22项目分包管理

22项目分包管理（共8篇）

篇1：22项目分包管理

项目分包管理 分包商注册

1.1 拟在项目部进行施工分包的单位，提交书面申请办理注册。企业先审查分包单位提交的书面资料，然后组织相关职能部门及项目部现场考察该单位的资质、资信情况及施工现场管理。

1.2 评定合格的分包单位经企业领导审核批准后纳入企业合格分包商名录。1.3 企业建立合格分包商名录，并实行动态管理。注册满2年未在企业范围内承接工程的分包商将自行注销，如再承接工程则应重新注册评定。1.4 附表：《分包商登记表》（HXSS－PM-0903）。分包商考核

2.1 项目部每月对在用的分包商进行月度考核评价，分包工程结束时对分包商工作表现考核评定。企业每年组织分包商的年检考核评比。

2.2 企业将考核为不合格的分包商剔出合格分包商名录，登录不合格分包商名单，并将有关信息在企业范围内通报。

2.3 合格分包商的考核内容：分包队伍的综合素质、工程施工质量、工期完成、文明施工、安全生产、建立工会、劳务工人劳动合同签订和持证上岗、劳务工人工资支付、与本企业工程管理人员工作配合、遵纪守法情况等。2.4 附表：《分包商评审记分表》（HXSS－PM-0904）。分包商选择

3.1 项目部根据《项目策划书》及《项目实施计划》，编制《项目分包计划》，在工程开工前选定劳务、专业分包商；施工过程中需分包的分项工程，在开工前20天向企业报送该分项工程劳务、专业分包申请。

3.2 企业建立分包招（议）标小组及分包方案、分包合同（变更）评审程序，编制和发放招（议）标文件，确定招（议）标方式、评标办法，在合格分包商中邀请三家以上的单位参加投标，组织开标、评标。特殊情况下也可独家议标。3.3 评标结果报企业领导审批确定中标单位，发出中标通知。企业按程序评审分包合同或变更，在与分包商签订分包合同后，项目部组织分包商进场施工。

3.4 附表:《工程分包计划表》（HXSS－PM－0901）、《分包商选择综合分析表》（HXSS－PM－0902）。分包商进场

4.1 分包商进场施工前办理进场手续。向企业缴纳履约保证金或提供保函，递交规范用工承诺书。将劳务人员劳动合同、施工分包合同、缴纳各种保证金单据、用工制度、工资分配制度、社保证明、该分包工程施工方案等提交项目部备案。4.2 项目部指导分包商施工准备，安排有关现场管理工程师与分包商管理人员对接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。项目部应针对每一个分包商由负责的工程师制定管理方案，确定分包商的各类计划、报告、实物的管理程序、时间要求，紧急问题的处理方法，防止分包索赔，并建立反索赔机制。4.3 根据分包商提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件。如发现进场人员与花名册及证件不符时，须立即退场。

4.4 劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育。由项目部进行入场登记，发放工作牌。

4.5 项目部按分包合同约定向分包商提供食宿和材料堆放加工场所。项目部对分包进场人员、设备、器械进行验证确定是否符合合同规定。分包商使用管理

5.1 现场使用劳动力在500人以上，项目部应设立专职劳务管理员。成立“劳务人员工资支付协调处理小组”，监督劳务人员工资支付、处理劳务纠纷及劳务诉讼案件。项目部建立劳务人员工资应急预案，并参照本《手册》第五章有关“劳务人员工资管理”的相关规定。

5.2 分包商提供的劳务人员的花名册、劳动合同、身份证、体检健康证明、技能等级证等证件要相互一致。项目部监督分包商每月编制劳务人员花名册、出勤表、工资表、工资卡、工作卡、床头卡、建立个人档案等工作。

5.3 分包商根据合同及项目部总体安排提交《分包工程总进度计划》及《月进度计划》、《周作业计划》，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排，有关计划一经批准即为现场工程师开展管理或向分包索赔的依据。

5.4 项目部实行日考勤，旬、月汇总报表的劳动力统计制度。劳务管理员汇总各施工区（作业面）工程师记录的劳务人员出勤情况、门禁记录、分包商报告班组

出勤情况，综合形成劳务人员出勤记录，编制现场劳动力情况统计表。5.5 项目部建立联合工会组织，指导务工人员依法维权，现场设立“建筑业务工人员维权告示牌”。按照规定组建务工人员业余学校。

5.6 项目部对生活区统一规划和管理，安排健康有益的娱乐活动，为工人提供安全舒适的生活环境。制订并落实门卫、员工宿舍、员工食堂等各项管理制度。5.7 项目部要保存《项目部门禁记录劳务人员出入资料》、《项目部劳务人员出勤记录表》、《现场劳动力情况统计表》等相关资料。分包商退场

6.1 分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商中途退场。因工程停工可与分包商协商退场。

6.2 分包商制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交时间、方式，以及人员、器械、设备退场的安排，经项目部审批及验收，退还证件、借用工具或器物，办理项目部门禁放行手续后，方可退场。

6.3 项目部按合同约定检查分包工程质量，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料，在分包商按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作，并对分包商现场工作进行综合性考核。分包结算

7.1 在工程施工过程中，项目部按分包合同规定与分包商办理进度款结算。分包工程完工后，项目部与分包商办理分包工程最终结算。

7.2 分包工程结算应由分包商按合同约定提出申请及相应结算资料。项目部受理后办理审核及会签手续。然后，由项目部将有关分包结算资料报企业审核。7.3 企业审定分包结算后，通知项目部，由项目部再通知分包商确认有关数据及条件，并按企业规定程序为分包商办理结算。

7.4 项目部、企业对分包结算的审核及会签是内部程序，由结算部门牵头办理，不得由分包商参与。结算会签及审核资料属企业机密，在办理过程中不得泄露消息。

篇2：22项目分包管理

作者：李军

摘要：近年来，随着施工企业业务的不断扩展以及自身劳动力不足的状况，引入劳务分包单位已成为施工企业发展和解决劳动力不足的必然选择。因此，如何科学引入劳务分包单位，做好分包单位的合同管理成为工程项目施工中一项重要工作。本文重点探讨项目施工管理中如何做好分包单位的合同管理以达到项目管理目标的实现。

1、劳务分包合同签订的条件

符合公司规定的相关准入条件，办理了劳务分包准入证的分包单位，根据公司统一的招标程序进行招标择优选择。

劳务招标时，劳务分包单位需提供企业资质文件（企业营业执照、资质证书、税务登记证、安全生产许可证、组织机构代码证）原件审核和复印件（盖公司公章）一套，法定代表人身份证复印件或法人委托代理人身份证复印件一套（盖公司公章），公司近三年业绩证明材料等。

