中小寿险公司

中小寿险公司（精选十篇）

中小寿险公司 篇1

所分析的五家保险公司中, 除海康人寿外, 四家保险公司披露了其风险管理组织体系、风险管理总体战略以及执行情况。

1. 风险管理组织体系现状。

在风险管理组织体系的设置上, 各公司董事会作为公司全面风险管理的最高决策机构, 对公司的全面风险管理工作进行有效性负责。董事会对公司风险管理总体目标、风险偏好、风险管理策略和重大风险解决方案等进行审议和批准, 并负责审批风险管理组织机构的设置及职责。公司管理层根据董事会的授权, 负责公司的日常全面风险管理工作。四家披露风险控制体系的公司中, 两家在公司董事会下设风险管理委员会, 两家在管理层设立风险管理委员会。董事会下设的风险管理委员会主要负责研究公司的内控风险和合规制度, 对公司的经营风险进行识别监督和控制, 监督风险管理体系运行的有效性, 并向董事会提出相关建议。管理层设置的风险管理委员会制定和批准风险管理框架, 审批各项规章制度和政策, 定期审阅公司重要风险状况和管控行动计划进展报告, 评议具体风险事项及解决方案。

比较两种风险管理委员会的设置情况, 董事会下设的风险管理委员会更为科学。在董事会为公司全面风险管理负责的情况下, 董事会下设的风险管理委员会, 比管理层设置的风险管理委员会更能使董事会了解公司的风险管理情况, 有利于董事会风险管理决策并承担最终责任。

在风险管理职能部门的设置上, 三家公司设立了独立的风险管理部, 另外一家则是利用本公司的法律合规部。独立的风险管理部, 负责修订风险管理制度和突发事件应急制度, 定期识别、评估、报告重要风险及重大事件, 并跟进管控措施, 定期召开风险管理委员会会议等。法律合规部承担部分风险管理职能虽能降低公司相应的运营成本, 但是只能作为合规风险管理部门, 履行合规管理工作职责, 负责公司法律、合规风险的工作。因此, 其落实公司全面风险管理的其他工作能力值得怀疑。

除上述组织设置, 各公司还设立了专业委员会 (审计委员会、投资委员等) 与各职能部门和业务单位, 进行风险管理工作。各专业委员会在其涉及专长的业务范围内, 依照公司的章程和工作规则履行董事会赋予的责任, 从高层推动有效的风险管理程序。各职能部门或业务单位按照规定的流程和方式进行操作, 识别、评估、监控各类风险, 并对经营管理过程中发现的风险问题, 按照公司规定的时间路线进行报告。

2. 风险管理总体策略分析。

在风险管理策略方面, 虽然各公司有所不同, 但一般围绕以下几个方面阐述:一是确定本公司风险管理的总体目标。四家公司分别都提到了以行业最佳实践为目标, 把公司整体凤险控制在可接受的范围内, 促进公司稳步经营与发展。二是建立以风险管理部门为核心的三道风险管理防线。第一道是各职能部门和业务单位, 开展风险管理具体工作。第二道防线是风险管理部门, 出具评估报告, 提出建议。第三道防线是内部审计部门, 对管理活动进行监督。三是建立公司自己的风险偏好体系, 以风险对盈利、价值、资本、流动性四个方面的关键指标的影响来界定公司的风险容忍度。

3. 风险管理组织体系的不完善。

五家公司在风险管理部门设置上, 有的公司将其下设在董事会下, 有的公司将其设在管理层上, 还有的公司以法律合规部门代替风险管理部门, 使得风险管理更像是内部控制制度。从这个角度来说, 中小寿险公司的风险管理组织体系设置是不完善的, 不利于各部门责权的平衡, 也不利于部门专业能力的发挥。因此, 在设置风险管理部门时应做到各部门责权的平衡, 并做到设置完善的风险管理组织。

参考文献

[1]海康人寿保险股份有限公司.2012年度信息披露报告[N].中国保险报, 2013-4-26

中小寿险公司 篇2

一、招商信诺的发展模式

招商信诺于2003年8月在深圳成立，目前在全国拥有6家分公司和1家营销服务部，员工总数1967人，注册资本金3.6亿元。2009年1-9月，公司共实现原保费收入58060万元，市场份额占比0.09%，在全国28家外资寿险主体中列第13位。公司开业仅用37个月实现当月盈利，用55个月完全弥补以前年度累计亏损。2007年实现净利润6359万元，2008年实现净利润7964万元，2009年1-9月实现净利润11175万元，保持了较好的盈利能力。总体看，招商信诺的发展主要有以下几个特点：

（一）发展战略清晰。招商信诺董事会在公司成立时就提出了“做强做大、又好又快、深耕细作”的发展战略，并长期目标定位为：“成为一家通过直销渠道在保障型寿险、意外险及补充医疗保险市场中占领导地位的、盈利性成长型公司”。一直以来，招商信诺将此发展战略和目标定位贯彻于日常经营中，在销售渠道方面专注于电话营销模式，在产品销售方面专注于内涵价值高、盈利能力强的短期意外险、健康险产品，同时充分利用双方股东的优势资源（外方股东美国信诺集团技术优势和管理经验，中方股东招商银行的客户资源），培育和

发挥核心竞争力，做深做好细分市场，尤其是在我国寿险市场热点几经变化的大环境下，公司董事会和管理层仍坚定执行这一发展目标和经营战略不动摇。

（二）销售渠道特点鲜明。目前，招商信诺主要是电话营销和银邮代理两种渠道，其中电话营销渠道保费占比82%，银邮代理占比18%。电话营销渠道主要销售短期意外险、健康险产品，银邮代理渠道主要销售投连险产品。

电话营销作为一种新兴的营销方式，以成本低、效率高、易管控和地域覆盖广等优势，成为招商信诺最重要的销售渠道，也是最具特色的营销模式，取得了较好成效。自2004年开始，电话销售渠道实现保费占公司总保费比例稳步提高，从最初30%上升到目前80%以上，客户数量占到公司总客户数的97%。其电话营销主要有以下四个特点。一是与银行进行深层次合作。招商信诺依托招商银行的优势，利用其庞大的客户资源，将保险产品与银行的服务融合在一起，通过银行专用电话热线销售给个人客户，同时可根据客户需要提供形式多样的产品与服务选择，进一步拓展了双方的合作深度和广度。二是拥有信诺的国际支持。美国信诺集团的电话营销经过30多年的发展，在技术和管理方面都相对成熟。招商信诺的电话营销主要是引进信诺成熟的电销技术平台，吸收信诺在销售培训和管理方面的先进经验。三是做深做好细分市场。招商信诺通过数据挖掘等先进技术对银行客户资源进行深度开发，如根据不同客户特征确定保险产品，并设置不同的营销活动进行“项目式”销售。四是完善质量管理。招商信诺规定了统一的电话销售语言，同时采用主管随时抽查以及质量控制委员会对成功件进行100%监听相结合的质量控制方式，减少电销人员销售误导行为的发生。

银邮代理渠道是招商信诺另一大销售渠道，主要与招商银行合作，具有股东战略合作的优势。招商银行能够较大程度地向公司开放客户资源，产品销售推广力度也比较大。

（三）公司管控有力。招商信诺根据自身产品和渠道特点，探索推行高度集中统一的管理模式，将分支机构的营运和管理职能，如核保、理赔、保单管理、客服、行政、财务和人力资源等统一到总公司，实施集中化、扁平化管理，取得了良好效果。一是有利于成本节约。分支机构基本不具有营运和管理职能，员工数量、经营场所面积都较其他寿险公司小。二是决策执行效率高。总公司的各项管理政策能够第一时间得到执行，提高了工作效率。三是内控和风险管理加强。集约化管理模式加大了对公司财务、资金和信息技术等方面的控制，公司在内部管控、风险管理以及合规经营等方面更具优势。

（四）公司领导层保持稳定。招商信诺成立6年多来，董事会和经营班子都比较稳定，尤其是公司董事长和总经理保持稳定。双方股东给经营管理者以充足的时间去经营企业，确保了公司的发展战略、经营理念和市场政策持续推进，不发生大的变化。同时，领导层的稳定营造了良好的发展氛围，公司的人才队伍也比较稳定，最大程度发挥了专业作用。

二、招商信诺的发展模式对中小寿险公司发展的启示

一是要勇于创新。创新是企业发展的推动器。招商信诺虽然规模不大，但充分利用双方股东优势，通过渠道创新，专注于电话营销，实现了较好的盈利水平。这一点很值得借鉴。中小寿险公司要想在激烈的竞争中求得生存和发展，更需要在创新上多下功夫，必须通过创新寻找新的业务增长点，规避传统寿险领域的恶性竞争。如针对中心城市竞争激烈，可以着眼于中小城市乃至农村业务发展，推行区域创新；针对产品同质化严重，可以推动客户细分和产品创新等。

二是要有核心竞争力。招商信诺的发展模式表明，公司稳健经营主要依赖于核心竞争力。招商新诺专注于风险保障型产品，做深做好短期意外险、健康险市场，形成了自身的核心竞争力。目前短期意外险、健康险占到其总保费的77%，成为公司利润的主要来源。当前，我国部分中小寿险公司追求大而全的经营模式，没有培育自己的核心竞争力。应结合自身特点，明确定位，找准方向，走差异化经营之路，如在特定险种领域、特定渠道、特定客户群体等方面培育核心竞争力，从而不断提升盈利水平，形成自己的可持续发展模式。

