人员招聘程序（精选8篇）
篇1：人员招聘程序
人员招聘程序
HH/A-人力-06
一、目的
为规范人员招聘管理，广泛利用社会资源，招聘各类岗位技术骨干、专业人员和咨询聘用人员，从而进一步优化公司人才结构，提高公司专业技术水平和管理水平。
二、申报程序
（一）根据各部门缺员情况和公司发展所需的人员储备情况，人力资源部编制招聘计划，经条线审批后组织实施。
（二）对各部门编制内的缺员招聘，由用人部门以工作联系单的形式通知人力资源部，同时需附“人员需求表”，由人力资源部组织实施。
（三）对编制外的人员招聘，由用人部门提出定岗定编申请，经高层管理团队报董事长审批，申请须明确组织职能、构架、岗位职责、绩效考核机制等。待编制批准后按程序
（二）执行。
附：
1、定岗定编申请
2、部门人员需求表
三、招聘形式和渠道
（一）用人部门推荐
（二）猎头公司
（三）网络
（四）人才市场
（五）大学院校
（六）各类海报、报纸、电视台等媒体广告
（七）公司平台内所有人力资源和招聘资源共享共用、共同招聘。
四、招聘程序
（一）人力资源部按招聘计划和要求通过各种形式、渠道收集应聘人员资料（包含但不限于个人简历、学历证明及其他证明其工作业绩等资料），并进行初步审核、分类汇总。
（二）人力资源部组织用人部门及相关职能部门对应聘人员进行面试。专业技术人员在初步确定的前提下，相关用人条线、部门的分管领导和两个办公室中至少一名副主任及以上干部及高层团队参与面试。对企业关键岗位的面试合格应聘人员必要时需做背景调查。所有面试资料需记录并存档。
（三）经面试合格的生产或管理岗位人员，由人力资源部汇总后递交招收新员工申请报告经人力资源条线领导批准后录用。专业技术人员薪酬待遇在6万元/年以下的由高层团队批准后录用，年薪酬待遇在6万元/年以上的由董事长批准后录用。在外公司薪酬待遇超过6万元/年的专业技术人员经点上面试合格后，须到总部参加复试（或视频复试），差旅费按公司相关制度执行。
（四）经初步面试合格，人力资源部将面试合格人员名单传真至指定医院（暂定澳洋医院），应聘人员接到通知后按要求到指定医院体检。体检合格者予以试用（录用），体检单由公司统一存档。体检费用于每月30日根据当月实际体检人数与医院统一结算。
（五）员工进厂后须提供各类相关证件的原件，人力资源部审核确认后建立其个人档案，并且在进厂一周内签订劳动合同，对于证件审核有误的或拒签劳动合同的给予淘汰。
（六）新招聘的员工进厂后须接受岗前培训，如企业文化、安全知识等，对每次招聘人数超过20人的需参加军训。员工岗前培训考核合格安排岗位，考核不合格者给予淘汰。
（七）生产或管理岗位人员试用期原则上为2个月，合同期为2年；应届大学生面试合格后签订毕业生就业协议，原则上7月份集中报到上班。专业人员原则上试用期为3~6个月，合同期为5~7年，试用期结束前10天内由人力资源部汇同用人部门对其进行跟踪考核，考核合格后正式录用。
五、被录用人员须提供以下资料
（一）身份证、毕业证书、技术等级证书及职称证书等证书原件。
（二）前单位劳动关系解除证明。
（三）其他相关资料。
六、本规定2004年8月10日制订，2011年6月18日第六次修订。编制人：朱孟琴 审核人：赵卫平
批准人：徐明保
篇2：人员招聘程序
一、组织各种形式的考试和测验
考试和测验内容应根据岗位的不同要求进行设计和取舍。一般而言，此项工作涉及下述几个方面的内容：
1、专业技术知识和技能考试
2、能力测验
3、个性品质测验
4、职业性向测验
5、动机和需求测验
6、行为模拟
7、评价中心技术
通过对应聘者施以不同的考试和测验，可以就他们的知识、能力、个性品质、职业性向、动机和需求等方面加以评定，从中选出优良者，进入到面试候选人的范围。
二、最后确定参加面试的人选,发布面试通知和进行面试前的多项准备工作
1、确定面试考官
面试考官应由三部分人员组成：人事部门主管、用人部门主管和独立评选人。但是，无论什么人担任面试考官，都要求他们能够独立、公正、客观地对每位面试者作出准确的评价。
2、选择合适的面试方法
面试方法有许多种类，面试考官应根据具体情况选择最合适的方法组织面试。
3、设计评价量表和面试问话提纲
面试过程是对每位参加面试的应聘者的评价，因此，应根据岗位要求和每位应聘者的实际情况设计评价量表和有针对性的面试问话提纲。
4、面试场所的布置与环境控制
要选择适宜的场所供面试时使用，许多情况下，不适宜的面试场所及环境会直接影响面试的效果。
三、面试过程的实施
这一阶段是面试工作程序中最主要的环节，它依靠面试考官的面试技巧有效地控制面试的实际操作。实际上，面试过程的操作质量直接影响着人员招聘与录用工作的质量。
四、分析和评价面试结果
这部分工作主要是针对应聘者在面试过程中的实际表现作出结论性评价，为录用人员的取舍提供建议性依据。
五、确定人员录用的最后人选,如有必要进行体格健康检查
1、做出录用决策
在经过笔试、面试或心理测试后，招聘录用工作进入了决定性阶段。这一阶段的主要任务是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一位应试者的素质和能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。
