国外项目分包管理

国外项目分包管理（精选十篇）

国外项目分包管理 篇1

笔者自2009年起同现代建设公司合作了三个项目, 都是承揽国外分包项目施工, 对总包商的配管施工管理过程有所了解。通过IPCS对项目运行过程中的材料管理、施工管理和质量管理三个主要内容对现场进行全面数据控制。尤其在施工过程中各施工分包商必须按照总包商提供的IPCS的各项材料信息安排和指导施工。

IPCS数据库的管理

1数据库管理

1.1

数据库模式的信息由WARE HOUSE (总包商材料库) 、SPOOLGEN (图纸设计部门) 、和QC (质量控制部门) 输入, 各个分包商根据总包商规定的特定权限输入相关的信息。

1.2

这个数据库能够储存大量的信息, 总包商和各个分包商都有自己的固定账号和固定的权限, 比如材料基础信息的输入都是由总包商的WARE HOUSE负责。各个分包商只能根据材料到货情况进行BOOKING (预定) 材料。

1.3

这个数据库是共享数据库, 所有参与施工管理的设计、材料、施工和质量部门可以同时使用。

1.4

这个数据库的维护和管理由现代公司控制, 安全长周期运行, 各分包商通过互联网络进行管理和控制。

1.5

这个数据库根据总包商QC的确认后的实际焊接当量做出施工量的曲线, 动态的显示每个分包商施工量和其他的信息, 并具体到每个焊工和每个分包商的日/月/年的施工总量 (见下表) 。

2图纸数据库的应用

2.1

所有施工中使用的单线图的信息由总包商分属不同的部门输入相关信息, 单线图中的材料信息由WARE HOUSE (材料库) 输入, 焊口信息由QC部门输入。图纸的设计和发放信息由SPOOLGEN输入。见下表:

3材料数据库在施工中的应用

3.1直管和管件的数据库管理

3.1.1 WARE HOUSE (材料部) 将直管和管件到达库房的信息输入系统, 每笔材料都有固定的材料编码具体到每张单线图, 各个分包商根据材料到货情况进行BOOKING (预定) , 然后将ISSUE SLIP打印好交予总包商施工和材料部门确认签字后领取材料。见下表:

3.1.2分包商将领取的材料送至PAINT SHOP (喷漆厂) 进行喷漆。

3.1.3由于喷漆厂喷漆能力和气候条件的限制, 分包商的施工部门根据现场的实际施工情况, 通过查询材料数据库的材料到货情况可以要求材料部门合理的进行材料领用和喷漆申请。

3.2管段的数据库管理及施工管理

3.2.1总包商WARE HOUSE根据材料到货状况将单线图中所示管段的材料信息输入IPCS的数据库, 当每个管段号所需材料全部到货的前提下, 分包商才能领取材料进行预制。

3.2.2当预制管段的分包商从收到材料开始预制到喷漆结束的过程都是要将数据输入IPCS的, 如我公司只负责配管现场安装部分的焊口, 我们就能根据IPCS中施工部分的管段动态跟踪系统, 从每个管段预制开始日期、焊接结束日期、NDE (无损检测) 日期、PWHT (焊后热处理) 日期和最终检验日期结束都能做到动态的跟踪。

3.2.3当这个管段所有焊接、无损检测和最终检验都通过后, 预制管段的分包商就可以将此管段移交到喷漆厂进行喷漆, 当喷漆结束后喷漆厂将此管段喷漆完成日期和存放位置输入IPCS。我单位就可以根据上述信息打印管段的ISSUE SLIP (发放单) , 在相关部分签字确认后就可以将此管段运输至现场进行的安装。

3.2.4当我施工方需要安装的管段由于各种原因没有预制或喷漆, 可以将急需的管段号上报给总包商, 由总包商负责协调其他分包单位将此急需的管段尽快的具备释放条件。

4质量管理控制

4.1

总包商质量控制部门单独将单线图中的焊口信息等基础数据输入到IPCS, 分包商将焊口施工信息例如焊口组对和焊口的焊接相关信息输入IPCS中, 现场每道焊接口的组对和焊后检查都需要总包商QC检验验收合格后在IPCS中进行确认, 确认后再移交给无损探伤部门进行NDE检测, 无损检测的分包商将结果输入IPCS。通过IPCS的数据统计可以对每个焊工和每个分包商的焊接合格率进行曲线统计。如果某个焊工因为焊接合格率没有达到目标将对这个焊工采取暂停或取消焊接资格等措施。

4.2

总包商编制好管线的试压包, 试压包内的焊口信息都有详细的记录, A PUNCH (焊接口包括和管线焊接支架) 在试压前必须结束, 都能在试压包中查询出来。

5地上管施工程序

国外的地上配管施工有别于国内的施工, 在过程控制中有所不同, 下表为笔者在阿联酋博禄项目地上管和其他国际项目施工过程中总结的施工流程:

结语

为了保证长期与国外公司合作和最终发展成承揽国际工程总包商的需要, 应该完善有效管理机制。首先, 要巩固和现有国际总包商的关系, 取其精华去其糟粕的学习他们的先进的管理经验和各种程序文件的管理, 现代公司IPCS的管理程序就是我们学习的方向。其次, 建立健全我公司国际项目施工人员的人才储备, 包括管理人员和技术工人的储备, 通过以往项目的经验, 沟通和交流是我公司国际施工中的短板, 希望公司安排切实有效的外语培训以增强此方面的能力。最后希望公司引进在国际总包项目中有丰富的管理经验的人才, 快速提升我公司的国际项目施工管理的能力。

参考文献

工程项目分包合同管理 篇2

作者：李军

摘要：近年来，随着施工企业业务的不断扩展以及自身劳动力不足的状况，引入劳务分包单位已成为施工企业发展和解决劳动力不足的必然选择。因此，如何科学引入劳务分包单位，做好分包单位的合同管理成为工程项目施工中一项重要工作。本文重点探讨项目施工管理中如何做好分包单位的合同管理以达到项目管理目标的实现。

1、劳务分包合同签订的条件

符合公司规定的相关准入条件，办理了劳务分包准入证的分包单位，根据公司统一的招标程序进行招标择优选择。

劳务招标时，劳务分包单位需提供企业资质文件（企业营业执照、资质证书、税务登记证、安全生产许可证、组织机构代码证）原件审核和复印件（盖公司公章）一套，法定代表人身份证复印件或法人委托代理人身份证复印件一套（盖公司公章），公司近三年业绩证明材料等。

签订合同时，必须是劳务单位法定代表人或法定代表人书面授权委托人进行签字盖章。

2、劳务分包合同签订

2.1 合同范围的约定

签订劳务分包合同一般采用公司统一的合同文本格式，主要针对劳务施工的范围、作业内容进行明确。约定建筑结构、装饰、安装方面的具体工序项目，包括每工序项目作业的内容，需要达到的质量标准、工期等要求。