签订合同时，必须是劳务单位法定代表人或法定代表人书面授权委托人进行签字盖章。

2、劳务分包合同签订

2.1 合同范围的约定

签订劳务分包合同一般采用公司统一的合同文本格式，主要针对劳务施工的范围、作业内容进行明确。约定建筑结构、装饰、安装方面的具体工序项目，包括每工序项目作业的内容，需要达到的质量标准、工期等要求。

同时完成约定项目及工作内容需支付的劳务承包费用，支付的方式和时间等都要进行详细的约定。比如完成内墙抹灰工序时，项目部需组织现场工长、技术人员以及安全、质量、成本合同等方面的人员进行验收，验收合格后由项目工程部签发内墙抹灰工序合第1页

格通知书，确认合格后进入下道工序施工，项目部依据工序合格通知书以及完成的当月内墙抹灰项目工程量，按照合同约定的时间进行劳务分包验工计价和支付。2.2履约保证金的缴纳与管理

履约保证金是一种合同履约担保，是为了保证主债权的实现设置的一种权利质押，它不同于违约金和质量保证金，它对合同的有效履行，控制或降低合同风险具有重要作用。签订合同时，双方应该在合同中明确履约保证金缴纳的比例（金额）、缴纳时间、缴纳方式以及动用和返还的条件，特别注意在合同条款中明确约定返还履约保证金是否返息及计算利息，以免发生纠纷。

在实际工程施工劳务合同管理中，考虑到劳务单位的实际情况和资金压力，一般缴纳比例为合同总价的10%，缴纳一般采用现金分期缴纳的方式比较普遍，首先在合同签订时，劳务分包单位先行缴纳5%的履约保证金，剩余部分在其今后每期劳务费计价中预以扣回。

公司或项目部需制定便于操作的履约保证金管理制度，明确规定履约保证金的缴纳、管理、动用和返还程序，明确相关责任人的职权范围。在发生违反合同约定的动用保证金情形时，必须取得有力的违约证据或劳务分包单位的书面认可，比如在工程施工工期方面，劳务分包单位没有按合同约定按时完成相关工作内容，在合同约定的期限到达时间，承包单位应该及时向劳务分包单位发出书面通知，要求劳务分包单位予以书面签认，待劳务分包单位工作内容完成并验收合格后，依据书面验收的时间和当初签认的书面通知，对工期延后造成的损失按合同约定在保证金中可以直接扣除。

同时，必须注意履约保证金的返还时间必须符合有关法律规定，在约定的时间期限内及时办理剩余款项返还事宜，不得无故拖延，办理返还款项时办理人要有合法的、与合同相符的有效证件，手续齐全，程序规范。2.3权责利益

合同签订时，合同中必须明确双方的权责利益范围，以免发生履约不清，责权不明。

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比如在劳务分包合同签订时，该哪方提供施工生产用的垂直运输设备，设备的数量、设备类型规格及提供的周期等等必须明确，特别是在进行深基础和高层施工中尤为重要，如本身该提供塔吊的只提供汽车吊，本身该提供50米臂长塔吊的只提供40米臂长的等等情形，此类设备的配置对劳务工作的效率影响较大，如果不在合同中予以明确，很难认定是否违约。

承包单位与劳务分包单位各自的义务必须明确，这是合同的重心。承包单位作为工程施工的主体需要提供的服务，比如施工图纸的提供时间、施工技术方案、施工安全措施、劳务费的按时支付等等必须在合同中要进行明确，确保合同公平、公正、合理；劳务分包单位作为工程施工劳务服务提供者，在劳务工提供时间、数量以及工程施工质量、安全、工期及环保、劳务工管理及工资支付管理等方面需进行明确约定，以保证合同的正常履行。、劳务分包合同管理

3.1 合同交底

合同交底是合同签订后合同履行的一项重要工作，项目管理职能部门在开工前应尽快组织劳务分包单位相关人员、项目部相关职能部门进行合同交底。向涉及工程施工及管理的有关人员陈述合同的基本情况、合同执行计划、各职能部门的执行要点、双方义务及责权利益，特别要针对工程施工的工期、质量、安全及涉及的工作范围要重点详细的进行交底，最后形成书面交底记录。3.2 安全质量的控制

工程开工前，项目部要及时的将分包单位涉及的工作项目施工图纸发放给劳务分包单位，项目部技术主管人员要严格按照设计文件和施工图纸对分包单位相关作业人员进行技术交底、安全质量交底，同时应该安排安全质量管理专职人员对劳务作业人员进行安全质量方面的培训教育，增强作业人员的安全质量意识。劳务作业人员上岗前必须进行安全质量方面知识的书面考试，考试合格人员方可上岗。特殊作业人员如电焊工、机

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械操作工、司机等必须持有国家认可的上岗操作证，项目部要对上岗人员进行压证备案。

施工中，项目部现场工长和技术管理人员要进行全过程监督检查，对一些特殊工序项目要有技术人员旁站指导，需要隐蔽的部位，隐蔽前要安排专职质量工程师和技术人员进行验收，办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文规定要求的，应勒令其进行整改或返工，直到验收合格后才允许进入下一道工序，以保证质量消灭在工序施工过程中。3.3 对材料、半成品、机械设备的管理

劳务分包合同中一般约定材料的消耗率，承包单位在施工过程中对劳务单位使用材料实行限量供应，对超耗部分材料按合同约定的条件在劳务分包计价中直接扣回。

在施工中，要求劳务分包单位对承包单位提供的机具设备要注重使用和爱护，并定期进行维护保养，发生使用不当或故意损坏的状况，按照合同约定按原值进行赔偿。

同时，工程施工过程中，要求施工人员树立成品保护意识，劳务分包单位需采取相应的保护措施，如混凝土浇筑后采取覆盖、地砖铺设好后应设立防护围挡措施等等，以确保成品的完好，杜绝返工或重复维护，保证工程竣工顺利交验。3.4 安全质量、工期的控制

近些年，劳务分包合同管理的重点主要在于工程施工质量安全、工期方面。由于目前建筑劳务市场竞争激烈，劳务分包单位的利润较低，为了追求利润的最大化，很多劳务单位在项目施工中不按承包单位制定的施工技术要求和方案进行施工，简化施工工艺和流程，节省劳动力，最后导致工程项目施工质量下降甚至不合格情况发生，因此，在合同履约过程中，项目管理要注重劳务人员的素质教育和技能培训，加强现场的监督和检查，完善奖惩措施，做到事前要预防、事中要严格控制。

篇3：浅谈工程项目劳务分包管理

1 劳务招标模式分类

( 1) 具有劳务分包资质的企业实行人工费、小型机具费、主材损耗、地材损耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式; 这种承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周转材料、大型机械设备和临时设施由项目经理部提供, 负责控制工程质量、施工进度、材料采购、生产安全等。适合经理部管理力量较强, 拥有较多自有大型设备等资源的重要结构工程。