测评数据资料的综合分析是通过专门的人事测评小组或评价员会议进行的。测评小组共同讨论每个评价维度的行为表现，得出对某一求职者有关这方面情况的一致评价意见。在对每一评价维度都进行了类似的综合后，评价员们就要考虑勾画出该求职者在所有评价维度上的长处和弱点，然后作出最后的录用决策。这里需要注意的是：
(1)如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。
(2)组织应该尽可能地选择那些与企业精神、文化相吻合的个性特点的应聘者，即使他们没有相应的知识背景和工作经验，因为这些可以通过培训而获得，相对来讲，一个人的个性品质是难以改变的。
2、决策的准确性
个人差异为人员选择提供了理论基础，选择过程的目标在于利用个人差异挑选那些更具有某种特性的人，这些特性被看作是干好工作的重要因素。工作分析是整个选择过程的基础。在此基础上，选择一个或一个以上敏感、相关、可靠的效标;同时，选择一个或一个以上与效标有某种关系的预测因子(如个性、能力、兴趣的量度)。对预测因子的选择应以工作分析信息为依据，这种信息可提供哪一种预测因子最有可能准确地预测标准绩效的线索。当我们把预测因子作为决策的依据时，可从正确决策的比例评价预测因子的作用。
这一模式简单、易懂，它只要求把根据预测因子所作的决策划分为两个或两个以上相互排斥的类型，对效标数据也作类似的分类，然后对两组数据进行比较。
决策正确性的指标之一是正确决策与总的决策之比。
六、面试结果的反馈
人员选聘与录用工作的每个环节都包含两个方面的结果:录用过程和辞谢过程。录用过程是指应聘者在应聘过程中逐步被组织接纳，而辞谢过程则是招聘录用过程中的淘汰，二者是同时延续和完成的。
面试结果的反馈有两条线路，一是由人事部门将人员录用结果反馈到组织的上级和用人部门。二是逐一将面试结果通知应聘者本人，对录用人员发布“试录用通知”,对没有被接受的应聘者发布“辞谢书”。
七、面试资料存档备案
篇3：人员招聘程序
武汉公路管理处招聘7名工作人员, 却有5人是公路处领导或下属单位干部的子女, 这种“自慰式”的招聘, 真的符合程序?事实上, 对于“内部子女参考很正常”这一点, 体制中人估计都知道不符合有关干部任职回避制度的规定。《事业单位公开招聘人员暂行规定》明确要求“直系血亲关系”不得报考, “旁系血亲或者近姻亲关系”也不允许报考这种“直接上下级领导关系的岗位”。但规定管不住对策, 于是这种“自慰式”的招聘就堂而皇之地出现了。
在网络上, 近来这种“自慰式”招聘事件屡次曝光, 受到了公众的极大关注。如福建屏南曝出财政局下属收费票据管理所的公开招聘条件只有宁德副市长女儿一人符合, 一人报名, 因此无须考试而被直接录取;江苏句容市政府接待服务中心公务接待人员招聘条件为句容市一位副市长的侄女量身打造;随后浙江爆出上虞市招商局的“自慰招聘”, 只有王溯一人报名, 王溯的父母就在政府部门身居要职。由此看来, “自慰式”招聘也是一种“萝卜招聘”, 于是不得不叩问:为什么一些地方的事业单位沦为违规进人的“重灾区”?为什么最近几年“萝卜招聘”似乎进入了“高发期”?
这是因为一是网络问政更普及、更深入了。随着网络的普及, 官员们一旦有“小动作”, 就将会有被上传至网络的风险, 但肯定有人自以为很聪明, 故“萝卜招聘”和“官二代继任”事件常常发生, 并会立即在网络上流传, 造成一定的负面影响。二是80年代末出生的独生子女面临找工作难的问题, 而一些人的父母正年富力强、位高权重, 为其子女考虑工作的事件不可能杜绝。更何况中国几千年的传统影响, 上辈对下辈的照顾是关怀备至, 利用自己手中的权力为孩子解决工作也是人之常情, 他们会想尽一切办法而为之。三是监督体制缺位。虽然我们目前有很完善的监督机制, 但形同虚无, 只要其父其母位高权重, 这种监督就形同虚设, 所以“萝卜招聘”“官二代继任”等现象难以杜绝。可简单想象一下, 招聘机关、事业单位工作人员, 肯定要经领导同意, 若是领导确定的招聘条件, 谁敢更改?领导确定的招聘条件也就是对外公布的理由。
篇4：企业危机始于人员招聘
一个企业的好坏，取决于它的员工。我想每个人都会认同这句老生常谈的话。还有一句不常被引用的话是：当环境发生改变的时候，人们通常不能隨之而变。换句话说，在创业阶段，某位员工完全将自己奉献给了你的企业，他经常跟你一起工作到很晚，但企业发展到某个阶段，产生新的需求之后，他并不一定能成为一位高级经理型人才。与此相联系，企业家常在选聘人才时犯错误，他们总是倾向于选择周围的人，而不是选择可以把工作做好的人。
在我所接触过的企业中都有这样一群人，他们很喜欢炫耀当年跟企业家一起创业的经历，他们由此跟企业家之间有了某种特殊的关系。这种关系为他们赢得了足够的信任，人们愿意为他们工作，相信他们所作的承诺。尤其是在企业的初创阶段，我们通常将这些元老级员工叫做“核心层”，他们通常被要求完成所有的工作。
外圈员工
如果起始阶段的企业，属于劳动密集型的，那么它的规模在经历一段时间之后，会急剧膨胀。而我们的注意力，始终集中在那些管理人员身上。在一定阶段，企业会对管理人才产生更迫切的需求，需求更多的管理型人才，他们构成了所谓的第二梯队。我们称这部分人为“外圈员工”。因为，多数企业家非常清楚，招聘并不是他们的强项，所以，他们通常会很高兴地把招聘管理人员的任务，委托给他们所信任的、听话的、工作勤奋的“核心层”去做。
