国外产品设计管理论文

【摘要】文章讨论了ISO9000质量管理体系在中小型企业运行的重要性和必要性，分析了运行质量管理体系在提高企业生产率，减低成本及提高产品质量等方面所起作用。今天小编为大家精心挑选了关于《国外产品设计管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

国外产品设计管理论文 篇1：

财富管理新鲜出炉

主讲人：黎江 (IBM公司亚太区金融战略顾问)

在国外,财富管理的内涵以及业务方式，要比国内目前热谈的混业经营要宽泛许多，变化也更加深刻。对于财富管理，我们不能简单地将其理解为资产业务、负债业务

在国外，私人银行主要服务于高端客户，因而获取了远高于社会平均利润的高额回报。而在美国等发达国家和地区，以银行为主的金融机构，已经开始把目光从私人银行业务转向了财富管理。

近来，某些外资银行的私人银行非常活跃，已经在中国开了若干次产品推介会。会上所介绍的产品，基本都是些针对中国设计的境外金融产品。例如：中国客户如何能合法地用境内资产做海外投资；帮助中国父母为子女选择海外学校；帮助父母对已出国留学子女在国外的日常支出进行遥控，等等。现在，除了财产转移要由中国客户自己完成外，其它的一切都已可以交给外资银行来处理。

眼下，中国金融监管方还不允许国外银行的产品在中国境内落地。于是，外资金融机构便打起了国内客户海外金融服务需求的主意。这或许可以理解为，他们的财富管理服务已经在中国登陆了。

瞄准家庭理财

在国外,财富管理的内涵以及业务方式，要比国内目前热谈的混业经营要宽泛许多，变化也更加深刻。

对于财富管理，我们不能简单地将其理解为资产业务、负债业务，或者是通常意义上的混业业务，而应把一个人的资产、负债、收入和家庭开销作为一个整体来研究。财富管理所涵盖的领域,不仅包括零售银行、二级市场、保险、基金、个人信用服务、信托，按揭，还包括客户的医疗以及子女教育。

在美国，财富管理起初是由高龄客户推动的。而进入21世纪以后，战后婴儿潮出生的大批人进入了退休阶段，他们的理财需求也从追求增值转向追求保值,追求安全无负担。为了满足大量此类客户的理财要求，许多银行从资金募集到投资,都出现了转变，进而催生了财富管理业务的发展。

一直以来，国外金融机构都有着注重客户的传统，为客户承担资产业务和负债业务方面的服务。但财富管理的一个明显标志是：它把销售对象从个人客户转向了家庭客户。一些在过去不常见的服务，比如客户子女的教育投资服务、遗产转让和信托、避税等，也慢慢浮现出来。甚至最近国外有一个广告显示：士兵在奔赴伊拉克战场时，还要郑重地通知理财师：“我的资产就全权托付给你了。”实际上，他托付给理财师的不仅仅是资产，还有家庭未来的生活。

据预测，到2005年，整个财富管理的市场容量将达到7兆亿美元。对于任何银行来说，这都是一个值得关注的大市场。所以，很多银行的经营策略都从零售业务转向了财富管理。花旗银行甚至已打出了“花旗银行就是财富管理”的广告语。而它也确实已经在美国推出了财富管理的专门品牌以及相关产品。

然而，除花旗之外的大部分银行，目前都还没有推出专门的财富管理产品，而是更多地停留在理念层面。一般来说，从财富管理角度可以把客户需求分为6个方向：1.安全:即未来的资产保值；2.减少风险；3.确保子女未来生活；4.合理安排支出；5.避税；6.安排现金流。

所谓财富管理，便是从这6个需求出发，结合资产业务、负债业务、收入和家庭开销情况，再通过不同渠道，对现有银行产品进行打包。从这个层面上来说，财富管理更近似于一种咨询，是一种服务产品。

流程与内容

目前，在国外从事财富管理的机构，主要是银行、券商、保险公司和软件公司。虽然竞争开始激烈，但财富管理的价格和模式却已经比较规范。

● 客户端的购买流程大致如下：

免费咨询：在澳大利亚，一般金融机构在拿到客户资料后，会将其大致分类，并和客户取得初步接触，给客户进行一次免费咨询。

制定理财计划：免费咨询过后，如果客户满意，理财师会给客户做一个详细的家庭理财计划，并请客户全家到场进行演示。这种演示是基于客户资料，并有分析软件支持。其中包括：估算出来的客户的身价，在未来家庭状况出现变化时，客户资产的各种走向等等。这一计划通常有几十页，在澳大利亚定价为300澳元左右。

