销售预算

销售预算（精选五篇）

销售预算 篇1

关键词：全面预算管理,管理模式,绩效评价

全面预算管理起源于20世纪初, 它是在社会生产力不断发展、社会生产组织形式逐渐多样化和市场竞争日趋激烈的情况下, 促使西方发达国家的企业加强内部管理和控制、提高市场竞争能力和抵御风险能力, 以实现企业经营战略目标而建立起来的一种内部会计制度。经过长期的发展和演变, 其已发展成为一种现代企业管理模式。

一、企业实施全面预算管理的意义

预算管理是一种系统的方法, 用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略的实施进度, 有助于控制开支以及预测企业的现金流量和利润。虽然我国许多企业已经开始编制预算, 但往往将预算作为财务部门的既定工作, 缺乏预算管理观念, 没有进行过程预算管理, 使预算管理流于形式。因此, 有效的全面预算管理对于企业的发展有着重要的意义。

1. 全面预算管理为企业管理提供战略支持。

预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践, 因而具有战略性。战略支持功能在动态预算上得到了最充分的体现, 动态预算通过滚动预算和弹性预算等形式将未来置于现实之中, 它通过确定企业销售、生产、分配以及筹资等活动的目标, 进而据以执行与控制, 分析并调整差异, 指导企业在市场竞争中趋利避险, 全面实现企业的战略目标。

2. 全面预算管理能完善企业的管理机制。

全面预算管理通过对企业各部门的成员在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中权责利关系的全面规范, 将企业管理机制具体化、数量化、明晰化, 通过以市场为起点的研究和预测, 将外部市场竞争和风险与企业内部管理机制连接起来, 这样做有助于完善企业管理机制, 优化公司治理结构。

3. 全面预算管理有利于企业进行有效的内部管理控制。

预算管理具有基本的控制职能, 预算的控制职能贯穿于整个生产经营过程。预算是对企业未来经营状况的全面估算, 预算的编制是管理者对企业资源的利用状况所进行的整体协调和控制。

二、以销售为导向的全面预算管理模式在昌南发电厂的运用

昌南发电厂始建于1955年, 是一座中型火力发电厂, 属于国有大型二类企业。昌南发电厂在发展生产的同时, 不断改善经营管理模式, 由原来的生产技术财务计划管理逐渐转变为全面预算管理模式。随着全面预算管理在昌南发电厂的逐步实施, 企业的经营管理效率得到了进一步的提高, 企业的预算管理实现了从粗放型向集约型的转变。昌南发电厂实施全面预算管理的具体情况如下:

1. 设立组织机构。

昌南发电厂成立了预算管理委员会, 预算管理委员会又将企业各部门细分为多个责任中心, 由企业总经理担任预算管理委员会主任, 总会计师等企业领导任副主任, 其成员为各责任中心的负责人。

2. 预算的流程及内容。

昌南发电厂实施全面预算管理的范围非常广泛, 从营销、生产、安全、设备招投标、“三费”、成本、资金等几个方面入手, 几乎涉及生产和经营的所有部门。昌南发电厂根据电力企业的特点制定了详细的规章制度, 为保证各项预算指标和企业整体利润目标的实现创造了条件。

昌南发电厂采用以销售为导向的全面预算管理模式。首先, 所有预算指标的确定要以销售预算为基础, 要围绕保证企业预测销售量 (电量) 得以实现来进行;其次, 生产部门在销售预算的基础上编制燃料、工资、费用等各项预算, 协调各项资源供给和配置, 确保预算总目标的实现;最后, 分析实际数与预算数的差异, 并据以对各责任中心和个人进行考评。

3. 昌南发电厂全面预算的编制。

昌南发电厂的全面预算体系包括销售量/销售收入预算、生产经营预算和财务预算三大类。昌南发电厂根据电力企业的特点, 编制以销售预算为导向、以控制成本为核心的预算。

(1) 销售量/销售收入预算。

因为电力企业的供电量主要取决于机组的生产能力, 所以非市场因素的影响较大。电力企业的售电量往往是通过一些潜规则来实现的, 通常先根据签订的协议和周边环境来预计下一年的电量, 然后根据电量和电价确定销售收入。

昌南发电厂所有上网电量都按照《供用电协议》的规定销售给市供电公司, 销售价格为0.297 5元/千瓦时, 根据以往经验确定昌南发电厂供电量占市供电公司供电量的26.3%, 从而可以根据周边环境来预计下一年的售电量。例如, 市供电公司预计2008年第1季度的售电量为133 882万千瓦时, 在考虑实际生产能力的情况下可以计算出昌南发电厂2008年第1季度的预计售电量约为35 210万千瓦时 (133 882×26.3%) , 再考虑昌南发电厂上年度自销电的实际数为800万千瓦时, 因此昌南发电厂2008年第1季度的售电量为36 000万千瓦时。昌南发电厂2008年其他季度的售电量也可由此预计。将这些数据汇总后即可得到昌南发电厂2008年度销售量/销售收入预算, 具体如表1所示:

(2) 成本费用预算。

成本费用预算主要包括生产成本预算和费用预算。生产成本预算主要包括固定成本预算和变动成本预算, 费用预算主要包括管理费用预算、财务费用预算等。

固定生产成本=固定资产折旧费+工资福利费+材料费+维修费+其他费用

由于对销售量进行了预计, 也就可以预计出生产量, 然后根据以往的生产成本标准, 计算出昌南发电厂2008年第1季度的固定生产成本。其中:维修费分为固定部分和变动部分, 固定部分主要是固定资产的定期维护费, 一般是大修所产生的费用;变动部分是根据发电量的多少确定的设备维修费, 一般是小修所产生的费用。