( 2) 扩大范畴的劳务分包模式, 指具有劳务分包资质的企业实行人工费、混凝土损耗、钢材损耗、低值易耗品、模板、周转材料、零星材料、机具设备及临时设施费等包干的承包模式; 这种模式下, 项目经理部只提供钢材、混凝土, 并负责控制工程质量、施工进度、材料采购、生产安全等。适合项目经理部管理力量不足、自有大型设备不足的一般结构工程。

2 劳务分包队伍的选择

在劳务分包队伍选择上, 施工企业的态度比较随意, 没有严格执行规范的招标制度和程序。具有各式各样背景关系的劳务分包队伍都被引进入场, 如上级领导的关系、企业的社会关系、政府的关系等等。这般的队伍不是完全不会成功, 但管理中会遇到较大的阻力, 容易出现不服从安排, 使得项目管理较被动。尤其是业主引荐的劳务施工队伍, 施工企业很难有效的控制住他们。这些队伍很难协调, 工程进度慢不说, 工程质量也很难得到保证。虽然现在招标制度逐渐被采用, 但在队伍的选择上还是没有规范化, 假若只选一个劳务分包队伍, 在发生纠纷的时候, 既会影响总体工期, 企业的形象也会被影响。

为了避开由分包队伍引起的组织管理风险, 施工企业必须对分包队伍的引进进行严格把关。分包队伍的选择程序如下: ( 1) 分包队伍的调查。对与公司有过合作的分包方进行了解调查, 从中选取一些信誉较好、具备多种专业资质和相应实力的队伍作为公司的施工补充力量。调查时应审查其有效的营业执照、安全施工许可证、资质等级证书、组织机构代码证、税务登记证等以及能证明其经济实力、履约能力、技术质量和信誉的相关材料。 ( 2) 分包队伍的评价。公司相关部门对分包队伍资料的审查, 必要时可以现场调查或访问用户, 对分包队伍的合同履约能力、质量保证能力以及承包该工程所要求的资质进行评价。例如可以对分包队伍近两年内其他工地进行考察, 咨询总包方或业主, 参考其评价意见。 ( 3) 分包队伍的选择。公司将备选分包队伍的有关材料报公司主管领导审查, 经批准后可确定为合格分包队伍。 ( 4) 分包队伍的监督。工程项目部工程、测量、质检、合同、安全、机料等有关部门对分包队伍进行跟踪, 对分包队伍合同执行情况、工程进度、质量、安全等情况进行不间断的过程检查考核并在工程竣工时组织综合检查考核。

3 劳务分包合同的签订

合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。实践中, 很多劳务结算纠纷无法及时解决, 有些还闹到打官司, 实际上施工企业才是最后的受害者。很多项目部都普遍存在劳务分包队伍合同签订不完善的情况, 有些分包工程只管干活抢进度, 未能及时签订合同, 或为了简单省事, 只达成口头协议, 或签订了书面合同, 但责任和义务约定不明确, 约束效果不好, 或将部分敏感的经济条款等到工程干完再谈, 这些情况使项目的合同谈判处于非常被动状态, 而没达到分包目的, 从而使双方发生经济纠纷和扯皮。所以, 无论总承包单位与分包队伍关系如何, 都不能让书面分包合同被口头协议代替, 双方应及时签订一份明确的分包合同或协议书。

签订分包工程施工合同前, 应做好如下工作: ( 1) 审查承包方资质能力是否合格; ( 2) 审查承包方在工程所在地的相关税务部门办理的手续是否齐全; ( 3) 审查劳务分包的施工能力, 坚决避免分包工程被再次分包; ( 4) 开工前以书面形式签订分包工程施工合同, 严禁口头协议或无合同施工, 若有发生对相关人员做出严肃处理; ( 5) 签订分包工程施工合同应使用公司统一的分包合同模板, 对合同文本中条款不能满足需要的一些特殊项目, 可按实际情况附加补充条款; ( 6) 合同中对分包方自备的进行详细的规定, 比如现场机械设备数量, 管理人员数量和职责等。

劳务分包合同中应明确分包工程的工作内容、工期、协作方式、单价及结算方式、工程质量要求、双方的责任和义务。项目部需对分包工程的施工过程进行现场管理, 对现场管理的方式如质量监督、施工配合、分项评定、安全检查等, 均应在分包合同中得到确认。

分包合同签订后, 由项目经理部主管领导牵头, 组织各相关职能部门研读分包合同, 使大家了解和掌握合同内容、质量标准、履行期限、违约责任及价款结算等, 以利于督促分包方全面履行其义务, 保证合同目标的实现, 避免发生合同纠纷。由项目总工办牵头, 组织项目经理部工程、质检、安全、机料等相关部门对分包方具体操作人员进行技术质量和安全交底, 重点介绍施工现场情况、质量要求、施工技术难点、安全控制点等。为了从源头来规避风险, 施工单位管理人员应深入理解劳务合同内容, 以便在施工管理过程中对劳务队伍的管理。

4 劳务分包队伍的现场管理

很多项目部在劳务分包入场后, 缺少控制, 管理简单, 技术交底走形式, 材料严重浪费, 施工日志不齐全, 安全管理不完善, 甚至造成工程的隐蔽部位的质量问题。部分劳务分包商承接工程后, 还将工程进行再次分包, 造成管理跨度过大, 执行力不强等问题。在施工过程中, 一些承包商采用多种手段扣押工人工资, 或为了拿到工程结算款, 煽动民工组织集体闹事。施工企业存在资金周转困难的情况很正常, 在沟通不及时、工资支付不到位的情况下, 从而引发群体性事件。由于对劳务分包管理缺乏过程控制, 施工时不但协调困难, 而且也不利于后期的结算。

现场管理主要应做好以下工作: ( 1) 造册登记管理进场作业人员; ( 2) 动态管理劳务队伍实行人员; ( 3) 特殊工种实行持证上岗制度, 加强岗前培训教育; ( 4) 关键工序或特殊工序要实行现场旁站监督方式监控; ( 5) 作业队必须按照技术交底严格进行施工, 送交作业队的安全技术交底等资料必须由作业队相关负责人签字; ( 6) 报检制度要严格执行; ( 7) 对劳务队伍的施工质量进行监督检查, 项目部可采取随机抽查和日常检查、明查和暗访相结合的方式; ( 8) 实行劳务作业队伍例会制度; ( 9) 项目部对劳务队伍建立考评机制。