出售金融产品：一旦客户购买了理财计划，金融机构就会根据计划开始向客户出售金融产品，同时要向客户出示销售该产品的许可，并明确告知收费标准。他们的销售顺序一般是：先从保险产品入手，然后是基金等投资类产品。

目前在国外，财富管理还没有统一的标准和流程。但有一点是一致的，即这类财富管理的目标客户，并不是金字塔顶端最富有的一小部分人，而是一大批被称作“准富人”的中产阶级。

● 银行端的销售流程大致如下：

确定目标客户：各家银行都纷纷施展出浑身解数。虽然不同的银行有不同的特点，但一般来说都有几个维数：一是收入；二是年龄；三是行为方式。行为方式包括：客户的爱好，参加了什么俱乐部等。显然，这些数据并非银行交易数据所能提供的，而是银行通过其他渠道获得的。这些渠道包括：大量收购基金公司以及各种俱乐部；向其他基金和机构购买数据等；此外还包括信用卡交易数据。有了这些数据，银行得以客户有了大概的定义。然后，再结合自己银行的特点，决定把哪一类作为目标客户。一般来说，大部分银行瞄准的是4类客户：1.一直比较富裕的；2.年轻的富人；3.新兴产业的从业人员；4.中年人。

产品设计：目标客户一经确定，接下来就是产品设计。目前，大部分金融机构都还没有推出真正意义上的财富管理产品。各大银行通常的做法是：把现有的私人银行业务范围扩大，变为财富管理服务。但总的来说，国外银行纷纷都在积极准备。许多银行开始将数据集中，并聘请专业的咨询机构，专门考察财富管理的业务内容、流程关系以及渠道整合等问题。一般说来，凡决定从存量客户入手的银行，大多是打通原有产品线，扩展私人银行业务；而决定从增量客户入手的，则多采用外部买入的方法介入。

挑战

事实证明，财富管理对国外商业银行的影响非常大。虽然商业模式尚未完全成熟，但财富管理已经开始给大型金融机构带来压力。这种压力源于4个方面：

●来自技术层面：财富管理销售多数是以家庭为单位的，以家庭信息统管客户信息。然而，大部分金融机构还是以客户信息为主、家庭信息作为附属，这就在很大程度上给财富管理带来难度。国内就更难了，因为许多银行连以客户为中心还没有做到。

目前在国外，财富管理的目标客户，并不是金字塔顶端最富有的一小部分人，而是一大批被称作“准富人”的中产阶级

● 来自组织结构层面：大部分银行现有的组织结构还是以交易为中心，而财富管理则要求，须以服务为中心。因此，原有的银行组织结构以及人员设置都面临调整。在国外混业的环境下，许多银行选择了收购基金公司进行整合；也有一些银行将原来私人银行的业务骨干抽调出来，再加上零售银行的部分员工，共同组成财富管理部，进行统一管理。如果中国借鉴这种做法，就要先打破传统的总分行体系，再对传统银行架构进行整合。可谓要“伤筋动骨”了。

● 来自经营层面：财富管理是向客户提供面对面服务，但签约并不意味着交易完成，而不过是标志着要持续数年甚至数十年的后续服务。在这期间如何经营、如何销售、如何控制风险？这些都尚在摸索之中。

● 来自战略层面：到底要不要做财富管理？什么时间开始？现在是不是具备了能力和条件？……这些，都是银行在转向财富管理时必须考虑的问题。虽然大部分金融机构已经认定，需要进军财富管理市场，但仍然存在着其它一些战略问题。包括：是一站式还是专业化？如何定义客户？确定什么品牌？如果发生问题，会对银行声誉造成什么影响？等等。