由于人工成本的弹性上升且在成本中所占比重不断增大, 昌南发电厂职工收入的一小部分与经济效益挂钩, 这样职工福利费属于半变动成本, 但核定的基本保障工资占很大比例, 因此在这里将工资福利费作为固定成本核算。

单位:元

由于燃料费约占变动成本的80%, 对成本的影响很大, 因此必须准确预计。决定燃料成本的因素主要包括价格和消耗量两方面, 其中:价格根据燃料采购成本用移动加权平均法 (上一年度的价格) 计算确定, 消耗量则根据实际发电量和消耗量建立适当的模型 (BP神经网络模型) 求出。

单位:元

单位:元

费用预算一般控制在上年实际支出费用范围内。财务费用预算是根据本年长期借款及流动负债的发生数乘以每笔资金的利率计算得出。

(3) 利润预算。

在上述销售量/销售收入预算、成本费用预算的基础上, 确定昌南发电厂在预算期内希望获得的利润。利润预算是否能够实现, 除了受国家政策、市场变化、当地发展空间及周边环境异动的影响, 主要还受营销策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影响。

单位:元

4. 绩效评价。

昌南发电厂在全面预算管理中推行责任会计制度, 除了以预算责任报告作为绩效评估的主要标准, 还设计了一套激励方案来鼓励组织成员积极配合制度的推行。

(1) 部门绩效评价。

将企业的实际收入、实际成本与预算数进行比较, 并进行差异分析, 查明原因, 以考核各责任中心的工作成果, 实施奖罚, 促使各责任中心积极纠正行为偏差。责任中心之间出现纠纷时, 先由各责任中心的责任人相互协调, 如果协调解决不了, 再由企业进行协调或仲裁。对预算执行的考核主要包括:各项费用按节约 (超支) 金额的50%进行奖励 (扣奖金) ;维修材料、大修材料等, 凭领料卡控制, 对领用不记卡、手续不全、填写数额不准确的, 纳入当月月度考核。

(2) 个人绩效评价。

责任中心的员工完成产品的质量情况与质量考核指标、产品实际消耗金额与消耗标准等进行比较, 并按照一定的比例进行奖励或惩罚。责任中心的负责人和总经理在年终按照企业要求达到的投资报酬率结合完成目标利润的一定比例进行分成。

三、以销售为导向的全面预算管理模式的优点

1. 具有科学、合理的预算指标体系。

昌南发电厂采用总预算和部门预算上下同步编制的方法, 即在编制总预算的同时, 对部门预算的主要指标进行计算和确定。将总预算与部门预算进行对比分析, 检查两者不一致的原因, 并针对存在的问题提出具体的修改意见, 然后通过沟通达到总目标与部门目标的协调一致。

2. 具有健全的成本分解落实的网络体系。

通过实施全面预算管理, 保证经营目标的贯彻实施, 加强对生产经营各个步骤、各个环节的有效控制, 使财务管理的特点和方法渗透到生产经营的全过程, 实现全员参与财务管理的目的。

3. 具有严格的预算指标调整程序。

昌南发电厂的预算调整程序是有制度保证的。首先, 严格界定调整范围。只有出现不可控因素的变化时, 如电力需求变化、设备大修或局部维修的需求变化、外部市场价格变化以及其他经预算管理委员会同意的原因出现, 才允许调整预算。其次, 严格预算调整的权限与流程。相关责任部门应对不同预算项目的调整提出申请, 依照不同的规定审批后才能予以调整。

4. 具有完善的预算考评体系。

昌南发电厂实施全面预算管理取得了一定的成效, 而预算考评具有多方面的作用, 主要包括:①具有较强的约束与激励作用, 是企业对管理者工作业绩的认可;②将工作业绩与奖惩制度挂钩, 能够增强管理者的成就感和组织归属感, 从而进一步激发管理者的工作积极性;③对利润预算管理系统的考评, 有利于完善并优化利润预算管理系统。

实践证明, 全面预算管理是企业的一项重要管理工具, 能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理对建立现代企业制度、提高企业管理水平、增强企业竞争力有着十分重要的意义。因此, 企业在具体实施过程中应视自身情况采用合适的全面预算管理模式, 企业管理者只有具备现代管理观念, 才能使企业不断提高经济效益, 使企业真正成长为现代企业。

参考文献

[1].王化成, 佟岩, 李勇.全面预算管理.北京:中国人民大学出版社, 2004

[2].史习民.全面预算管理.上海:立信会计出版社, 2003

[3].余绪缨.管理会计.北京:首都经济贸易大学出版社, 2004

销售预算 篇2

【关键词】石油企业；销售预算；管理；成本费用；问题

一、引言

我国目前石油工业经营业务主要有石油及天然气的勘探开发、炼油化工生产、多种油气产品的销售等，随着我国经济的不断发展，我国国内石油市场与国际石油市场进入全面接轨阶段，我国石油销售企业间竞争日趋激烈，实施“低成本、高质量”运营质量已成为石油销售企业持续健康发展的必然选择。因此，石油销售企业会计部门必须转变成本预算管理模式，采用科学合理的计算方法控制成本费用，强化成本费用控制，保障企业的成本效益。

