销售预算及计划

销售预算及计划（精选9篇）

篇1：销售预算及计划

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市场调查报告和年销售计划方案及预算

下面我将对我熟悉的河北摩托油市场做出详细说明：

一，市场调查

河北省位于北京周边，辖11地级市(石家庄、唐山、邯郸、秦皇岛、邢台、保定、张家口、承德、廊坊、沧州、衡水)、23县级市、109县、6自治县。面积18.8万平方公里，人口6484万。经济发展以唐山和石家庄为领导，二着共占全省GDP的40%以上。由于当地经济以及道路情况，其摩托车保有量非常大，在北方地区仅次于山东。并且在河北廊坊有现在中国北方最大的摩配市场。现在市场上在当地高端国际品牌主要有壳牌和BP（嘉实多），两着的产品主要是SF级品种占80%以上；价格基本是到终端修理10--13元，到消费者20--25元；两者销量在2005年共有1000万左右。国产品牌主要是统一，其2005年共销售了2500万，其产品覆盖比较全，可以满足各个层次的需要（主要是SF、SE、SG级）。其他产品像长城、昆仑的销量都不太大。

通过我对河北省各地近千家终端的拜访，了解到的情况是：

（1）产品结构是：SF级为市场主导，SE级为面临淘汰但是现在还不能缺少，SG级为主要的利润增长点。

（2）价格利润：经销商利润在20%左右；大部分终端修理工，看利润为80%以上，否则很难进入市场。

（3）销售时间：一年的两个换季（3、9、10月）为各大厂商主要竞争时期，大部分占其销量的70%以上，所以各个品牌的促销也集中在这一时期。

二，销售计划

依据本地特点，尽量采取划区经销制，或总经销制。

（1）市场选择：“得终端着得天下”，当前润滑油市场之争，主要是终端市场之争。所以我们的经销商选择要有良好的终端网络（例如“统一”的经销商）。YeWuYuan.com

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（2）人员工作：另外由于大部分经销商，并不是只有一个品牌，所以这就要求我们要有很好的销售人员来和经销商进行沟通，要做到真正的“协助经销商，服务终端，赢得信任”，简单来说也就是：帮助其把库存消化掉钱赚到手，什么都好谈。

（3）质量服务：利用产品固有的特点（产地、包装等）。通过宣传及试用策略证实质量的可靠性及优越性，加强售后服务体系的管理，以宣传树立品牌形象，服务维护新产品形象，建立全公司内部后勤服务体系，与市场结合一体，形成服务网络，支持、维护市场营销体系的发展。

（4）队伍建设：任何产品在销售过程中都离不开人这一主题,我们将协助代理商在搞好产品运营的同时,加强培养销售人员的销售技能、品牌意识、团队精神，使每个人都成为“专家式的销售员”。

（5）市场策略：先投入，后产出，建立稳定的销售渠道；结合总公司政策支持，适当的激励政策及销售促销费用比例投入提高销售渠道畅通性，以稳定销售渠道的发展，把最大的利润空间让给经销商，以利润吸引经销商，以广告宣传，市场管理一体化，正规化，显示企业实力和发展前景，建立长久稳定的合作关系，把公司的利润放在建全市场之后。

三，具体计划和预算：

（1）任务计划：由于对我们产品的当地发展不太了解，我只能根据我现有的市场和人员优势，按新上市品牌确定保守的销量：第一年以建立稳定的销售渠道为主，完成100万以上；第二年基本可以翻一翻，达到200万左右。（2）投入计划：促销5%、广告3%、人员5--7%（3）渠道计划：把全省进行划分，唐山、秦皇岛、承德为第一重点区域，也是试点区域，一些促销以此为开始。廊坊、沧州、保定为第二重点。其他河北南部区域可以稍微保守一些，因为这一区域比邻山东、河南市场比较混乱，经销商消化能力较小。

（4）奖励计划：可以根据个人的完成任务情况以返利形式发放（5%--8%），另外加上优秀经销商特别实物大奖等。

（5）促销计划：a,可以采用定货会的方式，分区进行（河北南部和北部分开），期间费用主要包括（饭费，奖品费，促销费等）；基本上这种形式在换季时期都是有很大的效果，结果大部分取决于来参会的人多少，这就要求我们销售人员一 YeWuYuan.com

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定要做好事前准备工作，去请人。这一促销办法只能是在市场有一定基础的情况下实行。b,其他时间我们还是要“先投入，后产出，建立稳定的销售渠道”为主要工作任务，按正常比例制定适当促销政策。

这些是在我还不太了解公司产品结构和价格的情况下作的一个材料，请给予指正和批评！！多谢浏览！！我的邮箱:jjxylyf@eyou.com

篇2：销售预算及计划

「零基预算」系紧随「设计计划预算」之后,被美国政府机关所重视的预算制度。舒尔兹（Charle L.Schultze）曾说：「理论上,设计计划预算制度为零基导向」,足见此二制度在理论上有极密切的关系。

设计计划预算之意义

设计计划预算制度,英文原名为 “Planning Programming Budgeting System” 简称为 ”P.P.B.S.”,系先由「设计」以决定所应采取之施政方针或目标,然后藉明确的「计划」以衡量、选择达成任务或目标之方案,根据择定的方案再拟订「预算」,提供适当的人力、物力、财力及配备以利执行。

零基预算的意义

一九七O年代初由于企业面临财务上的困难,需要紧缩预算,而寻求一项迅速达成削减预算的方法,零基预算法乃因应产生。

零基预算的创始人彼得派尔（Peter A.Pyhrr）曾对零基预算法作如下的定义：

「零基预算方法乃是一编制营运计划与预算之程序。此一制度要求编制预算时,应从 “零” 开始,并以详尽的方式说明所编预算的适当性。每一执行主管负有验证耗用每一元资金是否适当的责任。此种预算程序,要求将各种活动与作业以「决策案」（decision package）的方式加以说明,并以有系统的分析方法,对各决策案加以评估,再依其重要程度排列其优先级」。