同时完成约定项目及工作内容需支付的劳务承包费用，支付的方式和时间等都要进行详细的约定。比如完成内墙抹灰工序时，项目部需组织现场工长、技术人员以及安全、质量、成本合同等方面的人员进行验收，验收合格后由项目工程部签发内墙抹灰工序合第1页

格通知书，确认合格后进入下道工序施工，项目部依据工序合格通知书以及完成的当月内墙抹灰项目工程量，按照合同约定的时间进行劳务分包验工计价和支付。2.2履约保证金的缴纳与管理

履约保证金是一种合同履约担保，是为了保证主债权的实现设置的一种权利质押，它不同于违约金和质量保证金，它对合同的有效履行，控制或降低合同风险具有重要作用。签订合同时，双方应该在合同中明确履约保证金缴纳的比例（金额）、缴纳时间、缴纳方式以及动用和返还的条件，特别注意在合同条款中明确约定返还履约保证金是否返息及计算利息，以免发生纠纷。

在实际工程施工劳务合同管理中，考虑到劳务单位的实际情况和资金压力，一般缴纳比例为合同总价的10%，缴纳一般采用现金分期缴纳的方式比较普遍，首先在合同签订时，劳务分包单位先行缴纳5%的履约保证金，剩余部分在其今后每期劳务费计价中预以扣回。

公司或项目部需制定便于操作的履约保证金管理制度，明确规定履约保证金的缴纳、管理、动用和返还程序，明确相关责任人的职权范围。在发生违反合同约定的动用保证金情形时，必须取得有力的违约证据或劳务分包单位的书面认可，比如在工程施工工期方面，劳务分包单位没有按合同约定按时完成相关工作内容，在合同约定的期限到达时间，承包单位应该及时向劳务分包单位发出书面通知，要求劳务分包单位予以书面签认，待劳务分包单位工作内容完成并验收合格后，依据书面验收的时间和当初签认的书面通知，对工期延后造成的损失按合同约定在保证金中可以直接扣除。

同时，必须注意履约保证金的返还时间必须符合有关法律规定，在约定的时间期限内及时办理剩余款项返还事宜，不得无故拖延，办理返还款项时办理人要有合法的、与合同相符的有效证件，手续齐全，程序规范。2.3权责利益

合同签订时，合同中必须明确双方的权责利益范围，以免发生履约不清，责权不明。

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比如在劳务分包合同签订时，该哪方提供施工生产用的垂直运输设备，设备的数量、设备类型规格及提供的周期等等必须明确，特别是在进行深基础和高层施工中尤为重要，如本身该提供塔吊的只提供汽车吊，本身该提供50米臂长塔吊的只提供40米臂长的等等情形，此类设备的配置对劳务工作的效率影响较大，如果不在合同中予以明确，很难认定是否违约。

承包单位与劳务分包单位各自的义务必须明确，这是合同的重心。承包单位作为工程施工的主体需要提供的服务，比如施工图纸的提供时间、施工技术方案、施工安全措施、劳务费的按时支付等等必须在合同中要进行明确，确保合同公平、公正、合理；劳务分包单位作为工程施工劳务服务提供者，在劳务工提供时间、数量以及工程施工质量、安全、工期及环保、劳务工管理及工资支付管理等方面需进行明确约定，以保证合同的正常履行。、劳务分包合同管理

3.1 合同交底

合同交底是合同签订后合同履行的一项重要工作，项目管理职能部门在开工前应尽快组织劳务分包单位相关人员、项目部相关职能部门进行合同交底。向涉及工程施工及管理的有关人员陈述合同的基本情况、合同执行计划、各职能部门的执行要点、双方义务及责权利益，特别要针对工程施工的工期、质量、安全及涉及的工作范围要重点详细的进行交底，最后形成书面交底记录。3.2 安全质量的控制

工程开工前，项目部要及时的将分包单位涉及的工作项目施工图纸发放给劳务分包单位，项目部技术主管人员要严格按照设计文件和施工图纸对分包单位相关作业人员进行技术交底、安全质量交底，同时应该安排安全质量管理专职人员对劳务作业人员进行安全质量方面的培训教育，增强作业人员的安全质量意识。劳务作业人员上岗前必须进行安全质量方面知识的书面考试，考试合格人员方可上岗。特殊作业人员如电焊工、机

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械操作工、司机等必须持有国家认可的上岗操作证，项目部要对上岗人员进行压证备案。

施工中，项目部现场工长和技术管理人员要进行全过程监督检查，对一些特殊工序项目要有技术人员旁站指导，需要隐蔽的部位，隐蔽前要安排专职质量工程师和技术人员进行验收，办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文规定要求的，应勒令其进行整改或返工，直到验收合格后才允许进入下一道工序，以保证质量消灭在工序施工过程中。3.3 对材料、半成品、机械设备的管理

劳务分包合同中一般约定材料的消耗率，承包单位在施工过程中对劳务单位使用材料实行限量供应，对超耗部分材料按合同约定的条件在劳务分包计价中直接扣回。

在施工中，要求劳务分包单位对承包单位提供的机具设备要注重使用和爱护，并定期进行维护保养，发生使用不当或故意损坏的状况，按照合同约定按原值进行赔偿。

同时，工程施工过程中，要求施工人员树立成品保护意识，劳务分包单位需采取相应的保护措施，如混凝土浇筑后采取覆盖、地砖铺设好后应设立防护围挡措施等等，以确保成品的完好，杜绝返工或重复维护，保证工程竣工顺利交验。3.4 安全质量、工期的控制

近些年，劳务分包合同管理的重点主要在于工程施工质量安全、工期方面。由于目前建筑劳务市场竞争激烈，劳务分包单位的利润较低，为了追求利润的最大化，很多劳务单位在项目施工中不按承包单位制定的施工技术要求和方案进行施工，简化施工工艺和流程，节省劳动力，最后导致工程项目施工质量下降甚至不合格情况发生，因此，在合同履约过程中，项目管理要注重劳务人员的素质教育和技能培训，加强现场的监督和检查，完善奖惩措施，做到事前要预防、事中要严格控制。

建筑工程项目分包管理浅析 篇3

【关键词】项目管理;工程承包

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

1.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

2.我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

（1）建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

3.建筑企业的专业化趋势

3.1为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理

对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

3.2降低成本，提高利润率、生产率的需求

大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3.3提高效率和应变能力的需求

为了适应变化，总承包商会授予項目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

4.现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

4.1分包商施工质量不佳

分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

4.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高

对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

4.3分包商工期拖延

对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4.4分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性

对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

4.5总包商逃避自身义务

对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

5.对未来建筑工程项目分包管理的展望

（1）专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

（2）组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

（3）管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

（4）分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得越来越专业化，对质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。总之：如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。

浅谈工程项目劳务分包管理 篇4

1 劳务招标模式分类

( 1) 具有劳务分包资质的企业实行人工费、小型机具费、主材损耗、地材损耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式; 这种承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周转材料、大型机械设备和临时设施由项目经理部提供, 负责控制工程质量、施工进度、材料采购、生产安全等。适合经理部管理力量较强, 拥有较多自有大型设备等资源的重要结构工程。