5 劳务分包的结算

劳务分包的工程量, 应有不少于两人进行现场确认, 根据分包合同约定的计量规则进行计量。分包方退场时, 应对其完成工程量进行全面梳理, 复核无误后签订《合同终止协议》。经理部的结算签批工作须做到及时、准确, 协作款的拨付应以结算价为重要参考依据。结算单及附件一律用原件, 签字采用黑色钢笔或签字笔。工程部位划分应清晰, 累计准确, 不得超过设计数量。生产过程中一般不主张零星用工, 但对于未包含在劳务协作合同内的零星用工, 需由派工人 ( 现场技术主管、工长及各处室负责人) 开具标工单, 相关人员签字确认, 并及时交由结算人员汇总。零星用工的产生必须谨慎, 清扫施工现场等辅助工序应归口于协作工程内容中标工单必须留存根备查。结算附件应做好编码, 标工单汇总表中分类汇总。协作单位结算签名与合同签名必须一致, 不一致时, 应有该协作单位相应的授权委托书。同一分项工程由两个或两个以上协作队伍施工时, 对该分项工程数量要按协作合同约定内容进行分割, 并按分割数量进行控制, 避免超结算。

6 结语

劳务管理是一项重要工作, 不是一个单一的工作流程, 每一项工程的质量、进度都得依赖于劳务管理工作而进行, 因此需要得到项目领导的高度重视, 各部门密切协作和配合, 共同努力完成。

参考文献

[1]殷卫.总承包对劳务分包的管理探讨[J].商情, 2010 (14) :36.

[2]李为民.劳务分包管理的思考[J].工程技术发展, 2015.

篇4：国外项目分包管理的探讨

关键词：海外项目 工程施工 分包

项目的分包管理工作是确保工程项目得以顺利进行、项目成本得到较好控制的重要途径。尤其是随着我国工建设企业向海外发展，国外的工程项目建设数量不断增加。但是，因为国外工程项目建设具有其独特性，在施工管理对象、人文环境、法律环境等方面都存在较为明显的差别。因此，有必要结合当地的具体施工环境，通过深入的调研分析并借鉴相关施工经验教训的基础上，积极探索新模式、新方法，更好的实现对国外项目分包管理的目的。

一、做好合同管理工作

（一）重视合同的审查与签订

当分承包商确定分包价格之后，工程项目项目部经营部门以公司国外分包合同的标准文本以及招标文件当中所附的合同具体条款为根据，通过与分承包商谈判之后，形成分包合同的初稿，之后由工程项目管理部门报送相关分管单位审核、签字确认之后予以下发。当需要对内容进行实质性的修改时，相关项目经营部门与分承包商进行沟通，在双方达成共识之后，确认形成最后的正式文本。

对于国外项目的合同管理，尤其是针对当地分包合同项目的执行管理工作，必须由单位的合同项目执行管理人员授权签字之后进行统一的编号，同时加盖项目合同专用章，交由各分公司相关部门进行存档、管理。

国外的项目分包合同必须由相关的项目执行单位授权人签字确认之后，上交工程公司管理部门，加盖发包合同专用章之后方能进行登记、发放。

（二）分包管理经济文件

对于分包管理中的所有经济文件，诸如分包签证、结算书、工程实物量统计表、分包进度预算、分包产值总量报表、分包付款审批表格等文件上，都必须明确标出分包合同的相关编号。

（三）分包合同的执行管理

对于分包合同，必须在工程项目开工之前商谈并签订完成，若出现个别条款暂时存在分歧时，双方应该对已经达成一致的条款进行对应合同框架的签订，在其他存在分期的条款达成一致之后再对补充条款进行补充、完善。

当需要对合同中的相关调控进行变更、提前终止时，可以由项目部的经营管理部门与分包商进行谈判，在双方同意的基础上确定并形成最终的变更、终止合同文本，并将之上报相关部门进行审批，形成最终的变更、终止合同。

（四）工程建设档案的管理

对于国外项目建设中与当地签订的分包合同，可以根据驻当地分公司的合同管理办法进行对应的管理。通常，要求国外项目的分包合同必须由公司的档案管理部门将所有签章生效的合同进行统一的连续编号，在将之与合同相关文件资料统一存档、整理之后进行保管。

二、注重施工分包策划

通常，一个大规模的工程项目包括若干个单独的小项目。以某大型电厂锅炉的安装施工工程为例。项目部在施工前期对项目部的总体分包情况进行了详细的策划，按照惯例可以将五台锅炉一般交由两个分包商承担，这样的好处是风险得到一定程度的降低，但存在成本增加、人员管理难度大等不利因素。因而项目部组织专人积极探索分包新模式，在充分调研印度分包市场，综合分析队伍资质和人员素质的基础上，提出了将五台锅炉全部承包给一个工程施工单位的设想。在进行论证分析过程中，认为该公司在当地具有相对丰富的施工管理经验，资质过硬、实力雄厚、队伍人员素质高，且分包商投标报价相对不是很高。在工程项目施工完成之后，结果表面该公司最终高水平完成了五台超临界机组锅炉的安装工作，进度、安全、质量控制居印度同期同类型机组之首，同时为项目部节省了管理费用和分包成本。

三、对分包模式进行灵活化的处理

灵活多样的分包模式是海外EPC项目成本控制的关键环节和重要手段。目前，项目部在分包模式上不仅仅局限于小EPC、包部分辅材、包清工等分包模式，还采取了新的分包模式。由于我国当前大部分的工程项目建设工作都在第三世界国家或者是工业基础发展相对薄弱的地区，这些地区存在着分包队伍工作效率比较低，适合负责技术含量低、单纯机械化的项目；而中国员工工作仔细认真、效率高、且经验丰富。因而，项目部结合施工工期，综合分析比较两者的施工特点，采取了突破传统的单一队伍施工方式，将两国的员工组合起来，形成施工合作小组的方式，实现了分包管理的新模式。实践表明，该种模式取得良好效果，尤其是在大型专业化程度较高的项目施工过程中，由中国员工负责关键的材料加工、下料等工作，而当地员工进行安装对接施工，这种施工发包模式不但提高了施工进度，而且大量的节省了工程分包费用。

四、施工方案优化及材料的替代使用

项目部高度重视施工方案的优化和结合现场施工情况的再设计，由于国内设计与现场实际存在一定的差异，项目部认真研究设计图纸，通过精密计算、反复比较、优化配置，在确保不降低质量标准的前提下对部分设计方案进行了优化，以及对部分材料了进行替代。例如在工程施工中的回水沟内壁所使用的涂料，施工过程中通过采用当地生产的环氧树脂漆材料来替代工程设计方要求使用的国产涂料，在保证施工质量的基础上，不但节省了购置费用，而且减少了国际运输的成本。

