几个月甚至半年、一年不出单，受客户的打击，经不住历练的人，往往几个月就会离职，有的甚至未熬到出了试用期。对于工作了1-2年后的老业务员，慢慢积累了经验，积累了自己的客户群体，总结了一套适用自己的销售方法，成长起来，能独当一面的业务越是吃香。业务一般以出单为完成主要工作，其他事情一概不管，导致责任心不够，一心为自己的利益较多。

第四，销售人员招聘是一项长期的工程，市场需要不断注入新鲜的血液才有活力，而销售人员则是市场的主体，故而销售人员的培养一般都要进行梯队培养，一般是3年为一个阶段，培养了第一梯队后，就要接着培养第二梯队，以备在人员流动的情况下仍然有人的业务水平，可以跟得上市场的脚步，维持企业的经营状况。

二、民营企业销售人员绩效考评指标体系设计的原则

针对上述民营企业销售人员的现状与特点，这套指标体系的设计必须遵循以下原则：

1、必须体现民营企业销售人员的特點

民营企业销售人员作为中国市场经济的新产物，带着他们拥有的拼搏精神，以及并不扎实的产品及客户基础走上了这个水深火热的市场，同时伴随着他们的是高流动性，低责任心以及复杂的人情关系网。设计这套绩效考评指标体系时必须体现出他们的这些特点。

2、 SMART原则

S（Specific）—明确性，即指标的设置要简洁、明确。A（Attainable）—可实现性：指标的设定要坚持让员工参与，使拟定的工作目标在企业及个人之间达成一致。M（Measurable）—可衡量性，衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。R（Relevant）—相关性，要把指标看成一个系统，使考评指标与其他指标相关联。T（Time-based）—时限性，指标的设置要有时间限制，根据权重，限定对指标进行考评的时间。

3、定性指标与定量指标相结合

如果绩效指标中以定性指标为主而定量指标太少，则考评结果受主观影响会比较大，会出现一些人为因素导致的偏差，会影响考评结果的客观公正性。如果量化的指标很明确，便更易于比较和更具说服力。

三、基于360°+ KPI 建立民营企业销售人员绩效考评指标体系

关键业绩指标（Key Performance Indicator —KPI）体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量企业目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。两者融合后，形成了以销售业绩为依据，由态度、产品、专业能力等要素构成的评价指标体系。这样能够使他们更充分地理解和执行企业的战略，为目标的实现提供有力保障。

关键绩效指标能够明确工作的重点，改善了仅使用360度绩效考评法所带来的工作重点无法明确、考评结果差异不明显等缺点。360度绩效考评则会更好地激励员工，避免单纯采用关键绩效指标所带来的只注重结果而不注重过程的不良后果。因此，采用两种考评方法相结合，能更好地规避各自的缺点，更好地发挥它们的优点。

运用360度确定民营企业销售人员绩效考评的主体为：采购部、设计部、财务部、以及部分客户代表。一般由工作对接的相关人员组成，主要任务是对销售人员进行定期不定期的工作业绩抽查，客户回访，其次是检测相关产品知识能力，客户应对技巧，工作日清，工作总结等。

笔者通过对广东一个拥有9个子公司的集团与不同业务范围的销售人员进行深度访谈与问卷调查结合各类的工作说明书，采用头脑风暴法选择确定民营企业销售人员关键绩效指标，通过专家打分法确认民营企业销售人员绩效考评的一级和二级指标的权重如表1所示：

表1 民营企业销售人员绩效考评指标及权重

四、结束语

民营企业销售人员绩效考评指标体系的设计并非一蹴而就，一劳永逸，需要在实践的检验下不断地进行修改与完善。企业考评小组成员应及时总结在考评过程中的经验以及遇到的困难，从而定期对指标体系进行修订。考评结束后，民营企业在将考评结果及时反馈给销售人员的同时，收集他们对考评的意见与建议为指标体系的不断完善提供有益的参考。

参考文献：