( 2) 扩大范畴的劳务分包模式, 指具有劳务分包资质的企业实行人工费、混凝土损耗、钢材损耗、低值易耗品、模板、周转材料、零星材料、机具设备及临时设施费等包干的承包模式; 这种模式下, 项目经理部只提供钢材、混凝土, 并负责控制工程质量、施工进度、材料采购、生产安全等。适合项目经理部管理力量不足、自有大型设备不足的一般结构工程。

2 劳务分包队伍的选择

在劳务分包队伍选择上, 施工企业的态度比较随意, 没有严格执行规范的招标制度和程序。具有各式各样背景关系的劳务分包队伍都被引进入场, 如上级领导的关系、企业的社会关系、政府的关系等等。这般的队伍不是完全不会成功, 但管理中会遇到较大的阻力, 容易出现不服从安排, 使得项目管理较被动。尤其是业主引荐的劳务施工队伍, 施工企业很难有效的控制住他们。这些队伍很难协调, 工程进度慢不说, 工程质量也很难得到保证。虽然现在招标制度逐渐被采用, 但在队伍的选择上还是没有规范化, 假若只选一个劳务分包队伍, 在发生纠纷的时候, 既会影响总体工期, 企业的形象也会被影响。

为了避开由分包队伍引起的组织管理风险, 施工企业必须对分包队伍的引进进行严格把关。分包队伍的选择程序如下: ( 1) 分包队伍的调查。对与公司有过合作的分包方进行了解调查, 从中选取一些信誉较好、具备多种专业资质和相应实力的队伍作为公司的施工补充力量。调查时应审查其有效的营业执照、安全施工许可证、资质等级证书、组织机构代码证、税务登记证等以及能证明其经济实力、履约能力、技术质量和信誉的相关材料。 ( 2) 分包队伍的评价。公司相关部门对分包队伍资料的审查, 必要时可以现场调查或访问用户, 对分包队伍的合同履约能力、质量保证能力以及承包该工程所要求的资质进行评价。例如可以对分包队伍近两年内其他工地进行考察, 咨询总包方或业主, 参考其评价意见。 ( 3) 分包队伍的选择。公司将备选分包队伍的有关材料报公司主管领导审查, 经批准后可确定为合格分包队伍。 ( 4) 分包队伍的监督。工程项目部工程、测量、质检、合同、安全、机料等有关部门对分包队伍进行跟踪, 对分包队伍合同执行情况、工程进度、质量、安全等情况进行不间断的过程检查考核并在工程竣工时组织综合检查考核。

3 劳务分包合同的签订

合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。实践中, 很多劳务结算纠纷无法及时解决, 有些还闹到打官司, 实际上施工企业才是最后的受害者。很多项目部都普遍存在劳务分包队伍合同签订不完善的情况, 有些分包工程只管干活抢进度, 未能及时签订合同, 或为了简单省事, 只达成口头协议, 或签订了书面合同, 但责任和义务约定不明确, 约束效果不好, 或将部分敏感的经济条款等到工程干完再谈, 这些情况使项目的合同谈判处于非常被动状态, 而没达到分包目的, 从而使双方发生经济纠纷和扯皮。所以, 无论总承包单位与分包队伍关系如何, 都不能让书面分包合同被口头协议代替, 双方应及时签订一份明确的分包合同或协议书。

签订分包工程施工合同前, 应做好如下工作: ( 1) 审查承包方资质能力是否合格; ( 2) 审查承包方在工程所在地的相关税务部门办理的手续是否齐全; ( 3) 审查劳务分包的施工能力, 坚决避免分包工程被再次分包; ( 4) 开工前以书面形式签订分包工程施工合同, 严禁口头协议或无合同施工, 若有发生对相关人员做出严肃处理; ( 5) 签订分包工程施工合同应使用公司统一的分包合同模板, 对合同文本中条款不能满足需要的一些特殊项目, 可按实际情况附加补充条款; ( 6) 合同中对分包方自备的进行详细的规定, 比如现场机械设备数量, 管理人员数量和职责等。

劳务分包合同中应明确分包工程的工作内容、工期、协作方式、单价及结算方式、工程质量要求、双方的责任和义务。项目部需对分包工程的施工过程进行现场管理, 对现场管理的方式如质量监督、施工配合、分项评定、安全检查等, 均应在分包合同中得到确认。

分包合同签订后, 由项目经理部主管领导牵头, 组织各相关职能部门研读分包合同, 使大家了解和掌握合同内容、质量标准、履行期限、违约责任及价款结算等, 以利于督促分包方全面履行其义务, 保证合同目标的实现, 避免发生合同纠纷。由项目总工办牵头, 组织项目经理部工程、质检、安全、机料等相关部门对分包方具体操作人员进行技术质量和安全交底, 重点介绍施工现场情况、质量要求、施工技术难点、安全控制点等。为了从源头来规避风险, 施工单位管理人员应深入理解劳务合同内容, 以便在施工管理过程中对劳务队伍的管理。

4 劳务分包队伍的现场管理

很多项目部在劳务分包入场后, 缺少控制, 管理简单, 技术交底走形式, 材料严重浪费, 施工日志不齐全, 安全管理不完善, 甚至造成工程的隐蔽部位的质量问题。部分劳务分包商承接工程后, 还将工程进行再次分包, 造成管理跨度过大, 执行力不强等问题。在施工过程中, 一些承包商采用多种手段扣押工人工资, 或为了拿到工程结算款, 煽动民工组织集体闹事。施工企业存在资金周转困难的情况很正常, 在沟通不及时、工资支付不到位的情况下, 从而引发群体性事件。由于对劳务分包管理缺乏过程控制, 施工时不但协调困难, 而且也不利于后期的结算。

现场管理主要应做好以下工作: ( 1) 造册登记管理进场作业人员; ( 2) 动态管理劳务队伍实行人员; ( 3) 特殊工种实行持证上岗制度, 加强岗前培训教育; ( 4) 关键工序或特殊工序要实行现场旁站监督方式监控; ( 5) 作业队必须按照技术交底严格进行施工, 送交作业队的安全技术交底等资料必须由作业队相关负责人签字; ( 6) 报检制度要严格执行; ( 7) 对劳务队伍的施工质量进行监督检查, 项目部可采取随机抽查和日常检查、明查和暗访相结合的方式; ( 8) 实行劳务作业队伍例会制度; ( 9) 项目部对劳务队伍建立考评机制。