诱惑

尽管还有着许多不确定性，但财富管理已经写进了几乎所有全球顶级银行的战略规划中。

波士顿咨询公司发布的《全球财富2002》报告透露，参与其调查的超过60家的亚洲私人银行和资产管理机构，称其收入较上年增长了9%，盈利能力增长了15%，成本与利润之间的比率亦有改善。以汇丰银行为例：今年上半年，汇丰私人银行业务税前盈利2.34亿美元，同比上升20%，其中来自亚太地区的盈利为7200万美元，同比上升50%。

2002年9月，位于伦敦的Datamonitor公司做了一项调查，对象是中国大陆、韩国、新加坡和中国香港等地区的富裕人士，调查结果显示：亚洲富裕人数正以每年6.3%的速度增长；至2001年底，亚洲这些国家和地区净流动资产超过5万美元的富人已达560万人。在被调查的国家和地区中，中国内地的富裕人数增长最为迅速。相较于1997年，富人人数增长了14.9%，而他们所拥有的流动资产的数量，则增加了20.4%。从这个意义上来说，亚洲包括中国对于财富管理的需求量还是相当大的。

然而，瑞士私人银行亚洲业务主管已撰文指出，无论是从投资的角度还是从资产管理的角度，中国对私人银行而言都是令人着迷的市场。但目前启动中国市场为时尚早。汇丰亚洲私人银行有关负责人也有同样的看法：对于中国市场，起码要等5年后，外资银行才会获准经营国内居民的业务。

中国富人的财富管理这块蛋糕，理应由国内银行先切第一刀。但关键要看，它们是否有能力赶在外资银行之前做好相应的准备。■

国外产品设计管理论文 篇2：

浅谈ＩＳＯ９０００质量管理体系在中小型企业的运行

【摘要】文章讨论了ISO9000质量管理体系在中小型企业运行的重要性和必要性，分析了运行质量管理体系在提高企业生产率，减低成本及提高产品质量等方面所起作用。

【关键词】质量管理体系；中小型企业；运行

【收稿日期】2006-03-21

【作者简介】李明圣（1966- ），男，广东湛江人，湛江师范学院信息科技学院机械工程师，注册质量工程师，研究方向：汽车技术教学。

改革开放以后，大量的外资企业或外商以各种形式在中国办厂或办公司，也将国外先进管理经验和制度带进来。ISO9000质量管理体系也是最早在外资企业应用，然后在国内大公司应用，并逐渐被人们认识、接受，现在企业是否运行ISO9000质量管理体系，是否获得第三方评审、认证，成为衡量一个企业管理是否规范的标志。从企业外部来看，其好处在于：赢得客户信任，增强市场竞争力。ISO9000是一套严格的质量控制标准体系，通过建立完整的以顾客中心的质量服务体系，规范服务过程以及严格的质量控制流程，从而增强客户的信心。获得认证表明公司对客户的承诺是有保障的，而且是有监督的。特别我国加入WTO后，跟国外贸易往来更加频繁，并成为世界产品加工的重要区域，所有国外企业包括部分国内企业在考察合作伙伴时，第一要考察的不是自己能从对方哪里赚多少钱，而是考察该企业是否运行ISO9000质量管理体系；从企业内部来看，其好处在于：

1．质量管理规范化；

2．提高人员的质量意识，改进服务质量；

3．减少工作差错，提高工作效率；

4．改善内部沟通和协调部门间的接口和相互关系；

5．建立一整套科学、系统并具可操作的企业内部管理运作制度，包括管理和工作程序，服务和操作标准，以实现对业务活动整个过程进行控制，从而减少各类问题出现。

在我国除制造业运行ISO9000質量管理体系外，现在越来越多的事业单位、政府机构也已运行ISO9000质量管理体系进行管理，并得到广泛应用。

一、企业运行ISO9000质量管理体系前状况

银行业大宗采购具有季度性，一般在第四季度开始大采购，不同银行之间、同行不同分行之间，对设备的型号、配置一般都不一样，这样企业生产属于按单生产的生产模型。每一个订单都要与客户进行详细的业务与技术方面的沟通，否则将会产生严重的后果。下面是公司与客户信息在沟通方面不充分的两个典型案例：