三是要提高管理水平。招商信诺的集约式管理模式不仅在风险管理和内部控制方面取得了较好效果，还大大节省了营运成本，促进了公司较快盈利，公司的偿付能力也保持了较高水平，最低偿付能力充足率在2009年3季度末达到345%。因此，好的管理水平对于保险公司来讲不但能有效防范风险，而且能创造效益。中小寿险公司一定要强化管理，加强成本控制，建立完善的内控制度，切实防范风险，切实提高效益水平。

四是要有好的治理结构。好的治理结构是企业长期稳定发展的基础。招商信诺稳定的领导层确保了公司发展战略的持续稳定执行，也保证了公司在专业化道路上持续推进，为稳健经营打下了坚实基础。我国不少中小寿险公司目前都存在管理层变动频繁、公司治理结构不完善等问题，从而在较大程度上影响了公司的稳定发展。因此，中小公司应改善治理结构，营造人才发展的良好氛围，同时应保持管理层的稳定，沿着既定的发展战略和方向定位，坚定不移推进，持之以恒一定能取得积极成效。

寿险公司直面转型 篇3

几家欢喜几家愁

保监会统计数据显示，2008年，意外险和健康险这两类主要的风险保障型业务合计占总保费比例仅为10.59％。新单业务中，10年期以上期缴业务占比也仅为12.5％。投资型產品，特别是趸缴投资型产品成为2008年中国寿险市场上的大赢家。

针对投资型保险增速过快而可能导致的各种问题，2009年新春伊始，监管部门频频出台新政规范寿险业务的结构调整。2月9日，保监会下发《关于加快业务结构调整进一步发挥保险保障功能的指导意见》，引导寿险行业发展风险保障型、长期储蓄型业务。此前一周，《关于进一步加强投资连结保险销售管理的通知》则从多个角度强化对投连险的销售管理，限制投连险的发展规模。为贯彻《企业会计准则解释第2号》，保费收入分拆处理也有望在2009年实施。

专家分析，面对产品结构调整和增长方式转型的压力，保险公司受到的影响不尽相同，呈现出了几家欢喜几家愁的局面。那些曾过于依附资本市场，大量销售投资型险种的公司会遭遇较强烈的阵痛，而坚持走保障型产品路子的公司受到的影响则相对较小，甚至转型会成为这些公司的巨大利好。

坚守会赢得先机

2006和2007年前后，随着资本市场的火爆，投资型保险产品大行其道，很多保险公司都大力推动投连险、万能险等产品的发展，保费收入也随之呈现出快速增长的势头。就在大家都蜂拥而上的时候，也有一些保险公司心无旁骛，一直坚守保障型、期缴型传统险和分红险业务。尽管在保费增长上表现并不耀眼，但随着投资热潮的褪去，这些公司反而占据了有利的位置，在结构转型的当口轻松应对。

民生人寿保险公司也许就是一个例子。作为一个成立刚刚5年的寿险公司，民生人寿一直坚持发展保障性保险产品。据民生人寿的管理人员介绍，投资型保险是一种高端保险衍生产品，无论是投资渠道，还是保险公司的专业管理，发展投连险和万能险的风险都较大。民生人寿一直对投资类产品非常谨慎。多年以来，无论是销售理念，还是产品设计，民生人寿都是以保障为核心。2008年，民生人寿个险和银保的销售收入几乎全部来源于传统险及分红险，公司个人代理渠道91％以上的业务是保障型期缴产品。

而这样的坚守也为民生赢得了更多的市场份额。来自民生的统计数据显示，截至2008年底，民生人寿总资产已达到110亿元，同比增长65.5％；当年总保费同比增长99.6％，市场份额跻身全国寿险主体前10位，内含价值高的个险新单标准保费达到10.07亿元，同比增长50％以上，行业排名第8；续期保费首年度超过个险新单标准保费，达到11亿元。作为寿险公司生命指标的个险，13个月继续率达到80.16％，处业内较好水平。很显然，谁守住了保险的保障本义，谁就等于在转型中占有了先机。

转型考验公司实力

有人说，从2009年开始，中国的保险业开始进入注重品质的发展期。专家认为，转型转的是经营思路，是盈利方式，而不仅仅是设计出了多少款期缴保险，推出了多少种保障型产品。衡量一个公司的标准不能再用短期效益的尺度，而是包括服务质量、盈利能力等因素在内的核心竞争力。

民生人寿在服务质量、风险控制、稳定投资收益等方面的措施和管理值得借鉴。据介绍，民生人寿通过诚信教育、团队管理等多种手段，从首期开始就很注重保单质量。同时，提出了将个险13个月继续率作为绩效考核的生命指标的建议，实行一票否决制，即13个月继续率一旦低于某一数值，则被考核机构当期绩效为零。据悉，民生人寿13个月个险继续率从2005年的62.66％攀升到2008年80.16％。这一数据使得民生人寿而达到了寿险第二集团的水平。

在投资风险控制方面，民生人寿立足于保险资产与负债的合理匹配，注重资金运用的安全性、流动性和收益性的基本要求，在合理配置资产和有效控制风险的前提下，科学制定投资策略，实现投资收益最大化。据统计，截至2008年底，民生人寿累计实现投资收益12.02亿元，历年投资收益率始终高于行业平均水平。

创业期间中小寿险公司发展战略研究 篇4

在我国, 中国人寿、平安人寿、太平洋人寿、新华人寿、泰康人寿和太平人寿共6家公司构成了当前中国市场的大中型寿险公司梯队, 就2006年来看, 其各自的年保费收入均在百亿甚至千亿以上, 市场份额均在3%以上, 并总计占据了94%的市场份额, 其资产规模占行业的比重均达到1%以上, 共计97%左右;而中资以生命人寿为首、外资以友邦保险为首的其它38家寿险公司, 则属于小寿险公司行列, 各公司年保费收入均小于百亿、市场份额均小于1.5%, 总计市场份额目前约7%, 其资产规模占整个寿险行业的比重也不到1%, 总的资产规模比重不到3%。

中小寿险公司创业期通常为开始营业的最初1—6年间, 其在该阶段的特点如下:

(1) 经营成本很高, 亏损严重。这一期间, 新的分支机构不断组建, 开办费用支出金额较大, 财务负担沉重;另一方面, 公司业务发展较快, 业务结构中新契约占的比重较大, 续保业务尚未形成规模, 保单获得费用等开支庞大。

(2) 管理相对滞后。新公司刚成立, 相对缺乏寿险专业管理人才;业务管理系统亦处于建设和调试的不稳定阶段, 一些保险和客户服务工作很难在短期内达到公司及客户期望的水准, 整体经营经验与专业技术不足, 各级业务及行政管理显得生涩和僵硬。

(3) 知名度不高。社会公众对新成立的寿险公司缺乏认识, 公司信誉尚未树立, 在展业、增员等方面起步艰难。

(4) 承保能力相对较弱。公司处于经营初期, 总体业务规模较小, 缺乏自身可靠的死亡经验数据, 大额或风险集中业务依赖分保公司的支持, 公司本身风险承担能力较弱。

2创业期间中小首先公司SWOT分析

SWOT模型分析是在西方广泛应用的一种战略选择方法。SWOT是四个英文单词Strengths (优势) 、Weaknesses (劣势) 、Opportunities (机会) 、Threats (威胁) 首字母的缩写。SW是公司内部的优势和劣势, OT指公司外部的机会和威胁。SWOT模型分析实际上是将四项内容进行组合, 对公司外部环境和内部条件做综合分析, 尤其是将这些因素与竞争对手进行比较, 据以对各种战略方案作出系统的评价, 最终达到选出一种适宜战略的目的。用矩阵表示的中小寿险公司SWOT如下:

创业期间中小寿险公司在制定发展战略时要充分考虑公司所面临的机遇和威胁, 充分结合自身的内部优势和劣势, 制定战略的目的在于创造和保持竞争优势, 有助于弱小的中小寿险公司的生存和发展。

3创业期间中小寿险公司发展战略选择

基于上述对创业期间中小寿险公司SWOT分析, 可选择实施的发展战略有:

3.1SO战略 (成长型战略)

SO (成长型战略) 是一种发挥组织内部的优势而利用外部机会的战略。公司可以采取主动出击的策略, 利用自身的优势, 抓住中国保险业发展的黄金时间, 加大市场加强对居民健康、医疗、养老情况的市场细分和分析力度, 在保持高增长率的同时, 短期内迅速扩大市场份额。利用国家对保险行业的政策支持, 争取在保费的规模上有较大的提升。

创业期间中小寿险公司应利用自身优势建立扁平化组织结构。这种组织结构具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。作为这种形式, 由于层次少, 信息传递速度快, 信息失真可能性较少, 使高层领导决策快, 企业办事手续简化。从公司未来成长趋势看, 扁平化管理在中小寿险公司步入快速成长的中后期时, 优势会逐步显现, 因为此时工作信息量过大, 管理内容过于庞杂, 效率低下和反应机制僵化问题在传统金字塔组织中会十分严重, 推行扁平化管理的动力也随之增强。推行扁平化管理目的是控制和降低管理成本, 使其更加贴近客户和市场实际, 并便于促进中小寿险公司内部的横向合作, 提高团队协同作战能力。