5 劳务分包的结算

劳务分包的工程量, 应有不少于两人进行现场确认, 根据分包合同约定的计量规则进行计量。分包方退场时, 应对其完成工程量进行全面梳理, 复核无误后签订《合同终止协议》。经理部的结算签批工作须做到及时、准确, 协作款的拨付应以结算价为重要参考依据。结算单及附件一律用原件, 签字采用黑色钢笔或签字笔。工程部位划分应清晰, 累计准确, 不得超过设计数量。生产过程中一般不主张零星用工, 但对于未包含在劳务协作合同内的零星用工, 需由派工人 ( 现场技术主管、工长及各处室负责人) 开具标工单, 相关人员签字确认, 并及时交由结算人员汇总。零星用工的产生必须谨慎, 清扫施工现场等辅助工序应归口于协作工程内容中标工单必须留存根备查。结算附件应做好编码, 标工单汇总表中分类汇总。协作单位结算签名与合同签名必须一致, 不一致时, 应有该协作单位相应的授权委托书。同一分项工程由两个或两个以上协作队伍施工时, 对该分项工程数量要按协作合同约定内容进行分割, 并按分割数量进行控制, 避免超结算。

6 结语

劳务管理是一项重要工作, 不是一个单一的工作流程, 每一项工程的质量、进度都得依赖于劳务管理工作而进行, 因此需要得到项目领导的高度重视, 各部门密切协作和配合, 共同努力完成。

参考文献

[1]殷卫.总承包对劳务分包的管理探讨[J].商情, 2010 (14) :36.

[2]李为民.劳务分包管理的思考[J].工程技术发展, 2015.

项目经理部分包管理制度 篇5

1、项目经理部应从公司确定《合格分包单位名册》中选择使用专业或劳务分包单位。

2、专业分包或劳务分包可采用招标和议标的方式确定分包单位。

3、分包合同由项目经理部与分包单位进行洽谈，由公司与分包单位签订分包合同。分包合同在明确任务、职责的同时应明确服从总包单位按公司一体化管理体系进行过程控制、职工持证上岗率必须达到工程所在地的规定等要求。分包合同签订前应报经营科审核、总经理批准。签订后在规定的时间内报工程所在地工程建设主管部门备案。

4、项目经理部应对分包工程项目派专人负责管理监督，使分包项目的施工管理在公司一体化管理体系标准工作程序控制之下，确保分包工程质量、进度、安全满足总包合同要求。

5、要求分包单位按分包工程合同要求和《记录控制程序》做好分包工程项目的资料及质量记录的收集整理工作，交工前必须提交完整合格的技术资料。

6、专业分包单位可将承包的专业工程进度劳务分包，但不得将承包的专业工程进行转包和再行分包。劳务分包单位不得将承包的劳务工程进行转包和再行分包。

7、分包工程款的拨付须按分包合同约定，同时不违背总包合同要求。

8、项目经理部应与分包单位签订《安全生产责任书》，在分包单位人员进场前必须进行三级安全教育。

9、督促分包单位与其职工签订劳动合同，并报工程所在地劳动保障部门备案。对分包单位职工的持证情况进行定期检查，确保特殊工种人员的持证上岗率达到100%，技术工人的职业资格证书持证上岗率达到或超过工程所在地建设行政主管部门规定的要求。

核电项目建安分包的支付审核管理 篇6

[摘要]核电项目建设投资额巨大、子项繁杂、费用难控。本文首先介绍了核电项目建设阶段对总费用的动态管理程序.重点侧重于研究建安分包支付审核管理。介绍了建安分包支付审核的控制，分析了其优缺点及在实际应用中的改进，最后针对支付审核工作过程中出现的问题提出了解决方案。

[关键词]费用控制；动态管理；支付审核

一、费用控制的工程程序

计划、跟踪、控制是项目管理不可分割的三个环节，只有将这三方面系统的结合起来，才能构成完整的费用管理。因此费用控制动态管理的关键利用PDCA的控制原理（Plan计划、Do执行、Check检查和Action行动），做好工程费用的动态控制。

费用控制系统可以分为两部分，一部分是内部费用成本的控制，主要通过费用计划的跟踪与控制来实现；另一部分是通过合同管理的手段对承包商的支付进行的监控及控制。

（一）内部费用PDCA的控制

制定项目费用计划→制定年度费用计划→年度费用计划执行→收集和整理实际完成费用的数据→实际完成与费用计划比较→偏差分析→分析原因及其影响→预警、纠偏措施，合理调整年度费用计划

由于影响因素的复杂和不确定性，在计划实施的全过程中，需要连续跟踪检查，不断地将实际费用完成额与计划额进行比较，如果运行正常可继续执行原计划：如果发生偏差，应在分析其产生的原因后，采取相应的解决措施和办法，对原进度计划进行调整和修订，然后再进入一个新的计划执行过程。

（二）对承包商的费用控制

对承包商的费用控制主要通过合同管理的手段，遵循“预算立项-合同-支付-竣工结算”的原则。

财务部下达预算核定指标，控制部根据项目建安工程全面预算（项目建设期总体费用计划）、年度预算（年度费用计划），并预计工程实际进展需要，审核使用部门提出的项目费用立项申请，并给出费用控制限额标准。在立项金额范围内进行招标，签订合同后各部门配合进行合同的执行。在合同执行过程中，重点进行合同的支付、变更、索赔审核，最后进行竣工结算的审核。在此过程中，对合同的支付审核占费用控制工作比重较大，更是控制合同执行的重要环节。

二、费用控制的分包支付审核控制

为保证现金流的充沛及合同的顺利执行，必须重视对分包支付审核的控制，对分包支付审核进行严格的管理與数据收集、整理及分析。

（一）按节点支付审核

在签订合同时根据二级或三级进度计划，制定一些进度的形象点或里程碑，建设过程中按节点形象进度完成情况进行支付。主要用于一些大的建安工程合同，如核岛、常规岛及其相关BOP子项的土建工程进度款审核。

这种支付方式的优点是节点考核简便，工程款审核时间短。缺点是：资金支付计划编制依据工程进度计划，但是执行过程中，工程进度可能因各种原因滞后于进度计划，导致资金计划与实际进展不匹配，造成进度款与实际完成工程量有偏差，工程款不能及时支付就会影响工程的正常进展。因此，对施工时间长的项目如出现较大偏差，应及时调整里程碑时间点。

（二）按实际工程量支付

工程款依据实际工程量完成情况进行支付。承包商上报工程实体完成情况，相关部门按工程预算和考核情况对实际完成工程量进行审核支付。如BOP子项的土建工程。

这种支付方式对每月完成的实际工程量进行核算，审核工作量大，而且计算实际工程量不利于反映工程的整体进度情况。因此，对于有施工图概算价格的子项，可以按照三级进度分解，以节点支付方式进行支付。

（三）按“点系统”支付

主要应用于核岛安装工程。点系统不同于实际工程量，将材料或设备按其物项的计量单位根据一定系数折合成进度绩效考核指标“点”。“点”指标是多项技术信息的综合反映，包括了完成不同专业安装活动的全过程，如：接货、检查、验收、预制、安装等。核岛安装除EM1、EM2、EM7采用里程碑节点支付审核法外，其余安装包均采用点系统计算方法，用每个安装包的点单价乘以实际完成点数，得到当月工程进度款。