案例1为北京一家公司生产15台CDM（自动存款机），按客户样机设计生产，交货期三个月。当时的生产任务单没有注明这批产品的检验标准和检验执行方，结果从来料检验、过程检验按企业标准检验。产品完工后，业务部通知甲方工程师来验收，甲方工程师按合同规定以样机（一台荷兰进口）为检验标准，样机在北京客户总部，只有我们设计工程师见过，再有就是检验内容没有具体的量化，全凭对方工程师理解而定，结果是多项不符合要求，需返工。最后是大部分零件重做，花将近三倍工作量才让客户收货，由于不能准时交货被罚款，公司损失很大。原因为业务部与客户签有特殊要求的技术合同，但没有及时通知生产和质量部门。

案例2业务部下单按标配为新疆工行生产5台自助服务终端，到货后开箱验收，发现读卡器不是客户所要的型号，公司急忙派人坐飞机去给客户更换。对此客户极不满意，货款拖着不给，公司蒙受损失。原因为客户要货紧，业务员只是与客户达成口头订货协议，没有签正式合同，客户提出的配置要求业务员答应后，没有及时记录下来，更没有要求客户签名确认的程序，事后又忘记了，电话通知总部按标配发货所致。

类似的事情时有发生，特别是在订单多，生产比较忙的时候。出现问题的根源归纳有：

1．业务员在与客户接触签合同时，过于注重自己业绩，盲目答应客户要求；对客户的技术要求未能做到一次了解全面，往往造成生产多次返工，造成浪费。

2．业务部在签定合同时，未会同其他部门作必要的合同评审，忽略公司自身能力，盲目答应客户要求，给技术与生产部门工作带来被动。

3．对每一次沟通内容未能进行记录和总结，作书面确认，缺少对信息必要管理。

公司内缺乏信息共享的环境和平台，缺乏信息流通渠道。

4．人们往往比较重视重要和难的问题，忽视小的问题，尤其是在生产的高峰期，缺乏计划性。

以上问题的出现，是由于缺乏一套完整的管理制度，部门职责不清造成的。

二、企业运行ISO9000质量管理体系过程中遇到的问题

ISO9000标准是一系统性的标准，涉及的范围、内容广泛，就如体系所说“ISO9000族标准可帮助各种类型和规模的组织实施并运行有效的质量管理体系”。全面、充分、深刻领会了ISO9000：2000版标准的精华，而不是片面、肤浅、僵硬套用条条框框。真正做到以标准为指南，从实践中来到实践中去，没有无用的、表面的文件或语言。在标准的试运行认证过程所遇到的问题：

1．当初试运行该体系的时候，我们的看法是“将简单的程序复杂化”，并且认为概念化的东西远远多于现实操作的。本来很简单的问题很快就处理完，但按标准要求必须按不合格项处理程序写的原因分析、解决方法、效果验证和预防措施的步骤做，显得非常繁琐。由于上述原因，大家对此的积极性并不高，大多数的做法是表面工作，而没有真正去理解，导致内审时发现问题很多。

2．在实际工作中，发现企业的体系文件繁琐、复杂，可操作性较差，无论从形式上或内容上都与实际相去甚远。所编写的体系文件追求大而全的概念，不能真正起到提高管理水平的作用。因为有大量的体系文件，企业的工作人员工作起来感觉很累，并且由于传统的编写文件模式的弊端，使得文件的归口不明确，令出多门，经常发生部门之间互相推诿、扯皮的现象,有时甚至为了符合要求而做假。而不是写我所做，做我所写。

3．按标准和《质量记录控制程序》要求组织所有工作进行记录，记录反映要真实。在审时发现许多部门没有相关记录。内审时问部门负责人员工有无参加过培训，回答有，却没有培训记录；有的有培训签到记录，没有培训考核成绩；有的

检验员的质量记录的签名用电脑打印出来。总之，没有按程序文件要求做。

4．《文件和资料控制程序》对文件的编写、修改、报废作明确规定，在内审时发现有些部门文件修改后，修改号未做改变，新旧版本的文件放在一起。

可喜的是公司高层非常重视这次体系的运行，请咨询公司给大家上课，派人到培训中心学习，高层们也是积极投入其中，起到领导作用；在全体员工的共同努力下，顺利通过第三方现场评审，取得证书。