在这一点上，一个非常普遍的人性弱点就会暴露出来。核心层员工对于他们刚刚得到的高级职位，感到非常骄傲，同时也非常戒备。他们不想让新来的趾高气扬的人，霸占了他们原有的地位，尽管这些新人的才能可能比他们高得多。
所以，核心层的人，往往会指定一些不会对他们构成威胁的人，来担任外圈的管理职位。这就意味着核心集团的人是依靠近亲关系，而不是管理能力，来选拔人才。这样一来，他们的管理技能，就会永远得不到训练。
因此，第二梯队，也就是外圈人员，就完全没有发挥的机会!他们所有的方法与观念，都是从他们的辅导者(核心层员工)那里学来的。这就出现了这样一种现象——在一个全是瞎子的王国里，独眼龙就足以称王了。那句话“我们在经营一家灵活的、有活力的企业”几乎成为“风景企业”的信条。当企业家听到这句激动人心的话时，一定要有所警觉。内部集团的人实际上是在说：“每天周围都很混乱，我们并不喜欢，但是，我们已经习惯了这种混乱，不知道该如何改变它。”
大部分外圈人员不知该如何改善条件，因为他们无法做到更好。如果企业需要更多有技能的管理人员，那么问题就出现了。
第一次冲突
人事部门的人通常也是核心层的人，是由秘书或助手之类升上来的，甚至是由财务或行政经理担任的，他们现在担当起了为企业招聘人才的任务，成为企业招聘负责人。
由于这些人根本没有额外时间，他们就会雇用一位招聘顾问来做这件事。当最终敲定人选的时刻来临时，娴熟的招聘顾问对于个人表演秀，已经看得厌烦了，并且早已明确地猜到内部招聘者所喜欢的候选人，当听到“创业长篇故事”时，他就会通过拼命点头。面部表情和热切的反应表现出极大的热情。如果被问到有什么意见时，招聘顾问会很老到地说：“我觉得你喜欢的那位先生不错。”这无疑更加肯定了内部招聘者的明智和专业度，然后人选就这样被敲定了。
所以，现在有一群新的管理者加入企业，并开始制造冲突。记住，企业现在很需要真正的管理技能。一般来说，这些人都在企业中做过几年，有的可能也为大企业工作过，所以他们对于管理技能、员工参与、目标管理、冲突解决、员工激励、工作条件、工作时间等是有一定了解的。但他们会遇到他们生命中的一次冲击。
这群人是第一批严肃认真地质疑企业在发展中的问题的人。他们的忠诚更倾向于自己的职业而不是企业，对这些人来说，一句粗俗的话很适用，“如果你想要忠诚，那不如养一条狗”。
没错，他们很擅长于自己所做的工作，工作很努力，对于自己的领域很了解。并且，他们习惯于在工作中交换意见。但是，他们并不盲从，也不回避争论，他们喜欢参与决策过程。
于是，第一次意愿冲突发生了。新来的管理者能够明确职权，但是你必须赢得它。要求得到尊重，并不能带给你任何东西。赢得尊重的概念，对于核心层成员及他们的外圈徒弟来说，是非常陌生的。
这个问题适用于核心层的管理以及一小部分外圈范围。这些员工发现他们处于一种尴尬的境地，他们试着去解释用某种特定方式去完成工作任务的逻辑。如果新来的管理者，要挑战这些已经被大家所接受的工作惯例和程序的话，核心层的管理就会退回到那个没有逻辑的模式，一切都像初学乍练，对问题没有真正的答案，只会说，“因为我是这样说的。”
外圈的管理人员对此早已习以为常。但是，他们惊奇地发现，真的有人质疑核心层的管理。新来的管理者不必非要接受“只管去做”的惯例，他们想要得到更深入的解释。联系之前的经验，这使得核心层更具挫败感。
伸缩现象
作为一个跟众多企业打过很多次交道的人，我被面试过无数次。企业家所作的面试，从来都是听他们讲自己的想法和工作，倾听别人说话，并不是他们的美德。
这让我想起了一次特别的面试。一位企业家面试我时，他递给了我一杯咖啡，问我需不需要牛奶和糖，这是整个面试过程中，他唯一问过我的问题。我曾几次试图打断他，但都没有用。总而言之，我不得不听了他长达一个多小时的个人表演秀。后来，他竟告诉我说，他非常喜欢跟我谈话，他很欣赏我的资历和经历!
还有，一位企业家的哥哥，我们就叫他鲁珀特，他为一企业招聘了一位市场部经理，但是，有一次他很惊奇、很无辜地对我说，必须炒掉x先生，因为他不称职、懒惰，但是当初他面试的时候，表现得非常好。
我知道鲁珀特也是一个喜欢秀自己的面试官，我就问他是什么让他最终决定聘用x先生。显而易见，x先生告诉鲁珀特他从未失败过，并且将来也不会失败。
这些冲突的结果，就是我所说的伸缩现象。
那个“如果你得不到尊重，你就只能忍受恐惧”的原则，早已不适用了。新一轮的面试又展开了，再次重复相同的程序。优秀的人才来了，然后又走了。简而言之，伸缩现象又一次发生了。尤其是，如果企业在市场上获得越来越大的成功，那么，这无疑会导致其核心和外圈员工要承受着巨大的压力，他们的工作时间越来越长，效率和质量越来越差。在这样的环境下，新员
工的培训，也会受到影响，导致越来越多的异常状况、混乱、延误、返工、客户抱怨、手工解决系统问题等。
不幸的是，这一发生在“后企业家”时期，导致出现了第一次组织危机的伸缩现象，完全是自身引起的，但是企业家及其核心层和外圈员工，从来都不会发现这一问题。你会感到若有所失，并向核心层和外圈员工要求更多，他们就开始寻求下一轮招聘，来获得新的管理人员。家庭和业余生活，对于这些深受其害却一味服从的员工来说，已经不存在了，剩下的还处在伸缩现象中的人，在积极寻找别的工作。因为他们想要的是可以长期从事的职业，而不是一个职位。
但不幸的是，企业家没能意识到，让核心层员工负责招聘，给企业造成了混乱。
總裁声音
在这个公司，你不犯错就会被解雇!
