人员招聘中的心理测试（精选七篇）
人员招聘中的心理测试 篇1
一、招聘中背包问题模型
(一) 招聘中背包问题的提出
企业的生存、发展离不开企业内、外环境的支持。作为开放式的组织, 企业必须与外界进行物质、能量的交换来降低内部熵值, 保持企业内部各能量间的平衡, 从而保证企业的有效运作。而内、外环境所能提供给企业的物质、能量的支持是有限的。所以在一定时期内企业不可能无限制的膨胀。这就使得企业所能提供给员工的福利待遇具有有限性。正如背包问题中提及的背包的容量所能承载的重量有限一样, 企业在一定时期内所能承载的员工也是有限的。所以企业招聘应该采取人员组合招聘来满足企业发展的需要, 而并非强调非高级人才不招。之后是对企业所提供的有限资源进行合理分配———达到企业效用的最大化。在招聘中如何来确定招聘的人员、数量, 可以通过建立招聘背包模型加以讨论。
(二) 招聘中的背包模型
这里所说的招聘的背包模型是建立在先前的应聘者能力测量之上的。企业在招聘、录用员工前必然要进行人员的能力测评, 以保障员工在今后的工作中顺利地扮演各自的角色。
1、应聘者人员测评
对应聘者的测评具体包括:人员的个性测验、气质测试、能力测评、智力测试等。企业会选择与组织价值观相符, 并具有一定工作技能的人员作为企业的员工。根据企业情况的不同, 可以选择不同的测评量表。如个性测验可选择卡特尔16项人格测试 (16PF) 、MMPI问卷法等。能力测试包括一般能力测试和特殊能力测试, 分别可选择由龚耀先中国化了的韦克斯勒智力量表, 由张厚璨中国化了的瑞文标准推理测验 (SPM) 和专业的技能测试。
对应聘者进行综合测评之后我们可以对各项得分进行加权, 公式如下:
其中, Q为应聘者综合得分, ki为各项测验的权重, pi为各项测验的得分。
之后我们需对合格的应聘者的工作绩效进行预测, 也就是将应聘者的综合得分转化成对企业的将来效用 (绩效) 。因为直接进行转化比较困难, 我们可采取经验法, 即根据以往的经验数据, 来推断应聘者的将来的绩效表现。首先要对应聘者进行分类, 如根据工作时间的长短可分为:应届毕业生 (中专、大专、本科、研究生、博士) 、两年内工作经验、两年以上工作经验等。而后列出对照组员工的测评得分———平均绩效表:ci表 (见表1) 。
通过相关系数r的计算来判定各分类中人员的绩效与招聘测试的得分的相关性程度, 就可以得到r1、r2、r3、……rn, 如果相关性系数r较小不符合企业要求的需要, 就必须对招聘在测评方法、方式加以调整, 而后重新检验测评方法的信度和效度。
在符合了企业要求的情况下, 单对分类中的应聘者进行舍取而不进行类别之间的比较这就缺乏客观性、公平性。因为在各类别中的应聘者性别、年龄、学历、工作经验、性格特征都存在着差异。应聘者的工作绩效与这些背景具有较高的相关性, 所以我们就必须在分类的基础上采取措施来对各应聘者进行总体排名。根据应聘者的测评分数在测评得分———绩效ci表上查得相应的绩效得分作为其预测绩效。这在某种意义上来说体现了员工测评分数在今后所能创造的一般绩效价值趋势。这样就得到了应聘者预测绩效排名情况, 可用Yj表示排名第j位的应聘者的预测绩效, 对应的测评得分记为Xj。
在招聘人员比较多时, 为了计算方便, 可以按一定标准把员工的期望绩效表进行带宽划分, 计算带宽内的平均预测绩效, 作为带内应聘者预测绩效。根据绩效对照表企业应给出相应的期望薪酬支出, 假设企业对带宽i内的员工期望新酬支出为wi。
2、建立招聘背包模型
在招聘背包模型中我们将对员工的总薪酬支出作为招聘的主要限制条件, 所以我们就可以建立这样的背包问题模型:
(1) 少数人员招聘———0/1背包问题
当招聘为少数人时, 我们可以单独来考虑应聘者。只有两种可能性, 录用或者不录用。也就形成了0/1背包问题。对于0/1背包问题可以用隐枚举法来进行求解。所要检查组合为2n个。对于n比较大时 (例如n>10) , 计算就比较麻烦这几乎是不可能的, 这时我们可以考虑基于带宽的背包问题的计算。
(2) 多数人员招聘———基于带宽的背包问题