三、质量体系运行的持续性、有效性

ISO9001：2000质量管理体系最终通过评审，获得认证，不是我们最终的目的，我们终极目标是通过ISO9000质量管理体系这样一个手段来推动我们的各项工作，以使得岗位职责更加明确，工作程序更加清晰，工作标准更加统一，队伍素质有进一步的提高。社会在进步，企业在发展，客户的需求不断在改变和提高，企业的质量方针、质量目标为适应新的要求，也是在不停地改变，才能保证体系运行的有效性。

（一）注重质量管理制度的持续有效

通过体系运行一段时间后，对体系运行情况进行评审，对程序文件或作业指导书中不合理的地方作必要的修改，建立了一套完整的适合公司的质量管理体系。从产品的市场调研、设计开发，原材料的采购，外协工厂的管理，制造过程，出厂检验，产品的性能评价，市场的反馈等各个方面都建立明确的管理程序。然而，要这些管理体系真正发挥作用，往往是一件比较繁琐的事。为此公司从以下二个方面进行强化，避免质量体系流于形式，保证质量体系的有效性和适应性。

1．以管理者代表为主任，成立质量委员会。对质量体系内部审核员不断培训，

提高管理技能，从而使质量管理工作能突出重点，大大提高了质量体系的可行性。

2．充分发挥质量管理部门的能动作用。质量检验能够防止不合格的零件入厂，防止不合格的产品进入市场，但并不能提高产品的质量。为此，公司以预防为主为质量管理的重点，配备专职技术人员，负责对零部件的供应商进行质量控制，派人到外协厂进行技术指导，对公司各质量控制环节进行监控，不断对零部件、产品进行评价试验，及时消除质量隐患，既保证了出厂产品的质量，又能确保产品的及时交货。

（二）不断强化质量培训

公司规定新员工上岗前必须经过培训，考核合格者才能上岗。先进设备是产品质量保证重要手段，但公司每一个员工的质量意识，才是产品质量的保证不变基础。为此，公司十分注重员工的教育培训，特别是持续培训，并采取多种培训形式。一方面，开展全员质量培训，如在公司内部采用录像和讲座的形式对公司全体员工进行品质管理基础原理的教育，提高员工的质量意识。另一方面，对于专职质量管理人员和生产技术人员，采取有计划地参加国内的有关质量管理的培训班，提高质量管理水平和业务水平。

（三）不断更新企业内控标准，检查计量法规贯彻情况

为彻底贯彻国家有关的法律法规、产品标准和有关的计量管理规定，由技术开发部安排专职人员负责这方面的工作，并积级参加有关的法律法规的培训，保证及时、有效地贯彻国家新颁布的有关法规和标准。同时，按照国家有关法规和标准，制定了要求相对提高的公司内控产品标准和产品检查标准，保证产品符合国家的计量法规要求。通过严格的管理制度，确保产品符合相关的法规和标准。

（四）及时根据技术需求，增加检测试验设备的投入

产品质量的控制，产品质量的提高，还要有科学的、先进的技术手段来保证。为保证产品质量，添置了许多高性能的试验测试设备，实时控制产品质量。如购买电器产品“安规”检验设备，噪音测试仪，红外屏高温模拟烤箱等等。对已有的设备按要求校验，对暂时未能检验的项目，通过专业检测机构检测。有了这些设备，可以随时对产品的质量状态进行监控，保证高质量的产品投放市场。

（五）开展好内部审核

公司每年根据实际情况，由工作领导小组和工作组制定内部审核计划，明确内部审核的目的、范围、等事项；召开会议，告知审核事项；开展现场审核，真实填写审核记录；公布不合格项，填制不合格项分布表；对不合格项各部门要立即整改，质量管理体系建立过程中必然会出现一些偏离文件要求的情况，因此，必须加强内审，采取有效措施。纠正措施，从而保证管理体系持续改进。

（六）建立互利的供方关系

在选择供应商时，我们按严格评审程序来进行，实事求是。外协厂技术员培训工作也纳入我们培训内容，一旦成为我们合格的外协厂，就按计划对他们培训。一方面，我们派工艺员或检验员到外协厂进行技术指导和培训工作；另方面，外协厂派人到我司培训。通过培训，使双方对产品设计、工艺、质量有共识，增强组织及其供方创造价值的能力。组织对供方既要讲评价、选择和控制，还要讲合作、协调和互惠，达到双赢。