3.2WO战略 (扭转型战略)

W0战略 (扭转型战略) 的目标是利用外部机会来弥补内部的弱点。运用这一战略的情况是:组织存在着外部机会, 但内部存在着弱点。

创业期间中小寿险公司应利用保险资金应用范围逐步放宽的机会, 加强保险资金应用效率, 建立高水平的专业投资团队, 提高资金投资效益, 以弥补创业期间中小寿险公司资金不足的弱点;针对创业期间中小寿险公司缺乏独立的市场调研和分析体系、营销网点、代理人队伍较少, 而且不稳定造成营销成本上升的劣势, 加强与保险中介机构合作, 把部分业务外包, 以迅速扩大市场份额。

3.3ST战略 (多种经营战略)

ST战略 (多种经营战略) 是利用优势回避或减轻外部威胁的影响, 该战略力争使公司的有利因素最大化被发挥, 而使外部不利的影响趋于最小。一个企业所实行的开发产品多样化、生产地区多样化, 销售多样化和服务项目多样化的经营战略, 以多样化来满足社会多种的需求, 在竞争中取得理想的经济效益。多种经营是建立在高度专业化、高度社会化的基础上的, 多种经营是新产品和新市场相配合, 即增加新产品和增加新市场两者同时并进的战略。

创业期间中小寿险公司由于总资产规模、人员、资本金和研究开发能力等方面的劣势, 没有足够的人力和物力全面出击, 开发出多种产品, 同时, 外部面临强大的竞争对手, 所以创业期间中小寿险公司不宜采取此战略。

3.4WT战略 (防御型战略)

WT战略 (防御型战略) 是一种旨在减少内部弱点的同时规避外部环境威胁的防御性战略, 一个面对大量外部威胁和具有许多内部弱点, 该战略着重考虑劣势因素和威胁因素, 属于收缩型战略。这种战略是当企业外部环境和内部条件的变化都对企业十分不利, 只有采取撤退措施, 才能抵制对手的进攻, 保住企业的生存, 以便转移阵地或积蓄力量东山再起。该战略的特点是:只投入最低限度的资源, 缩小生产经营规模, 退出一部分, 甚至全部从某一经营领域中撤出, 这是一种偏离起点较大的战略态势。我国寿险行业正处于快速发展时期, 寿险业目前在我国是一个朝阳产业, 机会多于威胁, 不满足采取收缩型战略的外部市场条件。同时, 处于创业期的中小寿险公司, 虽然处于亏损状态, 但这是所有寿险公司创业期必经的一个阶段, 不是由于企业经营决策失误造成的, 所以, 创业期间中小寿险公司不宜采取此战略。

结合SWOT矩阵分析结果, 中国保险业正经历着新一轮的规范发展的机遇与实力强劲的国内外保险公司带来的日趋激烈的竞争态势, 从公司自身拥有的资源和市场环境上看, 创业期间中小寿险公司在战略上应采用积极的SO或者WO战略, 即成长型战略和扭转型战略。

参考文献

[1]刘平.新兴寿险公司的战略选择[J].经理人, 2007, (9) .

[2]谢洋.论海康人寿保险品牌SWOT分析及战略选择[J].经营管理者, 2008, (8) .

寿险公司费用管控论述 篇5

费用管控是企业管理的一项重要内容，也是我们寿险公司的一项重要内容，更是企业经营管理的核心及企业降低消耗、节约开支、提高效益的基础。

寿险公司在费用管控方面基本都实行全面预算管理，在费用分类方面，一般按费用属性分为人力成本、职场费用、折旧摊销、业务费用、办公费用等。按业务系列可分为个险、续期、团险、银保、客服中心和后援等几个系列。

在寿险公司所有费用大致可归纳为三大类，分别为业务取得的成本、业务管理成本和业务维持费用：

1.业务取得成本，在此成本中重点对象为业务部门，即个险、续期、团险和银保，在业务部门最基本的几项成本费用分别为佣金、收费津贴、激励费用、手续费、代理费、营业部房租、办公费和用人费用等。

2.业务管理成本，构成管理成本的项目分别为内勤用人费用：其包括福利费；办公室费用：其包括租赁费、水电费、邮电费、印刷费；业务费用：其包括差旅费、会议费、交通费、咨询费；推广费：其包括招待费、宣传费用等。

3.业务维持费，在维持费用中大致分为资产设备的各项折旧、摊销及税金和杂项等系列的支持。

从以上三项构成的成本费用中又可归纳为寿险公司的变动成本和固定成本。其变动成本按照保费收入必须投入支付的费用可分为佣金、管理津贴、手续费等费用，为达成计划需要投入的额外费用可分为激励费用和发展基金等费用；其固定成本又可分为可控成本和不可控成本。可控成本是在执行工作计划的需要时而支付的各项费用，如：差旅费、会议费、招待费、宣传费和福利费等成本；不可控成本是不因保费收入的大小，必须支付的费用，如：房租费、折旧费、内勤用人费用和社保等费用成本。

近年来，关于各寿险公司开办的越来越多，对于以上所列出的各种费用中，我在这重点讲述下个人对寿险公司人力成本的管控问题。寿险公司逐渐在增加，同时业务竞争也在逐渐的变大，当然伴随着业务经营竞争的是人才的竞争，关于人才的竞争不仅需要策略更需要足够的资金。加强寿险公司的人力成本控制以最合理最有效的人力成本支出带来最大的利润是寿险公司优化人力资源管理增强竞争优势的重要课题。人寿保险公司在人力管理中存在的问题基本包括：一，人员招聘中过分强调同业经验及高学历，这样已造成人力资源使用成本的增加。既然是同业引进又是高学历那给出的薪酬必定大于之前公司从而给公司带来人力成本的增加，所以在人员招聘中我们要正确看待“学历与同业工作的经历”以合理控制人力资源的使用成本。二，人员流动频繁，因经常性重新招聘员工而增加了人力资源取得的成本。在人员流动频繁的问题上，我们在招聘一开始时就要考虑员工“跳槽”之后给我们重新招聘人员带来的成本费用，在招聘中需要充分考虑这一因素，如真需要从同业引进时，应从不同的寿险公司引进人才，尽量避免从同一家寿险公司引进过多人员，防止一人跳槽多人跟风现象发生。三，招聘人员的质量上存在一定的不足，寿险公司更需要提高招聘工作质量，避免招聘时选择人才失误，以减少人员离职成本风险。为了减少人员招聘的风险，应加强对招聘人员特别是用人部门相关人员的培训，让其掌握招聘方法及用人技巧。

寿险公司财务核保应用研究 篇6

【关键词】寿险公司；财务核保；应用

现阶段，我国寿险公司财务核保水平并不高，还存在着很多问题，有些问题是由于客观因素造成，比如我国的财务核保起步比较晚，各项制度够不够完善，而有些问题则是由于主观因素造成，比如财务核保人员自身经验不足，收集的资料不齐全以及公司不重视等。这些问题的存在，都需要寿险公司加以重视。

一、目前我国寿险公司财务核保现状

因为寿险公司在经营的过程中，会遇到各种风险，因此任何寿险公司都需要对核保人员的财务进行审核，以期将风险降到最低，但是由于历史发展以及核保人员水平的问题，使其我同寿险公司财务核保存在缺陷，其具体表现如下：

第一，因为我国寿险公司财务核保起步时间比较晚，因此无论是在制度、人员构成以及培训等各个方面都不成熟.财务核保尤为突出。现阶段，绝大多数核保人员更看重医学核保，对类似于财务核保的非健康因素并不看重，尽管有些寿险公司已经制定了相应的核保制度，但是核保的质量与效率都不高，更多的是侧重于问卷调查。

第二，我国的寿险公司所聘请的财务核保人员的水平并不高。财务核保所涉及的专业非常多，既有保险专业，也涉及到法律专业，还有与风险与心理等科学相关，所以对核保人员的要求十分严格，但是因为我国现阶段还没有一整套完整的培训机制，所以我国的财务核保人员普遍经验不足。

第三，寿险公司彼此之间没有进行有效交流与协作。因为保险公司竞争十分激烈，各个寿险公司为了能够扩宽自己的市场份额，通常都会对寿险营销给予更多的支持，这使得保险行业的信息与技术并不开发，各个公司或者是同一公司之间的业务部门没有进行更多的交流，信息的封闭必然会导致财务核保的不顺畅。实际上，现代寿险公司如果将核保资料、经验等通过电子化的方式相互分享，这对我国寿险公司财务核保水平的提高将会起到积极的作用。同时，有关部门为了能够促进财务核保良性发展，可以建立信息资料库，各个寿险公司可以共同分享这些信息，这不仅能够降低核保成本，也通过提高寿险公司抗风险能力，