五、加强文化沟通，增强分包模式执行力度

在对分包商进行管理的过程中，工程项目管理人员要注重通过指导、从旁协助等方式来健全其自身的管理体系，提高管理水平，通过加强沟通的方式将他们逐步引入、融入到工程项目的管理范畴当中，使得其逐步达到施工标准及要求。而在加强沟通的过程中，可以从当地的文化入手，尊重当地的宗教信仰和民俗，同时按照当地的法律规定对重要的宗教节日放假，通过提前沟通的方式确保工程施工不受影响。通过这种管理机制不但可以培养长期的战略伙伴，而且还能够使得分包管理长期处于受控范围。

参考文献：

[1]许昆，高飞.海外石油项目的当地分包管理[J].油气田地面工程，2012，31（3）

篇5：项目分包民工宿舍管理制度

为加强宿舍安全文明管理，预防安全事故的发生，保障工人人身和财物的安全，特制定此管理制度。

一、管理方面：

1、工人宿舍是工程施工的后勤设施，由项经部统一建设、统一管理，分包单位辅助管理。

2、各分包队伍所租借的宿舍由项经部根据分包队伍人员情况进行统一安排;

3、进场工人须凭身份证、暂住证、健康码等有效证件进行登记入册。

4、民工入住宿舍，实行一人一铺，并编号登记，不得随意变改，各房间住宿人员由分包队伍上报，每间房间原则上住4人，严禁超额住宿;

5、原则上由分包队伍对自己工人所住宿舍管理，项经部不定期检查。检查中一旦发现问题项经部将对分包队伍进行处罚。

6、每间房间所住人员信息在门上进行张贴，信息包含姓名，班组，工种，床铺号;

7、住宿人员严禁把门钥匙转让他人，进出房门时，要随手关好门和窗，严禁将易燃易爆、放射物品、管制刀具等危险物品入房存放，不得在宿舍内存放施工用料、机械等施工作业物品。

8、住宿人员起床后必须把被子和床铺整理好，并打扫室内卫生，不得从室内从上往下随意倾倒和投掷垃圾废物和剩菜剩饭，不得随地大小便，保持文明卫生整洁。

9、建立卫生值班制度，做到天天有人搞卫生，责任到人，宿舍房间内清洁卫生工作有住房工人自行负责实行值班制，每天房间卫生值班员负责房间卫生清洁工作，保持宿舍内地面干净，无烟头、无痰迹、无尘土、无杂物。

10、宿舍室外走道公共区域，由保洁队伍进行定期清扫，项经部定期检查。

11、要提高警惕，发现可疑行为要及时向班组负责人或项经部人员报告，以便控制和查明情况，必要时同当地公安机关联系报告。

12、各劳务单位每周检查不少于2次，并按照自查情况及时整改，项经部检查组每周检查1次，根据实际情况进行记录。

二、奖惩方面：

1、分包队伍在进场后对自己所管辖的每间宿舍住宿人员进行入住教育，不得私拉电线，做好用电安全的防范工作;若分包队伍拒不执行，项经部将对相关分包队伍进行罚款处理;

2、分包队伍负责人或指定专人随时对所管辖宿舍进行用电安全检查，严禁使用大功率电器及私拉乱接电线。在项经部检查中若发现相关现象，处以(100元/人/次)的罚款，并开具罚款单，情节严重的给予清退处理。

3、宿舍内严禁生火做饭，不准私自设置或藏匿电炉、煤油炉、煤气灶等灶具物品，禁止使用电热器。在项经部检查中若发现相关现象，处以(100元/人/次)的罚款，并开具罚款单，情节严重的给予清退处理。

4、不准在宿舍内寻衅闹事，严禁饮酒、斗殴、赌博和其他犯罪活动以及传播放映反动、淫秽书画、照片、录音、录像，坚决制止非法同居。在项经部检查中若发现相关现象，处以(200元/人/次)的.罚款，并开具罚款单，情节严重的给予清退处理。

5、不准随地大小便，不准在公共场所随意洗浴，不听劝止者处以(100元/人/次)的罚款，并开具罚款单，情节严重的给予清退处理。

6、宿舍不准擅自留宿外来人员，入住人员不准带家属及儿童，一经发现，由安全部门将当事人无条件清退出场，并处当事人所在分包单位(200元/人)的罚款，并开具罚款单。

7、民工宿舍违规情况将按照所属单位进行统计，一周内违规次数在3次以上的，将对分包单位现场负责人处以(500元/次)的罚款，并开具罚款单。

8、项经部每个月组织对宿舍和公共卫生区及违规违纪情况进行汇总，在例会上进行通报，并评选文明宿舍和优秀班组，由项经部给予一定的物质和精神奖励。物质奖励可从罚款中列支。

9、违规宿舍不得参加本期文明宿舍评比。

篇6：电力工程项目分包管理措施论文

电力工程项目分包管理的实施，在一定程度上有利于施工能力和质量的提升。在分包管理过程中，分包商为了能够获取工程项目的承包权，则会不断的提高自身的实力，强化人才和技术的建设工作，提升自己的竞争能力，同时还会利用先进的管理方法来加强对成本的有效控制，实现以最低的消耗创造效益的最大化，通过提高劳动效率和施工质量来确保电力工程整体的质量和效益。同时实施分包管理，总承包商可以有效的降低工程的负担，分散工程项目的风险，减少经济和技术方面的压力，有利于施工进度的加快和施工成本的降低。对于业主来讲，通过分包管理方式使具有施工资质的分包商参与到工程项目施工中来，可以有效的确保施工质量，使整体工程项目能够有效的达到预期的质量标准要求。在电力工程项目分包过程中，需要制定严格的规章制度来强化分包管理，对分包商在施工过程中的各个环节进行有效控制，加强工程质量的监管，避免由于对分包商管理不力而导致总承包商信誉受损行为的发生。

篇7：22项目分包管理

胡国明

（中建七局建装公司一分公司）

【摘要】本文以项目管理为中心，结合工作实践和不断探索，对目前劳务分包管理存在的问题做了简要阐述。通过对问题的分析研究，从分包选择、分包准入、分包过程管理、分包服务、分包自管自控五个方面做了相应探讨，以期进一步提高项目分包管理能力。不足之处，诚恳接受批评斧正。

【关键词】项目管理 分包管理 分包服务 自管自控

一、概述

从80年代的建筑行业台头发展到21世纪十三五规划，建筑市场发生了日新月异的变化。建筑业蓬勃发展30年，建筑市场从无到有，从弱到强，从国内到走出国门，大江南北一处处地标建筑横空出世；望眼世界，中国援建、中国建筑遍布世界各地。

在建筑市场扩宽的同时，市场竞争也愈演愈烈，建筑向着注重品质的道路越走越远。顺应时代的要求，建筑也朝着层数多、体量大、结构复杂、技术难度大的方向不断发展。企业项目管控能力也不断提升，劳务分包管理作为项目管理中重要的一环，作为项目施工任务的直接执行者，分包管理的好坏直接影响着项目管理目标的实现，直接影响项目管理的效益高低。