（七）多種管理制度并存

在通过ISO9001：2000质量管理体系认证后，公司又及时在工厂开展5S（整理、整顿、清扫、整洁、素养）活动，5S管理和ISO 9000体系的目的是一致的，都是通过提高工作质量，使产品质量得到保证。认证后再椎行5S管理，使员工对ISO 9000的持续实施起到良好的促进作用，可以说是一项事半功倍的工作；公司又组织全体员工学习《A管理模式》，对ISO9000质量管理体系有效补充。

通过质量管理体系的有效运用，使得公司的产品质量得到很好保证，市场越做越大，公司于2004年在海外上市。

四、结语

中小型企业通过有效运行ISO9000质量管理体系，同时与其他管理体系结合使用，可以促进企业的管理规范化，提高企业运作效率和市场竞争力。把企业的管理人员从繁杂的重复性的劳动中解放出来，使高层管理人员可以有更多的时间关注企业的发展方向，加强与客户的沟通，开拓更广阔的市场。市场人员也可以进一步加强客户关系的管理，通过网络与技术部门联系，提供市场信息、客户需求愿望，使技术部门能开发更多更好满足客户需求的产品，更好寻找新的客户资源；与生产部门联系，及时了解生产进度，及时准确反馈客户要求更改信息，做到减少不必要的返工，有效保证交货期，提高产品质量和减低成本。有效运行ISO9000质量管理体系使企业的生产经营活动规范有序并处于受控状态，从而提高组织的经济效益，为企业的长远可持续性发展打下坚实的基础，并在实践中持续改进。

【参考文献】

[1]W·爱德华兹·戴明．戴明论质量管理[M]．海口：海南出版社，2003．

[2]孙筌．ISO9000在质量管理中的应用[M]．广州：广东人民出版社，1998．

[3]杨钢．注册质量工程师手册[M]．北京：中国城市出版社，2003．

[4]中华人民共和国国家标准．质量管理体系标准[S]．2000．

作者：李明圣

国外产品设计管理论文 篇3：

面向产品实现的民机项目组织模式研究

[摘 要] 针对民机产品研制特点，分析了国外民机项目组织管理发展的最新趋势，结合国内客机研制实践，提出了IPT管理和运行要求。研究表明，IPT团队的组织模式可以有效协助融合项目管理和产品集成这两个不同领域内的活动，是企业项目管理规模和经验达到一定水平的产物，在未来民机研制中具有较大的应用价值和提升空间。

[关键词] 民机；项目管理；产品集成 IPT

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 19. 054

0 引 言

民机研制是一项复杂的系统工程，包含成千上百个子系统，巨大而复杂，需要成千上万人长时间的协同工作。特别是对全新研制的飞机，设计、工艺和生产准备工作量巨大，按传统的串行研制模式很难满足飞机研制周期的需要，必须进行研制模式的变革与创新，必须用一套科学有效的方法管理民机的研制过程。

1 国外民机项目组织管理发展

20世纪90年代中期以来，以产品实现为核心，融合系统工程、并行工程理念的现代项目管理开始进入航空航天企业，从波音公司开始，许多民机制造企业纷纷进行了项目研制模式的变革。在B777研制中，波音公司打破组织内部机构单元界限，以功能和专业划分组建设计-制造协同团队DBT（Design-Build Teams）23个，大幅减少设计更改和研制周期，实现了研制过程和组织形式的重大突破。当B777 完成工程设计后，由于DBT模式运作良好，波音成立“制造集成团队”（Manufacturing Integration Team，主要由制造工程人员和技能工人组成）并加入到DBT团队中，于是DBT团队又扩展到制造环节，最终演变的结果就是，DBT团队一直管到底，贯穿设计、制造、交付、售后支持整个产品生命周期。B777 项目完成后，针对频繁出现的DBT 团队工作的横向协调和系统集成问题，波音突破功能和专业设置，在737-700项目研制中，集成并行工程、系统工程、团队工作理念，以产品整体为目标构建集成产品开发团队（Integrated Product Team，IPT）。IPT的组织结构，彻底打破各个专业部门之间的壁垒，强化了项目沟通与协同，有效地缩短了研制周期，降低了开发成本。其后，在全球范围内，空客、庞巴迪等主流航空制造商普遍采用IPT模式。