石油销售企业的主要成本费用包括几个部分，即人工费、租赁费用、折旧与摊销、维修费、促销费、由办公费、差旅费、招待费、会议费、出国人员经费五部分组成的敏感性费用、油品成本和非油品（主要指加油站便利店商品销售商品）成本、主营业务税金及附加等。为强化石油销售企业的成本费用控制质量，必须构建完善的成本费用管控体系，重视成本管理的创新性。

二、石油销售企业预算管理中存在的成本费用问题

受市场经济体制的影响，我国石油销售企业的财务核算科学化、营销管理专业化逐步提升，企业运行管理变得更为复杂，人员对监督管理工作的重视程度却不高，大大增大了石油销售企业的财务预算管理难度。为此，我们必须先深入研究预算管理中存在的成本费用问题，才能采取有效措施强化企业成本管理。目前，石油销售企业存在成本费用问题有：

1.企业成本难度加大

目前，许多石油销售企业存在分工过细的情况，但管理协作度不高，导致部分企业人力资源浪费，增加了企业成本费用；其次，企业分工过细导致企业管理越趋复杂繁琐，阻碍了企业管理效率的提高，增加了企业管理成本。此外，企业分工层次、协作内容的不断增加，导致信息在企业中传递速度缓慢，停留在不必要的环节中过久，降低了信息数据真实性，造成信息难反馈，严重的会导致企业决策失误，成本控制失效。

2.员工成本管理意识不高

一直以来，企业成本管理都有管理层人员和成本负责人掌控，但企业员工对成本管理认识不足，对项目中哪些成本需要控制、如何控制等内容不甚过问，对可开支、可不开支的费用控制力度不够。并且不注重自身成本管理意识的培养，不提升自身成本管理水平，这严重妨碍了企业成本管理质量的提高。为提高企业成本管理的有效性，尽可能降低各项消耗，让企业成本费用处于高水平，在日常的生产经营过程中严格控制成本费用。

3.财务人员成本费用管控能力未能全面发挥

石油销售企业财务人员成本费用管控能力未能全面发挥主要由于企业财务信息化集成度不高，财务人员不能从繁重的会计核算工作中脱离出来，不能从核算会计向管理会计转变，从而导致在成本费用控制和公司经营决策方面的支持力度不够，降低了财务人员成本费用管控和预算管理水平，不利于企业财务成本管理质量的提高。

三、加强石油销售企业成本费用管理的对策

近年来，为有效提高石油销售企业的财务预算管理质量，我们积极采取有效的成本费用管理对策，以下将深入展开分析：

1.明确预算目标，加大管理力度

通过对我国石油石化产品市场形势及企业实际运营情况的深入分析，本企业加大成本费用管理力度，明确财务预算管理目标，制定科学合理的销售指标，尽可能减少难控制的预算风险问题；再针对企业石油石气产品的费用指标、销售量以及销售价格制定合理的现销利润指标，确保企业成本费用控制得当。

另外，本企业还对资金预算工作实施精细化管理，以此为基础编制月度、季度、年度预算管理目标，定期对成本控制进度、质量进行全面评价，充分体现企业财务预算的严谨性，真正落实企业对财务预算管理的全过程控制。

2.健全成本管理制度，提升成本管理意识

要想提高企业成本管理质量，必须构建完善的成本管理制度，加强对企业财务人员的成本管理意识培养，让他们充分明白到：企业作为市场经济条件下的竞争主体，必须保障自身经济效益和社会效益，提高成本费用管理质量。从我国石油销售企业的内部成本费用管理制度分析，企业财务人员对成本费用的管理责任在于提高成本控制的有效性，积极改善财务管理责任与利益、内部承包、按劳分配有机结合等工作，同时借鉴其他石油企业成本费用管理的成功经验，构建企业利润、资本回报、成本费用控制有效结合的业绩责任制。

3.科学选择成本降低方法，提高管理质量

通过深入分析本石油企业的实际生产经营情况，有效提高企业的财务管理质量，本企业采用的科学成本费用控制方法主要有三种，即：

（1）强制降低方法。强制降低法可根据预定利润目标的制定方法分成强制制定成本和利用原始方法制定成本削减目标两种。一般地，本企业针对预期利润目标，制定合理的成本限额，再安排专业人员研究成本管理方案，并逐步实现成本管理目标，以及早达成成本费用管理任务。而财务预算中的成本数字，则是本企业在规定期间内必须采取有效途径递减至的规定数额。本企业在紧急救助期间才会使用强制降低的方法，一般情况下不会采用。

（2）经验降低法。本企业分析过去成本管理经验和当前成本费用趋势，利用经验降低法制定科学合理的成本费用管理目标，并采取有效途径加以落实。此方法主要以企业过去的成本管理经验为基础，成本管理方式较强制降低法先进，且易于执行、效果显著。但由于其过于依赖成本管理经验，此经验未必适合企业的未来发展，容易造成成本管理偏差。

（3）综合成本降低法。综合成本降低法也称计划降低法，是一种组织规划性、持续可行性较强的成本降低方法，主要包括企业内各业务项目机能和负责人员在内，通过成本计划、成本执行及成本考核等方式落实成本控制目标。该方法需要以财务预算或标准成本为控制目标，就目前而言，综合成本降低法是最优秀的成本控制方法。