近年来，各企业项目管理能力不断提升，分包管理能力也有了质的飞跃，但发展背后已然暴露出一些问题。

1、劳务用工质量和数量不能保障。劳务分包企业工人技术水平

参差不齐，大部分使用农民工，工人文化水平较低，流动性较大，受季节农忙影响较大，施工进度、施工质量得不到保障。

2、分包企业拖欠工程款和农民工工资，直接影响稳定大局，影响施工企业正常施工，影响施工质量和施工进度，甚至影响项目日常管理与生活。随着国家政策对农名工弱势群体的倾斜，使得恶意讨薪事件时有发生。

3、部分分包企业利用不正当手段违法投标、非法分包、非法转包，给合同履约带来很大困难，可能给实际施工负责人带来不明损失，提高了分包履约风险，甚至引起工程纠纷事件。

4、管理问题久治不愈。分包企业自有管理涣散，或形同虚设，很大情况下只顾分包内部工人任务分配、现场协调，而忽略了总包下达的工期、质量、安全目标，对总包管理制度阳奉阴违，履约意识不强，管理水平较低。总包方面交底不清、管理程序混乱、脱管、以包代管等现象时有发生。

5、只重管理，忽视服务。管理职能分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能，加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能，系统地将管理分为九大职能。很多企业往往只注重项目管理目标的实现，采取高压式管理，这样出产值，出效益，固然很好。而针对劳务分包管理来讲，往往忽略了服务职能。作为大型国有企业，立足于长远考虑，应该对劳务分包队伍提供后勤保障服务、技术服务、教育培训服务、文娱生活服务，让工人们能更好更快地融入工作，精神饱满，营造健康安全的工作环境。

二、劳务分包管理存在问题理论分析。

劳务分包管理难，源头在市场，过程在管理。

劳务分包诚信履约能力、内部管理能力高低不齐，自身的技术水平与技术力量支持不同，分包企业资源调配能力与拥有资源多寡不同。选折诚信履约优良，技术水平较高，服务意识较强的劳务分包企业，无疑对项目管理目标的实现增加保障，对分包现场管理也将顺风顺水，对各项工作的开展与施工任务的执行也将更好落实。

因此，选折好的分包队伍，就等于分包管理成功了一半。尽管队伍在好，没有好的管理，管理也将出不了效果。好的分包队伍，加之好的过程管控以及良好的服务意思，那么劳务分包管理将更加完美。

三、加强项目劳务分包管理的建议及对策

作为建筑企业领军人的国有大型施工企业，担负着引导整个行业规范和发展的重任。而对劳务分包管理不断出现的问题，如何进行规范化管理，建立长效解决机制，成为近年来各国有大型施工企业不断探索的重点。

1、重视劳务分包队伍的选择，严把准入关

继续以共同发展的思路，深化与有技术、有设备、有资金、有经验、有诚信的劳务队伍建立长期稳定的战略合作关系，优质有价吸引一流的劳务队伍加盟，发挥各种关系寻找优秀劳务队伍，扩大数量，提高层次。

加强对劳务分包公司的考察，重点把握劳务分包公司的资金能力、技术支持能力、诚信履约情况，严格按制度核查分包公司的资质

证书、安全生产证书、税务登记证书。加强对分包公司作业队伍的考察，考察实际施工负责人的胜任条件，核查分包公司安全员、技术员、劳务管理员证书，并要求人证合一。

坚决实行先签合同后进场，进场足额缴纳履约保证金，劳务分包公司下达加盖公司印章的授权委托书，办理进场手续。

2、重视质量、工期、安全管理

进场队伍一律签订质量、工期、安全管理目标责任书，并分阶段检查考核，未达到责任目标的按约定从合同质量、工期、安全奖中扣除一定比例，以达到督促目的。各分包队伍要与项目部签订工期、质量安全保障措施，并严格按计划措施执行。

各劳务及专业分包要在开工前深刻了解总包施工组织设计、总包劳务管理制度及施工方案、技术图纸、变更、技术核定单内容，并在规定时间内提出质疑，由总包答疑后签收各类技术资料及管理文件。

分包单位根据项目总进度计划要求编制各自节点控制计划，总包将分包计划纳入总进度计划中执行。分包每月按时报送当月形象进度及下月施工计划和资源供应计划，并报项目部审核。项目部下达每周施工任务，并落实检查进度执行情况，对偏差较大的节点或施工任务，项目部下达工期预警通知单，督促整改。

为提高分包管理效益，提高分包队伍积极性，项目部可以适当开展“技能比武大赛”、“红旗班组”、“劳动竞赛”等活动，竖立榜样，激发工作热情。

项目部可以采取优胜劣汰制度，对各类活动优胜班组、履约良好

的班组可以推荐参与后续工程投标活动，或者推荐进入公司优质劳务资源库。对工作不积极，履约能力差，任务落实差的班组，给与较低考核评价或限制后续工程投标。

3、重视劳务维稳管理

严格落实实名制管理制度。将劳务人员的姓名、身份证号、劳动合同编号、岗位技能证书号登记入册，动态跟踪。使总包企业对分包企业的劳务人员做的“人数清楚、情况掌握、人员对号、调配有序”，从而促进分包企业合法用工，切实维护劳务工的合法权益，调动劳务工的积极性，实施劳务精细化管理。

监督工人工资发放。劳务工工资发放一直是困扰劳务分包管理的一大难题。为保障劳务工权益，避免劳务分包单位挪用劳务工工资，可采取总包单位代发的方式，解决这一矛盾。劳务工进场时，可由劳务分包单位将劳务工工种、工资标准、银行账号配合劳务工实名制一并提交给总包单位劳资部门。每月根据考勤情况由总包方、分包方共同计算劳务工工资，经本人核实无误后签字交由总包方代为发放，并留下相关影像资料，规避合同风险。此笔款项可在当月对分包方计价时扣除。

制定维稳应急预案。项目部制定重大节日、国家会议期间、春节等时间段的维稳计划，关注重点劳务，时时掌握动态，用合理的方式方法处理群体上访、恶意讨薪、威胁自身及他人人生安全的突发事件。

4、建立健全分包考核体制

通过加强劳务队伍的引进、登记注册工作，组织开展劳务队伍的

诚信履约评价工作，建立完善劳务队伍管理制度和信誉评价体系，充分调动劳务队伍的工作积极性，促进了项目劳务队伍管理水平的提升，使劳务队伍的管理工作逐步走向规范化，为项目部施工任务的完成提供保障。