这种支付方式对工程完成进展的表现更直观，但实际完成点数的审核工作量很大，可以考虑借助计算机管理软件或计算机程序，对其点数计算进行简化，提高效率。

（四）其他类型的支付方式

对核岛、常规岛乙供主材的支付，根据合同核定材料到货款、材料安装进度款的方式进行支付。支付依据是材料验收单、材料完成情况及合同签订的材料单价，采用固定单价乘以施工图主材工程量的方式计价。不在合同范围内的材料价格按照当地信息价计价，如果无当地信息价，则按发包方审核确认的材料到场价加一定比例的采保费进行计价。

三、分包支付审核控制与管理的问题及解决方案

（一）合理控制合同支付，避免超支损失

对工程进度款的审核，要避免合同的重复计算与支付，当合同支付累计金额达到原合同总价的90%，要及时暂停支付，等待工程交工验收再支付至竣工验收价的97%，留3%作质保金，在保修期满按合同约定返还。此种方式，可合理控制合同的支付，预防工程款的超支问题。对合同支付的审核控制，可避免合同的超支。

（二）编制补充支付计划、优先支付计划增强支付的灵活性

在分包支付中有时会有计划外的支付，假如支付比较紧急同时资金充裕，则可以将其统一安排在补充支付计划中作为计划外支付进行审核。另外，在资金紧张时，安排在支付计划中的不能全部支付，则可以根据款项额度编制相应的优先支付计划，将对施工进度或设备制造进度有制约性的支付优先执行。这两种原计划外的支付计划增加了支付的灵活性，增强了资金的使用价值，避免了现金流的不足影响正常的施工进展。

四、结语

浅析国内建筑工程项目分包管理 篇7

一、建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高, 素质高, 在承担项目时, 将所有的具体施工任务分包出去, 专门从事项目管理工作, 项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时, 也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次, 国外也要求承包商在项目管理中, 采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

二、我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑市场竞争日益激烈, 利润空间越来越小, 分工更趋专业化, 提高竞争力将集中于提高专业技术水平。激烈的竞争和市场的多变, 要求企业更专注于核心竞争力, 市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要, 促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成, 在激烈竞争的环境下, 基本值已相近, 产品价值的提高便更多体现在附加值上, 专业化生产是提高附加值的途径之一, 必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分, 充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展, 低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展, 要求建立完善的分包体系。

三、建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力, 大型建筑企业必将甩掉低端生产资源, 专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说, 提高管理能力, 培育优秀的专业技术人员, 使用机械设备, 提高专业化施工能力是必由之路。

2、降低成本, 提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源, 必然更多地依赖于分包商来完成任务, 分包管理能力要增强;而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平, 使用新型机械设备, 提高生产率, 降低成本, 从而获得更高的生产率和利润率。

3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化, 总承包商会授予项目更多的处理变化的权力, 更多地依赖外部资源, 为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理, 最终使项目变得更有效率。

四、现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题, 以次充好, 鱼目混珠;施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策:在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等, 现场严把材料关, 总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息, 提高业务能力, 堵住分包商的空子;提高自身业务水平, 动态检查, 研究质量缺陷, 分析原因, 指定改进计划, 实施和督促分包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策:合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前, 采用样板工程引路的办法, 实际考察, 防止低劣素质队伍进入;总包方督促分包采取措施加大培训投入, 必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

3、分包商只顾自身施工管理, 并且总是内敛的, 忽略项目整体系统性。对策:在合同中要求分包商承担协调配合义务, 现场管理采用奖罚等激励措施, 强化分包商主动配合总包管理的行为, 弱化分包商内敛行为, 教育分包商树立项目整体的系统观念。

五、对未来建筑工程项目分包管理的展望

1、专业化程度更高, 总包向管理方向分化, 分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加, 更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力, 分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包, 由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活, 组织界限将模糊, 总包项目团队也将出现分化, 总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合 (任务小组) 来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建, 分包商会更多地参与总包的项目团队工作, 合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、管理将更规范化, 合同管理的地位将更重要, 项目正式信息沟通会更规范, 工作程序会更加规范和严格。

六、结语

由于市场竞争的加剧, 建筑工程项目业主变得越来越专业化, 对质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求, 专业化的趋势不可避免, 企业不会是大而全, 而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模, 专注于提升核心竞争力, 将更多使用外包的形式, 利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力, 对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。总之, 如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作, 是未来建筑市场竞争的核心。

参考文献

[1]、赵景庭赵海荣韩文霞对建筑工程项目承分包管理方式的探讨[J]内蒙古科技与经济2009 (09)

[2]、廖启祥建筑工程项目施工分承包管理模式分析探讨[J]中外建筑2008 (06)

浅析建设工程项目分包管理现状 篇8

1 建设项目分包管理实施的必要性

(1)完善的专业化分包体系是建筑市场向现代管理发展的必然趋势。随着建筑市场劳动生产率的提高和社会分工的发展,市场竞争日益激烈,企业利润空间越来越小。为了提高竞争力,有效利用资源,企业分工更趋专业化,只有通过集中提高专业技术水平降低成本,提高利润率,才能体现高效的生产方式。因此,市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势,发达的分包体系是建筑业项目管理专业化的重要表现。

(2)高效的分包管理是专业化分包体系成熟完善的重要体现。在完善的专业化分包体系中,总承包企业向管理方向分化,同时对分包企业的依赖度增加,更多的具体施工任务要寻找分包企业完成。由此总承包企业必将专注于项目管理,而分包企业向专业施工精化方向转化,专业施工能力就是核心竞争力,分包企业必将专注于提高专业核心竞争力。总承包企业能否选择优质的分包队伍并实施有效的分包管理,是防范并杜绝层层分包、违法转包等违规行为,降低工程风险,实现优质工程项目的关键。

2 现阶段总承包建设模式下分包管理存在的障碍和现实问题

(1)现行法律法规条款存在冲突,制约工程勘察、设计等单位开展总承包业务,造成实现有效分包管理的障碍。《中华人民共和国建筑法》和《建设工程安全生产管理条例》明确规定“实施总承包模式的总承包单位必须自行完成建筑工程主体”,与《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T 50358—2005)中规定“工程总承包项目的施工可以依法分包给具备相应资质条件的单位进行施工总承包,该分包单位亦可按照施工总承包要求再依法分包或专业分包”存在冲突,具有工程勘察和设计的企业对于如何开展总承包业务无所适从。在工程项目建设检查时,建设行政主管部门往往会对勘察设计总承包单位的分包提出异议或处以罚单。

另外,对于工程总承包模式的项目经理资格,按照《建设项目工程总承包管理规范》规定,工程总承包项目经理必须具有注册咨询师、注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格,而建设行政主管部门在监管工程总承包运作时,通常要求“项目经理必须由注册建造师担当”。可是按照《注册建造师管理条例》,注册建造师不能在勘察设计、监理单位登记注册,勘察设计单位就无法开展总承包业务。