第四，现阶段，财务核保还为完全的实现电子化。因为人们生活水平越来越高，人们逐渐意识到了保险的重要性，因此近些年来，寿险保单越来越多，有些保单期限非常长，甚至是几十年，保单资料积累越来越多，另外，这些保单信息通常都是处于动态状态，信息储存、维护、处理等如果需要人T：完成，工作效率低，质量也无法保证，因此采用电子化手段来处理保单信息十分重要。但是现阶段我国寿险公司还未完全的电子化，这严重影响了保单处理的效率。 第五，信息资料不齐全。财务核保的前提条件是，有关人员必须要对投保人以及被保险人有充分的了解，尤其是其财务状况，所了解的信息必须保证真实可靠，不能以投保人自己填写的信息为准，这样会导致信息失真。正常情况下，核保人员必须要对投保人填写的信息进行核对，但是因为技术或者是社会等各方面的原因，核保人并没有对相应的信息进行审查，再加之，受到财务审计等影响，有很多信息资料并没有全部获得，这就更难以判断投保人财务状况的真假。

二、我国寿险公司财务核保应用建议

1.注重财务核保原则性规章制度的建设

正常情况下，寿险公司在进行财务核保时，应该遵循相应的原则，一是保险原则，也就是按照保险合同的规章制度进行财务核保，这是最基本的原则，此原则体现了保险的可保利益以及诚信原则。二是边际成本原则，也就是核保人员为了能够将风险降到最低，对投保人的所有相关财務信息进行评估分析，换言之，核保人员就是站在经济学的角度来对被保险人进行边际成本分析。寿险公司应该以这两大原则为基础，进行规章制度的建设，因为这两大原则的应用，既可以保证核保风险在可控范围之内，也可以对成本进行约束。

2.注重核保规则性条例的制定

财务核保要想获得良性的发展，核保人员需要遵循相应的规则，一切按规则办事，这样才能保证核保不会风险影响。保险人自身核保规则可分为两大类：一类是保险品种的规则；另一类是险种行政管理规则。关于保险产品的规则，在寿险公司财务核保时，就要充分意识到保险公司制定产品的保险费率，是基于那些一般考虑和特别的考虑，提供保险产品的高低限制。关于险种行政管理的规则，涉及到保费支付方式及形式；保单传递的时间，反要约的要求；合理处理签单、申请、失效日、核保程序等。核保行政工作是否完善，影响到风险承保和经营活动。

3.加强寿险公司财务核保人员建设

由于寿险公司财务核保涉及到很多专门的技术问题，而且其实践经验也非常重要。在寿险公司财务核保中会计师、律师与精算师的运用极为重要。纵观世界发达国家的保险公司，汇集了各方人才于一体。此外，寿险公司财务核保人员的判断力与直觉也非常重要，需要核保人员不断的学习与实践，从而积累经验。

三、结语

综上所述，可知对寿险公司财务核保应用进行研究十分重要。寿险公司面对着激烈的市场竞争，更多的是考虑寿险销售，却没有考虑到财务核保，这使得我国的寿险公司财务核保水平迟迟没有提高，为了促进财务核保发展，相关寿险公司应该采取相应的对策，制定相应的制度等。

参考文献：

[1]王汝志人身保险需求——基于Abraham.h.maslow需求层次理论的实证分析卟浙江金融2007（09）

[]2[黄立军团体人身险风险控制中的核保管理Ⅱ]西南金融20（）6（07）

无锡中小型寿险公司品牌忠诚度研究 篇7

关键词：无锡寿险业,品牌忠诚度,客户服务

随着地方寿险业竞争加剧, 无锡市场上的一些寿险公司开始把重心转移到附加服务上, 通过提供更好的产品服务来获得客户满意, 把满意度提升为忠诚度, 通过形成忠诚的客户来提高公司的市场竞争力, 扩大市场份额, 实现公司的长远目标。因此, 提升客户的品牌忠诚度对于寿险公司的长远发展有着重要的现实意义。

一、无锡寿险行业现状

无锡寿险市场至今还处于发展阶段, 没有形成绝对的规模优势。在资金实力、产品技术能力、市场占有率及管理水平等方面, 大型公司与中小型公司处于不同的竞争地位。

目前, 无锡市场已有24家寿险公司。这些寿险公司按照公司规模可以分为两类:一类是大型寿险公司, 如中国人寿、平安保险公司和太平洋保险公司;另一类是中小型寿险公司, 如外资的友邦、中资的泰康、新华等。本文就中小型寿险公司品牌忠诚度进行探讨。

中小型寿险公司性质分为两种:中资公司和外资公司。其中中资公司 (如新华人寿) 基本还是在走老牌本土保险公司经营的路子。他们成立时在国内还只有少数公司可以借鉴, 另外公司的大批管理者也都是从前面的几家大型公司跳槽过来的, 在管理等方面很难有实质性的突破。而外资公司 (如海尔纽约人寿) 大多选择在国内有良好的金融背景或行业影响的公司 (海尔集团) 作为合作伙伴, 直接利用他们在国内已经建立起来的成熟畅通的销售渠道, 在经营战略上更注重准确的市场定位, 而不是一味求大求全, 在营销渠道上用长期发展的眼光进行选择与建设, 同时辅之以先进的市场营销手段。

二、无锡寿险行业品牌忠诚度现状

由相关文献考证可知, 寿险行业的品牌忠诚度测评指标可以从品牌认知、品牌形象、品牌满意三个方面加以考虑。为更好地了解无锡寿险行业的品牌忠诚度, 针对寿险行业产品与服务本身、服务流程、寿险公司职员表现、寿险公司品牌形象等方面, 设计了品牌知名度和客户满意度的调查问卷。本次调查共发放品牌知名度、客户满意度调查问卷各200份, 回收率97.1%。

从中小型公司的调查问卷结果看, 泰康、友邦、新华等中小型公司与大型公司相比, 这些公司的品牌知名度比较低, 投保满意度和服务满意度也较低。

通过对本次调查问卷的数据分析, 寿险公司要想提高客户的品牌忠诚度, 不仅要从品牌知名度下手, 通过提升品牌形象来提高客户的品牌忠诚度, 还有从客户满意度下手。因为品牌忠诚要依靠忠诚的客户来打造, 通过提高客户的满意度来锁定客户群。

三、无锡寿险业品牌忠诚度方面存在的问题

(一) 企业的品牌弱, 缺乏公众的品牌认同

中小型寿险公司成立时间都不长, 正处于起步和探索阶段, 还需要经验积累, 公司发展还需要一定的过程。由于寿险公司实力有限, 其产品的品质缺乏规模效应和品牌效应, 市场竞争力不够, 与有长期经验的大公司比中小企业没有明确的目标市场, 品牌知名度较低, 客户对公司缺乏信任, 公众对公司还没有形成品牌认同。

(二) 公司员工流动大, 无法形成内部忠诚

人才缺乏是寿险业的普遍现象, 这一问题在中小型公司中突出的更明显。调查数据显示, 人员的频繁流动和成本激增已成为中小型寿险公司的沉重负担。另外, 中小型公司招募员工的要求与大公司相比, 相对较低, 这使得员工的专业素养与客户预期的相差甚远, 缺乏应有的专业知识, 服务的工作效率不高, 这让客户对公司的品牌形象缺乏信任, 无法形成很好的品牌认同。

四、无锡寿险行业提升品牌忠诚度的应对策略

中小型寿险公司的市场份额较小, 作为品牌忠诚度、知名度较低的公司而言, 当前最重要的是要建立良好的公司文化, 树立品牌形象, 让客户了解、信任、并购买自己品牌的寿险产品, 加大在市场的份额, 吸引更多的客户, 从而逐步提高客户的品牌忠诚度。

(一) 塑造良好的公司品牌形象

拥有良好的品牌形象, 这是公司的宝贵财富, 也是提高品牌忠诚度的“软件”, 它要求公司必须做全方位的长期努力。由于寿险市场的产品同质性, 客户已经开始把公司的品牌形象看的比产品和价格都重要, 寿险公司品牌形象已成为决定客户购买倾向的主要因素, 客户可以单凭自己对公司的好恶感情, 决定对产品的选择与取舍。可见, 塑造良好的公司品牌形象成为铸造客户品牌忠诚的一把利剑。任何一个有损公司形象的失误, 都有可能严重削弱客户的品牌忠诚度, 甚至导致客户忠诚的转移。

中小型寿险公司可以通过提供个性化的优质产品来树立公司的品牌形象。通过精确的市场细分和市场定位, 设计出适合目标客户的不同产品, 赋予良好的产品品质, 给客户留下一种“看上去就是好产品”的深刻印象, 从而提升公司在客户心目中的品牌形象。另外, 还可以通过广告宣传的途径来提升公司的品牌形象。突出品牌个性, 这是广告策略的重点, 目的是使公司产品从同类产品区别开来, 同时整合各种宣传媒体, 向客户持续传播一致的信息, 利用宣传报道、传播寿险公司的精神文化, 努力形成勤奋、诚信等良好的社会声誉, 使公司的品牌形象逐渐在客户心目中占据重要位置。

(二) 构建以诚信为核心的企业文化

中小型公司应强化企业文化的建设, 加强公众对公司的品牌认同, 努力塑造出专业化、高品质的人寿保险品牌。服务品牌既要体现公司的特色服务, 更要蕴含一个寿险公司特有的经营理念和企业文化。通过服务品牌所塑造的公司形象所反映出员工的精神面貌、价值取向, 这些都是企业文化的重要内容。因为一个没有真正企业文化的公司是无法形成企业的凝聚力、向心力和亲和力, 也无法得到员工、公众对企业价值的认同。