——美国在线创始人史蒂夫·凯斯说，不会犯错的员工不会有进步，对公司就不会有更多的贡献。
丰田生产方式的目标，在于彻底杜绝企业内部各种浪费，提高生产率，
——丰田汽车公司前总裁大野耐一认为，一切先进生产力必定时刻追求高效益。
我们创立微软的时候，丝毫没有要把它发展成一个大公司的想法。是我们所看到的远景预示了它将成为一个大公司，但是我们还是保持最谦卑的态度，一步一步地来。
——微软非执行董事长比尔·盖茨指出，经营企业要保持谦卑的态度，这是微软制胜的法宝之一。
创业的过程，实际上就是恒心和毅力坚持不懈的发展过程，这其中并没有什么秘密。
——香港长江实业集团董事局主席李嘉诚告诫创业者，别把能否成功押在所谓的“捷径”上，持之以恒才是秘诀。
即使我们现在成为大企业了，也不会丢弃零售小企业的精神。
——日本迅销公司董事长柳井正说，忘记了企业弱小时的拼搏精神，是很多大企业意识不到的弊病。
沟通是管理的浓缩。
——沃尔玛公司前总裁萨姆·沃尔顿解释沟通在管理中的重要性。
我们最重要的一个管理任务是，在短期利润和为将来的力量储备及增长而进行的投资之间保持适当的平衡。
篇5：招聘政府办公室人员的程序
1.报同级政府人事部门批准纳入录用计划，发布招考公告
公告内容一般详细、具体、明确地列出录用机构、录用职位、工资待遇、所需资格条件，考试科目及报名地点和时间等等。下面初步拟定了一份招考公告，以供参考。详见附件。
2．对报考人员进行资格审查。P81
3．对资格审查合格者进行考试。P81
4.对考试合格者进行录用考核。
5.提出拟录……… P81
2012年**政府办公室关于招聘办公室人员的招考公告
按照《中华人民共和国公务员法》和《公务员录用规定》，经**公务员主管部门批准，**政府办公室面向社会公开招考2名办公室人员，现将有关事项公告如下：
一、招聘计划
2012年**政府办公室共计划公开招聘所属事业单位办公室人员2人。
二、招聘条件
1、具有中华人民共和国国籍，享有公民的政治权力；
2、拥护中华人民共和国宪法；
3、18周岁以上，35周岁以下（1994年8月31日以前，1976年8月31日以后出生）；
4、具有良好的品行；
5、具有正常履行职责的身体条件；
6、具有全日制统招本科以上学历、行政管理等相关专业的毕业生、社会在职或非在职人员；
7、具有符合职位要求的工作能力。
下列人员不得报名:
（1）曾因犯罪受过刑事处罚的人员及曾受行政处罚劳动教养人员和曾被开除公职的人员；
（2）在近三年公务员招考或其它事业单位招聘工作人员中被主管机关认定有考试作弊行为的人员；
（3）有关法律法规规定不得聘用的人员。报考人员与报考单位有应回避亲属关系人员的不能报考，已具备公务员身份的人员 不能报考。
三、报名办法
1.采取E-mail、邮寄和现场报名的方式进行。报考人员如实填写《**政府办公室招聘办公室人员报名表》，提交相关个人报考信息资料。通过E-mail报名的人员需同时提供jpg格式个人证件照。
报名地点：**政府办公室(**路*号)联系电话：0776-2252310，0776-2226062，邮编：533000 报名时间：2012年3月22日-4月15日。
（考生需携带本人身份证、毕业证、学位证、工作证明、其他有效证明的原件和复印件及二寸蓝底彩照2张）
2.注意事项
（1）考生必须用第二代身份证报名。
（2）考生应对提交的信息和材料负责，凡弄虚作假的，一经查实，取消考试资格或聘用资格。
3.准考证领取：用人部门指定专人负责资格初审工作，对符合报考条件通过初审的人员，将于2012年5月13日在**政府网()上公布，并于2012年5月15-18日到**政府办公室领取准考证。
四、招考方法
本次招聘工作坚持公开、平等、竞争、择优的原则，采取公开考试和严格考察相结合的方式，择优聘用。
1.笔试
笔试时间、地点及注意事项详见《准考证》。考生考试时需要携带《准考证》、《身份证》等有效证件进入考场。
根据笔试成绩，按拟招聘职位数从高分到低分按照1：2的比例确定进入面试的人选。如笔试总成绩出现并列，则相应扩大面试人选数量。
2,。面试
面试采取结构化面谈的方式，面试成绩满分为100分。
笔试与面试成绩相加合成总成绩，按招考职位人数1：1的比例由高分到低分确定参加体检人员，如总成绩出现并列，按照面试成绩、《行政职业能力测验》成绩的顺序由高分到低分排序。
3.体检
体检由市招考办统一组织实施，体检在指定的市地级以上综合医院进行，体检标准参照《国家公务员录用通用体检标准》。体检不合格者，按照报考该职位的人员从高分到低分的顺序顺延新的拟招聘人员体检。体检人员对体检结果有疑问的，允许复查，复查必须在市纪检监察部门的监督下在市地级综合性医院进行。
4.考核
体检合格者确定为被考核人员，经考核不合格者取消聘用资格，可在该报考同一职位人选中按照总成绩顺序依次递补，并同时进行体检和考核。
5.公示及聘用。市招考办根据考试成绩、体检及考核结果，确定拟聘用人选。由市招考办统一进行聘用前公示。经公示无异议者，按照程序办理聘用手续。试用期按照有关规定执行。
五、其他事宜
1.根据省物价部门核定的标准，收费标准为：进入录用考试人员交纳笔试考务费每人每科40元，进入面试人员交纳面试考务费70元。
2.咨询电话：0776-25912625
篇6：人员招聘程序
一、教学科研人员招聘程序
根据《陕西师范大学2014年人员补充工作的意见》和《关于进一步规范人员补充工作、提高用人质量的几点意见》（师人[2010]200号）文件要求，各单位人员招聘工作由党政主要领导、学术委员会成员、教学委员会成员、各专业负责人组成的招聘委员会负责，院长（主任）为第一责任人。教学科研人员招聘按下列基本程序进行：
㈠发布公告。除学校选择媒体集中发布公告外，各单位要制作本单位人员招聘公告，并通过网络、报刊等多种形式对外进行宣传；各单位至少每月刷新一次招聘公告。