5、加强劳务管理服务意识

加强施工组织及技术指导。总包单位加强对劳务分包队伍的技术交底工作，检查施工质量，发现质量问题及时落实整改，避免返修返工。总包对各分包队伍加强工艺流程指导，坚持样板先行制度，整体提高施工质量。加强组织指导，避免工作面浪费，避免窝工，提高分包工作效率，提高企业管理效益。

加强工作面移交管理。指导各分包队伍列好自己的接口清单及工作面移交计划，通过滚动管理，避免接口工作面窝工。通过移交互检，避免质量问题发生。

加强结算服务。项目部对各劳务当月施工的工作量及时核算，及时办理中间结算，协助分包上报中间结算单，尽快实现工程款支付及现金流平衡。

加强教育宣传培训。总包单位落实安全交底、安全培训，杜绝安全隐患，为分包队伍提供安全的工作场所。加大普法宣传，增长工人法律认识，做到人人心中有法，办事依法。

加强文娱服务。适当开展文体活动、爱国电影放映、表演等活动，丰富工人业余生活，陶冶情操，为工作提供苏畅的好心情。

6、加强分包自管自控能力

劳务分包公司要建立健全组织体制，明确岗位职责，并做好与项目部的工作衔接，项目部对分包企业的管理人员做好备案。分包企业要最大限度发挥管工人的权利，真正落实责任目标，强化工期、质量、安全意识，体现分包企业主人翁意思。项目部做好监督管理，并提供各项后勤保障服务。

四、结束语

篇8：项目管理中的分包队伍管理思考

针对以上情况核问题, 笔者以多年的项目管理经验, 谈谈自己对如何对分包队伍加强管理提出以下几点看法。

一、把好分包队伍选择关

1. 建设工程分包和转包

建设工程分包, 指总承包人或勘察人、设计人、施工人将其承包的建设工程任务的部分工作再分包给他人完成的行为。建设工程可以分包, 但是必须依法进行, 根据我国《合同法》和《建筑法》的规定, 主要有以下几点: (1) 建设工程专业承包合同的承包人, 可以将自己承包的部分工作交由第三人完成, 但必须征得发包人的同意。 (2) 承包人不得将其承包的全部工程转包给第三人, 承包人也不得将其承包的全部工程肢解后以分包的形式分别转包给第三人。 (3) 建设工程主体结构的施工必须由承包人自行完成, 不得分包。承包人分包出去的部分工作只能是非主体结构的施工任务。 (4) 分包人必须有相应的资质等级, 承包人不得将工程分包给没有相应资质等级的分包人。 (5) 分包只能发生一次, 禁止分包单位将其承包的工程再次进行分包。 (6) 分包人就其完成的工作量与承包人向发包人承担连带责任。

建设工程转包, 指承包人将其承包的全部工程发包给他人, 或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的行为, 另外, 承包人将工程分包后, 未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员, 并未对该工程的施工活动进行组织管理的, 视同转包行为。

2. 严格把握门槛, 精选有资质的分包队伍

在石油化工分包队伍资质上, 根据《建筑业企业资质等级标准》现在主要是有专业承包和劳务分包, 专业承包分三个等级, 劳务分包按专业分二个等级。总承包施工企业要对拟使用的分包队伍施工资质进行审查, 并通过几个项目的合作、考察建立起自己的合格分包方名录, 一旦接到工程, 根据工作内容在合格分包方名录里挑选队伍进行分包投标, 要杜绝在选择队伍上搞个人说了算, 靠人情, 拉关系, 更不能以行贿受贿形式承接工程, 要通过公开化的投标报价渠道, 公平的竞争机制, 根据投标结果择优选择分包队伍。

分包队伍能力与工程匹配, 不要产生转包现象。在邀请分包队伍进行投标或根据投标情况进行授标时, 要充分考虑到分包队伍的实际施工能力, 要对其管理人员、作业骨干力量具体数量有一定的掌握, 并参考其正在施工的工程进展情况、劳动力使用情况, 评价其有没有能力再承接工程, 以杜绝其转包。

二、强化过程监管, 严禁以包代管

1. 把分包队伍纳入总包商体系管理

现行石油化工行业总承包一级以上的企业基本上有自己的内控体系, ISO9000管理体系和HSE管理体系。总包商要在现场管理中把分包队伍的管理融入到自己的体系管理之中, 体系管理中组织机构设立时, 把分包队伍作为作业队或班组, 质量手册和HSE作业指导书要及时下发到分包队伍并进行培训和指导。

2. 加强分包队伍的现场管理

分包队伍员工大多为农民工, 纪律松散, 现场意识很差, 为了节约成本, 其施工所使用的班房、机具、劳保、现场标识等能省就省。所以总包商要规范分包商现场形象, 所有进驻现场的班房、工具房、焊机房等要统一颜色、统一标识;在施工现场中做到劳保统一、胸卡统一, 各项规章制度统一。逐渐将分包队伍纳入到项目部日常管理、服务范畴, 要利用各种形式把企业理念和管理制度及操作规程向分包队伍延伸。

3. 严格执行进度计划, 确保施工进度

总包商对分包商进行工程进度控制主要依据是合同工期。项目开工前项目部必须与分包负责人用书面形式签订工期合同, 合同工期必须在总工期的基础上提前10~l5%:合同中必须要求分包负责人提供详细的、可考察到的在施工关键阶段, 施工人员来源的具体组织措施和手段;合同中必须明确规定工期提前或滞后的经济奖罚详细规章条例。开工后, 项目部必须将总合同工期进一步细化, 项目部按照四级进度计划根据到图状况和材料到货情况制定月计划、三周滚动计划, 分包队按照月计划和三周滚动计划组织施工。项目部必须对项目工期的实施情况进行跟踪监督检查, 监督检查以周为期限进行, 检查中如发现工期提前或滞后不管主客观原因如何, 要按双方所签合同现场进行公开奖罚兑现。对照四级进度计划定期检查工期执行情况, 如果是由于人员不及时到位而产生工期滞后, 项目部必须立即会同分包负责人采取诸如加班、加人、突击等措施赶追工期。如果发现分包负责人没有突击人员的来源, 项目部必须即时采取有效措施, 赶追工期。

4. 加强安全教育、培训和控制工作

按照“谁主管、谁负责”“谁使用、谁管理”的原则, 将分包队伍的安全列入本单位的重要议事日程, 严禁以“包”代管。分包队伍进入项目施工, 在签订工程项目承包协议书的同时, 也应签订安全生产承包协议书, 明确各自的安全责任。在现场施工中坚持“两手抓, 两手都要硬”生产管理部门和安全管理部门针对本部门的特点应对工程进度、工程质量、施工工期以及安全生产、安全防火、治安保卫进行监督管理, 防止和制止“三违”现象, 杜绝野蛮施工。在施工现场设立安全曝光栏, 把在施工中违反安全规定的人与事以照片形式予以曝光, 并将处罚措施予以公布。开工前, 对进入项目的分包队伍职工, 应先组织集中学习, 进行三级安全教育、并经考核成绩合格者发给安全教育合格证。现场施工时, 对特殊作业人员应查验特种作业操作证, 实施有效的监督检查, 以便及早发现和消除隐患, 杜绝违章作业的事故苗头。