诚信是寿险公司企业文化的鲜明个性, 是其最具特色的本质, 是其最根本、最重要的价值。只有信守诚信, 公司才能在激烈的竞争中顽强生存, 不断发展壮大。诚信是企业文化中最根本的要素, 是依附在人之间、单位之间和商品交换之间的一种信任关系。而信任是品牌忠诚产生的前提条件, 只有真正为客户利益着想, 才能赢得客户信任, 获得客户忠诚。中小寿险公司在开办险种, 制定条款, 以及展业前的宣传和出险后的理赔服务这一系列过程中, 要时刻把客户的利益放在首位, 努力为客户着想, 为他们提供理想、周到、便捷和人性化的全方位服务, 最大限度地满足客户的需要, 使其满意。

(三) 提高员工的忠诚度

一般来讲, 具有较高客户品牌忠诚度的寿险公司, 也会具有较高的员工忠诚度。如果一个寿险公司的员工流动率非常高, 那么该公司要想获得一个较高的客户忠诚度是不太可能的。在寿险市场上存在两类客户:一类是外部客户, 即公司产品和服务的消费者, 通常称为客户;另一类则是内部客户, 即寿险公司的员工。寿险公司员工的满意度越高, 就越能创造出更高的工作效率, 其服务质量也就越高, 由此就能产生更高的客户满意度。客户的满意需要靠公司全体员工的共同参与, 所以员工的满意与忠诚直接影响到客户的满意与忠诚。

因此, 寿险公司客户忠诚的核心原则是:公司首先要服务好员工, 这样才能更好的服务客户。寿险公司先要满足其内部客户的需求, 通过对员工的关心和培养, 使其产生归属感, 提高其对公司的满意度和忠诚度, 提升员工的思想素质和专业素养, 树立客户至上的服务理念, 提高客户对公司的满意度, 逐步成为忠诚客户, 使公司最终获益。

五、结语

近几年来, 无锡寿险市场竞争激烈, 拥有忠诚的客户已成为寿险公司相互竞争的重要手段。能否拥有品牌忠诚的客户对于任何企业来讲, 都十分重要。有资料显示:在银行、保险等服务行业, 客户的忠诚度每上升5%, 公司的利润可25%一85%, 并且这些行业80%的利润是由占公司20%的忠诚客户创造的。由此可见, 寿险公司培养客户品牌忠诚度的重要性。大中小型公司通过提供满足客户需求的产品和服务, 提高客户的满意度, 将满意度上升为忠诚度, 培养客户的品牌忠诚度, 最终实现公司的长期目标。

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中小寿险公司 篇8

我国国内中小寿险公司的界定一直是一个相对的、比较模糊的概念。目前我国学者在这方面的研究文献虽然不少, 但在对寿险行业大中小型企业界定问题上的看法还一致, 多数采用市场份额以及资产规模这两个指标来衡量。祝向军、刘霄辉、唐瑜 (2008) 提出, 遵循现在各个国家和地区界定大中小型企业的基本原则——“量化原则和相对性原则”, 保险公司经常采用量化的相对指标——“市场份额”来反映保险公司业务规模的相对性。

借鉴前人的研究, 并考虑到寿险市场主体日益增多, 我们把市场份额大于6%称为大型寿险公司, 不足6%的称为中小型寿险公司。根据2012年底保监会公布的数据, 我国共有68家寿险公司, 其中保费占比大于6%的分别为下列公司: (1) 国寿股份, 占比32.41%; (2) 平安寿, 占比12.93%; (3) 新华人寿, 占比9.81%; (4) 太保人寿, 占比9.39%; (5) 人保人寿, 占比6.43%; (6) 泰康人寿, 占比6.18%。

以上6家公司保费占比合计77.15%, 其余62家寿险公司分享剩下的22.85%的市场份额。在这62家寿险公司中, 除太平人寿、生命人寿、阳光人寿和中邮人寿外, 其余人寿保险公司各自市场份额均不到1%。这些中小寿险公司有部分刚刚经过创业期, 更多的还处于初创期。

二、中小寿险公司的创业期及特点

按照公司的生命周期理论, 寿险公司生存期可分为创业期、成长期、成熟期和衰退期, 每个阶段都有不同的经营特点。寿险公司一旦设立, 便进入公司的创业阶段, 对于中小寿险公司而言, 创业期可定义为利润为负的期间, 这个阶段通常为开始营业的第1年到第7年甚至更长的时间。在这段时间, 公司具有以下特点: (1) 不断开设分支机构, 需要支付大量的筹建费用; (2) 公司知名度不高, 管理成本较高; (3) 首期保费增长迅速, 但是续期保费占比较小, 保费收入规模总体偏小; (4) 新业务的成本较高, 由于利润存在延后性, 利润表现为负, 实际偿付能力不断下降。

三、研究的问题和方法

1.研究的问题。

创业期的中小寿险公司即使在正常经营状态下按照保险会计准则的规定进行会计核算, 也会呈现出亏损现象。因为会计准则要求将开办费计入当期费用, 新保单的取得费用必须在首年全部计入当期成本, 不进行资本化处理, 然而保费是分期取得的, 这就使得保单首年出现亏损, 利润存在延后性。由于中小寿险公司在创业期首期保费增长迅速, 续期保费占比较小, 所以在一个较长的时间呈现亏损状态。因此, 用传统的财务指标例如净资产利润率等指标, 来衡量创业期间中小寿险公司的经营业绩显然不够合理。

而平衡计分卡在评价企业业绩时不仅关注财务结果, 而且注重对非财务绩效的评价。我们可以根据企业生命周期不同阶段的特征和所采取的战略, 从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度设计适当的评价指标, 并赋予不同的权重, 形成一套绩效评价指标体系。中小寿险公司要获得长期稳定发展, 依靠的是信誉、优质服务、创新、人才等。而平衡计分卡对于顾客、学习创新、内部流程等的关注, 与中小寿险公司价值创造动因相契合。本文主要研究两个问题: (1) 平衡计分卡是否适用评价创业期中小寿险公司的经营绩效。 (2) 如何以平衡计分卡为基础构建评价中小寿险公司经营绩效的指标体系。

2.研究的方法。

本文采用问卷调查和实地访谈方法来验证我们上述理论分析是否正确。

(1) 问卷调查的问题。我们调查的目的有两个:一是调查对象是否认为采用平衡计分卡有助于改善公司绩效, 特别是长期绩效;二是调查对象认为平衡计分卡有效或无效的理由。如果认为可以将平衡计分卡应用于中小寿险公司, 那么应如何设计指标及指标权重。

(2) 问卷调查的对象。本问卷共发放120份, 有效回收107份, 涉及的寿险公司共有10家:平安人寿、生命人寿、太平洋寿险、华夏人寿、泰康人寿、太平人寿、国华人寿、民生人寿、大都会人寿、阳光寿险。

考虑到大型寿险公司是从小公司发展起来的, 公司管理人员富有经验, 其回复对我们研究的问题具有参考价值, 故调查的对象包括了部分大型寿险公司。

回收的有效问卷中的对象大多数为寿险公司中高层管理人员, 从这些人员的职位来看, 65%的为总公司部门或者分公司财务部的负责人;23%的为公司人力资源部门负责人;7%的人为公司战略团队管理主管人员;5%的为公司普通职员。因此, 本次问卷发放对象的代表性较强, 他们对公司绩效评价的关注程度相比其他人要高, 可以较好地把握和理解问卷中的问题及其含义。

四、关于平衡计分卡适用性的问卷调查

(一) 调查结果的统计

关于平衡计分卡是否对企业绩效的改善有帮助, 我们通过问卷调查得到数据如表1所示:

由表1可以看出:第一, 大型寿险公司对平衡计分卡评价较高, 75%的被调查者认为使用平衡计分卡管理使公司业绩得到了明显的改善, 小部分被调查者认为运用平衡计分卡管理公司绩效没有或者没有明显改善。第二, 中小型寿险公司对平衡计分卡的作用评价较低, 认为平衡计分卡对公司绩效整体改善不够明显。如生命人寿公司12%的被调查人员认为采用KPI指标进行绩效评估, 公司绩效得到了改善, 59%的人认为公司绩效改善不明显, 24%的人认为绩效没有得到改善。总体来看, 只有21%的人认为运用平衡计分卡管理公司绩效得到改善。

从上述调查的结果来看, 大型寿险公司和中小型寿险公司对平衡计分卡的运用效果评价出现了较大的差异。这是什么原因呢?是否平衡计分卡真的在中小寿险公司的绩效管理中失效了呢?随后, 我们带着这个问题进一步调查分析了平衡计分卡对中小寿险公司绩效管理的适用性, 考察部分被调查人员反映不佳的原因。

(二) 调查结果的分析及其结论

1. 平衡计分卡对于中小寿险公司评价业绩是否有效, 不能根据问卷结果简单地下结论。

通过访谈并调查一些中小寿险公司KPI指标, 发现:

(1) 一些中小公司尚未真正引入平衡计分卡评价绩效。他们在设计KPI时, 只考虑业务指标, 没有考虑顾客、内部流程、创新与学习和员工等方面的指标。如某寿险公司营销管理部KPI指标设计如表2所示:

该公司的后勤部门采用同样的思路设计财务指标来进行评价, 具体如表3所示:

(2) 另一些中小寿险公司KPI设计时引入了平衡计分卡的思想, 但是在指标的设计上仍然偏重财务指标。表4是某中小寿险公司的分公司KPI指标。

由上述分析可以得出这样的结论:中小寿险公司管理人员对平衡计分卡本身作用评价较低, 这并不是平衡计分卡不适合中小寿险公司, 而是中小寿险公司没有运用平衡计分卡, 或者说没用好平衡计分卡, 以致这些公司的管理人员对平衡计分卡不理解和不支持。

2. 平衡计分卡在中小寿险公司的有效性取决于如何应用。

平衡积分卡从四个维度来评价企业业绩, 提供了评价企业业绩的思路和框架, 至于如何评价, 必须根据该企业目前所处的发展环境和阶段以及与发展环境相适应的战略来设计, 所以具体指标的设计时应具有弹性。正是因为具有弹性, 它的有效性更取决于它的使用者, 这就是它在使用中为什么引起较大争议的原因。

我们对于调查中认为平衡计分卡没有发挥作用的原因进行了梳理, 从表5可以看出, 目前中小寿险公司在使用平衡计分卡时不适当主要有7个方面的原因, 即指标设计没有切合其目前所处的发展阶段, 指标设计不合理, 权重设计缺乏科学性, 平衡计分卡不为员工所理解等, 这些问题致使平衡计分卡的作用没有发挥出来。

3. 平衡计分卡可以弥补中小寿险公司现行业绩评价指标的不足。

中小寿险公司管理人员对本公司KPI指标的评价较低, 恰好说明目前中小寿险公司KPI指标存在问题, 其主要是: (1) 中小寿险公司KPI指标侧重于业务达成指标而忽视过程指标, 导致出现问题后无法及时发现原因。 (2) 中小寿险公司业务达成指标多数是短期指标, 容易导致管理层的短期行为, 影响公司长期可持续健康发展。 (3) 中小寿险公司管理层人员更换频繁, 这也许是他们喜欢使用短期性指标的原因, 同时短期指标的使用又促使了中小寿险公司人员频繁流动。

平衡计分卡在弥补目前中小寿险公司绩效评价指标的缺陷方面具有优势。因为平衡计分卡追求短期效益和长期效益平衡, 它不仅关注结果指标 (财务指标) , 而且注重先导指标 (非财务指标) , 从而能帮助企业及时发现问题并进行调整。所以, 我们认为如果利用平衡计分卡的框架重构创业期中小寿险公司绩效评价的指标及其权重, 对中小寿险公司的发展是有一定帮助的。

五、创业期中小寿险公司绩效评价指标的筛选

(一) 创业期中小寿险公司绩效评价指标的设计

平衡计分卡既是一个绩效管理工具, 又是一个战略管理工具, 其指标的设立有助于公司战略的实施。创业期中小寿险公司各自的战略或许是不一样的, 但从创业期中小寿险公司期望建立良好的发展基础、长期稳定发展的愿景来看, 其有许多共同点, 譬如期望具有较强的市场拓展能力, 在预期的时间内实现盈亏平衡, 同时能稳定员工队伍, 提升客户的认知度等。

基于上述分析, 我们得到一些启发, 即可以设计出一些具有代表性和通用性的指标来为创业期中小寿险公司作选择参考。为此, 我们首先从文献中或实地调查中搜集了国内外寿险公司 (包括太平洋寿险、平安寿险、泰康人寿、中国人寿、华夏人寿、生命人寿, 以及国外的英杰华保险集团、安盛保险集团等) 目前所使用的绩效指标, 并结合创业期中小寿险公司的经营特点加入一些反映通常寿险公司经营特点的财务和非财务指标, 经过分析和整理后得到一组预选指标集, 如表6所示:

需要说明的是, 我们根据创业期中小寿险公司的经营特点, 修订添加了13个指标。其中:

1. 获利能力方面指标的设计, 从内含价值方面考虑对相关指标进行了修订, 这是因为创业期中小寿险公司利润在相当长的一段时间内为负, 传统的财务指标无法客观真实地衡量其盈利能力, 而内含价值 (ebbed value) 是经过了一定精算的, 它基于未来现金净流量的折现, 恰好可以弥补传统利润指标的不足。

2. 在内部业务流程方面, 增加了新险种销售额比率、新地区销售额比率, 这是基于创业期中小寿险公司的创新能力是其发展根本动力的考虑, 因为企业只有创新提供差异化产品, 才可以得到市场的认可。

3. 在财务指标方面, 我们还强调新契约的费用控制和投资收益率。调查发现中小寿险公司费用率通常比大型寿险公司高, 因此控制好费用增长是使企业尽快盈利的关键;同时投资收益率可满足预定利率的要求, 能保证公司不会出现利差损失, 从而持续、健康地发展。

4. 在学习与成长方面, 增加了岗位合格测试率和关键岗位流失率这两个指标, 这是因为在中小寿险公司成立之初, 急需寿险管理的核心专业人才和技术型人才, 稳定骨干员工非常重要, 而频繁的员工流动, 尤其是关键岗位的流失会对公司的经营产生重大的影响。

(二) 创业期中小寿险公司评价指标的筛选

通过进一步问卷调查, 我们对上述预选的37个指标进行了筛选, 并将每个指标在问卷中予以详细说明;每个问题都按照重要性分为5个等级:“非常不重要”、“不太重要”、“一般重要”、“比较重要”、“非常重要”进行排序。调查统计后选择的各项指标如表7所示:

将问卷调查结果进行统计后, 根据得到的统计数据进行筛选和分析, 五个层次“非常不重要”、“不太重要”、“一般重要”、“比较重要”、“非常重要”分别对应的分值为“1, 3, 5, 7, 9”。为了确定每个分值所对应的比重, 我们将两两分值进行对比, 并建立分值矩阵, 如下所示:

将矩阵进行标准化处理后得到:

经演算, 我们可知每个档次的权重W= (0.04, 0.12, 0.2, 0.28, 0.36) 。为了检验该打分是否合理, 我们再对该权重矩阵进行一致性检验, 结果得到:

按照上述方法确定每个指标分值的权重比例后, 再利用Excel计算每个指标的评分值, 并根据评分值进行指标筛选。具体步骤是: (1) 将每个指标统计的票数乘以相应权重后求和得出总分; (2) 求出37个指标的分数总和, 并将各自得分值除以总分得出该指标的权重百分比; (3) 根据每个指标的权重百分比进行排序, 将百分比未达到80%的指标删除。筛选后的指标统计如表8所示。

从表8可以看出, 删除了后8个指标, 剩余的29个指标构成了预选指标体系, 如表9所示。

六、调查确定指标权重

本文权重判断数据的确定主要依据调查的结果, 采用1-9分标度的九分制评分, 利用层次分析法, 从最高层目标到方案层, 自上而下对平衡计分卡各个层次的指标进行两两重要程度判断比较, 从而构造判断矩阵。

(一) 目标层四个角度权重的确定

我们从平衡计分卡四个维度出发, 构造四个维度下的判断矩阵, 如表10所示:

根据判断矩阵计算出矩阵的特征向量为:

对矩阵进行一致性检验, 将计算结果代入公式, 求得C.I.=0.029 1。

查表知四阶矩阵的R.I.值为0.89, 由公式, 可以确定通过一致性检验。

因此, 四个角度的权重分别为w= (0.547 9, 0.266 0, 0.101 1, 0.085 0) T

(二) 四个维度各个指标权重的确定及其汇总表

同样, 根据问卷调查表的统计结果, 采用层次分析法, 我们可分别得到财务维度、内部营运维度、客户维度、学习和成长维度下的各指标权重。在各维度下, 还需确定一级指标及旗下的二级指标的权重, 再分别分层进行计算 (方法同上, 计算过程省略) 。

表11反映了创业期中小寿险公司财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度及其各指标的权重, 其中四个维度的权重分别为:0.5479, 0.266, 0.1011和0.085。可以看出, 绩效评价体系中财务因素仍占了较大的比重, 其中新业务内含价值占到了0.27, 基于内含价值的净资产收益率、新契约费用率达成率、综合费用率所占总权重也较大, 反映出创业期中小寿险公司的财务指标应引入“内含价值”来衡量更为科学。计算结果还显示, 客户尤其是客户满意度和13个月保单继续率这两个指标所占权重也较大。因此, 对于创业期中小寿险公司来说, 要想尽快在寿险市场上站稳脚跟, 在保持老客户的前提下应争取更多的新客户, 注重可持续发展。

七、结论

创业期中小寿险公司运用平衡计分卡评价经营绩效是适用的。本文参考国内外保险公司平衡计分卡的指标体系, 引入了内含价值的净资产收益率、投资收入适足比率、偿付能力充足率、新地区销售比、新险种销售比、关键员工流失率等指标, 以引导创业期中小寿险公司稳定发展。通过问卷调查, 最后确定适合创业期中小寿险公司的平衡计分卡指标及其权重。

研究的不足之处: (1) 寿险公司的绩效评估体系的建立包括指标的选取和权重的确定需随着公司战略的变化而不断调整。因此, 本文的结论在实际运用中仍需要调整。 (2) 由于创业期中小寿险公司内部数据的保密性和笔者自身能力的限制, 难以获得完整的数据, 本文只是采取专家打分的方法确定了每个指标的权重, 但无法通过真实数据进行创业期中小寿险公司间绩效对比的进一步实证分析。