带宽指的是一种程序, 凭借这种方法, 分数在某个范围内或带宽的应聘者被认为具有分数的等值性。先按一定标准把员工的期望绩效表进行带宽划分, 计算带宽内的平均预测绩效, 作为带内应聘者预测绩效, 并赋予期望薪酬支付。在此基础上我们可以建立如下招聘的背包模型:
其中, ci为第i个带宽内的平均预测绩效评价, xi为第i个带宽内所要取的人数, wi第i个带宽内的平均期望薪酬。
我们已经把应聘人员分为了n个带宽取值域, 用状态变量w表示从第一个带宽取值域至第k个带宽取值域所需要的总薪酬, 用xk表示第k个带宽取值域内所要取的人员的数量。则状态转移方程为:
允许决策集合为:
最优值函数fk (w) 是当需要支付的总薪酬不超过w, 而必须使得企业所招的效用最大。即:
我们就可以写出动态规划的顺序递推关系:
而后就可以逐步计算出f1 (w) 、f2 (w) …fn (w) 及相应的决策函数x1 (w) 、x2 (w) …xn (w) , 最后就可以得到的最大价效用。
二、招聘背包问题的实证分析———以HT集团为例
HT (集团) 公司主营家电、百货、宾馆餐饮、房地产开发, 是多元化发展的综合性民营集团公司。目前已拥有十五家分公司, 员工2000多人。现要招聘销售人员若干名。首先对HT公司原先人员招聘的测评分数和随后的绩效进行了统计。
(一) 验证测评的有效性———分数-绩效相关性分析
我们调用了该公司历年的招聘记录, 对其进行了分类。按工作时间的长短大致分为了应届毕业生 (分类1) 、两年工作经验 (分类2) 、两年以上工作经验 (分类3) 。根据计算得到分类1的相关性系数为0.709, 分类2的相关性系数为0.737, 分类3的相关性系数为0.692。与一般测评———绩效的平均相关性系数0.58相比, HT公司的招聘测评具有较高的信度和效度, 所以对应聘者可以采取该套测评技术。
我们对26名应聘者进行测试之后, 根据得分选取其中的12名合格者作为决策对象, 对其进行了排名。按排名的测评得分和预测绩效评价分别是:测评得分为:94、92、92、89、86、92、83、83、76、77、73、71;预测绩效评价为:95、94、93、90、88、88、87、85、79、79、78、76。对其进行分类根据ci表预测他们的绩效水平得到了应聘者预测绩效排名表, 并按10分数值对其进行带宽划分, 如此, 排名1-4的四位应聘者划分到带宽1的范围内, 排名5-8的四位应聘者划分到带宽2的范围内, 排名9-12的四位应聘者划分到带宽3的范围内。
企业对每个绩效评价都会赋予一定的期望薪酬支出。HT公司对带宽1的月期望薪酬支出为3000元, 对带宽2的月期望薪酬支出为2500元, 对带宽3的月期望薪酬支出为2000元。
(二) 计算背包问题
背包问题要解决的是企业效用的最大化, 对企业效用的界定时我们采用带宽内的平均效用评价。计算得到, 带宽1的平均效用评价为93, 带宽2的平均效用评价为87, 带宽3的平均效用评价为78。而企业在月内所能提供给新员工的总薪酬最多为20000元。为简化薪酬采用百元为单位。我们可以列出背包的目标方程和约束条件:
对此方程的求解可以采用动态整数规划方法, 因此求此问题变为求f3 (200) 。经计算得到f3 (200) =690, 也就是 (x1, x2, x3) = (2, 4, 2) 时招聘所带来的效用最大, 所以得x1=2, x2=4, x3=2。HT应根据情况在带宽1中选择2位应聘者, 在带宽2中选择4位, 在带宽3中选择2位。
三、结束语
通过上述计算我们可以较为理性地去选择企业的员工。当然, 人员的选择并非完全具有理性, 同时存在着一些其他的因素, 如应聘者对于权力的需要等这些并不容易通过数值来进行衡量, 这就要求招聘者具备较高的专业技能对应聘者进行识别。运筹学的相关模型应用于企业的人力资源管理中, 一定程度上为企业人力资源决策提供了理论依据, 有利于其决策的更加合理化、科学化, 从而推动人力资源决策的理性化进程。
参考文献
[1]、郑日昌.心理测验与评估[M].高等教育出版社, 2005.