篇3：销售预算及计划

西南润滑油销售分公司自2001年底成立以来, 按照润滑油公司“五统一、一集中”的经营战略, 克服困难, 细化管理, 较好地完成了润滑油公司下达的各项生产经营指标。在管理过程中, 公司推行实施的全面预算管理, 为保证销售分公司向战略目标行进发挥了极其重要的作用。

一、实施全面预算管理的必然性

企业的预算管理思想从工业革命时期开始出现, 经历了萌芽期、奠基期、成熟期、争论期四个阶段。预算管理作为一种先进科学的管理模式已为国内外企业界普遍接受。

(一) 实施全面预算管理必须具备的条件

随着我国市场化程度的逐渐提高, 企业竞争日趋激烈, 外部环境变化加快, 企业面临的各种风险愈加难以控制, 为此, 2002年财政部专门发布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》, 然而, 在实践过程中仍然出现了许多问题和误区, 其结果使得预算管理流于形式, 并没有真正发挥作用。因此, 我们应该辨证地看待企业的预算管理, 只有在与之匹配的外部环境中, 预算管理才能发挥最大的作用。

(二) 全面预算管理是集团公司重组上市后新财务管理体制的必然要求

中国石油重组上市后, 股份公司为适应公司一级法人治理结构管理的要求, 按照结合跨国石油公司的运作方式, 克服和纠正传统财务管理中存在弊端的原则, 设计了公司财务管理运行方案, 使公司财务工作从运行初期就做到有章可循, 确定了公司“实施全面预算管理, 实行资金、债务、会计核算三个集中, 实现财务管理的统一、规范、高效运行”的财务管理运行体制。润滑油公司作为股份公司的成员企业在预算管理方面, 也经历了由损益预算到全面预算, 由财务预算管理到全面预算管理, 由浅到深, 由粗到细的过程。

(三) 实施全面预算管理能有效改善原有体制下的积弊

润滑油公司整合前, 各油田、炼厂按地区所设润滑油销售企业作为相对独立的经济实体, 独立核算、独立经营。由于长期受计划经济体制和传统管理理念的影响, 企业管理较为混乱、分散, 没有预算管理, 积弊较多。

二、预算管理的现状及问题分析

润滑油公司作为集产、研、销为一体的企业, 面临着强烈的市场竞争。因此, 强化预算管理特别是成本费用预算和资金预算是公司控制成本、降低费用、提高综合盈利能力的需要和重点。

目前, 公司按照“自上而下、自下而上, 上下结合、分级汇总”的方式进行预算编制, 其内容基本涵盖了企业的整个业务流程, 包括财务预算、经营预算和投资预算, 其中费用预算和资金预算是预算管理的重点。但在实践过程中仍存在一些问题。

(一) 费用预算目标缺乏先进性

在制定费用预算和进行预算控制中, 各分公司、润滑油厂存在以费用论费用、与市场脱节的现象, 缺乏对同行业企业及竞争对手状况的了解, 缺乏对市场情况的预测, 仅仅是在公司去年的费用实际开支基础上简单地进行增减调整形成本年预算, 因而所确定的预算目标缺乏先进性和竞争力。

(二) 资金预算的编制缺乏科学性

在进行资金预算的编制时, 主要是依据年度费用额度月度执行进展情况、月度资源配置量、资源流向变化、价格调整、税费支付等情况进行编制。而这些因素都存在很大的不确定性, 结果导致资金预算的编制缺乏依据和逻辑性, 从而影响了资金预算的准确性。

(三) 预算控制缺乏实时性和适时性

费用预算一旦确定, 一般都是按期进行编制和考核, 对费用预算的执行情况进行控制也就自然地演变成按期进行控制, 并没有做到实时控制和适时控制。

资金预算同样如此, 由于润滑油公司对资金支出是进行总量控制, 而对于资金预算中各项明细费用项目之间的窜项使用只有待事后上报“月度资金执行情况分析”时才能发现, 并且对截止某一时点某项费用的资金支出已经发生多少, 某一期间上报的费用支出是否已经超出该项费用的年度预算也没有记录, 因此在不超过资金总量前提下, 资金支出存在盲目性和随意性。

通过以上分析, 可以看出问题的关键在于费用预算和资金预算的不协调、不配套, 从而导致预算的可操作性和可执行度不强, 并影响了预算的控制力。

三、对全面预算管理的几点建议及前景分析

(一) 全面预算管理的几点建议

全面预算管理的关键在于执行, 预算执行的重点在于控制。鉴于目前执行预算力度不强影响预算控制力的情况, 提出如下建议。

1. 以费用预算为主要依据编制并拓展资金预算的内容, 提高资金预算编制的准确性

众所周知, 权责发生制与收付实现制的差异是费用预算与资金预算的主要差异, 费用预算的基础是权责发生制, 而资金预算必需考虑现实收支。另外, 资金预算又包括费用预算不能涵盖的部分, 如代收代垫款项、增值税项等。因此, 为了能对费用预算进行实时控制和适时控制, 应做到“资金预算的编制依据费用预算完成, 费用预算的发生依据资金预算来控制”, 实现费用预算与资金预算的有机结合和互动互补, 真正对企业的日常经济活动起到指导和控制作用。

2. 设置预算控制预警线, 从源头确保费用预算和资金预算执行的均衡

“滚动预算”可以确保预算与实际紧密结合, 月度“滚动预算”的基础是当月的生产经营计划。建议在编制“滚动预算”和资金预算时, 为保证各项费用执行的均衡和资金支付的平衡, 设置预算控制预警线。在滚动预算编报的过程中, 当费用预算超过控制预警时, 资金预算可以采取有效措施, 对于超过控制预警的费用项目进行特殊审批等, 做到实时控制和适时控制。

滚动预算的编制原理为:假设t为预算序号 (t为整数, 一个序号表示一个编制期) , t0为当期 (控制期) 。由于预算的连续性, t期的期末就是 (t+1) 期的期初。主要编制原理如下:

(1) 销售预算收账政策→预计现金收入

t期的预计现金收入=t期的预计销售额×现销比例+t期期初 (预计) 应收款余额×追账比率

当t=t0时:

t期期初的应收款余额= (t-1) 期期末的实际应收款余额

当t>t0时:

t期期初的应收款余额= (t-1) 期的预计销售额× (1-现售比例) + (t-1) 期期初的应收款余额× (1-追账比率)

(2) 库存预算库存存货政策→库存采购预算

t期预计库存采购量=t期库存预算+t期预计期末库存存货-t期 (预计) 期初库存存货

t期预计期末存货= (t+1) 期库存预算×库存准备比率

当t=t0时:

t期期初库存存货= (t-1) 期期末实际库存存货

当t>t0时:

预计t期期初库存存货=预计 (t-1) 期期末库存存货

关于初始值的来源, 当t=t0时, 有关初始值取 (t0-1) 期的实际期末数输入。

3. 允许各单位根据环境变化及时调整预算, 增强预算执行的灵活性

由于在预算执行过程中存在一系列不确定因素, 因此需要对预算进行必要的调整, 以适应企业生产经营环境的变化, 增强预算的可执行性。为了对预算执行过程中的偏差进行矫正, 建议设置《费用调整申请表》、《资金调整申请表》, 申请表中要说明调整原因, 此申请表必须经过分公司负责人审核后, 再提报润滑油公司领导或预算管理委员会批复。

4. 强化预算实时分析, 提高预算执行的透明度

为及时反馈预算执行中的突出问题, 对经营情况进行及时的反馈, 需要设置周资金分析、月度资金分析、动态支出分析等, 通过对预算执行中产生的差异进行分解和细化, 从数据上挖掘差异形成的根源。

签于费用、资金预算的编制、执行及预算分析工作量较大, 必须以强有力的信息系统为支持, 目前按照集团公司预算管理信息系统统一部署, 润滑油公司成立了“润滑油公司预算信息系统蓝图设计”项目组, 在集团公司预算办的指导下, 学习、研究预算信息系统基本构架, 结合润滑油公司实际, 按公司领导“六个结合”的基本原则, 起草了润滑油公司预算管理信息系统蓝图设计方案 (如图1) 。

初步设想如下: (1) 实现业务预算与财务预算统一平台操作, 全面预算是由生产经营计划、财务预算共同构成的, 即全方位、全过程、全员参与; (2) 润滑油公司预算管理工作主要包括:生产经营计划的编制、预算编制、预算执行分析、预算情况预警、预算考核五个组成部分。

以公司主要考核指标为基础, 作为公司考核指标的编制与分解工具, 通过生产经营计划、预算编报、财务预警、经营活动分析、对标分析和经营业绩评价等功能, 初步形成了事前预测、事中监控和事后评价的预算管理全过程信息化管理体系。通过信息系统的层层穿透式跟踪查询, 改善预算分析的准确性。另一方面, 可以结合公司的全面经营分析, 从经营角度寻找产生预算差异的根源。

(二) 全面预算管理的前景

以润滑油公司推行全面预算管理模式的进程来看, 以信息系统为手段、以系统化为方向、以提高控制力为基点是一个企业实施全面预算管理的发展趋势。对销售分公司而言, 尽管在推行全面预算管理上取得了一定的进展, 但未来仍需朝以下目标努力。

1. 预算覆盖面

全面预算管理应该覆盖整个分公司, 包括各职能部门、下属各分销处。目前的预算仅仅关注费用预算和资金预算, 未来的预算还应扩充到其他预算, 如销售收入预算、财务预算等;目前的预算管理部门以财务部为主, 实际上全面预算应涉及到生产经营的所有活动。

2. 预算全程控制方面

要以全面预算为主线对分公司各种经营活动以及经营活动过程的各个环节进行控制, 包括事前、事中、事后控制。

3. 预算参与面

全面预算管理是一项复杂的系统工程, 需要公司各级领导高度重视和常抓不懈, 需要各单位、各部门积极推动和落实, 需要各层次员工的积极参与和主动配合, 这样才能全面发挥公司各级单位和个人的积极性, 充分体现全面预算管理的全员参与性。

四、结束语

篇4：佳能：增加预算　加强销售力度

2009年，佳能中国公司设定了其销售额保持在30％的增长速度，希望在2017年达到100亿美元销售额的目标。在经营策略上，我们更注重提高经营质量调整，导入丰富的产品进行销售。我们希望把佳能中国发展成为佳能集团里面可以和欧洲、美国、日本等销售公司并肩规模的企业。在营销策略上，我们注重品牌营销、有价值的产品、稳定的现金三个层面。推出新品，缩短新品周期，不断推陈出新以刺激消费欲望，加大营销宣传力度。另一方面也计划在30个二线城市扩大宣传，包括广告和活动投入。

单单从销售层面上看，据2008年佳能集团的财务报表显示，佳能集团实现了销售4.0942兆日元(约合449.91亿美元)的业绩，而我们佳能中国公司的销售额以20％的年度高增长率持续领跑。

受2008年金融危机的影响，2009年，佳能中国公司在经营目标和营销渠道、人事管理以及销售策略、销售终端制定上做了一系列的调整。

经营策略上，我们把佳能在其他地区生产的丰富的产品导入到中国市场进行销售。同时佳能将继续着眼于生物技术，纳米技术和生命科学等前沿技术的开发，寻求并购的机会和业务联合以便开展新业务。另外，公司还计划进入显示器业务领域，从静态图像转移到视频图像传输能力的提高上。

在销售层面，2009年，佳能中国会坚持加强一级都市的销售，同时在二、三级城市里面加强宣传攻势，提升品牌本土化和本身的认知度，增强销售力度。增加佳能品牌在电脑城、经销商的销售店、连锁卖场等销售渠道的密度，我们也会尝试网络销售。