(2)建设单位管理不到位,造成层层分包、转包和挂靠等违规行为。由于利益驱使,建设单位利用手中权利控制分包行为,强行指定分包,致使分包行为在具体执行环节异化,造成层层分包、转包和挂靠等违规行为。同时,存在由于认识不清造成监管缺失的问题,如某大型水利工程项目2010年开工建设,在项目实施过程中,由于建设单位对专业化分包体系发展的必然趋势认识不清,以为一纸合同可以约束中标单位的违法分包行为,与中标单位合同约定“本工程不允许分包”,同时建设单位管理不到位,忽视检查施工单位是否存在分包行为,造成在建的三个施工单位均存在违规行为,其中两个施工单位劳务分包违规,一个施工单位违法转包,建筑工程质量存在重大缺陷,甚至隐藏着巨大的安全隐患。

(3)分包队伍良莠不齐,整体素质不高,阻障专业化分包体系发展。在建筑市场竞争激烈的情况下,总承包企业为得到项目的实施,又要实现利益最大化,在选择分包企业时,往往偏向选择报价较低的分包企业,而忽视分包企业施工技术能力、人员素质等方面的考核。在这种情况下,低于社会平均水平的分包合同价格就会直接造成分包工程施工质量差、分包工期拖延等不利的局面,同时整个分包市场的人员队伍就形成专业化程度低、素质不稳定等不良现状,总承包企业不仅不能实现利润最大化,反而会为工程质量缺陷,甚至安全事故付出更大的代价。

(4)总承包企业和分包企业责、权、利不清,分包合同管理有待加强。为规范分包合同管理,住房和城乡建设部以及国家工商行政管理总局于2003年8月颁布了《建设工程施工专业分包合同(GF-2003-0213)》和《建设工程施工劳务分包合同(GF-2003-0214)》示范文本,但实际操作中仍存在许多问题:总承包企业和分包企业无法建立利益共同体的观念,严格履行分包合同,通常总承包企业利用分包企业合同意识薄弱,与分包企业缺乏有效沟通,逃避自身责任,甚至推卸分包工程的质量责任;而分包企业无视合同约束,只顾自身施工管理,忽略项目整体连动性,反而造成项目成本加大。

3 几点建议

(1)采用联合体方式解决法律法规冲突问题。鼓励勘察、设计单位与施工总承包企业“强强联手”,形成联合体实施工程总承包,联合体可将工程的勘察、设计、施工、设备采购分包给具备相应资质条件的单位,这种方式既利于进行合法分包选择,同时又解决总承包项目经理的执业资格问题。

(2)建设行政主管部门应组织建设单位认真学习、宣传有关工程总承包和分包的各项法律法规及指导意见,强化建设单位工程总承包管理意识,提高管理水平。同时,建设行政主管部门应推广使用《建设工程施工合同系列文本》,特别是施工分包合同文本的新规定,这对遏制违法分包、转包和民工工资的拖欠,保护当事人的合法权益,规范建筑市场秩序具有重要作用。

(3)建立和完善工程总承包企业选择分包企业的相关制度。工程总承包企业可以从资质等级、施工技术和履约能力等方面建立分包企业资料库,参照国家法律法规全面推行分包工程的招标议标制度,同时完善内部监督机制,从而使每次分包企业的选择都做到公开、公平和公正,将专业化程度低、素质差的分包队伍排除在外,并且可以杜绝领导拍板、暗箱操作和真戏假做的违规行为,选择真正优秀的分包企业。

(4)以合同强化分包管理,建立双赢环境实现和谐发展。分包合同是分包管理的重要依据,建设行政主管部门应严格按照国家建设工程施工分包合同文本规范分包市场。总承包企业和分包企业应形成利益公共体,改变总承包企业对分包企业以包代管的观念,注重合同实施的过程管理,通过提高工程建设管理水平,真正实现工程质量、进度、投资和安全的合同目标。

摘要：随着建筑市场日益发展,我国逐渐采用国际通行的工程总承包的项目建设组织实施方式,由此适应工程总承包建设方式的工程分包应运而生,贯穿建设全过程的项目管理也朝着现代项目管理方式转型。但我国实行的工程总承包建设方式的项目管理仍存在许多问题,特别是分包管理,与国外先进的项目管理仍有一定差距。规范工程分包体系,完善分包管理监督机制,将是我国建设工程项目管理发展的必然趋势。

关键词：建设工程,项目分包,管理

参考文献

[1]成虎,丛培经.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.

海洋工程项目分包质量管理浅析 篇9

在海洋工程的施工中, 海洋结构物的建造和安装存在体积重大、时间紧急和人力投入巨大的特点。而单一的公司难以满足施工中时间紧、人力多的需求。因此, 工程项目常常被分为多个单项工程分包给专业性队伍来操作, 表1是某项目的分包计划:

通过表中数据可以得知, 项目分包的工作量大、分包内容多、分包费用高, 通常要求时间紧。在施工中分包质量的高低将直接影响项目的计划和预算的费用。因此对分承包方质量管理必将直接影响到工程质量。所以, 对分承包方进行有效的质量管理至关重要。

1 分包工程的全面质量控制

项目组应对分包工程进行全面质量控制, 分承包方应对其分包工程的施工质量向项目组负责。同时项目组应明确相应的质量责任, 对于分承包单位对分包工程不履行管理职责, 造成工程质量不合格或出现质量事故的, 除要追究直接责任者外, 还要严厉追究分承包单位的责任。

1.1 分包项目的确定

项目组首先要根据公司的相关要求和项目的自身特点制定可行的分承包方评价、选择及阶段性考核的标准, 依据标准要求对项目的分承包方状况进行管理。在项目前期策划中, 应明确拟分包项目, 并根据项目前期策划的内容及公司对分承包方评价标准来确定分承包队伍。

1.2 分包商的评估、选择

在选择分包队伍的过程中, 审核分包队伍的企业合法资质、与本公司和其他相关企业合作的业绩、当前承担分包服务的质量保证能力、承担本项目特殊作业的能力考核及其他针对本项目特点的服务要求的满足程度。针对海洋工程项目分包管理的特点, 对分包商评估形成如图1评估工作流程[1]。

1.3 分包合同的要求

签订分包合同, 合同中应明确对分包队伍的要求, 包括施工内容、质量要求、工期要求、安全、文明施工指标要求, 以及人员保证, 并索取人员花名册, 对有特殊作业人员应有特种作业上岗证。

1.4 分包商人员和设备等资质管理

分包队伍进场后, 依据分包方提供的施工人员名录核查人员以及相关资质是否正确。对所有进场人员进行质量教育, 同时, 对技术人员、特殊工种进行相关培训, 要求他们不仅要熟悉施工规范要求, 而且对项目的质量标准、施工工艺达到熟知应会, 熟练操作要求。并且在分项工程施工前进行技术交底。施工中所需的计量装置 (如盒尺、游标卡尺等) 施工图纸及施工所需的规范等也应重点关注。