[2]、运筹学教材编写组.运筹学[M].清华大学出版社, 2004.
测试工程师、销售人员招聘广告范例 篇2
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人员招聘中的心理测试 篇3
关键词：企业；人才招聘；心理学效应；人力资源管理；企业管理
中图分类号：B849 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）33-0151-02
在当今的新经济时代，企业的经营业绩不仅仅依赖于先进的技术设备、科学的管理理念，往往更多地依赖于企业人力资源管理的核心竞争能力。人力资源管理通常包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。企业人力资源管理大的框架体系建设需要考虑到企业内部和外部环境，内部环境主要是指企业自身的微观环境，如经营目标、管理制度、工作和人际环境等，外部环境是指企业在市场宏观环境中的地位，如产品定位、市场行情、竞争优势等。企业的人才招聘和配置也需要综合考虑到这些因素，在本行业内建设良好的企业雇主品牌，招聘和吸引优秀的雇员，在竞争中取得优势地位。本文主要就招聘管理中时常出现的心理效应进行探讨，以提高招聘的准确性和科学性。
1 企业员工的招聘和配置
企业员工的招聘和配置宏观上讲是一种人与人之间相互沟通交流的过程，在这个过程中往往会出现以下效应，本文将结合企业的招聘实务来具体探讨这些心理效应。面试官和应聘者在面试和求职过程中，应尽力避免以上这些心理效应。
1.1 首因效应
首因效应是指第一印象，是指新近获得的印象信息比之前获得的印象信息影响作用更大的现象。往往表现为先入为主，对候选人最先接触到的印象信息在整个印象形成过程中往往具有非常重要的作用。具体说来就是初次与候选人接触时，在心理上产生对人选主观上的情感定势，从而影响到以后对该候选人的综合评定。根据第一印象来评价候选人的资历资质及是否可聘用性，往往是不全面的和有所偏颇的、不科学的。
1.2 近因效应
与首因效应相反，是指新近获得的印象信息比先前获得的印象信息在整个印象形成过程中具有更大的作用的现象。如候选人在最近一次面试过程中的表现往往在面试官头脑中占据优势地位，从而会改变对该候选人的之前的评价。近因效应与首因效应是相对应的两种效应。首因效应一般在较陌生的初次会面的情境下产生影响，而近因效应一般在较熟悉的情境下产生影响，如在面试过程中对经过多轮面试的候选人的评价。两者都是对人或事的片面了解而主观臆断，使得决策信息失真。
1.3 刻板印象
刻板印象是指心理学家将人们通过自己的直接或者间接经验形成起来的对于某一事物较为固定的看法称为刻板印象。它是个人受社会影响而对某些人或事物较为稳定固定的看法。它既有积极的一面，也有消极的一面。积极的一面表现为：对于具有许多共同之处的某类人在一定范围内进行判断，不用探索信息，直接按照已形成的固定看法即可得出结论，这就简化了认知过程，节省了大量时间、精力。消极的一面表现为：是在有限材料的基础上做出带普遍性的结论，往往会以偏概全，有失偏颇。在面试过程中，面试官对候选人评估时通常会有刻板印象的存在，从而忽略了应聘者间的个体差异，降低评估的准确性和科学性。
1.4 晕轮效应
晕轮效应是指当一个人的外表充满魅力时，他的其他一些实际同外表无关的特征也会得到更好的评价，这种现象称为晕轮效应。相反，如果一个人的外表缺乏吸引力时，那么他在其他特征上的评价也会更糟。也叫做“光环效应”，本质上是一种以偏概全的认知上的偏差。在面试过程中如果应聘者外表出众，其经验资质往往会得到更高的评估分数，从而会忽视应聘者综合的能力和素质。