㈡应聘报名。各单位应积极受理咨询、自荐、推荐和应聘人员报名。应聘人在向单位提交报名资料的同时须将全套应聘资料电子版发送人事处备案，应聘教师岗位的，发送邮件至师资科邮箱（jiaoshike@snnu.edu.cn），应聘其他岗位的发送至人事科邮箱（renshike@snnu.edu.cn）。
㈢资格审查。各单位招聘委员会由党政领导班子成员、学术委员会和教学委员会成员3-5人组成教师招聘资格审查小组，具体负责资格审查工作，同时做好平时报名受理工作。审查小组应坚持每月对应聘报名人员资格条件集体研究一次，确定考察对象。
㈣考核评价。通过资格审查的人员，由各用人单位对其进行业务考核和职业素质、品德修养考核。
1.业务考核。业务考核原则上采取开放式学术报告为主、答辩和试讲为辅的方式，主要对应聘人的研究功底、学术视野、研究成果、发展潜力和基本教学能力进行定性与定量评价。
业务考核由各单位招聘委员会负责，必要时可吸收课程组的教师代表及非本单位的校内外同行专家参加考核，实际参加考核人员原则上按不少于11人（含）的奇数掌握；对具有正高级专业技术职务的考察对象，考核组应包括非本单位三名以上学部学术委员和学校教师队伍建设领导小组成员，考核组总人数应相应增加。考核组中的专家人数一般应不少于三分之二（含）。业务考核时，应提前通知人事处、教务处、科技（社科）处各一名负责人参加。
各学院组织业务考核时，应至少提前一天发布学术报告预告，并组织本院教师及研究生有序参加。每位应聘人的报告时间应不少于50分钟，另安排10分钟左右互动时间，以接受师生咨询。
根据学术报告及师生互动情况，由招聘委员会决定是否另安排答辩或试讲等事宜。考核对象属于正高职的，参加考核的学部学术委员独立测评表交人事处参会人员带回。
2.职业素质和品德修养考核。职业素质和品德修养考核一般应通过与应聘人面谈等方式，了解应聘人学习、工作经历及品行、学养、团队意识、精神健康等情况，增加对应聘人的了解，提高考察质量。
对业务考核中获得肯定的人员，由各单位招聘委员会安排专业素养和学术声誉好、公共责任心强、教师认可度高的教授5人以上与考察对象谈话，并根据谈话情况实名填写推荐票、做出评价。根据需要，亦可委托专人（两名以上）通过联系应聘人指导教师、培养单位或原工作单位，做进一步考察了解。
3.心理测评。对业务考核中获得肯定的人员，人事处同步组织对其心理测试。
考核结束后，业务考核组、职业素质考核组和心理测评组分别对应聘人员形成独立的考核意见。考核鉴定意见须经各考核组组长分别签字确认。
㈤确定拟聘人选。院务会议在考核合格的人员中择优确定拟聘人选，形成学院考核聘用意见；将拟聘人选及相关聘用过程资料报人事处审核。报送资料包括：
⒈《应聘人员基本情况一览表》；
⒉《拟聘人员基本情况汇总表》；
⒊《陕西师范大学补充教学科研人员审批表》；
⒋拟聘人员资料原件及复印件：⑴毕业证、学位证；⑵代表论文、著作；⑶获奖证书；⑷项目批件；⑸外语合格证；⑹计算机等级证；⑺留学回国人员证明等。其中⑴⑵⑸项为必备资料。
⒌资格审核小组人员名单及资格审核情况；
⒍业务考核小组人员名单及考核意见（含原始测评表）；
⒎职业素质考核小组人员名单及考核意见（含原始测评表）；
⒏考核情况汇报（如无需要特殊说明的事项，可不报）。
㈥人事处审核
人事处每周一接收各单位报送考察聘用材料，十个工作日内召开处务会议审核研究并向各招聘单位反馈处务会意见。人事处对各单位上报资料审核的重点是：
⒈招聘组织是否健全；
⒉资格审核是否严格、公正；
⒊招聘考察程序是否健全、严格；
⒋推荐人选与招聘计划是否一致；
⒌推荐人选是否符合基本资格，业务水平是否符合学校要求；
⒍拟聘人资料是否完整，相关论著、获奖是否经过科技处、社科处审核；
⒎上报的原始测评表等支撑材料是否完整并符合要求，学院考核聘用意见与测评结果是否一致。
审核中发现有下列情况之一者，将予以相应处理：
1.资格审核不规范或不公正的，重新审核并组织考察；
2.材料不全或未经职能部门审核的，或考核程序不健全的，补充完成规定程序；
3.推荐人选与招聘岗位不一致的，中止招聘；
4.两次以上有失公正或程序失范的，暂停该单位招聘工作。
㈦公示。人事处审核后，各单位负责对每个岗位的拟聘候选人进行公示，公示期为5个工作日。公示期间如有异议，经查证反映属实的，学校将视反映问题性质作出处理，直至取消当事人应聘资格或暂停单位招聘工作。
㈧学校审批。拟聘人员属于常规补充人员的，由人事处处务会议审核，报主管校领导审批；属于高层次人才、科研团队、或有特殊要求的，经人事处审核并提出初步意见后，报学校教师队伍领导小组会议审批。
㈨签订聘用合同。经审批同意补充的人员（或团队）到人事处签订聘用合同，按规定办理人事调动或就业报到手续。
二、其他专业技术人员招聘程序
其他专业技术人员招聘由招聘单位、人事处及相关单位负责人共同组成招聘领导小组负责组织实施。招聘工作的基本程序如下：
㈠发布公告。根据学校下发的补充计划，招聘单位拟订招聘公告，经人事处审核同意后，在人事处网站“人才招聘”专栏予以发布，同时招聘单位通过多种形式对外进行宣传。
㈡应聘报名。各单位受理应聘人员报名，报名时间原则上不少于15个工作日。
㈢资格审查。招聘领导小组对应聘人员的资格条件进行审查。招聘本科生或硕士生的，每个岗位通过资格审查并参加考试、考核的应聘人员原则上应不少于5人；招聘博士毕业生的，可按不少于3人掌握。应聘人数少于5人（或应聘博士少于3人）的，应适当延长应聘报名时间；延长报名时间后仍不能达到规定人数的，应报人事处审批同意后方可进行其他程序。
㈣考核评价。通过资格审查的人员，由各用人单位对其进行业务考核和职业素质、品德修养
考核。
⒈业务考核。业务考核应采取笔试、面试及操作（答辩）等多种方式，主要测试招聘岗位所必须的专业知识、业务能力和工作技能。
考核组由学术委员会成员、教学委员会成员、党政主要领导以及招聘岗位相关的学科负责人、实验室负责人、课程组教师代表组成，原则上按不少于11人（含）的奇数掌握，必要时可吸收校内外同行专家参加考核。业务考核时，应提前通知人事处及教务处、科技（社科）处或业务主管部门各一名负责人参加。