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寿险公司利率风险问题研究 篇9

一、寿险公司的利润来源

保险公司的经营成本支出和收入确认具有特殊性,即它是先从投保人那里获得收入,之后再依照合同的规定付出成本,因而其利润的计算具有一定的预计性。此外,寿险公司的保险业务收入与其理赔成本之间还有比较长的时间差。

从精算角度,寿险产品定价的假设前提包括:预定死亡率、预定利率和预定费率,其利润来源也就相应地包括:一是死差益。死差益=(预定死亡率-实际死亡率)×危险保额,它源于寿险保单的预定死亡率与实际死亡率二者的差额,所以当实际死亡率低于寿险产品的预定死亡率时,寿险公司可以获得相应的死差益。二是利差益。利差益=(实际收益率-预定利率)×责任准备金总额,它源于实际收益率与寿险产品的预定收益率二者的差额。寿险合同保险期限较长,且采用均衡保费,前期投保人多缴的保费会以责任准备金的形式提存并进行投资运作,当实际收益率高于寿险产品的预定利率时,寿险公司可以获得相应的利差益。三是费差收益。费差收益=(预定费用率-实际费用率)×保险费,它源于寿险产品的预定费用率与实际费用率二者的差额。

由于寿险公司使用的生命表是长期经验统计的结果,寿险保单的预定死亡率能够做到与实际死亡率近似相等,即死差益几乎很小;而预定费用率主要由市场竞争环境与寿险公司的经营管理水平决定,其波动也较小且相对稳定,因而利率风险是影响寿险公司经营最主要的因素。

二、利率变动对寿险公司的影响

传统上,保险业界一直沿用由北美精算学会提出的一种风险分类框架,即保险公司风险分为:一是资产风险;二是定价风险:三是利率风险;四是杂项风险。他们将这些风险视为或有风险(contingency risks),于是这些风险也分别被称为C-1,C-2,C-3和C-4风险。其中,利率风险(C-3)主要是指资产和负债的价值随着利率的波动而发生反向变化所导致的风险。

(一)理论分析

1、利率变动对寿险公司承保业务的影响

对于兼具保障性和储蓄性的寿险保单,人们通常会将保单的预定利率与存款利率进行比较。而寿险公司在进行产品开发时会参考当期市场利率进行预定利率的设定,并使二者相近。但寿险费率市场化后,面对日趋激烈的市场竞争环境,寿险公司为了提升产品的竞争力会有意提高预定利率。但是寿险保单的预定利率具有刚性,一般在整个保单期限内都不会变更;而银行存款利率不同,它会随着宏观政策的变动而改变。此外,如果存款利率上升并高于寿险产品的预定利率,则会抑制保险需求。由于寿险保单存在嵌入选择权,所以当存款利率上升到一定程度时,就会出现退保或者保单质押贷款等情况。因此,市场利率上升会使寿险公司的承保业务降低,进而会对其经营稳定性产生影响。

2、利率变动对寿险公司资产的影响

寿险公司的资产主要来自资本金和保险业务收入,并且公司通过对资产进行投资运作使其保值增值,以确保未来的保险金给付。当前,随着保险资金投资领域的进一步拓宽,我国寿险公司的资产形式也更加多元化。其中,按照对利率的敏感程度划分,寿险公司的资产可分为利率敏感型资产和非利率敏感型资产。当预计未来市场利率会上升时,寿险公司会增加对利率敏感型资产的投资,以实现投资收益最大化;当预计未来市场利率会下降时,寿险公司会增加对非利率敏感型资产的投资,以实现投资损失最小化。因此,当未来的市场利率无法预期或者波动较大、较频繁时,则会影响寿险公司资产的结构和期限,进而会影响其资产稳定性。

3、利率变动对寿险公司负债的影响

寿险公司最主要的负债就是为有效保单建立的责任准备金,其期限较长,通常与寿险保单的保险期限一致。从精算定价角度看,寿险产品的预定利率会影响责任准备金的提取:预定利率提高,准备金会减少,反之则准备金增加。所以市场利率的下降会导致寿险公司的负债增加,且由于负债的基数很大,利率的微小的下调会引起负债较大数量的增加,如果此时寿险公司没有足够的资产,则公司会陷入偿付能力不足的困境。

4、利率变动对寿险公司资产与负债匹配的影响

利率变动对寿险公司的资产与负债匹配的影响是最需给予高度重视的。因为利率的变动会通过影响寿险公司资产和负债的匹配,进一步影响公司的损益及经营的稳定性,从而引发偿付能力问题。当利率上升时,寿险公司资产和负债的价值会下降,若资产的下降幅度超过负债的下降幅度,寿险公司的资本就会降低;同时当市场利率上升时,保单所有人选择退保或保单贷款的情况也会增加,这可能导致寿险公司出现偿付能力不足。当市场利率下降时,寿险公司资产和负债的价值会上升,若负债的增加幅度大于资产时,寿险公司的资本也会降低;而且,客户会更倾向于在此时增加保险消费,从而会导致寿险公司的资本进一步下降。若资产与负债不匹配,保险公司就会发生流动性短缺,即使当资产总账面价值高于负债总账面价值时,流动性短缺也可能发生,因为虽然资产可能超过负债,但流动资产或现金资产也可能不足以支付流动负债或现金负债。

因此,利率的波动会对寿险公司的经营带来很大的不确定性,而稳定且可预知的利率环境更有利于保险公司健康发展。

(二)实证分析

寿险公司的主要业务是人身保险,其长期负债主要体现为寿险责任准备金和长期健康险责任准备金,因此利率变动对寿险公司负债的影响也就主要表现为寿险责任准备金和长期健康险责任准备金的波动。下面将利用数据对寿险公司的负债随利率的波动而变化的情况进行实证分析。

1、样本的选取

本文选取了中国人寿保险股份有限公司(简称“国寿股份”)、中国平安人寿保险股份有限公司(简称“平安人寿”)、中国太平洋人寿保险股份有限公司(简称“太保寿险”)新华人寿保险股份有限公司(简称“新华人寿”)和泰康人寿保险股份有限公司(简称“泰康人寿”)五家寿险公司为样本,来考察我国寿险公司的情况。因为这五家寿险公司的寿险产品以及保费收入一直都占据了我国寿险市场大部分的份额,对这五家寿险公司进行分析,几乎可以把握整个寿险市场的情况。以2013年为例,这五家寿险公司市场份额总和达67.19%。

2、指标的确定

利率为银行一年期定期存款利率,若一年当中利率变化多次,则以年平均利率为当年利率。长期责任准备金为寿险公司的寿险责任准备金与长期健康险责任准备金的加总。由于各家公司规模不一样,直接用准备金指标进行比较,可能会受到公司规模的影响,所以用准备金与各公司资产总额之比这一指标来衡量各公司的准备金,同时这一指标也可以视为公司近似的资产负债率,衡量公司的偿付能力。总的责任准备金需要各公司衡量准备金的指标乘以各自公司当年所占的权重(以保险业务收入为衡量基础)得出。

3、变量的设定

从相关数据可以看出:

(1)随着利率的变化,相对于总资产的长期责任准备金率也在不断变化,且其变动方向与利率的变动方向相反。但是从表中数据看出长期责任准备金率的变化幅度与利率的变化幅度不太一致,这可能是由于利率对长期责任准备金的影响存在时滞,因此如果利率交替频繁变化,可能会抵消利率波动的影响。

(2)随着寿险预定利率与市场利率的差额的变动,E×(1-x)出现了比较大的波动。由于相对于总资产的长期责任准备金率可以近似的看作是保险公司的资产负债率,所以该现象表明资产负债率相对于利率的弹性受利差益的影响比较明显。进一步分析可知,利率变动对寿险公司的资产负债率及偿付能力的影响仍然很大,寿险公司对利率风险的应对和承受能力有待进一步增强,这与当前我国寿险公司的利率风险管理有关。

(3)保费的增加会影响长期责任准备金随利率变动的变化幅度,但其影响程度不大。

三、完善寿险公司利率风险管理的建议

(一)寿险公司层面

1、强化利率风险意识,提高经营管理水平

发达国家寿险经营的历史经验表明:当寿险公司迫于市场竞争的压力,不惜以提高寿险产品的预定利率来抢占市场,同时又未做好充分地利率风险管理和控制,最终将会导致严重的利差损甚至部分寿险公司会因此而破产。对利率风险的认识与重视程度决定了对其管理与控制的效果,同时也决定了寿险公司的发展前景。当前,寿险公司应强化利率风险意识,不能盲目地提升预定利率、降低价格,这不但不利于公司的长远发展,还有可能导致公司的破产与倒闭。同时,寿险公司应加快提高经营管理水平,增强公司的盈利能力。

2、科学地制定预定利率,同时加强资产负债管理

利率市场化会提升利率的不确定性,这也意味着寿险公司在确定保单中的预定年回报收益率时会存在利率风险。为了从源头上控制好风险,寿险公司应制定科学、合理的预定利率,从而开发出适应未来利率变化趋势的寿险产品。为此,寿险公司一方面可采用资产份额定价法对目前的产品定价方法进行改进;另一方面,应尝试着运用动态财务分析模型来描述利率和相关随机因素,以期更加准确地模拟出未来市场利率水平的变化。此外,寿险公司应积极运用持续期匹配法来加强公司的资产和负债管理,提高资产与负债的匹配度,从而减轻利率变动对资产和负债的影响。