1.5 内隐人格理论
每一个普通人对人都有其不同于别人的独特的理解，都认为人们的各种个性品质是相互联系的，因而只要认识了其中一个占重要位置的特征，就可以推知其他品质了。这种“内隐人格理论”只是通过经验的途径建立起来的非科学化的观念，没有系统的科学依据，常常会出现错误，往往以偏概全。这在有经验的面试官身上更容易发生。
1.6 投射作用
指一个人由于自己的需要和情绪倾向，而将自己的特征投射到别人身上去的现象。投射作用使得人们将自己本来具有的东西看成是别人具有这些东西。在面试和企业招聘的过程中，面试官的这种投射作用往往会给和自己相似的候选人以更好的评估和更高的就业和择业机会，并把自己的职业倾向投射到候选人身上去，往往最后得到错误的结果。
2 招聘实务
在招聘实务过程中，面试官和招聘人员除了要避免以上所谈到的心理学效应之外，本文作者还谈到了几个重要的心理学概念，以期对于候选人的甄选与评估更科学准确，同时能支持企业长期的用人发展战略和人才长远储备。
2.1 情绪智力
情绪智力是指监察自身和他人的感情和情绪的能力，区分情绪之间差别的能力，以及运用这种信息以指导个人思维和行动的能力。通常包括以下五个方面：一是认识自己的情绪的能力；二是妥善管理自己的情绪的能力；三是自我激励的能力；四是认知他人的情绪的能力；五是人际关系的管理的能力。这是因为情绪智力高的员工，往往智商也较高，在完成工作任务和处理人际关系方面的综合能力较强。简单而言，情绪智力高的员工工作绩效会更好。在人才招聘和甄选过程中，有效评估和识别候选人的情绪智力，为人处事，对于组织的人际和谐以及工作绩效有着至关重要的作用。
2.2 心理契约
这一概念在20世纪60年代初被引入管理领域，这一概念强调在员工与组织相互关系中除了正式雇用契约规定内容之外，还存在着隐含的非正式未公开说明的相互期望，它们同样也是决定员工行为的重要因素。心理契约是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间以及组织将针对个人期望收获而提供的一种配合”。在企业招聘过程中，挑选那些可能和企业形成良好心理契约的优秀候选人，不仅关乎企业绩效的达成，也关乎员工能否长期留任。
2.3 心理资本
心理资本在通常意义上作为积极性的一个核心心理因素，尤其强调符合积极组织行为标准的心理状态，是超越于人力资本和社会资本之上、能够通过有针对性的发展和培训来获得的竞争优势。心理资本不同于传统的人力资本和社会资本，它强调六个内容：自我效能感/自信、希望、乐观、幸福感、情绪智力、韧性。这六大领域曾经被识别作为今天组织行为管理中最有积极意义且对组织绩效最有贡献的方面，这其中，自我效能感、希望、乐观和韧性都可以称为心理资本。在某些职位的甄选和招聘中，考察候选人是否具有某种岗位职责所必需的心理特性，这是除了基本的职业技能之外，可以为企业带来无形经济效益和成长潜力的心理能量。
3 结语
企业的人才招聘管理是企业核心竞争力建设的重要来源，在招聘过程中出现的各种心理效应应该引起面试官的重视，同时也应考虑到应聘者的其他心理素质，如情绪智力、心理契约和心理资本。
参考文献
[1] 侯玉波.社会心理学（第二版）[M].北京：北京大学出版社，2008.
[2] 李娟.积极心理学在人力资源管理中的应用[J].商业经济，2010，（9）.