1.5 分包商的过程控制

在项目施工过程中, 必须将分承包方纳入项目质量管理体系中, 项目组的质量管理体系组织结构直接深入分、承包方队伍。项目组对分包队伍负责的分项施工过程要作为施工过程控制的重点监控点, 涉及到特殊、关键过程的施工应严格按照特殊、关键过程的相关程序、工艺要求进行控制, 坚持执行技术交底制度, 对施工过程存在的质量问题及隐患及时提出问题、制定纠正、预防措施并严格落实。项目组应当要求分承包方设专人 (质量监督) 对过程进行质量监督, 同时应针对质量控制采取的控制方法和措施进行验证, 定期向项目组质量管理人员汇报阶段性的工作成果。这样, 检查→制定纠正、预防措施→实施→验证→再检查→再制定纠正、预防措施→再实施→再验证, 形成良性循环, 使项目施工质量呈螺旋上升趋势[2]。

2 管理思路

根据项目中分包质量管理中易出现的问题以及结合在本人参与过的多个项目的质量管理工作的经验, 对分承包方的质量管理过程总结出以下管理思路:

2.1 要强化质量管理体系运行意识

正确看待传统管理和新管理体系的差异, 从工作上正确处理习惯做法和新体系要求之间的矛盾, 不能把质量管理体系运行作为负担, 而要把质量管理体系融入日常工作中。

2.2 充分发挥基层领导的作用

项目组从项目发展要求出发, 高度重视质量管理体系的建立, 质量管理制度的制定与完善, 但体系的建立和制度的执行需要基层领导 (尤其是施工现场的直接管理人员) 带领作业人员来实施。

2.3 加强信息的沟通

公司要提供在册分包队伍施工能力的信息平台, 强调对经验的总结和交流, 避免犯同样的错误。及时掌握分包队伍的施工情况。

2.4 培训工作应贯穿于对分包队伍管理的全过程

培训不拘形式可以集中培训, 也可以现场演练, 培训内容可以根据施工内容具体而定, 不论采取何种形式, 任何内容的培训, 都要讲究实效, 注重工作能力的考核与评价。不能只重视管理层的培训, 不重视一线操作工人的培训;只重视对标准的学习, 忽视对岗位技能的培训。

2.5 强调对分包队伍记录的管理

项目组应及时的把握分包队伍对记录的收集和整理。“写我所做, 做我所写”, 是质量管理体系的基本要求, 它是对分包队伍进行了质量管理活动的重要佐证。同时, 应要求分包单位建立过程三检制度, 实行并坚持自检、互检、交接检制度。关键工程以及有较大的质量风险的作业在开展前, 要组织项目技术负责人、质量检查员、班组长作质量风险分析并在工程中进行跟踪检查, 并做出较详细的文字记录。

2.6 强调施工过程中的监督考核力度

监督考核制度不单是质量管理体系上的自我完善体制, 更重要的是一种强制管理措施, 这是质量管理体系运行的必要手段。要做好考核工作, 首先要指定切实可行的考核标准, 考核标准要细化, 使考核工作做到有理、有据。考核要坚持公正、客观的原则, 根据考核结果进行相应的奖罚, 鼓励先进, 处罚违规, 也是质量管理体系运行的有力保证。另外对考核结果的兑现是下一次考核的起点, 在下一阶段的质量管理工作中起承上启下的作用。在海洋工程项目中对分包商进行监督评估表如表2所示。

2.7 建立质量否决制度

对不合格品必须进行返工。不合格品流入下道工序, 要追究基层管理人员的责任, 情节严重或造成严重后果的要追究分承包方项目经理的责任;有关责任人员要针对出现不合格品的原因采取必要的纠正和预防措施, 在纠正和预防措施没有落实的情况下, 不应对不合格品放行[3]。

3 结束语

对分包队伍的质量管理涉及多个方面, 每一步工作都要做到有章可循, 有据可查。只有如此, 才能强化分包队伍的管理, 从而提高项目的整体质量管理水平, 并促使工程项目质量达到或超出预期的质量目标, 推动公司的快速良好发展。

参考文献

[1]戚维明.全面质量管理[M].3版.中国科学技术出版社, 2012.

[2]ISO9001:2008质量管理体系标准——要求[S].中国国家标准化管理委员会, 2008.

建筑工程项目分包管理体系构建 篇10

一、建筑工程项目分包管理的内涵与意义

(一) 项目分包管理的内涵。

从通常意义上来讲, 建筑工程的发包人为直接通过建设单位承接工程任务的建筑企业, 分包人则是从发包人手里承接工程任务的劳务或者专业承包企业, 两者之间有着相互平等的市场地位。有关的工商管理机关和建设主管部门和建设但闻都不是分包行业的主体, 这些都属于市场管理的主体, 与市场主体之间通过建设行业的管理工作而联系到一起的。建筑工程项目里进行项目分工的主要根据首先是技术上需求, 因为在合同工程的框架之内包含了许多不同专业的施工能力, 然而对于承包商来说很难做到具备所有的建设施工能力, 因而需要利用工程分包的形式来有效的改善总承包商在资金、技术、设备以及人力等各方面的不足, 通过这种分包能够实现总承包商在经营领域的扩大, 从而有利于承包商承接某些无法独立完成的项目;其次也存在经济上的目的。因为总承包商独立的承包分项工程可能承担经济亏本的风险, 然而利用分包的形式可以让报价较低而且具备能力的专业分包商来进行对成本上的承担, 这样可以使总承包商实现对风险向分包建筑商上的转嫁, 共同承担风险, 从而保证工程经济效益的有效提高;最后也为了符合业主的需求。在很多情形下都是业主规定对工程进行分包, 基本包括两个层面的原因:一方面是部门分项工程要求比较特殊的技能和专业, 而业主通常只会对一些专业性强的承包商更有信心, 因此通常会建议承包商把这些专业性强的分项工程安排给自己更信任的专业承包商, 也就是业主来规定分包商;另一个方面主要表现在一些国际大型建筑工程上, 部分国家出于对国内建筑单位的保护, 规定当国外承包商承接工程项目后必须要把其中部分工程分包给国内的承包商甚至是总体承包商必须由本国的建筑单位来承包, 国外的承包商再进行分包。就以上两种情形来说, 都会对分包企业进行严格的资质审查, 同时提出很高要求, 在未经业主同意的情形下, 不能随意对分项工程进行分包。