佳能中国没有裁员的计划，奖金也不会受影响，还会考虑适当增加员工的福利待遇。我认为总体看来仍旧需要积极地扩张业务，规范流程、重视细节，重新审视企业本身，全面了解这个不断变化的市场。

在电子行业竞争日益激烈的态势下，佳能中国公司的扩张态度是：更谨慎、更稳健。在媒体的选择上，我们除了坚持以往的传统媒体为主导，也会增强分众式的营销方式和新媒体的投放力度。营销的预算会增加，特别是在二、三级市场的宣传力度。

篇5：安全技术措施计划及经费预算

一、总则

安全技术措施计划是指以改善企业劳动条件、防止发生职工伤亡事故、预防职业病和职业中毒为目的的一切技术组织措施。编制和实施安全技术措施计划,是有计划地改善企业劳动条件的一项重要的劳动保护措施。安全技术措施计划是企业生产、基建、技术、财务、物资供应等计划的组成部分。

二、安全技术措施计划项目范围和经费预算

安全技术措施计划的项目范围包括：安全技术措施；职业卫生技术措施；保证安全生产和职业卫生所需的房屋和设施；安全生产和职业卫生宣传教育所需的设施。劳动部、全国总工会以(79)劳总护字45号文发布了《安全技术措施计划的项目总名称表》及其说明。企业安全技术措施计划的经费提取，主要根据国家计委和财政部于1973年5月14日颁布的《国营工业交通企业若干费用开支办法》，1979年国务院批转国家劳动总局、卫生部《关于加强厂矿企业防尘防毒工作的报告》，1979年国家计委、经委、建委《关于安排落实劳动保护措施经费的通知》，按1985年国务院发布的《国营企业固定资产折旧试行条例》的规定以及国家颁布的其他有关规定执行。这些规定要求企业“在集中掌握的更新改造资金中规定一定的比例作为劳动保护措施经费”，经费的比例是“每年在固定资产更新和技术改造资金中提取10---20％(矿山、化工、金属冶炼企业应大于20％)，用于改善劳动条件，不得挪用。没有更新改造资金的事业单位，应从事业费中解决”。目前国家安全生产监督管理局已将《安全技术措施项目经费管理规定》列入法规修订计划。

对建设施工行业，建设部建标[2003]206号《建筑安装工程费用项目组成》中将建筑安装费用分为直接费、间接费，直接费由直接工程费和措施费组成。直接工程费是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费。措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用，包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费等。显然根据前述《安全技术措施计划的项目总名称表》的规定，建筑安装费用组成的措施费中的文明施工费、安全施工费即为施工企业的安全技术措施费用。其中：文明施工费=直接工程费×文明施工费费率（%）,安全施工费=直接工程费×安全施工费费率（%）。

(一)安全防护措施费主要包括下列方面的防护费用支出：

1、三宝，即：安全网、安全带、安全帽；

2、四口，即：楼梯口、电梯口、通道口、预留洞口；

3、临边，即：阳台周边、楼板周边、屋面周边、基坑周边、接料平台的两侧等；

4、内外脚手架，即：落地架、悬挑架、门架、附着式提升架；

5、施工用电，即：标准化电箱、电器保护装置、电源线路的敷设、外电防护措施；

6、施工机械与用具，即：设备检验检测、维修保养、安全检测检验设备与仪器等；

7、劳动保护、安全教育培训；

8、其它安全防护措施费。

(二)文明施工措施费主要包括下列方面的费用支出：

1、工地围挡：围挡简单装饰、大门、五牌一图等；

2、临时设施：办公室、宿舍、食堂、卫生间、淋浴间、娱乐室、仓库、加工场；

3、硬地化：施工道路及场地的硬化；

4、现场污染源的控制：粉尘控制、噪音控制、排水措施、垃圾排放、除四害消杀措施、车辆保洁措施；

5、消防、保健急救、宣传栏及不扰民措施；

6、其它文明施工措施费。

三、安全技术措施费在建设工程造价中所占的比例分别为：

（一）房建工程：2.0%

（二）市政工程：1.5%

成都地方建筑机械化工程有限公司 劳动防护用品采购制度

为了加强劳动防护用品的安全管理，保障劳动者的安全与健康，特制定本程序。

1、适用范围

本程序适用公司职业安全卫生管理体系运行中的安全帽、安全带、安全网、绝缘护品、防毒面具、面罩、护目镜、耳塞、防尘口罩等防护用品安全管理的控制。

2、引用文件及标准OHSAS18001《关于改革职工个人劳动保护用品发放标准和管理制度》1984劳动人事部、全国总工会等部委发：“劳人护（1984）27号”；《劳动防护用品管理规定》1996劳动部发。

3、职责材料科、财务部负责向项目提供符合职业安全卫生管理要求的防护用品信息。

项目经理部负责对施工现场的防护用品进行监督检查并督促整改。

4、程序

4.1重要劳动防护用品 4.1.1重要劳动防护用品范围

1)安全网：水平安全网、密目式安全立网 2)安全带：常用安全带、防坠器 3)安全帽 4)漏电断路器

5）电焊机防触电保护装置 4.1.2重要防护用品采取定点厂家认定产品的管理，公司安委会每年发布《认定厂家认定产品的推荐信息》。

4.1.3采购由分包方按照《认定厂家认定产品的推荐信息》进行购买。

4.1.4项目经理部对分包方购买的重要防护用品进行监督检查，并登记。

4.2特种劳动防护用品 4.2.1范围：

1）电焊护目镜和面罩； 2）防冲击眼护镜； 3）防酸工作服； 4）防噪声护具； 5）防尘口罩； 6）长管面具； 7）绝缘皮鞋；

4.2.2采购：劳动防护用品由项目分包商自行购买，购买特种防护用品时，要求到提供以下证件的单位购买：(1)厂家的营业执照；(2)全国工业产品生产许可证；(3)有效的检测报告；