人员招聘中的心理测试 篇4
精细化管理在企业人员招聘与选拔中的重要意义
1.决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源
招聘工作的质量直接决定着人力资源输入的质量，人力资源、特别是优秀的人力资源对于企业发展的重要性是不言而喻的。
2.影响着企业人员的流动
招聘过程真实、客观、翔实的信息传递，有助于降低人员的流动性和流失率。
3.影响着人力资源管理的成本费用
积极、有效、精细化的招聘活动会大大降低招聘成本，从而降低整个人力资源的管理成本。
4.企业对外宣传的一条有效途径
招聘人员的素质和招聘工作的质量在一定程度上被视为企业管理水平和管理效率的标志，特别是外部招聘，在吸引优秀人才的同时，也在为企业做广告。
精细化管理在企业人员招聘与选拔中的原则
精细化管理的内涵在于“精确定位、精益求精、细化目标、细化考核”，而人员的招聘与选拔是集经济性、社会性、政策性于一体的工作，因此在实际工作中须遵循以下原则：
1.效率优先的原则
这是市场经济条件下一切经济活动的内在准则，它在人员招聘工作中体现为灵活适当的招聘形式和方法，在保障招聘质量的基础上，尽可能降低招聘成本。
2.双向选择的原则
这是目前人力资源市场配置的基本原则，即单位自主择人、劳动者自主择业。
3.公平公正的原则
这是保障招聘到高素质人才和实现高质量招聘活动的一项基本原则。精细化的招聘工作需掌握各项完整、真实的信息，还必须遵法守法，否则不仅影响招聘工作的实效，而且会严重损害企业形象。
4.确保质量的原则
这是指不要一味地追求高学历、高职称，而是要根据各个岗位的需要选聘人员，做到“人事匹配、事岗一致、岗间协调”，形成并保持素质差异的互补关系，最终形成群体优势。
精细化管理在企业人员招聘与选拔中的实施步骤
1.精细化的招聘工作程序
精细化的招聘程序要求对整个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接，其步骤是：确定职业空缺→制定招聘计划→选择招聘渠道→选择招聘来源和方法→回收应聘资料→评估招聘效果。
(1)确定职位空缺。这是整个招聘活动的起点。根据精细化管理的要求，首先要从人力资源规划和工作分析入手，确定空缺职位，制定《岗位规范》和《工作说明书》等。
(2)选择招聘渠道。企业员工招聘的渠道不外乎“外部招聘”、“内部招聘”和“关系招聘”几种。它们各有优劣，应综合考虑这些利弊后再作出决策。
(3)制定招聘计划。 (1) 确定招聘规模。企业通过招聘活动吸引应聘者的数量应控制在一个适当的水平。大多数企业是通过金字塔模型来确定招聘规模的，也就是说将整个招聘录用过程分为若干阶段，以每个阶段参加的人数和通过的人数比例来确定招聘规模。比如，应聘者有500人，参加笔试者为100人，参加面试者为40人，最后录用为10人。 (2) 确定招聘范围。这是指企业招聘的地域范围。企业招聘的范围应适度。总的原则是在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘，通常考虑的因素，一是空缺职位的类型，二是企业所在地的劳动力市场状况。如某集团公司的招聘范围确定为：操作工和一般职员——本地;专业技术人员和一般管理人员———行业范围、华北地区;经理和高级专业人员———集团公司、全国范围;资深高级经理———跨国性地区(亚太地区);总经理或总裁———全球范围。 (3) 确定招聘时间。要合理确定招聘时间，保证空缺职位及时填补。对于各种原因导致的阶段性延误，还要适时地对招聘时间进行调整。 (4) 确定招聘的预算。招聘成本一般由人工费用、业务费用(包括电话、上网、邮资、传真，专业咨询和服务费，广告费和资料费等)、其他费用(包括设备折旧、水电、物业管理费等)组成，对各种费用的来源应仔细计算、分析、归类，避免遗漏或重复。
2.选拔录用的程序
测试和面试是相对复杂的两个环节，按照精细化管理的要求，企业对这两个环节的工作要格外重视。