(二)监管机构层面

目前,中国保监会正逐步放开寿险产品预定利率,尝试着将产品的定价权交给保险公司和市场,这对于寿险业的发展而言具有非常重要的意义,因为这不仅有利于发挥市场配置资源的基础性作用,而且有利于构建逆周期的宏观审慎监管框架。然而,在利率和寿险费率市场化背景下,寿险公司的利率风险问题也给监管机构提出了新的要求。监管机构一方面应建立健全自律性竞争秩序,为寿险公司提供一个公平的竞争环境;另一方面应推进和完善第二代偿付能力监管框架与指标体系,同时,加快建立兼并、收购、破产等市场退出机制,使我国寿险业真正实现优胜劣汰。

摘要：本文首先介绍寿险公司的利润来源,并分析了利率变动会对寿险公司产生的影响,然后以选取的五家主要寿险公司的经营数据为样本,通过实证分析得出利率的变动与寿险公司的资产负债率变动幅度不太一致,且利差对资产负债率的利率弹性的影响比较明显,进而提出完善寿险公司利率风险管理的建议。

关键词：寿险公司,利率风险,风险管理

参考文献

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[2]单鹏,解强.基于保险公司偿付能力管理的利率风险情景生成实证分析[J].保险研究,2013(10)

[3]邓西贝,李蔚真,荣幸.寿险预定利率市场化分析与建议[J].中国保险,2010(4)

[4]张猛,汪国庆.当前我国寿险业利率风险管理研究[J].浙江金融,2010(1)

[5]李良温.寿险预定利率市场化分析[J].保险研究,2010(9)

[6]李月红.寿险公司对利率风险的度量以及防范[N].保险职业学院学报,2012(4)

关于寿险公司客户经营探讨 篇10

关键词：客户价值,客户经营,客户服务

随着我国寿险市场经营主体的不断增加, 各寿险公司都在加强保险新产品的研发力度, 推陈出新的产品周期也越来越短, 但由于保险产品同质化和易于仿效等因素的存在, 没有一家寿险公司能在产品方面保持较长时间的领先地位。因此, 各寿险公司的竞争优势主要体现在客户服务和机构网络上, 哪家公司拥有更多的客户, 就意味着哪家公司在市场中拥有了更多的资源, 而拥有并通过一些方法留住客户, 是企业获得可持续发展的动力源泉。

1 目前寿险公司客户经营存在的认识误区

1.1 获得新客户与维系客户

由于寿险公司的早期经营阶段, 争取新客户是第一要务, 所以多数公司关注的是如何获得新客户, 如我们的销售激励制度都被用于对新单业务, 即对获得新客户或新增业务进行奖励, 却很少有对积淀的客户进行一些维系性的跟进举措。

1.2 公司的客户或是业务员的客户

寿险公司往往觉得所有的客户都是公司的, 可以电话回访、抽访、生调, 在业务人员离开后进行跟进, 然而仅仅这样, 是否就能让客户成为公司的客户;公司对他 (她) 的了解和认识有多少;他 (她) 选择其他公司的几率又有多少等等, 这些问题都有待研究解决。

另一方面, 业务人员认为客户是自己的, 是其用自己的能力和投入一个个经营开发得来的, 所有的维护都是由其完成的, 因此, 客户理应是自己的。更有甚者, 有的业务员还会不报备完整的客户资料, 不把真实的联系电话留在公司。在这点上, 其实惟有双赢才是最终的选择, 才是寿险公司和业务人员应该持有的正确观点。

1.3 客户经营是业务部门的事

在寿险公司的部门中, 内外线的界定有时是非常明确的, 客户开发是业务部门的事, 那么为了赢得更多的业务、更多的客户, 有的人认为客户经营也应进入业务部门, 这种认识是错误的, 客户经营需要多个部门的共同努力来完成。

1.4 客户经营就是简单的客户服务

今天, 客户经营已成为各公司赢得市场的最主要手段之一, 客户经营是客户服务, 但远远不是简单的客户服务, 它不是单一、没有创意、没有发展的电话维护, 而应是全面、综合的客户解决方案。

2 客户经营的有效途径

2.1 选择盈利客户

我们都知道所谓的“80/20法则”, 即20%的顾客产生80%的销售额或利润。当然, 寿险公司的客户层次会更多些, 不少公司也已经认识到顾客在层次上的区别, 但往往没能去加以区分。

2.2 发挥服务员工的关键作用

在寿险公司, 服务员工在整个客户经营中扮演着重要的角色, 他们就是客户眼中的组织和营销者。

保险业作为金融服务行业, 公司提供的产品都要通过具体人员的服务来实现, 在这种情况下, 服务人员 (员工) 就体现了服务水平。在顾客的眼中, 公司的所有员工———从业务员到柜面接待人员和办公人员, 都代表公司, 他们个人的一言一行都会影响客户对公司的认知。由于服务员工代表公司, 能够直接影响客户的满意度, 因此即使不是业务人员, 他们也起着营销者的作用。因此, 公司要对这些人员进行投资, 以改善其服务质量。

加强员工培训。为能提供更优质的服务, 充分发挥员工潜能, 确保服务绩效, 需要对员工进行必要的技能和知识培训。除保险公司承保、理赔程序和基本的金融财务等知识外, 我们还要关注员工服务互动能力方面的培训, 使员工能提供礼貌、负责、热心的服务。

做受人欢迎的雇主。吸引并留住优秀员工的一种方法就是能成为当地或行业的受人欢迎的雇主。据全球性的人力资源管理咨询公司翰威特咨询公司一项研究显示, 成为最佳雇主能够获得四大裨益:一是以更强的竞争优势, 领先于业界同行。最佳雇主拥有一支高度敬业的员工队伍, 他们愿意为公司和客户而付出更多努力。二是提升经营业绩, 实现企业的可持续发展。最佳雇主能够采取长期战略建设一支稳定的员工队伍, 重点培养那些具有敬业精神、忠于企业并且对其高级管理层充满信心的员工。三是吸引优秀人才, 在人才市场中确立一个强有力的雇主品牌形象。最佳雇主企业的员工相信公司能够将合适的人安排在合适的工作岗位上, 并且能够遵守和兑现品牌给予员工的承诺。四是拥有长期稳定的员工队伍, 从而减少企业的人员流失。最佳雇主拥有出色的管理者, 他们不仅能够激发员工的工作热情, 而且能够让员工在工作中得到认可和赏识。

提高员工的满意度。国外的一些研究表明, 满意的员工有助于产生满意的客户, 如果员工在工作中感受不到快乐, 客户的满意度也会受影响。Benjamin Schneider和David Bown对美国的28家银行的顾客和员工的研究发现, 服务的氛围与客户总体的服务质量感知高度相关, 同时, 员工满意度与员工的流动率密切相关, 员工满意度高的机构, 员工的流动率就较低, 反之, 则较高。

2.3 留住有价值的客户

个性化的定制服务。随着客户的不断成熟, 客户需求更加多样化, 我们越来越需要通过对个别客户情况的熟悉和发展, 来提供适合每位顾客需要的“一对一”解决方案。计算机运用的深化使我们有能力管理和提供丰富多彩的个性化定制服务, 目前定制在很多行业得到了广泛的应用, 如服装、化妆品、银行、电子商务等。

国内寿险公司也已意识到这方面工作的重要性, 一些公司开展了有益的尝试, 取得了一定的效果, 但有两方面的建设仍需加强:一是要有强大的数据库, 实现对客户信息的有效整合、集成和分析;二是能够提供多样化、个性化产品, 目前国内的保险产品听起来很多, 但真正在市场上销售的则很少, 客户选择的余地小, 离定制服务还有很大距离。

制定合适的客户保留策略。最普遍和基本的策略是提供合适的产品和具有竞争力的价格。如在航空公司、信用卡公司、商场等普遍采用的消费积分。

良好的服务补救。服务补救是公司针对服务失误采取的行动。失误可能由各种原因产生, 会导致客户不满、告诉其他客户、向公司或监管机构投诉, 甚至是诉讼。能否有效解决客户的这些问题对客户经营具有重要影响, 一个有效的服务补救策略能提高客户满意度和忠诚度, 并能产生正面影响, 反之, 如没有有效的服务补救策略, 可能会产生恶劣影响, 导致公司现实和潜在客户的损失。

2.4 正确处理好几个关系

客户经营与成本控制。一些保险公司的分支机构为了完成任务指标, 往往不惜成本, 不在意投入与产出, 有的时候还意气用事, 与竞争对手在感情投资和优惠项目 (如降低费率) 等方面较劲, 而不去考虑这些服务投入能带来多少保费的增加和公司效益的提升, 这样就偏离了客户经营的初衷。

客户经营与风险控制。我们经常讲“客户就是上帝”、“客户永远是正确的”, 但在实际工作中我们会发现有些客户并不能给公司带来利润, 反而可能由于各种原因而难以合作, 带来不必要的压力。公司同一名信用不好或存在很大风险的客户建立关系并没有什么益处。保险公司作为经营风险的行业, 客户的风险更为集中, 客户可能会存在不诚信、骗赔、过分投诉等现象, 对于这类客户, 最好的方法就是从根本上终止客户关系, 而不是一味的迁就和妥协。