4.2.3特种劳动防护用品的发放标准，参照《劳动防护用品配备标准（试行）》国家经贸委安全[2000]189号执行。特种劳动防护用品的发放应建立登记、发放管理制度。

4.2.5项目经理部对特种劳动防护用品的管理、使用实施监督、检查。

4.3公司安委会需要时对项目所采购的用品进行抽查，检查。

5、相关文件

《重要劳动防护用品使用情况登记表》

成都地方建筑机械化工程有限公司

劳动防护用品发放制度

公司根据各工程具体情况，发给职工适用的，有效的防护用品，并按公司安全科的规定发放、保管、检查和使用。

一、架子工：发给袖套、裹脚(胶鞋)、垫肩、风镜、安全帽、安全带。

二、砌砖工：发给手套、胶鞋、安全帽。

三、抹灰工：发给手套、袖套、安全帽、风镜。

四、淋筛、拦合灰浆工：发给胶鞋、手套、安全帽、风镜、口罩。

五、混凝土工：发给胶靴、绝缘手套安全帽。

六、石工：发给眼镜、口罩、手套、安全帽。

七、水磨石工：发给胶靴、绝缘手套、安全帽。

八、管子工：发给手套、胶鞋、安全帽

九、钢筋工：发给手套、垫肩、围裙、口罩、安全帽。

十、油漆工：发给手套、袖套、口罩、安全帽、围裙、风镜。

十一、转动(机操)工：发给垫肩、头巾、口罩、风镜、袖套、安全帽。

十二、木工：发给袖套、围裙、安全帽、手套

十三、电锯、刨工：发给围裙、安全帽、口罩。

十四、电器操作工：发给绝缘胶靴、绝缘手套、安全帽。

十五、起重工：因起重件不同分别临时决定。

十六、沥清工：发给工作服、安全帽、口罩、手套、眼镜、帆布鞋。

十七、高空、沉井、坑、槽、拆模等工种发给安全帽，安全绳。

十八、对有损健康的特殊工种，根据实际情况分别发给所需保护用品。

注：公司有关发放安全防护、保护用品的有关部门，不得以任何理由和借口扣发、不发、迟发或发现金等。

成都地方建筑机械化工程有限公司

劳动用品管理制度

公司根据工地实际情况，保证工地劳动用品的供应降低工程成本与消耗，加速周转，节省消费，特对工程所用劳动用品进行全面的统一的管理，各部门应遵守下列的规章制度，以便能使用完整的劳动用品。

一、搞好劳动用品的入库验收，把好劳动用品的验收关，确保规格、数量、质量、符合使用规定。

二、搞好各种机具设备的保养工作，严禁出库机具有拖延工程工期现象。

三、搞好劳动用品的领发和盘点，面向生产、方便群众、保证供应、即时回收。

四、搞好库内的业务员工作，做到技术资料齐备、单据帐目正确、库容整齐、收发即时、数量准确。

五、搞好各种机械和用品的技术保管和维护保养工作，保证用品的使用价值不受损失，质量完好无损。

六、加强团结管理体制人员的安全教育，做好防火、防盗、防爆、防洪等工作，确保仓库劳动用品的安全检查。

七、管理体制部门应搞好劳动用品，综合利用和调节工作，降低库存，节约仓库储蓄费用。

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劳动用品使用制度

公司为了节省各种劳动用品的消费和降低成本，在保证安全的前提下，对劳动用品的使用特作如下规定。

一、使用者必须对号入座，不能东拉西扯。

二、使用者必须弄清该用品的方法和部位，在较复杂的安装和拉吊处，必须带技术资料，对照使用、安装。

三、使用者上下班必须有清洁用品。

四、使用者应保护自己的劳动用品，否则照价赔偿。

五、使用者应接受上级主管部门的安全检查教育，加强预防、减少事故的发生。

六、劳动用品不能到场不用，否则追究责任。

成都地方建筑机械化工程有限公司 项目“三宝四口”安全防护规定

施工现场“三宝四口”保护应按规定（JGJ59—2011）有关标准认真落实，具体规定如下：

1、进入施工现场必须戴好安全帽，并系好帽扣。

2、搭设井架、脚手架等高空作业或高处作业时，操作人员必须系好安全带。

3、阳台、楼面、屋面等临时保护必须防护严密，设不小于二道防护拦杆或挂安全网封闭。

4、楼梯踏步及平台必须设牢固的临时防护拦杆，电梯井口必须设置高度不低于1.2米的安全防护删或采用全封闭围护。

5、预留洞口、坑井的防护要有严密的防护盖板，1.5m以上的洞口，四周须设双道防护栏杆，洞口张挂安全平网，并设警示标志。

6、通道口应均搭设防护栅、栅宽大于通道，栅顶铺脚手架，高层建筑通道口防护栅顶须设双层脚手片（交错搭设）。

7、严禁使用破损、缺带安全帽和霉变断裂、硬脆的安全带（安全网）。

篇6：2012周年庆计划及预算方案

时间：暂定于2012年4月1日，农历三月十一日

地址：举行晚宴的地址是：五里亭国会大酒楼。主要是考虑到位于福州和马尾的中心位置。

活动：在晚会间，将穿插各个加工点及各个部门申报的娱乐节目（等具体节目申报结束后做具体安排）。另外，会准备些互动游戏，活跃现场气氛。同时，要准备评分小组，为参加演出的节目评选。另外，在征求大家意见时，大家都要求保留抽奖环节，所以，穿插在活动过程中进行抽奖环节，奖项的设立：

1、参会人数：65-70人／6桌／1300／7800元（五里亭国会，塔头路海联中心）（兴业管理人员15人+BPO组长6人+北京公司5人+广州公司4人+福州公司26人=57人；另外预计邀请5人的嘉宾，所以将人员定在65-70人。不过紧凑些，6桌也够了。）