(1)测试。实践中常用的有代表性的精细化管理测试方法有以下几种： (1) 知识测试。主要用来衡量应聘者是否具备完成岗位职责所要求的知识技能，而这种知识技能是未来实际工作绩效良好的必要条件。这种测试手段简单易行、省时省钱、客观公正，缺点是重记忆、重理论、轻实践，因此它往往作为一种辅助手段来使用。 (2) 能力测试。包括一般能力测试和特殊能力测试。后者特指那些与具体职位特性紧密相连的、不同于一般能力要求的特别能力。比如人力资源管理职位，就要求具备较强的人际协调能力，而保安职位则对应激反应能力要求较高。这种测试往往要选择相应的测试方案。 (3) 性格和兴趣测试。这是对应聘者个性心理的测评。性格和兴趣反映了人的个性，它由人的个性特征和素质组成。这种测试方法以性格测试、个性测试最为重要，也是能够体现出精细化管理原则的较成熟的测试方法。 (4) 工作样本测试。挑选出职位中的关键任务，由应聘者来完成，同时由测试者进行监测和记录，并作出最终评价。其优点是面对面衡量应聘者工作的绩效，具有较高的预测效度;缺点是须对应聘者单个测试，因而成本较高，不适于完成周期较长的任务。 (5) 评价中心测试。一是无领导小组讨论。把几个应聘者组成一个小组，讨论一个议题，并在限定时间内给出决策，评委则对应聘者的语言表达、分析归纳、组织协调、集体意识等方面进行观察并作出评价。二是公文处理。这也是一种实际操作能力的测试，可对应聘者的规划能力、决策能力、分析判断能力等作出评价。此外，评价中心测试还包括管理游戏、角色扮演、案例分析等方法。为使测试收到成效，应注意测试的条件要统一、测试的过程要客观、测试的环境要适合、测试的方法要可靠。
(2)面试。精细化管理模式下的行为化面试包括五个步骤： (1) 制定切实可行的目标并组织整个面试过程; (2) 明确胜任某工作岗位所需的预期业绩; (3) 提出问题预测应聘者达到业绩标准的能力; (4) 事先确定面试问题的答案; (5) 面试的方式应最大程度地确保有效的信息沟通和准确的评价。设计面试题目要根据考核指标来进行，具体有三个步骤：一是考虑与面试的能力素质有关的行为反应、行为方式;二是从工作情境出发设计、编制相关的题目;三是将这些题目向在岗人员进行预测，收集典型答案，并对评价标准进行进一步修订。题目设计出来后，还要按照先易后难、先简后繁、由此及彼、由表及里的渐进原则排序。这种做法符合人适应环境的一般规律，使应聘者尽快进入状态，全面展示其能力与个性。企业在面试过程中应采用的技巧是：提问要通俗简练;运用开放式提问;恰当地进行问题的转换;适时调节现场气氛。
企业在人员招聘与选拔中应注意的问题
1.在企业外部
(1)遵守国家政策和法律法规，比如，在招聘信息中不能出现歧视性的语言、规定等。
(2)外部招聘的效果受当地劳动力市场供求关系的影响，当某一类的劳动力呈现紧俏状况时，企业应投入更多的人力、物力。
⑶在招聘过程中取得对竞争对手的比较优势，可提高招聘效果。
2.在企业内部
人员招聘中的心理测试 篇5
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2014安徽中小学教师招聘面试面授课程
根据《2014安徽省中小学新任教师公开招聘公告》要求，现将我县高中教师招聘拟参加专业测试人员资格复审有关事宜公告如下：
一、拟参加专业测试人员资格复审名单(见附件)。
二、资格复审时间：2014年 7月25日。
三、资格复审地点：颍上县行政服务大厅(城北新区)。
四、现场提交材料：
1、准考证
2、报名表
3、有效居民身份证(原件及复印件)
4、毕业证(原件及复印件)
5、教师资格证书(原件及复印件)
其中，属在编正式工作人员的，需按人事管理权限提供单位和主管部门同意报考的证明(以上材料复印件按材料顺序号装订)。
五、资格复审要求
(一)拟入围专业测试人员须在规定的时间和地点，持规定的相关材料原件和复印件进行现场资格复审，否则，视为放弃专业测试资格，合格者发放专业测试通知书。
(二)因资格复审不合格或自动放弃出现缺额的，按笔试成绩从高分到低分依次等额递补(递补人员最后一名如有多位报考人员成绩相同，并列进入)。
(三)资格复审合格的考生，现场缴纳80元的专业测试费。
专业测试复审流程：
分组(报考一中、四中岗位为第一组，其余为第二组)提交材料 →审核合格→缴费凭证 →银行缴费 →领取面试通知书
(提示：凡报考我县高中教师招聘的考生随时查看颍上教育信息网高中教师招聘的相关公告，否则责任自负。)
附件：颍上县2014高中教师招聘拟参加专业测试资格复审人员名单.xls
颍上县教师选招领导小组办公室
2014年7月19日
人员招聘中的心理测试 篇6
心理学的很多研究成果都被直接运用到人力资源管理的日常化操作过程中, 本文将对心理学在招聘过程中的部分运用进行展开, 同时对于具体操作过程中所可能发生的一些情况提出自己的一些看法。