4.提升企业整体素质，提高员工工作效率

为提高本企业人员的工作效率，本企业积极建设信息化管理系统，定期对企业人员的工作效率进行绩效评估，根据员工的工作表现进行合理奖惩。这样一来，不仅能从根本上提升整个企业的工作效率，还能充分调动人员的工作积极性，有效缓解员工工作倦怠、积极性不高的情况。其次，本企业还积极建立科学的竞争机制，一方面以提高企业人员的整体素质，提升企业人员的整体水平，另一方面也可以尽量避免不必要的人力资源浪费，最大限度利用企业所有资源，真正推动企业的技术进步，全面提升企业的劳动生产率，促进企业经济效益的提高。

四、结束语

总之，石油销售企业成本费用管理是一项综合性极强的工作，它需要企业内每一位成员的共同努力。唯有企业积极探索适合自身发展的成本费用管理模式，明确企业预算管理目标，同时采取措施充分调动管理层和广大员工的成本管理积极性，方能保证石油销售企业成本费用得以有效控制。

参考文献：

[1]袁江波，申红茹，张李莹.财务精细化管理研究综述——以石油销售企业为例[J].企业导报，2011（19）：47-48：13-15

[2]赵树民.完善销售企业预算管理确保销售公司整体战略目标实现[J].中国总会计师，2011（10）：48—50

[3]方鹏.中国石油湖南销售分公司全面预算管理研究[D].湘潭大学，2010.05

销售预算 篇3

销售导向是企业销售历史上的革新,与传统的经营观念相比,具有以下区别:首先,传统的导向是以生产和销售为中心,现代市场导向则以顾客需求为中心;其次,传统导向通过强化销售职能、卖出产品实现利润,而销售导向则通过全面地满足顾客需求获取利润;最后,传统导向短期刺激的推销手段,从大量销售中获取利润,而销售导向是通过全面满足顾客需求,赢得长期稳定的利润。 下面我们就对全面预算管理模式及其构建进行讨论。

一、全面预算管理概述

(一)全面预算管理的含义

全面预算管理是企业利用预算的方法对所属部门的所有资源,包括财务资源及非财务资源,对这些资源通过科学合理的方式进行分配、 审计、控制,使企业的经营活动进行的有条不紊,从而实现利润的最大化,顺利达到企业的经营目标。 全面预算管理是企业中所有员工都需要参与的管理。

(二)全面预算管理的必要性

1、公司战略执行的有效工具,提出销售目标和方向

常言道,凡事预则立,不预则废。 企业采用全面预算可以预测一定时期的利润,明确企业的既定目标,这样就可以制定相应的销售指标, 如销售量、生产数量、生产成本等,为公司的销售目标提供相应的数据。

2、有效地规范业务流程

预算不仅涉及到总公司各部门经营活动还囊括了下设子公司的各项经营活动, 全面预算的有效实施有助于总公司及子公司明确战略目标。 与此同时它还对经营流程进行严格的规范,使经营流程不像“一盘散沙”,保障了企业运行的稳定性。

(三)全面预算管理模式的类型

在不同的市场条件、不同的时期,企业应该采取不同的全面管理模式,我们下面就介绍几种管理模式:

1、资本性支出预算管理模式

这是企业在创建的初期容易采用的管理模式, 它的特点是由大量现金投入于产品研发、市场研究、固定资产等,新业务开发的好坏和现金流量的大小直接影响着利润的高低,具有较大的风险。

2、营销费用预算管理模式

从预算机制的角度看,这样的模式是以营销管理为核心的,优点是使企业的经营重点围绕市场需求来展开, 这样可以更客观的反映市场需求,使预算得到更好的发挥和运用;但是存在的缺点是过于强调市场需求,缺少对市场潜力的挖掘,有时会引起管理者和所有者之间的经济矛盾,对于这点管理者应加强注视,尽量避免该现象的发生。

3、目标利润预算管理模式

该种模式的起点是设定目标资本利润率, 就是以利润最大化为目标,使企业生命得到无限延伸。

二、以销售为导向的全面预算管理模式的运用

以销售为导向的全面预算管理模式的运用给企业带来了以下的变化:

(1)为此设立相应的组织机构,例如设立预算管理委员会,有总经理担任管理委员会主任等。

(2)为此建立了一套全面的预算体系,例如编制以销售为导向,以成本核算为核心的预算体系,即用销售量 销售收入进行核算等。

(3)为此出台了绩效考核,以销售导向的全面预算管理模式的运用使企业的绩效考核有了新的依据,是对员工工作的肯定,在一定程度上调动了员工的积极性。

三、全面预算管理模式构建所需的必要条件

(一)全面预算管理要以销售导向为前提

企业要想进行全面预算就得明确销售导向,即企业所处阶段、想达到什么阶段、如何实现目标等。 企业要提供必要的财务数据,使预算有据可依,达到以预算引导经营,使全面管理模式的作用发挥到最大化。

(二)全面预算管理要以客观经济条件为基础

全面预算管理模式的实施是要以科学为基点的, 要符合市场经济的客观需要,例如,要有科学的运营方式、立足现在展望未来的眼光等, 不能盲目的进行预算。

(三)预算是全面预算管理模式的核心

要全面落实预算执行控制的责任体制, 创建科学合理的预算执行控制方法,确定预算执行控制的核心环节,对预算执行控制的操作流程进行理顺,实现预算执行管控的首尾衔接、全程贯通和闭环管理。