5. 加强质量控制

按照我国建筑法有关规定, 总包企业可以将主体以外的其他分部工程分包给其他建筑企业, 但须对整个建设工程的质量负责。在施工过程中, 必须将分包队伍纳入企业ISO9000管理体系中, 项目的质量管理体系组织结构直接深入分包队伍, 对分包队伍负责的分项施工过程要作为施工过程控制的重要监控点。涉及到特殊、关键过程的施工项目, 严格按照特殊、关键过程的程序要求进行控制。坚持执行技术交底制度, 对施工过程存在的质量隐患及时提出问题, 制定纠正、预防措施并严格落实, 设专人进行验证。制定纠正、预防措施的良性循环, 使施工质量呈螺旋上升的趋势。

6. 加强分包队伍考核管理

在大型项目施工中专业分包队伍有很多, 项目部每个月要对各分包队伍进行量化考核评分, 对其施工进度、质量、安全、现场文明施工、组织管理、队伍稳定等多方面进行量化考核, 根据考核结果进行奖励, 并把考核结果上报公司总部备案, 作为以后分包队投标报价加分的依据。

三、实行合作双赢, 共同发展的管理原则

石油化工施工企业要做强、做大, 要从施工型企业向管理型企业转变, 从劳动密集型向智力和技术密集型转变就要大量使用分包队伍。对待分包队伍管理问题, 应该从大局出发, 从长远考虑, 通过合作与考察, 在分包商资源库中挑选一些有资质、讲信誉、守合同、有专长的分包队伍, 作为长期合作的伙伴, 并确立对内分包对外视为自己队伍的永久合作机制, 这样在分包队伍的使用和培养上就要遵循合作双赢, 共同发展的原则。

1. 为分包队伍提供技术支持和培训支持

要从分包队伍员工的专业培训做起, 并把经验和技术向他们传授, 使分包队伍技术操作技能不断完善、协调配合及规范作业意识不断增强、队伍整体素质不断提高。中油六建在对分包队伍培训支持上做了大量工作, 他们利用每年冬休时期, 把分包队的电焊工集中到其公司焊接培训中心进行轮训, 大大提高了焊工的技能水平。

2. 合理的分包价格逐步培养和发展分包队伍

现今有些总包企业在对分包工程价格上实行的是最低价中标, 甚至有些价格连分包队成本都保不住, 这样就造成分包队想办法把工程再次分包给比自己资质更低的队伍或进行劳务再分包, 层层分包也会造成管理上的困难, 工程质量和施工安全无法保证, 最后蒙受更大损失的还是总包方。分包队不赚钱, 就无法增添设备, 留住人才, 发展就无从谈起。

3. 帮助分包队留人, 促使其相对稳定

在21世纪的今天, 人才市场和劳动力市场逐步成熟和完善的时期, 劳动力大量流动已成为趋势, 要想留住人才, 保持队伍稳定, 就必须有自己的核心骨干。由于企业性质和实力, 分包队伍不可能有大量固定的人力资源, 但根据其实力稳定一定比例的骨干是可行的, 也是其发展壮大必须的。总包商在用分包队伍的同时, 一是要对队伍中的骨干力量建立档案, 对其年龄构成、知识结构、施工经历、技术水平等有一个比较详细的了解和记录;二是要在分包队伍施工不饱满, 骨干人力资源处于较长时间待命情况下, 要想办法给些活干, 以便分包队伍留住人才。

四、实行人性化管理, 维持队伍稳定

1. 要进一步增强以人为本的理念

分包队伍与总承包商一样, 也都是舍家撇业, 为了石油石化工程建设和我们相聚在工程项目工地, 虽分工不同, 但性质是一样的。目前, 他们吃、穿、住、行等各方面的待遇, 还远不如总承包商, 但他们也是人, 也需要关心和帮助。在创建和谐社会的今天, 我们有责任、有义务关心和帮助他们。诸如在特殊情况下, 解决资金困难、材料供应、设备维修等问题;为他们安排好一点的住房, 帮助解决诸如看电视的条件, 组织他们参加总承包商的业余文体活动;利用节假日给分包队伍送慰问品, 在夏季给分包队伍送清凉, 冬季送温暖, 既有利于拉近双方之间的距离, 又能增进彼此之间的感情与沟通, 进而达到促进工程建设顺利进行之目的。

2. 要激发员工积极性, 公正公平对待

在项目施工高峰期, 项目部在组织各作业队、班组进行劳动竞赛和评先选模时, 各分包队要与总包商自己的班组一起参与评比, 并按照标准一视同仁, 在评分时要公正公平, 不能厚此薄彼。使分包队的员工感觉到自己受到尊重, 以提高其工作的积极性和主动性。

3. 及时拨付工程款, 加强分包队伍薪酬控制

因为发放民工工资不及时, 造成农民工闹事或罢工事件在石油化工施工项目中时有发生。现行的分包企业综合实力均不强, 垫资能力很弱, 一旦资金链断裂, 他们唯一的办法就是延缓或克扣农民工工资, 以维持企业的持续运转。所以总包商在给分包队的资金拨付上一定要按照合同的规定, 根据施工进度情况及时给与拨付工程款。在日常工作中, 总包方还要对分包方员工薪酬发放情况进行跟踪和调查, 防止分包方克扣或延缓发放其员工工资。

把党组织活动延伸到分包队伍中去。各项目部党支部在开展组织活动时, 要邀请分包队的党员参加, 要充分发挥分包队党员的先锋模范作用。要通过党支部的各种活动把共产党先进性教育渗透到分包队伍中去。在项目实施过程中, 党支部要根据项目进展不同时期的不同情况, 有针对性地编发形势任务教育提纲, 见缝插针、因地制宜地向分包队员工进行宣传, 明确不同时期的特点、难点和要求, 大力弘扬正气, 让分包队伍员工了解干好项目的重要性和其特殊意义, 认识到一荣俱荣、一损俱损的现实意义。

总之, 对分包队伍的管理涉及方方面面, 每一步的工作都要做到有章可循, 可据可查。只有如此, 才能强化分包队伍的管理, 从而提高施工企业的整体管理质量, 推动企业的发展。

参考文献

[1]郑一平:浅谈建筑行业对分包队安全管理对策[J].福建建筑, 2007.4