⒉职业素质和品德修养考核。职业素质和品德修养考核一般应通过与应聘人面谈等方式，了解应聘人学习、工作经历及品行、学养、团队意识、精神健康等情况，增加对应聘人的了解，提高考察质量。
对业务考核中获得肯定的人员，由各单位考核组安排专业素养好、公共责任意识强、威信较高的5位专家与考察对象谈话，并根据谈话情况填写推荐票。必要时，亦可委托专人（两名以上）通过联系应聘人指导教师、培养单位或原工作单位，做进一步考察了解和把握。
3.心理测评。对业务考核中获得肯定的人员，人事处同步组织对其心理测试。
考核结束后，业务考核组、职业素质考核组和心理测评组分别对应聘人员形成独立的考核意见。考核鉴定意见须经各考核组组长分别签字确认。
㈤确定拟聘人选。对通过考试、考核的人员，经招聘领导小组研究，按照考试和考核结果择优确定拟聘人员，并向人事处报送招聘考察材料。需要报送的资料有：
⒈《应聘人员基本情况一览表》；
⒉《拟聘人员基本情况汇总表》；
⒊《陕西师范大学聘用非教学科研人员审批表》，《聘用A类人事代理人员审批表》；
⒋拟聘人员资料原件及复印件：⑴毕业证、学位证；⑵代表论著；⑶获奖证书；⑷项目批件；⑸外语合格证；⑹计算机等级证；⑺留学回国人员证明等。其中⑴⑵⑸项为必备资料。
⒌资格审核小组人员名单及资格审核情况；
⒍业务考核小组人员名单及考核意见（含原始测评表）；
⒎职业素质考核小组人员名单及考核意见（含原始测评表）；
⒏考核情况汇报（如无需要特殊说明的事项，可不报）。
㈥公示。招聘单位拟定公示稿，经人事处审核后对每个岗位的拟聘候选人进行公示，公示期
为5个工作日。
㈦学校审批。公示期满无异议后，人事处按程序审批。人事处审核重点见教学科研人员招聘程序。
对未按要求考核或考核不规范、材料不全或未经审核的相关人选材料，人事处将不予受理。
㈧签订聘用合同。经审批同意补充的人员到人事处签订聘用合同，按规定办理就业报到手续。
三、管理人员招聘程序
管理人员由人事处统一组织招聘。招聘工作的基本程序如下：
1.发布公告。根据学校下发的补充计划，人事处负责拟定招聘公告，在人事处网站“人才招聘”专栏予以发布，同时招聘单位可通过多种形式对外进行宣传。
2.应聘报名。应聘人员同时向人事处及招聘单位提交报名应聘资料，报名时间自招聘公告发布之日起算,原则上不少于15个工作日。
3.资格审查。各招聘单位对应聘人员进行资格初审，并将初审通过人员名单报人事处复核。每个岗位通过资格复核并参加考试、考核的应聘人员原则上应不少于5人。同一岗位复核合格的应聘人员少于5人的，应适当延长应聘报名时间；延长报名时间后仍不能达到规定人数的，经学校主管领导同意后方可进行其他程序。
4.考核。人事处负责对应聘人员进行考核。主要测试招聘人员的基本行政素质、通用工作技能、心理素质等。考核采取笔试、面试及小组讨论等多种方式。
5.确定拟聘人选。根据应聘人员考试、考核结果，由人事处与各用人单位协商确定拟聘方案，经招聘领导小组研究确认后予以公示。
6.公示。人事处对全部拟聘候选人进行公示，公示期为5个工作日。
7.学校审批。公示期满无异议后，报学校审批。
篇7：人员招聘程序
一、面试考官及工作人员职责
（一）主考官职责
1．主持面试考室（场）的面试工作。
2．在监督员的监督下当场启封面试试题。
3．负责指导其他考官，明确面试要求，按照规定时间和程序开展面试工作。
4．负责对考生的面试提问。
5.协调处理面试中出现的问题。
6．负责考生面试成绩的审核认定并签字确认，并当场向考生宣布考生本人的面试成绩。
（二）面试考官职责
1．考官在主考官领导下开展面试工作。
2．每个考官须不受干扰、公正独立地完成评分工作。
3．认真听取考生回答问题，给分得当，准确填写《面试评分表》并签字确认。
（三）候考室考务人员职责
1．面试当天组织考生进入候考室，核对考生准考证、身份证是否符合要求并与本人相符。
2．组织考生抽签确定面试顺序并登记确认。
3．维护候考室秩序，杜绝考生与外界发生任何联系。
4．统一管理考生通讯工具。
5．为考生提供相关服务。
（四）引领员职责
1．按照主考官的指令，引领考生进、出考室（场）。
2．开始面试后，引领考生进入考室（场）并向面试考官报告考生面试顺序号，协助候考室考务人员核对考生身份。
（五）计分员职责
1．从试卷保管员处领取面试题、面试题本、《面试评分表》等面试用品。
2．对监督员收取的每位考官《面试评分表》的评分进行复核，然后准确计算出考生最后得分，填写《面试成绩汇总表》。如发现差错，应立即予以更正。
（六）计时员职责
1．负责面试计时。
2．严格掌握考生面试的规定时间，及时举牌显示时间。
3．向考生送、收面试题，向考官送面试题本、《面试成绩评分表》等各种表格。
（七）监督员职责
1．负责对面试全过程的监督，确保面试按照规定程序和要求进行。
2．负责收取每位考官的《面试评分表》。
3．负责对考生的终评成绩进行复核。
4．负责回收、清点面试题和面试题本。
二、操作程序
（一）面试考官操作程序
1．面试开始前30分钟，由监督人员带领考官与所有考生在侯考室见面，征询考生是否申请考官回避。
2．面试考官在面试开始前30分钟进入考场，由主考官启封面试题本和《面试成绩评分表》并主持培训，明确面试规程及有关问题，熟悉、掌握其内容。
3．考生就座后，主考官向考生宣读面试题本上的“指导语”，按面试题目顺序向考生提问。
4．考生面试结束，每位考官在已打分《面试评分表》上签署姓名、日期交给计分员，由计分员复核分数，并按规定计分后签字交监督员。
5．监督员将《面试成绩确认表》交主考官审核后签署姓名、日期，由主考官宣布“XX号考生，你的面试最后得分为：XX分。请你确认，如无异议，请在《面试成绩确认表》上签字，并请退场。”
6．考生答辩过程中，考官不得中途退场。
（二）引领员操作程序
1．按照主考官的指令，引领考生到考室（场）入口，向监督员报告：这是XX号考生（不得说出考生姓名）。
2．主考宣布考生退场时，及时到考室入口引导考生迅速离开面试场所。