另外, 在新形势下, 企业采取全面预算管理模式的构建中还应做到:与集团总体发展战略相配套,谋求企业的长期发展;建立集团上下结合的预算编制模式,避免总公司与子公司分裂问题的出现;重视非财务因素,避免因小失大;建立全面预算管理信息平台,使管理与信息同步,紧跟时代潮流。

四、结束语

终上所述,企业要根据企业自身的特点,构建企业的全面预算管理模式,如饮料行业的企业要构建以销售导向的全面预算管理模式。 在激烈的市场竞争中全面预算管理模式的作用日渐明显, 作为管理者和财务人员更应该提高对这一多功能的管理控制工具的重视程度, 结合本企业的经营特点采取相应的管理模式, 为企业的发展提供高效科学化的方法。

参考文献

[1]扶群英,彭小平.全面预算管理是企业管理的需求[J].中国管理信息化;2010年02期

[2]赵静.加强全面预算管理的意义及对策浅析[J].中小企业管理与科技(下旬刊);2011年09期

[3]杨冬莹.全面预算管理在企业管理中的研究与应用[J].经营管理者;2011年17期

销售预算 篇4

西南润滑油销售分公司自2001年底成立以来, 按照润滑油公司“五统一、一集中”的经营战略, 克服困难, 细化管理, 较好地完成了润滑油公司下达的各项生产经营指标。在管理过程中, 公司推行实施的全面预算管理, 为保证销售分公司向战略目标行进发挥了极其重要的作用。

一、实施全面预算管理的必然性

企业的预算管理思想从工业革命时期开始出现, 经历了萌芽期、奠基期、成熟期、争论期四个阶段。预算管理作为一种先进科学的管理模式已为国内外企业界普遍接受。

(一) 实施全面预算管理必须具备的条件

随着我国市场化程度的逐渐提高, 企业竞争日趋激烈, 外部环境变化加快, 企业面临的各种风险愈加难以控制, 为此, 2002年财政部专门发布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》, 然而, 在实践过程中仍然出现了许多问题和误区, 其结果使得预算管理流于形式, 并没有真正发挥作用。因此, 我们应该辨证地看待企业的预算管理, 只有在与之匹配的外部环境中, 预算管理才能发挥最大的作用。

(二) 全面预算管理是集团公司重组上市后新财务管理体制的必然要求

中国石油重组上市后, 股份公司为适应公司一级法人治理结构管理的要求, 按照结合跨国石油公司的运作方式, 克服和纠正传统财务管理中存在弊端的原则, 设计了公司财务管理运行方案, 使公司财务工作从运行初期就做到有章可循, 确定了公司“实施全面预算管理, 实行资金、债务、会计核算三个集中, 实现财务管理的统一、规范、高效运行”的财务管理运行体制。润滑油公司作为股份公司的成员企业在预算管理方面, 也经历了由损益预算到全面预算, 由财务预算管理到全面预算管理, 由浅到深, 由粗到细的过程。

(三) 实施全面预算管理能有效改善原有体制下的积弊

润滑油公司整合前, 各油田、炼厂按地区所设润滑油销售企业作为相对独立的经济实体, 独立核算、独立经营。由于长期受计划经济体制和传统管理理念的影响, 企业管理较为混乱、分散, 没有预算管理, 积弊较多。

二、预算管理的现状及问题分析

润滑油公司作为集产、研、销为一体的企业, 面临着强烈的市场竞争。因此, 强化预算管理特别是成本费用预算和资金预算是公司控制成本、降低费用、提高综合盈利能力的需要和重点。

目前, 公司按照“自上而下、自下而上, 上下结合、分级汇总”的方式进行预算编制, 其内容基本涵盖了企业的整个业务流程, 包括财务预算、经营预算和投资预算, 其中费用预算和资金预算是预算管理的重点。但在实践过程中仍存在一些问题。

(一) 费用预算目标缺乏先进性

在制定费用预算和进行预算控制中, 各分公司、润滑油厂存在以费用论费用、与市场脱节的现象, 缺乏对同行业企业及竞争对手状况的了解, 缺乏对市场情况的预测, 仅仅是在公司去年的费用实际开支基础上简单地进行增减调整形成本年预算, 因而所确定的预算目标缺乏先进性和竞争力。

(二) 资金预算的编制缺乏科学性

在进行资金预算的编制时, 主要是依据年度费用额度月度执行进展情况、月度资源配置量、资源流向变化、价格调整、税费支付等情况进行编制。而这些因素都存在很大的不确定性, 结果导致资金预算的编制缺乏依据和逻辑性, 从而影响了资金预算的准确性。

(三) 预算控制缺乏实时性和适时性

费用预算一旦确定, 一般都是按期进行编制和考核, 对费用预算的执行情况进行控制也就自然地演变成按期进行控制, 并没有做到实时控制和适时控制。

资金预算同样如此, 由于润滑油公司对资金支出是进行总量控制, 而对于资金预算中各项明细费用项目之间的窜项使用只有待事后上报“月度资金执行情况分析”时才能发现, 并且对截止某一时点某项费用的资金支出已经发生多少, 某一期间上报的费用支出是否已经超出该项费用的年度预算也没有记录, 因此在不超过资金总量前提下, 资金支出存在盲目性和随意性。