如何有效地对应聘人员做出评价, 从中甄选出最适合企业的人员是人力资源部门面临的一个重大问题。现在几乎所有的招聘都或多或少地运用了一些心理测评的方法和技术, 最常用的有无领导小组讨论等。不少公司还有专门的测评软件, 例如霍兰德职业倾向测验、卡特尔16PF等人格测验。值得一提的是, 心理测评在实际运用中需要从业人员对心理学相关知识有比较深入的了解, 但中国现有人力资源管理从业者当中有很大一部分的从业者对于人才测评只了解概念或浅显地了解运用方法就随意在招聘过程中使用人才测评技术, 由此可能导致适得其反的作用。个人认为在使用人才测评技术时应注意以下几点:
1、使用的人才测评工具应有适合中国人的“常模”和“样本”。
目前国内有一些人才测评工具并没有针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国人的常模和评价体系, 所以造成被测评人即使非常真实地参加了测评, 但在测评结果的解释上却是采用西方的评价方法, 没有依据东方人特有的生活背来解释, 其结果的准确性比较差。
2、不应以人才测评代替人事决策。
有的人过分夸大现代人才测评的作用, 期望人才测评结果直接用作人事决策。一个人是否录用或晋升, 不仅要看这个人的综合素质, 还要考虑到岗位胜任特征要求和企业文化等客观环境因素。所以最终的用人决策必须有主观判断, 人才测评只是降低这种主观判断的失误率。
3、不要落入“测验做得越多、越复杂, 就越准确”的认识误区。人才测评工具能够提供关于个体的浅层和深层信息, 然而不同测评工具的作用有所不同。性格测试的结果一般体现的是一个人自然的, 天生的一种秉性, 性格会影响人的行为, 但是, 人的行为会收到其他很多因素的影响, 尤其在工作场合, 人的行为有时完全是脱离了自我的自然性格, 而调整出一种适应工作情景的行为模式。如果使用的性格测试关注的是个人的秉性, 这种测试对于行为预测的衡量的效度很低。人的行为方式、兴趣爱好会发生改变, 而能力倾向很少会有大的波动, 其测验的信度较性格测验等要高。所以从测查内容的稳定性看, 能力倾向测评要优于其它许多更深层次的测评工具。
另外, 除了对面试者的测评之外, 人力资源从业者应有一定的心理学知识并对自己有清楚的了解, 以及在面试的时候尽可能避免一些心理学效应, 以最大程度的保证面试评估效果的客观和准确性。因此, 专业的面试官在面试时应注意以下这些心理因素, 使面试评估的结果更为客观准确。
首因效应:也就是第一印象、先入为主, 是面试官在面试刚一开始就对应聘者有了一个比较固定的印象。这种印象很难在短时间内改变。比如说:面试官对应聘者的第一印象是诚实和友善的, 那么当发现应聘者的第一个谎言时, 会认为是无心之过或是过份紧张, 是可原谅的;而如果面试官对应聘者的第一印象是油滑和伪善的, 那么当发现应聘者的第一个谎言时, 会认为是习惯使然或是有意为之, 是不可原谅的。这样就对应聘者缺乏一个公正、客观的整体判断。
刻板印象:很多面试官会有一些偏见, 而这些偏见往往只是他之前工作经历当中遇见的或者听说的个案。仅凭一个人的行为而断定某一类具有相同背景的人都会有同样的行为是不公平的。而在招聘中往往因为这个原因导致了具有一定背景或特征的人首先就被淘汰出局, 根本没有展示自己其他方面才能的机会, 带来了潜在的人才流失。
基本归因错误:面试官在评估他人的行为时, 即使有充分的证据支持, 但仍总是倾向于低估外部因素的影响, 而高估内部或个人因素的影响。建议面试官应对面试者的工作环境, 完成某项任务时的具体情况等作好记录, 在面试结束时进行回顾来避免主观的判断。
对比效应:面试官在连续面试多名候选人时, 做出的面试评估会受面试的前一个候选人的影响, 并会有无意识地对前后候选人进行比较的心理趋向。建议如在一天之内有多个面试, 在面试时记录下面试者的实际回答, 待所有面试完成之后统一作出评价, 而不是在面试当时急于做出判断。
晕轮较应:面试官不应仅凭应聘者在某一方面上的特点主管臆断他的综合素质。晕轮效应会降低面试成绩的稳定性和准确有效性, 要尽力避免。在招聘面试的过程中, 招聘人员需注意以下几点, 可以有效减轻晕轮效应的不良影响。