2、住宿：北京3人；广州：4人；BPO：6人共：13人／7个房间／130元／=910元（人员回来后可以根据情况按票部分人员住在宿舍，就可以节省部分开支）

3、伴手礼：保温杯100个／400ml／15元／=1500元

4、小礼品：预计会有6个互动小游戏，每个游戏准备6个小礼品，预计20元/个；另外，给参与表演的人员一人一个小礼品，预计6个节目表演，每个节目准备2个，6*8个*20元/个=960元

5、小手掌：60个／一元／=60元

6、抽奖

一等奖：奖品价值200元／1名

二等奖：奖品价值150元／3名

三等奖：奖品价值100元／6名 四等奖：奖品价值50元／9名

篇7：医药销售总结及销售工作计划

营销计划： 根据目前市场情况，应该确立以目前地区经理为主要负责人、网络拓展的基础的整体思想，仍然将市场定位在OTC及农村市场上，必须加强对市场网络组建的要求，保障点面的结合工作。

三、市场支持

1、为了保护好市场，扩大铺底范围，加大对商业的管理工作，年底需要完成70万盒的销售回款，对市场铺底必须达到110万盒

2、在8月底前，要求全部代表进行必要的招商、招聘工作，要求在当地招聘，费用控制在2000内，公司用货物支持，对不能配合的地区经理资格。对招商业成功的地区实行奖励，凡新开发的地区，一次性销售5件以上，给予1件的奖励。

四、管理建议 公司应该形成规范的管理，绝对避免给业务员造成管理混乱、动荡的错觉，明确一切销售活动都是为公司发展的观念，树立管理者的威信，明确目前是市场开发阶段，业务员并非能赚取多少利润的现状，让业务员全心投入；指定公司以OTC、会议推广销售的网络组建模式，再实现适当的微调，而不是放任自流。要求公司做好如下的工作：

一、目标明确： 所有销售都是为公司服务，所有员工都是企业的资源，销售活动是为企业发展服务。无论销售公司的什么产品，都是属于公司。而全部的网络、人员本身就是公司的资源，应该充分利用此资源，进行整体营销售及管理。

二、分工仔细： 成都既然已经成立了营销售中心，应该将整个业务转移到成都，所有合同的管理、合同的审查、货款的催收、商业档案收集及管理、发货的确定等等，乐山只能作为特殊合同的审批、和后勤保障工作。没有哪个企业销售中心根本不知道详细的发货情况、销售情况、回款情况的，这无论对市场的信息反馈还是市场控制都不利，营销中心对市场的决策主要信息来源为各种销售数据，如果失去这些数据，营销中心失去意义。因此，具体要求为：

1、成都的智能： 负责全部的销售工作，乐山应该将全部的信息反馈直接转交到成都，成都进行必要的信息处理，而不是出现许多乐山事先进行处理、处理不下来后再让成都处理的局面，让业务员失去对企业的信任度。

2、乐山的智能； 提供每天的销售信息，发货、回款信息，应该严格管理，对重大合同实现审批。只能作为后勤保障和问题的最终决断处理。

三、具体的要与安排：

1、召开一次全国地区经理会议，规定统一的市场运做模式，加强业务员对企业的信心，提高对企业的凝聚能力。

2、要求对市场进行细分、进行招商、招聘，费用有公司采取用药品冲抵的方法，减少公司现金的支出。

3、继续加大对市场的保护，要求统一销售价格。加大对市场的支持力度。

4、加强对合同和商业的管理。附件：

1、分销商的合同管理

篇8：销售导向的全面预算管理模式运用

关键词：全面预算管理,管理模式,绩效评价

全面预算管理起源于20世纪初, 它是在社会生产力不断发展、社会生产组织形式逐渐多样化和市场竞争日趋激烈的情况下, 促使西方发达国家的企业加强内部管理和控制、提高市场竞争能力和抵御风险能力, 以实现企业经营战略目标而建立起来的一种内部会计制度。经过长期的发展和演变, 其已发展成为一种现代企业管理模式。

一、企业实施全面预算管理的意义

预算管理是一种系统的方法, 用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略的实施进度, 有助于控制开支以及预测企业的现金流量和利润。虽然我国许多企业已经开始编制预算, 但往往将预算作为财务部门的既定工作, 缺乏预算管理观念, 没有进行过程预算管理, 使预算管理流于形式。因此, 有效的全面预算管理对于企业的发展有着重要的意义。

1. 全面预算管理为企业管理提供战略支持。

预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践, 因而具有战略性。战略支持功能在动态预算上得到了最充分的体现, 动态预算通过滚动预算和弹性预算等形式将未来置于现实之中, 它通过确定企业销售、生产、分配以及筹资等活动的目标, 进而据以执行与控制, 分析并调整差异, 指导企业在市场竞争中趋利避险, 全面实现企业的战略目标。

2. 全面预算管理能完善企业的管理机制。

全面预算管理通过对企业各部门的成员在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中权责利关系的全面规范, 将企业管理机制具体化、数量化、明晰化, 通过以市场为起点的研究和预测, 将外部市场竞争和风险与企业内部管理机制连接起来, 这样做有助于完善企业管理机制, 优化公司治理结构。

3. 全面预算管理有利于企业进行有效的内部管理控制。

预算管理具有基本的控制职能, 预算的控制职能贯穿于整个生产经营过程。预算是对企业未来经营状况的全面估算, 预算的编制是管理者对企业资源的利用状况所进行的整体协调和控制。

二、以销售为导向的全面预算管理模式在昌南发电厂的运用

昌南发电厂始建于1955年, 是一座中型火力发电厂, 属于国有大型二类企业。昌南发电厂在发展生产的同时, 不断改善经营管理模式, 由原来的生产技术财务计划管理逐渐转变为全面预算管理模式。随着全面预算管理在昌南发电厂的逐步实施, 企业的经营管理效率得到了进一步的提高, 企业的预算管理实现了从粗放型向集约型的转变。昌南发电厂实施全面预算管理的具体情况如下:

1. 设立组织机构。

昌南发电厂成立了预算管理委员会, 预算管理委员会又将企业各部门细分为多个责任中心, 由企业总经理担任预算管理委员会主任, 总会计师等企业领导任副主任, 其成员为各责任中心的负责人。

2. 预算的流程及内容。

昌南发电厂实施全面预算管理的范围非常广泛, 从营销、生产、安全、设备招投标、“三费”、成本、资金等几个方面入手, 几乎涉及生产和经营的所有部门。昌南发电厂根据电力企业的特点制定了详细的规章制度, 为保证各项预算指标和企业整体利润目标的实现创造了条件。

昌南发电厂采用以销售为导向的全面预算管理模式。首先, 所有预算指标的确定要以销售预算为基础, 要围绕保证企业预测销售量 (电量) 得以实现来进行;其次, 生产部门在销售预算的基础上编制燃料、工资、费用等各项预算, 协调各项资源供给和配置, 确保预算总目标的实现;最后, 分析实际数与预算数的差异, 并据以对各责任中心和个人进行考评。

3. 昌南发电厂全面预算的编制。

昌南发电厂的全面预算体系包括销售量/销售收入预算、生产经营预算和财务预算三大类。昌南发电厂根据电力企业的特点, 编制以销售预算为导向、以控制成本为核心的预算。

(1) 销售量/销售收入预算。

因为电力企业的供电量主要取决于机组的生产能力, 所以非市场因素的影响较大。电力企业的售电量往往是通过一些潜规则来实现的, 通常先根据签订的协议和周边环境来预计下一年的电量, 然后根据电量和电价确定销售收入。

昌南发电厂所有上网电量都按照《供用电协议》的规定销售给市供电公司, 销售价格为0.297 5元/千瓦时, 根据以往经验确定昌南发电厂供电量占市供电公司供电量的26.3%, 从而可以根据周边环境来预计下一年的售电量。例如, 市供电公司预计2008年第1季度的售电量为133 882万千瓦时, 在考虑实际生产能力的情况下可以计算出昌南发电厂2008年第1季度的预计售电量约为35 210万千瓦时 (133 882×26.3%) , 再考虑昌南发电厂上年度自销电的实际数为800万千瓦时, 因此昌南发电厂2008年第1季度的售电量为36 000万千瓦时。昌南发电厂2008年其他季度的售电量也可由此预计。将这些数据汇总后即可得到昌南发电厂2008年度销售量/销售收入预算, 具体如表1所示:

(2) 成本费用预算。

成本费用预算主要包括生产成本预算和费用预算。生产成本预算主要包括固定成本预算和变动成本预算, 费用预算主要包括管理费用预算、财务费用预算等。

固定生产成本=固定资产折旧费+工资福利费+材料费+维修费+其他费用

由于对销售量进行了预计, 也就可以预计出生产量, 然后根据以往的生产成本标准, 计算出昌南发电厂2008年第1季度的固定生产成本。其中:维修费分为固定部分和变动部分, 固定部分主要是固定资产的定期维护费, 一般是大修所产生的费用;变动部分是根据发电量的多少确定的设备维修费, 一般是小修所产生的费用。

由于人工成本的弹性上升且在成本中所占比重不断增大, 昌南发电厂职工收入的一小部分与经济效益挂钩, 这样职工福利费属于半变动成本, 但核定的基本保障工资占很大比例, 因此在这里将工资福利费作为固定成本核算。

单位:元

由于燃料费约占变动成本的80%, 对成本的影响很大, 因此必须准确预计。决定燃料成本的因素主要包括价格和消耗量两方面, 其中:价格根据燃料采购成本用移动加权平均法 (上一年度的价格) 计算确定, 消耗量则根据实际发电量和消耗量建立适当的模型 (BP神经网络模型) 求出。

单位:元

单位:元

费用预算一般控制在上年实际支出费用范围内。财务费用预算是根据本年长期借款及流动负债的发生数乘以每笔资金的利率计算得出。

(3) 利润预算。

在上述销售量/销售收入预算、成本费用预算的基础上, 确定昌南发电厂在预算期内希望获得的利润。利润预算是否能够实现, 除了受国家政策、市场变化、当地发展空间及周边环境异动的影响, 主要还受营销策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影响。

单位:元

4. 绩效评价。

昌南发电厂在全面预算管理中推行责任会计制度, 除了以预算责任报告作为绩效评估的主要标准, 还设计了一套激励方案来鼓励组织成员积极配合制度的推行。

(1) 部门绩效评价。

将企业的实际收入、实际成本与预算数进行比较, 并进行差异分析, 查明原因, 以考核各责任中心的工作成果, 实施奖罚, 促使各责任中心积极纠正行为偏差。责任中心之间出现纠纷时, 先由各责任中心的责任人相互协调, 如果协调解决不了, 再由企业进行协调或仲裁。对预算执行的考核主要包括:各项费用按节约 (超支) 金额的50%进行奖励 (扣奖金) ;维修材料、大修材料等, 凭领料卡控制, 对领用不记卡、手续不全、填写数额不准确的, 纳入当月月度考核。

(2) 个人绩效评价。

责任中心的员工完成产品的质量情况与质量考核指标、产品实际消耗金额与消耗标准等进行比较, 并按照一定的比例进行奖励或惩罚。责任中心的负责人和总经理在年终按照企业要求达到的投资报酬率结合完成目标利润的一定比例进行分成。

三、以销售为导向的全面预算管理模式的优点

1. 具有科学、合理的预算指标体系。

昌南发电厂采用总预算和部门预算上下同步编制的方法, 即在编制总预算的同时, 对部门预算的主要指标进行计算和确定。将总预算与部门预算进行对比分析, 检查两者不一致的原因, 并针对存在的问题提出具体的修改意见, 然后通过沟通达到总目标与部门目标的协调一致。

2. 具有健全的成本分解落实的网络体系。

通过实施全面预算管理, 保证经营目标的贯彻实施, 加强对生产经营各个步骤、各个环节的有效控制, 使财务管理的特点和方法渗透到生产经营的全过程, 实现全员参与财务管理的目的。