2 IPT团队的管理和运行要求

2.1 IPT团队的管理特点

IPT团队是指在规定时间、成本内完成产品集成开发任务，由跨单位、跨部门、跨国内外供应商的专业人员和管理人员组成的工作团队。IPT的实施颠覆了传统的民机研制串行组织模式，着眼于整体产品而不是与产品相关的单一部门或单一专业，打破了组织内部各机构单元的界限，是一种基于任务本身的多部门多专业相互联络的矩阵式项目管理组织形式。IPT建立在组织变革的基础上，是一种全新的相互信任、相互协调、相互沟通的组织文化，所有IPT成员被委托以共同目的、行为目标和工作方法。对于特定的产品和目标，IPT团队共同制定计划来确定和解决关键问题，集成、并行地进行决策，从而完成产品目标、满足用户要求。为完成产品集成，IPT团队成员及IPT团队之间需要衔接合作，还需要不断地与供应商、客户交流。

2.2 IPT团队的运行要求

IPT团队主要适用于庞大工程和复杂高端产品研制，IPT的高效运行需要协同的工作环境，IPT团队成员应尽可能在同一个区域工作，随时解决问题；需要供应商和客户的参与，从一开始就从客户需求和市场竞争角度考虑产品性能；需要软硬件辅助IPT成员的沟通，提供邮件系统、视频会议系统、计算机媒体等通讯系统，便于IPT成员间、IPT团队间以及异地成员、供应商、客户的交流。要为项目研制建立PDM数字化平台，实施数据的发放和共享，形成统一的数据库；IPT作为一种全新的组织模式，它的高效运行离不开每一位成员对IPT工作流程、方法的自觉践行。专业而持续的培训有助于团队职能与项目思维切换、迅速掌握项目技能、更加便捷的投入工作。

3 IPT团队在国内的应用研究

国内航空制造企业在项目管理团队、IPT团队“本土化”尝试中，建立了项目行政指挥系统和总设计师系统的双线条管理模式，并在产品设计与工艺设计间的协调环节等专项任务中最早推广IPT组织模式，因地制宜地演化出“技术攻关队”、“联合工作队”等形式。例如，西飞公司在参加MD-90研制中，为解决大部段运输问题，组织本单位设计、工艺人员和株洲车辆厂、铁道部大部段运输局、铁科院有关专家等建立联合工作队，在规定经费和时间范围内，将机翼、机身部段运至上海安装。沈飞公司在参与波音新一代737后段研制时，采用相应的组织模式来满足波音公司的要求。

国内首款干线客机研制更是实现了IPT应用在整机级和系统级的重要突破。整个项目IPT团队按照产品实现逻辑划分为整机、系统、工作包、组件设备等类型，编码为0、1、2、3。0级IPT团队为整机集成IPT，是项目管理核心团队，负责整机产品实现；1级IPT团队为系统集成IPT，按照系统、结构分类设立；2级IPT团队为工作包集成IPT， 按照WBS、供应商分工等划分机体和系统产品单元。3级IPT团队为组件、设备研制IPT，是设计-制造-维修-试验协同的基础作战单元。每个IPT团队设置项目和技术负责人各1名，按需配备财务、人力、质量、适航、供应链等管理要素，团队成员来自设计、制造、客服、试验、客户、供应商等方面，从一开始就考虑客户需求，共同站在产品实现的角度看问题、想办法，减少了设计、试验工作的反复，大大加快了技术问题处理速度。

国内外众多航空企业最佳实践表明，民机研制并行工作模式是大势所趋，而要开展并行管理就必须对传统的组织模式进行调整。IPT团队可以有效协助融合项目管理和产品集成这两个不同领域内的活动，是企业项目管理规模和经验达到一定水平的产物。围绕产品实现组建IPT团队有利于推进资源融合，强化客户意识、产品意识和项目意识，实现跨单位、跨专业、跨国内外供应商和客户的并行与协同。

主要参考文献

[1]李清，马宁宇，陈禹六，等.航空产品集成开发团队运行模式研究[J]. 计算机集成制造系统，2001，7（11）：64-69.

[2]郑吟箫.基于IPT组织模式的民机研发阶段供应商管理浅析[J]. 科技视界，2015（25）：239.

作者：徐明