通过以上分析, 可以看出问题的关键在于费用预算和资金预算的不协调、不配套, 从而导致预算的可操作性和可执行度不强, 并影响了预算的控制力。

三、对全面预算管理的几点建议及前景分析

(一) 全面预算管理的几点建议

全面预算管理的关键在于执行, 预算执行的重点在于控制。鉴于目前执行预算力度不强影响预算控制力的情况, 提出如下建议。

1. 以费用预算为主要依据编制并拓展资金预算的内容, 提高资金预算编制的准确性

众所周知, 权责发生制与收付实现制的差异是费用预算与资金预算的主要差异, 费用预算的基础是权责发生制, 而资金预算必需考虑现实收支。另外, 资金预算又包括费用预算不能涵盖的部分, 如代收代垫款项、增值税项等。因此, 为了能对费用预算进行实时控制和适时控制, 应做到“资金预算的编制依据费用预算完成, 费用预算的发生依据资金预算来控制”, 实现费用预算与资金预算的有机结合和互动互补, 真正对企业的日常经济活动起到指导和控制作用。

2. 设置预算控制预警线, 从源头确保费用预算和资金预算执行的均衡

“滚动预算”可以确保预算与实际紧密结合, 月度“滚动预算”的基础是当月的生产经营计划。建议在编制“滚动预算”和资金预算时, 为保证各项费用执行的均衡和资金支付的平衡, 设置预算控制预警线。在滚动预算编报的过程中, 当费用预算超过控制预警时, 资金预算可以采取有效措施, 对于超过控制预警的费用项目进行特殊审批等, 做到实时控制和适时控制。

滚动预算的编制原理为:假设t为预算序号 (t为整数, 一个序号表示一个编制期) , t0为当期 (控制期) 。由于预算的连续性, t期的期末就是 (t+1) 期的期初。主要编制原理如下:

(1) 销售预算收账政策→预计现金收入

t期的预计现金收入=t期的预计销售额×现销比例+t期期初 (预计) 应收款余额×追账比率

当t=t0时:

t期期初的应收款余额= (t-1) 期期末的实际应收款余额

当t>t0时:

t期期初的应收款余额= (t-1) 期的预计销售额× (1-现售比例) + (t-1) 期期初的应收款余额× (1-追账比率)

(2) 库存预算库存存货政策→库存采购预算

t期预计库存采购量=t期库存预算+t期预计期末库存存货-t期 (预计) 期初库存存货

t期预计期末存货= (t+1) 期库存预算×库存准备比率

当t=t0时:

t期期初库存存货= (t-1) 期期末实际库存存货

当t>t0时:

预计t期期初库存存货=预计 (t-1) 期期末库存存货

关于初始值的来源, 当t=t0时, 有关初始值取 (t0-1) 期的实际期末数输入。

3. 允许各单位根据环境变化及时调整预算, 增强预算执行的灵活性

由于在预算执行过程中存在一系列不确定因素, 因此需要对预算进行必要的调整, 以适应企业生产经营环境的变化, 增强预算的可执行性。为了对预算执行过程中的偏差进行矫正, 建议设置《费用调整申请表》、《资金调整申请表》, 申请表中要说明调整原因, 此申请表必须经过分公司负责人审核后, 再提报润滑油公司领导或预算管理委员会批复。

4. 强化预算实时分析, 提高预算执行的透明度

为及时反馈预算执行中的突出问题, 对经营情况进行及时的反馈, 需要设置周资金分析、月度资金分析、动态支出分析等, 通过对预算执行中产生的差异进行分解和细化, 从数据上挖掘差异形成的根源。

签于费用、资金预算的编制、执行及预算分析工作量较大, 必须以强有力的信息系统为支持, 目前按照集团公司预算管理信息系统统一部署, 润滑油公司成立了“润滑油公司预算信息系统蓝图设计”项目组, 在集团公司预算办的指导下, 学习、研究预算信息系统基本构架, 结合润滑油公司实际, 按公司领导“六个结合”的基本原则, 起草了润滑油公司预算管理信息系统蓝图设计方案 (如图1) 。

初步设想如下: (1) 实现业务预算与财务预算统一平台操作, 全面预算是由生产经营计划、财务预算共同构成的, 即全方位、全过程、全员参与; (2) 润滑油公司预算管理工作主要包括:生产经营计划的编制、预算编制、预算执行分析、预算情况预警、预算考核五个组成部分。

以公司主要考核指标为基础, 作为公司考核指标的编制与分解工具, 通过生产经营计划、预算编报、财务预警、经营活动分析、对标分析和经营业绩评价等功能, 初步形成了事前预测、事中监控和事后评价的预算管理全过程信息化管理体系。通过信息系统的层层穿透式跟踪查询, 改善预算分析的准确性。另一方面, 可以结合公司的全面经营分析, 从经营角度寻找产生预算差异的根源。

(二) 全面预算管理的前景

以润滑油公司推行全面预算管理模式的进程来看, 以信息系统为手段、以系统化为方向、以提高控制力为基点是一个企业实施全面预算管理的发展趋势。对销售分公司而言, 尽管在推行全面预算管理上取得了一定的进展, 但未来仍需朝以下目标努力。

1. 预算覆盖面

全面预算管理应该覆盖整个分公司, 包括各职能部门、下属各分销处。目前的预算仅仅关注费用预算和资金预算, 未来的预算还应扩充到其他预算, 如销售收入预算、财务预算等;目前的预算管理部门以财务部为主, 实际上全面预算应涉及到生产经营的所有活动。