(二) 项目分包管理的意义。

随着我国社会经济的快速发展, 实现建筑工程项目的分包完善是经济增长的重点突破口。为更好的满足顾客需求以及适应日益激烈的建筑市场竞争环境, 要求我国建筑企业都要逐渐发展专业化的构建工作, 同时建设单位实现分包管理制度上的完善也是完善自身以及提升企业市场竞争能力的重要途径。利用工程项目分包的形式可以推动中小型建筑企业更好更快的走上专业化的道路, 企业发展中实现从劳动密集型向管理密集型的转换。企业在承包中如果想实现由施工承包到工程项目承包的迈进, 就需要注重对工程项目管理的专注。对于劳务队伍和专业的分包企业而言, 必须提升自身管理水平, 同时培养高素质的专业技术员工, 并运用科技含量高的设备来提高施工质量。这种分包形式也有利于提升施工企业的工作效率和应变能力。建筑工程项目通常工期都比较长, 规模也较大, 在实际施工中可能发生的不确定情况非常多。项目施工单位为了避免这类不确定情况对工程建设的不良影响, 就是要强化对分包工程项目的管理, 专业化、系统化的管理也会在一定程度上提升施工单位的施工效率和应对不确定情况的能力。

二、建筑工程项目分包管理体系的构建

(一) 完善管理机制, 健全管理体系。

建筑企业完善工程项目分包管理体系, 首先要建立起合理的管理机构, 在建筑单位的职权管理范围内实现对分包队伍的管理, 并且制定管理规划, 有力的控制和协助分包管理工作。同时对分包队伍进行管理时, 对各自的任务与责任进行细化, 对部门管理职能与相关人员职责进行确定。对分包协作一体化管理时, 需要做到管理程序化和流程制度化的要求, 其主要内容包括分包单位的引进、分包施工的进度控制、施工人员教育培训、权益保障以及生活管理等方面, 最终形成分包工程项目管理与协作的工作机制和制度体系, 进而为分包工程项目管理协作提供制度和组织保证, 实现项目分包管理的规范化。

(二) 重视人才队伍引进以及市场准入。

保障建筑企业分包管理的基础在于分包单位人才队伍引进, 主要包括队伍素质经验丰富、资质达标、实力雄厚、诚信守约以及管理有素。如果必须引进协作分包单位时, 一定要严格按照项目分包管理办法和国家相关的法规政策来规范工作程序, 从而保证对分包单位引进的严格考察。首先要严格执行审批流程, 企业的项目分包管理部门需要按照具体生产进度需要来提出合适的分包立项申请, 在企业审批完成之后, 需要提交分包人财务状况、资质和信用业绩等多方面的资料给监理与项目主管部进行审核;其次要严格执行确定后的招标程序。项目分包管理部门需要依据立项的提案向合格的专业分包商开展招标, 并成立招标审计委员会对项目分包商的施工方案和报价进行综合评价, 把各分包商的报价当作重要但非唯一的考核标准, 同时对其设备配置情况以及人员状况、类似项目的施工经验、施工质量情况及资信程度等方面做出全面的考核评价, 报经项目主管部门审批, 最后选取最合适的分包商。从而实现建筑工程市场准入管理中, 项目分包管理的科学性与系统性;最后严格执行市场准入程序。分包商确定后, 签订项目分包合同, 内容中需明确规定:禁止转包与再分包, 必须有符合施工要求的设备与机具, 必须具备健全的组织管理机构, 配备与企业资质匹配的有专业职称的技术、施工、相关的管理人员和比例合适的技术工人。

(三) 强化施工管理和过程管控。

分包管理工作属于系统性工程, 引进适宜的分包团队, 关键在于对其施工过程进行科学规范的监控, 保证分包团队在施工实践时履行合同要求, 确保质量和安全要求, 维护正常的生活生产秩序。同时要构建起科学严谨的调控体系, 强化过程控制, 确保质量管理的不断改进。此外, 分包建筑单位还需要建立质量管理部门, 全面监控整个项目建筑分包工程的施工质量, 从而强化对协作团队的质量技术管理力度。因此, 加强对建筑项目工程的分包管理, 也是建筑企业自身完善, 提高竞争力的客观需求, 同时也符合市场发展, 规范我国建筑行业的必然要求。随着我国市场经济的不断进步个发展以及大量先进的建筑单位融入我国建筑市场, 以及国内涌现出越来越多的优秀建筑企业, 这都必然会给建筑行业带来更加激烈的市场竞争。只有不断的加强与完善我国建筑工程项目分包管理体系, 提高建筑企业的竞争力和专业性, 才能更好的推动企业的发展, 从而促进我国建筑行业的发展。

三、我国项目分包管理中常见的问题与对策

(一) 分包单位施工质量不佳。

分包单位材料质量不合格, 以次充好;施工不按技术章程、规范以及设计文件规定。对策:在合同里详细规定材料材质、品牌以及性能参数等, 现场材料严格把关, 总承包方必须详细了解相关材料特性与市场信息, 增强业务能力;提升自身业务能力, 分析原因, 动态检查, 指定改进计划, 研究质量缺陷, 督促分包商改进。

(二) 分包单位现场管理和技术工人业务素养不高。

对策:在合同报价时应注意考察分包单位施工技术水平和人员素质;施工之前, 利用样板工程的手段, 防止素质低劣的团队进入;总包方督促分包加大培训投入, 必要条件下直接介入进行专项管理。以总承包方的技术条件支持分包商。

(三) 总包商逃避义务。

对策:总包方要与分包单位建立共同利益体的观念, 履行合同, 承担规定的义务;同时整理同期记录, 保留书面凭证。

四、项目分包管理发展的展望

(一) 专业化程度高。

分包商向专业施工发展, 总包向管理方向发展。总包对分包更加依赖, 更多的施工任务需要分包单位来完成;分包单位将专注其专业能力。

(二) 组织更加灵活。

组织界限逐渐模糊, 总承包项目团队也开始分化, 总分包更多地通过临时性任务团队组合来完成工作。项目组织构建形式将会更趋灵活, 分包单位将更多地参与到总承包的项目团队工作之中, 合同的联系让各方都趋于平等协作的关系。

(三) 分包单位将有更高的授权度。

总承包将更趋向于为业主提供更优质的服务, 分包单位将趋向于自我管理。随着市场竞争加剧, 我国建筑工程项目专业化程度也不断提高, 对服务水平与质量的要求也越来越高。因此任何建筑企业都需要降低成本、增强竞争力、提高利润, 专业化发展的趋势已经不可避免。这种趋势会压缩企业规模, 专注于企业构建, 将更多通过外包的形式, 更有效率的利用资源。总之, 如何在建筑工程项目管理中做好分包管理工作, 是未来建筑行业竞争的核心。

五、结语

建筑工程项目分包是建筑行业发展到一定阶段的必然趋势, 如何面对发展带来的机遇和挑战是摆在建筑行业面前的一个难题。上述的针对问题和对策的分析, 以及前景的展望, 为建筑行业项目分包工作提供了一些思路, 然而我国建筑工程项目分包工作的发展完善还需要广大建筑工作者和行业管理者的共同努力。

摘要：在经济和建筑技术大力发展的环境下, 越来越多的大型工程项目投入建设阶段。建筑工程项目的分包管理不仅能降低成本提升施工质量, 还能有效地分散承包商的风险, 是建筑行业发展的大趋势。

关键词：建筑工程,项目,分包管理

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