1、冷静、客观地对待第一印象。在面试过程中对应聘者的各项能力、素质进行分项打分, 不急于作出整体评价。鉴于先入为主的第一印象总是会影响你对于以后信息的判断, 招聘者有必要在面试开始前做好充分的心理准备, 在面试过程中分项逐条的进行考察、判断、评价。对语言表达能力进行判断时做到不受亲和力的影响;提出的单个问题尽量只考查一个方面;考察反应能力时尽量不参杂抗压力的成分。
2、面试过程中, 尽量克服招聘者的个人偏好。
如果招聘者个人很看重学历, 那么他对高学历者一定是青睐有加, 在面试开始之前, 学历稍低者就铁定已失一分;如果是做销售出身的招聘者, 那么他对能言善辩的应聘者就会心存好感。要避免这种情况的发生, 就需要招聘者从目前企业所招聘岗位的特点和要求出发, 尽量克服自己的个人偏好, 客观的考察、评价。
3、可以有多位招聘者参加对同一位应聘者的面试。
通过设置多位招聘者, 可使企业对应聘者的认识更加全面和真实。
人员招聘中的心理测试 篇7
一、岗位分析概述
岗位分析岗位分析又叫工作分析,是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究,并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程[2]。其中,岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。在企业中,每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。
二、岗位分析的方法
访谈法
问卷调查法
观察法
三、岗位分析的流程
(一)确定工作岗位
(二)进行岗位分析
分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段
四、岗位分析的结果
(一)岗位说明书
以辽宁惠柏为例,见表1。
(二)任职资格
见表2。
五、辽宁惠柏岗位分析现状
公司在现有的工作分析过程中,主要采用问卷调查法,一般是每年的年初为了制定人力资源计划或调整人员编制的时候进行问卷调查,了解员工对本岗位职责的认知程度。2015年年底,公司综合部人事行政经理的组织下,对本公司30人进行了关于本岗位工作说明书的问卷调查,回收了25人问卷,问卷的有效率为83%。
调查问卷如表3所示:
六、辽宁惠柏存在的问题
岗位说明书不规范:岗位说明书的格式正确,但是内容上部规范,有很多基本资料都没有。
岗位说明书在招聘管理中应用过于简单。
岗位说明书对招聘管理的应用只限于任职资格和岗位职责部分,其他的内容流于形式。
在人员甄选的过程中,岗位说明书没有起到真正的指导意义。
面试考核的要点没有参照岗位说明书。
辽宁惠柏目前面试时并没有按照岗位说明书的要求进行提问。岗位说明书对面试指导意义不大,造成了通过初试的应聘者在部门经理复试的时候出现了很多问题。
七、针对辽宁惠柏出现问题制定的解决办法
首先进一步规范岗位说明书内容,接着人事部门员工在筛选简历的时候一定严格按照岗位说明书内容进行筛选,尤其是学历要求,因为辽宁惠柏的客户专员需要学习很多专业性的知识,进行长期专业性的培训,如果对学历要求降低标准则会导致新员工学习困难无法通过考试,无法胜任工作,即浪费了公司的时间也浪费了求职者的时间。其次是在面试官面试的时候,要重点考察应聘者的性格是否开朗,是否具备吃苦耐劳的品质。一个优秀的销售人员主要就是靠嘴,如果应聘者非常内向,不善于表达,便无法胜任。同时这是一个十分辛苦的工作,需要应聘者不怕辛苦,不怕艰难才可以完全胜任。面试之前需要作出考核表,根据考核表内容进行考核。
八、结论
通过此次论文设计,使我更加深入了解了岗位分析对招聘管理的重要作用。一份好的岗位分析会应用在招聘过程中的各个方面,筛选简历、面试、培训。
摘要：本文主要研究岗位分析在招聘管理中的应用。通过讲解岗位说明书在招聘管理中应用得当的重要性,提出了几点解决办法:优化了岗位说明书的设计,招聘过程中每一步严格参照岗位说明书规范进行,面试中考核的要点为岗位说明书上的每一项要求。岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。希望所提出的问题和解决方法能够被企业重视和改进,对企业有所帮助。
关键词：销售人员,岗位,招聘管理
参考文献
[1]刘婷.基于业务流程的岗位设计及实证研究,2006.
[2]宋巍,张艳蓉.浅析现代人力资源管理中的岗位分析.中国科技博览,2010.
[3]李玉民.浅议“岗位评价”和“以岗定薪”.经济技术协作信息,2007.