2. 预算全程控制方面

要以全面预算为主线对分公司各种经营活动以及经营活动过程的各个环节进行控制, 包括事前、事中、事后控制。

3. 预算参与面

全面预算管理是一项复杂的系统工程, 需要公司各级领导高度重视和常抓不懈, 需要各单位、各部门积极推动和落实, 需要各层次员工的积极参与和主动配合, 这样才能全面发挥公司各级单位和个人的积极性, 充分体现全面预算管理的全员参与性。

四、结束语

销售预算 篇5

企业财务预算是通过围绕企业战略目标进行预测, 对一定时期内企业资金的取得和投放、利润的分配等资金活动情况所做出的具体安排, 是一种控制企业经营活动计划的有效工具。同时需要定期向上级汇报预算执行的实际情况, 并将实际的资金动向与预算进行比较, 对重大差异采取矫正措施, 执行预算反馈机制。

二、销售企业的传统预算费用管理方式

作为中国石化的销售企业, 其目标也是用最小的资金消耗换取最大的收益, 因此如何优化资金费用的投入与产出成果就成为了企业不断发展下去的关键。虽然石油化工产品目前仍具有一定的垄断特征, 但粗放的企业管理方式已经不再适合当前的市场环境, 需要向精细化营销管理的方向转变。企业通过在成本费用方面的预算管理, 既可以控制销售成本和费用支出, 又可以检验资金的产出效率。目前应用最多的成本费用预算管理方式有如下几个。

包干管理, 即对费用实行额度控制。它是目前一些销售企业管理费用支出的主要方法。其特点是简单易行, 但管理方式粗放, 难以控制产品价格, 跨区域窜货、私自调价现象严重, 影响下游厂商积极性, 容易导致市场短期行为。

集权管理, 即费用审批权归属总部的管理模式。这种管理模式能够保证企业全国营销运作规范一致。但也会导致一定的问题, 比如后勤人员不了解市场情况, 无法给出最准确合理的费用支持, 而且集中审批制度的层层上报形式也会影响管理效率, 增加管理成本。

分级管理, 即给各层级分配一定的费用额度审批权的成本管理方式。可以在一定程度上弥补包干管理和集中管理的不足, 但容易造成销售费用监控隐患问题。

三、企业成本预算管理现状

“低成本战略, 强化全面预算管理”是最近几年国际石油石化集团提高竞争力, 增加效益的主要途径。通过制定和完成企业的预算计划, 再实时监控和分析实际生产经营数据, 能够帮助企业控制自身的成本支出, 提高经营效益, 并根据外界情况的变化及时调整企业的经营战略。

在国内, 中石油和中海油都已全面实施了预算管理系统, 并收到了很好的管理效果。因此中国石化股份公司近年来一直在为完善全面预算管理方式而努力, 即每年11月开始编制下一年度的预算, 总部负责制定总体的预算指标体系, 再下达到各事业部和子公司, 事业部或子公司再根据总部指标编制各自的下年预算, 经过多次复核, 最终形成各企业的次年预算。每月各企业和总部再进行月度预算的编制, 并将实际支出与预算数据进行对比分析, 进行绩效考核。

这种全面预算管理机制一方面通过总部和企业两级管理模式, 进行企业预算编制并汇总上报, 可以令总部全面掌控下属企业预算数据, 有效控制了整体的成本、费用支出。另外, 通过构建ERP系统, 在财务、管理、销售以及资金控制等方面实现了实时监控, 令企业能够高效地对繁多的石化产品进行数据归集、成本利润分析。最终进行有效的绩效考核, 完成企业效率监控的工作。通过以上各方面的配合, 企业可顺利解决一部分资源配置、管理效率、风险控制等方面的问题。

四、如何完善企业预算制度实现降本增效目标

虽然全面预算管理机制配合ERP系统能够达到指导企业的目的, 但要想实现“经营一元钱, 节约一分钱”的目标, 必须完善预算制度, 提高执行效力。

1、预算编制

如果企业想要达到控制成本费用的目的, 首要的任务便是对企业未来的预算情况有总体上的把握, 根据以往的财务数据作为支撑, 编制下年的财务预算报表, 为今后的工作提供指导性的意见。

作为石化销售企业, 应先按年度编制预算计划, 再划分到各季度和月度。需要发生财务收支的所有部门都要进行预算编制, 再由各部门负责人进行上报, 最终由财务部门汇总进行企业整体年度预算的编制。

由于销售企业成本支出主要在于销售费用, 每年的变动范围一般不会太大, 因此年度预算可以采用固定预算编制法。具体程序如下:先对本企业年度业务量、可能支出的成本价格及外界客观性因素等进行调研, 在遵循会计完整性的原则下, 根据企业规划和外界影响因素的调研结果, 于每年四季度初期提出下年预算总体目标, 包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等, 将目标下达到各部门。各预算部门再以企业年度总体目标及上年度本部门的资金收支情况为基础, 完成部门预算编制, 并对具体预算情况附注详细理由, 完成后上报企业财务部门。最终由财务部门分派专人进行相关实际调查, 对各部门预算情况进行适当调整, 汇总各部门预算情况后编制企业年度预算, 交由经理班子审批。