（三）计分员操作程序
1．根据监督员收取的《面试评分表》，逐一将考官姓名、考生面试终评得分过录到《面试成绩汇总表》上。如遇考官未计算面试终评合计分或计算有误的，计分员应在核算后请考官补填或修改。
2．面试考官在7人以上时，去掉一个最高分和一个最低分后，将其余考官的终评合计分相加之和，再除以其余考官数（即：考生的最后得分=其余考官的终评合计总分÷其余考官数），计算出考生的最后得分，分数四舍五入保留小数点后两位。
面试考官少于7人时，将各位考官评出的得分相加，再除以考官数，计算出考生的最后得分，分数四舍五入保留小数点后两位。
3．计算出考生的最后得分后，在《面试成绩汇总表》上签署姓名、日期，交监督员复核。
（四）计时员操作程序
1．主考官宣布“现在开始计时”时，开始计时。
2．每个考生面试时间到最后3分钟时，分别向考生和考官举牌显示“面试时间还有3分钟”。
3．每个考生面试时间到规定时限时，分别向考生和考官宣布：“XX号考生面试时间到”。
（五）监督员操作程序
1．在面试全过程中，如发现违反国家保密法和人事考试纪律，以及违反面试规定程序和要求的情况，须立即向面试领导小组负责人报告。
2．当天考生进入面试候考室后，与候考室工作人员一起，核查考生的准考证、居民身份证，抽签确定考生面试顺序号。
3、在每个考生面试结束、各考官的终评得分填写好后，逐一向考官收取《面试评分表》交计分员，并监督计分员将每名考官的姓名以及考生面试终评得分过录到《面试成绩汇总表》上。
4．对《面试成绩汇总表》各栏目的内容进行复核，复核无误后签署姓名、日期，即将《面试成绩汇总表》交给主考官。
篇8：人员招聘与岗位分析设计
一、岗位设计对人员招聘的意义
岗位设计是在工作分析的信息基础上, 研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现, 以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性。
岗位设计的目的则是明确工作内容和方法。岗位设计既要考虑组织如何提高效率, 又要满足员工的成长和福利要求。因此, 岗位设计需要说明工作如何才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率, 又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。
二、岗位设计
岗位设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。
(一) 工作内容
工作内容的设计师工作设计的重点, 一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完成性以及工作的反馈五个方面:
1、工作的广度, 即工作的多样性。
在设计工作时, 尽量使用工作多样化, 使员工在完成任务的过程中能进行不容的活动, 保持工作的兴趣。
2、工作的深度。
设计的工作应具有从易到难的一定层次, 对员工工作的技能提出不同程度的要求, 从而增加工作的挑战性, 激发员工的创造力和克服困难的能力。
3、工作的完成性。
保证工作的完整性能使员工有成就感, 即使是流水作业中的一个简单程序, 也要是全过程, 让员工见到自己的工作成果, 受到自己工作的意义。
4、工作的自主性。
适当的自主权力能增加员工的工作责任感, 使员工感到自己受到了信任和重视。认识到自己工作的重要性, 使员工工作的责任心增强, 工作的热情提高。
5、工作的反馈性。
工作的反馈包括两个方面的信息:一是同事及上级对自己工作意见的反馈, 如对自己工作能力, 工作态度的评价等;二是工作本身的反馈, 如工作的质量、数量、效率等。工作反馈信息使员工对自己的工作效果有一个全面认识, 能正确引导和激励员工, 有利用工作的精益求精。
(二) 工作职责
工作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和写作等方面。
1、工作责任。工作责任设计就是员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定, 也就是工作负荷的设定。
2、工作权力。
权力与责任是对应的, 责任越大权力范围越广, 否则二者脱节, 会影响员工的工作积极性。
3、工作方法。包括领导对下级的工作方法, 组织和个人的工作方法设计等。
4、相互沟通。
沟通时一个信息交流的过程, 是整个工作流程顺利进行的信息基础, 包括垂直沟通, 平行沟通, 斜向沟通等形式。
5、协作。
整个组织是有机联系的整体, 是由若干个相互联系相互制约的环节构成的, 每个环节的变化都会影响其他环节以及整个组织运行, 因此各环节之间必须相互合作相互制约。
(三) 工作关系
组织中的工作关系, 表现为协作关系, 监督关系等各个方面。
通过以上三个方面的岗位设计, 为组织的人力资源管理提供了依据, 保证事得其人, 人尽其才, 人事相宜;优化了人力资源配置, 为员工创造更加能够发挥自身能力, 提高工作效率, 提供有效管理的环境保障。
(四) 岗位设计的方法
1、工作轮换。
工作轮换是属于工作设计的内容之一, 指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。
2、工作扩大化。
工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责, 但是只是一种工作内容在水平方向上的扩展, 不需要员工具备新的技能。
3、工作丰富化。
所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任, 员工有更大的自主权和更高程度的自我管理, 还有对工作绩效的反馈。
三、案例分析
(一) 岗位分析在人员招聘中的成功案例———以丰田汽车公司为例