3. 具有严格的预算指标调整程序。

昌南发电厂的预算调整程序是有制度保证的。首先, 严格界定调整范围。只有出现不可控因素的变化时, 如电力需求变化、设备大修或局部维修的需求变化、外部市场价格变化以及其他经预算管理委员会同意的原因出现, 才允许调整预算。其次, 严格预算调整的权限与流程。相关责任部门应对不同预算项目的调整提出申请, 依照不同的规定审批后才能予以调整。

4. 具有完善的预算考评体系。

昌南发电厂实施全面预算管理取得了一定的成效, 而预算考评具有多方面的作用, 主要包括:①具有较强的约束与激励作用, 是企业对管理者工作业绩的认可;②将工作业绩与奖惩制度挂钩, 能够增强管理者的成就感和组织归属感, 从而进一步激发管理者的工作积极性;③对利润预算管理系统的考评, 有利于完善并优化利润预算管理系统。

实践证明, 全面预算管理是企业的一项重要管理工具, 能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理对建立现代企业制度、提高企业管理水平、增强企业竞争力有着十分重要的意义。因此, 企业在具体实施过程中应视自身情况采用合适的全面预算管理模式, 企业管理者只有具备现代管理观念, 才能使企业不断提高经济效益, 使企业真正成长为现代企业。

参考文献

[1].王化成, 佟岩, 李勇.全面预算管理.北京:中国人民大学出版社, 2004

[2].史习民.全面预算管理.上海:立信会计出版社, 2003

[3].余绪缨.管理会计.北京:首都经济贸易大学出版社, 2004

篇9：销售预算及计划

总部各部门、各产业、各单位：

2012年财务马上结束，我们即将步入集团发展历程中至关重要的2013年，为了打好2013年发展基础，进一步做好2013年各项规划，集团总裁办、财务中心在各产业已经完成的初步预算基础上，结合集团发展的新要求，就与2013年经营计划及绩效预算方面相关的内容通知如下，望各单位遵照执行：

一、计划预算单位

1、集团总部、各产业总部各职能部门

2、各生产基地

3、各事业部、各业务单位

二、计划预算的方式

1、先计划后预算：各项预算是经营计划的量化表象，计划是预算的基础

2、逐级分项预算：按业务单元（片区、部门）、分商品品种、按月份逐级按类自下而上的预算

三、计划预算流程

1、各职能部门、业务单元按照所属产业的2013年经营目标及经营方针的精神确定本单位（部门）的经营管理目标（量化到具体的财务指标）；

2、根据本单位的经营管理目标，做好2013的经营管理计划，主要包括

（1）做好各单位的部门细分（包括本单位的职能部门及基本业务单元）

（2）做好各单位本的市场发展规划

（3）做好本的人力资源发展计划

（4）做好本的产品开发计划（包括产品名称、成品成本及销售价格）

（5）根据市场和经营目标，规划好本各月份的库存计划

3、根据计划的内容，做好2013的经营预算

（1）根据各业务单元的市场目标，分月按片区做好各单元的销售预算；

（2）根据各部门、片区的经营管理计划，按部门（片区）分月做好各单位的支出计划（包括各项折旧或其他项目的计提和摊销）

（3）根据上述的销售预算，结合相应的库存计划，自动计算各月份的生产预算

（4）依据生产预算按配方倒推生产耗用原料的数量，结合相应的库存计划，计算各月份的的原料（含包装）采购计划

4、根据经营预算的具体数据，编制各单位的财务预算

（1）根据销售预算、支出预算的的数据，编制损益预算；

（2）根据销售采购收支预算、支出预算编制本的现金流量表

（3）根据相关库存计划、现金流量及损益预算，编制本的资产负债预算

5、做好预算的初步审核与审批工作

（1）各项经营管理计划及经营预算由所在单位财务负责人审核，总经理审批

（2）各项财务预算由所在单位财务负责人审核，上级财务负责人审批

6、各产业经营会议讨论并审议通过本产业的经营计划（饲料动保拟在合肥会议上审议预算内容）

7、集团董事会、股东会审议2013年全年经营计划及预算方案。

四、计划预算的编制与执行

1、各单位经营目标、环境分析及经营策略等计划内容由各产业确定文档格式，另行公布执行；

2、各单位预算由各业务单元、各部门根据本单位的上述工作计划制定，交由财务审核后直接录入到OA网的预算管理系统；

3、各单位经营计划确定后，应主动按照计划精神做好经营管理工作，尤其是计划制定过程中确定的部门设置、片区划分、商

品结构在计划内不得更改，各单位应从2013年的实际经营需要出发，认真研究，谨慎设置；

4、预算经集团股东会审批后，将自动锁定预算的内容，除非集团特别通知，将不得修改预算的内容，所以预算必须由总经理亲自领导，并经过总经理办公会认真讨论。

5、2013年将根据各单位网上的预算内容，自动打印预算内容，作为年初各产业签订经营责任书的附页，并每月公布预算的执行结果，低于预算的收入要通报批评，超出预算的支出由OA报销系统自动报警并限制开支。

五、经营编制的进度1、2012年12月11日前各单位将预算数据输入到OA系统中，并审核完毕（其中的生产预算、采购预算在12月25日前完成，现金流量预算、资产负债预算可延到1月份前完成）

2、2012年12月25日前各产业汇总所属单位的预算，并召开总经理办公会（或类似会议）讨论通过本产业的预算方案； 3、2012年12月30日前集团董事会审议通过各产业预算方案，并开始贯彻执行；

4、2013年3月份之前集团股东会批准本的经营计划及预算方案。

六、计划预算的指导与管理机构

1、集团经营计划与预算的领导成员由董事会成员组成、各产业及各单位经营计划与预算的领导小组由各产业或单位总裁办公会成员组成；

2、预算编制小组成员如下：

3、OA网预算系统的技术支持

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