2、预算下达、执行与调整

财务部门将最终确定的企业年度总预算再根据之前汇总的各部门预算情况为基础, 细分各个部门的任务指标, 在每年年底前以任务文件形式下达到各部门。企业各部门细分预算一经下达, 各部门应首先将年度预算再重新划分为季度、月度预算, 以月度目标为基础管理, 可以实时监控本部门成本预算的消耗情况。

为达成预算目标, 企业应当加强对预算执行的管理, 各部门指派专人负责核实预算执行情况, 以保证预算的刚性执行。预算下达后, 各部门负责人应严格按照预算标准组织各项生产经营活动, 加强对成本支出的控制。同时企业财务部门也应指派专人定期与各部门进行沟通, 以及时了解预算执行的情况和产生差异的原因。企业批准下达给各部门的财务预算原则上不能调整, 但如果差异产生的原因来自于市场环境或不可抗力因素导致的重大变化, 财务部门应协助相关部门进行增加财务预算金额的申请、审批等工作。

为了保证在预算制度严格执行的前提条件下, 不影响企业对紧急情况的应急处理, 在确实发生需要调整预算的情况时, 应简化调整流程。由超出预算的部门书面说明预算执行的实际状况及突发因素造成的相关金额影响, 进而提出预算的调整范围。再将书面申请层级上报请求审批, 为防止影响各部门工作的正常执行, 申请应于1至2个工作日内完成审批。

3、预算执行的监督

为保证企业预算能够得到有效执行, 首先必须建立促进制度执行的有效监督机制。由于企业总经理可以在总体上把握公司运营情况, 因此应被指派为企业预算监控的最高负责人。接下来是各部门的责任人, 他们的工作是负责监督部门内的预算执行情况, 确保预算制度的高效运转, 并将预算执行情况整理为正式文件按月上报给总经理。同时, 应在企业财务部指派专人对各部门进行定期性预算监督, 也将各部门预算执行情况总结成文件形式交给总经理。这样的第三方监控机制, 能够起到更好的监督效果。其次, 还应该建立预算执行的考核机制和责任追究机制。其中考核机制可以和部门绩效挂钩, 对预算执行的考核结果作为各部门员工绩效奖金发放和职级升降的标准之一, 以增强企业员工对预算制度的自发性执行意识。而预算执行的责任追究机制是与考核机制相对应的, 对于预算执行不力者要进行责任排查, 对责任人采取一定程度的惩罚。奖励和惩罚双方面的机制可以大力促进企业预算的执行效果。

4、预算的分析

为了对年度预算的有效性进行评估, 企业应对预算执行情况进行定期分析。总经理、部门负责人、财务部门预算编制负责专人每季度和年度末都应就前期预算执行情况召开分析讨论会议, 对预算执行过程中遇到的问题提出相关改进意见。如果有预算超支情况发生的部门要指出预算不合理的地方, 相关部门负责人应搜集相关信息、数据以客观分析该情况出现的原因, 确定预算超支责任归属。对预算编制不合理的部分及时提出实际的改进意见并在会议上进行上报。再由预算专人对出现问题的部门进行实地调查, 核实情况后出具书面审批参考意见交给上级领导。最终由财务部门和总经理根据改进意见和专人报告, 共同确认是否就该项分析讨论结果进行相应改进, 并根据实际情况对改进意见进行调整后实行。

5、根据预算机制控制成本

企业通过对预算制度的完善, 经过预算编制—预算下达、执行—预算调整—预算执行监督—预算分析—下一年度的预算编辑的往复循环过程, 在动态的调整机制过程中对企业各部门经营成本有根本上的把握, 并且能够通过预算分析机制对外界发生的突发影响对企业预算进行动态的及时调整。这样一方面可以做到对企业预算成本的刚性控制, 另一方面也可以引导企业利用最小的额外成本支出应对企业面临的突发状况, 做到“经营一元钱, 节约一分钱”。

五、结语

我国石化企业由于体系过于庞大, 以往可能采用着传统的粗放式经营管理方式, 而这种经营方式在各个生产、销售等下属企业中, 会造成资源及费用资金的浪费, 效率低下等问题, 因此对于石化集团的营销企业来说, 精细化营销概念的提出与完善, 是近年来石化企业形成长期发展优势的基础。完善营销体制, 提高营销效益, 在销售人员的配置、销售策略的制定以及销售费用的控制上进行重点把控, 对当前的全面预算管理体系进行完善和多途径严格执行。一方面可以从收入方面扩大企业的收益, 另一方面也可以从预算执行的角度引导企业严格控制每一分钱的成本支出, 让企业做到明明白白每笔账。最终在精细化经营策略的指导之下, 利用完善的动态预算体系, 从收入和成本两方面增加企业效益。

摘要：我国石油化工企业一直是处于国家行业垄断的经营模式当中, 因此对于成本及经营效率的考虑与小企业相比, 可能略显不足。同时由于集团规模过于庞大, 如何有效地利用资源可能是我国石化企业最应该考虑的问题。近年来, 随着国际石化巨头的竞争势头逐渐蔓延到中国境内, 以及我国几大石化巨头间的竞争, 虽然处于垄断地位, 但长期看来我国石化企业仍面临着一定的经营风险。本文以中国石化销售企业为例, 一方面论述了传统的企业预算管理方式, 另一方面也提出了新的预算管理理念, 以求达到降本增效的目标, 实现成本效益最大化的目的。

关键词：企业预算,节约成本,中国石化销售企业

参考文献

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