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末, 目前是世界上三大汽车公司之一。丰田的成功离不开其独特的精益生产方式, 即用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、销售和销后服务的每一个环节, 从而达到以最小投入创造最大价值的目的。
传统招聘以填补组织空缺为目标, 评价候选人的标准主要是以胜任岗位职责为依据。丰田公司的招聘不仅是填补职位空缺, 更重视通过招聘获得和增强组织的核心能力。相比岗位技能和知识, 公司在招聘时会更看重是否愿意学习、接受新生事物、喜欢成为团队一员等, 它们反映了应聘者可能从事其他岗位工作及被提拨的潜力。
丰田公司管理层意识到选聘人才对企业具有重要的价值, 但招聘又往往较难通过常规指标来衡量。选聘工作处于人力资源管理价值链的前端, 假如在招聘面试这一关出了问题, 后期将可能为此付出巨大代价。在多年的招聘过程中, 丰田公司不断摸索、创新, 意识到能岗匹配是选聘人才的黄金法则。
(二) 建立“匹配———需求”的设计理念
分析组织内部人力资源供给与需要之间的差距, 确定组织所需人员的数量、质量和所需员工特殊能力要求。例如, 丰田公司每年会根据公司业务的发展、业务量的增长、工作的分配情况严格的制定招聘计划。企业人员数量通常由人力资源规划以及企业未来发展战略确定, 人员质量和所需员工的特殊能力要求通常由企业岗位人员需求平衡表来确定。
(三) 建立“岗位———员工胜任力”的设计理念
“胜任力模型常被当作一种人力资源工具来解决关于员工的甄选与招聘、培训与开发、评估和继任计划等问题。胜任力可分成知识与技能、能力、态度与意识三个层次, 也可按功能分为通用胜任力、企业特有胜任力和只能特有胜任力三类。管理胜任力一般包括领导力、执行力、工作计划性与时间管理能力, 以及指导和培养下属的能力;基本胜任力一般包括学历要求、语言水平等、责任心、可靠性和原则性;专业胜任力一般包括专业分析与提供决策支持能力、政策把握能力、专业体系构建, 以及流程设计和管理控制能力。”一些企业在招聘时可能很注重应聘者在知识、技能、经验等方面与职位的匹配, 却忽略了其个性、兴趣等与职位、组织团队、企业文化的匹配, 更没能充分考虑应聘者的潜质能否支撑其与企业发展实现动态匹配。
四、优化岗位设计, 提高人员招聘的水平
从以上案例的分析中, 我们明确了人员招聘的关键在于合理的岗位设计。“基于匹配理论的选聘模式是指通过工作分析技术提炼出组织、团队和岗位要求的知识、技能、能力、个性、兴趣以及价值观等素质, 并通过面试技术实现能岗匹配、人与职位匹配及人与组织匹配的选聘模式。”
(一) 岗位设计选聘模式
能岗匹配确定应聘者能否胜任工作, 完成任务并产生业绩。通过履历分析、询问工作经验和设定情景性任务考察等就能有效地考察其知识、技能、能力等是否符合岗位要求;人与职位匹配则需考察应聘者的个性是否与工作内容相匹配, 从而确定应聘者到岗后能否愉快工作, 营造良好的工作氛围;人与组织匹配考察应聘者的价值观与企业文化的匹配程度, 以确定应聘者是否能真正融入工作、与企业同心同德、理念一致;为了实现员工与企业发展的动态匹配, 必须对应聘者潜质进行考察。
(二) 影响岗位设计的主要因素
一个成功有效的岗位设计, 必须综合考虑各种因素, 即需要对工作进行周密的有目的的计划安排, 并考虑到员工的具体素质、能力及各个方面的因素, 也要考虑到本单位的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。具体进行岗位设计时, 必须考虑一下几个方面的因素:
1、员工的因素。
人是组织活动中最基本的要素, 员工需求的变化是岗位设计不断更新的一个重要因素。岗位设计的一个主要内容就是使员工在工作中得到最大的满足。因此岗位设计时要尽可能地使工作特征与要求适合员工个人特征, 使员工能在工作中发挥最大的潜力。
2、组织的因素。
岗位设计最基本的目的是为了提高组织效率, 增加产出。岗位设计助于发挥员工的个人能力, 提高组织效率, 使组织获得组织的生产效益和员工个人满意度及安宁两方面的收益。
3、环境因素。
环境因素包括人力供给和社会期望两方面:一是岗位设计必须从现实情况出发, 不能仅仅凭主观愿望, 而要考虑与人力资源的实际水平相一致。二是社会期望是指人们希望通过工作满足些什么。不同的员工其需求层次是不同的, 这就要求在岗位设计时考虑一些人性方面的东西。
五、结论
第一, 合理的岗位设计可以为员工提供更为广阔的宿求空间, 大大激励员工的积极性与主动性, 有益于形成良性的内部竞争氛围。员工在即定的规则下组织内部的管理者可以横向、纵向流动, 即保障企业内管理者能上能下的管理原则;又能满足管理者个人宿求变化的需要, 充分考虑管理者的个人兴趣与偏好, 提供相互转换的基础平台。
第二, 通过岗位设计, 使员工清晰的看到通过努力可能实现的目标和得到的回报与认可;给员工自主选择岗位的机会, 体现了“以人为本”的管理文化, 让员工对企业有了归属感。另外“灵活”的岗位设置可以为企业引入更多的优秀人才奠定了良好的基础。
摘要：招聘是组织人力资源的重要环节, 成功的招聘会对企业的发展产生超额的回报。在人员招聘过程中, 合理的岗位设计是招聘成功的前提和基础, 是招聘的主导思想。合理的岗位设计可以为员工提供更为广阔的需求空间, 大大激励员工的积极性与主动性, 有益于形成良性的内部竞争氛围。文章就岗位设计和人员招聘的关系进行论述, 结合案例阐述岗位设计的重要性, 并对如何优化岗位设计提出几点对策和建议。
关键词：人员招聘,岗位设计,能岗匹配
参考文献
[1]、王兰云.创建和推进企业战略性招聘机制[J].中国人力资源开发, 2009 (2) .
[2]、樊宏, 戴良铁.人与组织匹配——招聘的一种新模式[J].中国劳动, 2004 (3) .
[3]、罗明, 宣国良, 万璟.以“匹配”理念优化招聘策略[J].中国人力资源开发, 2009 (2) .