变革管理人力资源

第一篇：变革管理人力资源

民营企业的人力资源管理变革

——以华为(Huawei)为例

通过人力资源管理的变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循

华为从1997年开始与Hay group(合益集团)合作进行人力资源管理变革。

在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会;最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。

三优先三鼓励的用人方针

在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。

“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部(续致信网上一页内容)向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。

三权分立的干部选拔机制

华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源;开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育;坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分;建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。

在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制;二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和末位淘汰的绩效管理机制;三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。

针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。

对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职;年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职;业绩不好的团队原则上不能提拔干部;对犯过重大过失的管理者就地免职;被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔;关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍专家促管理变革

华为请了德国的应用技术研究院做顾问，这些顾问是德国一批退休专家，把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的生产体系能达到20个PPM，即每100万个点中有20个点有质量问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在是16个PPM。

在采购方面，华为曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美元，当了2年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难之际，华

为能降低成本20多亿元。

华为认为在全球化的思维方式上要借鉴外国的专家系统，请西方优秀的高级主管来促进中国企业的国际化，促进广东地区工业化的进步。在IBM帮助华为推进管理变革之时，华为每小时付给专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年，但今天我们知道，华为付出几十亿推动了管理的进步是值得的。

华为引入国际著名咨询人士，共同推进管理变革，推动其整个流程的优化，达到一个高效的流程化运作，保证了端到端的交付。目的就是为了要质量好、服务好、运作成本低，能优先满足客户的需求，提升客户的满足能力，这两者是统一的。

第二篇：论组织变革中的人力资源管理

内容摘要：在全球经济不断变化的环境下，组织必须进行变革。组织变革的核心是人的变革。在组织变革过程中，组织对人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理可以从战略上、组织文化上、具体管理职能上来适应组织变革,引导实现组织变革。

关键词：组织变革 人力资源管理 战略性人力资源管理

1引言

2007年以来，尽管中国经济仍以较快的速度向前发展，但以美国为首的全球化经济衰退的趋势不容忽视。经济全球化、科学技术的迅速发展、社会的转型、市场竞争的激烈、劳动力性质的变化、顾客需求的改变、管理现代化的需要等等内外因素，使得组织变革日益成为组织发展进程中的重要内容和特征。“变”与“不变”，对组织而言关键是“人”。组织变革说到底就是人的变革。组织变革的方式多种多样，比如组织进行战略变革、任务和技术变革、变革组织设计、变革文化、改变行为等，但不管哪一种类型的变革，要想取得成功，都必须依赖于人力资源管理。可以说，人力资源管理在组织变革中起到主导和推动作用。当前新形势下组织变革对人力资源管理有哪些要求，人力资源管理在组织变革中的作用以及人力资源管理工作如何适应组织变革等问题成了本文研究的主要内容。

2 组织变革对人力资源管理的要求

2.1 战略性人力资源管理

战略性人力资源管理(Strategic Human Resources Management)是有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。战略性人力资源管理将促进企业战略的实施作为所有人力资源管理活动的根本目的，强调以整合的方式统筹环境、战略等因素，从企业整体合作的角度系统思考人力资源管理的相关问题，以实现系统化的有效管理并创造出一种协同效果。

美国管理学专家杰弗里﹒格格教授认为，战略性人力资源管理更具有变革性，人力资源部在更多地扮演改革的角色，保证内部机制促进适当的改革，从而帮助组织确定和适应外部环境中比较大的挑战。人力资源部应帮助组织形成应对变革和利用变革的能力，确保公司的愿景宣言能够转化为具体行动;人力资源部应成为持续变革的推动者，通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。

实践表明，很多大公司都已经将人力资源部作为公司重要的战略职能部门，人力资源部在参与公司制定战略、执行战略方面起到越来越重要的作用。

2.2 人力资源管理密切配合组织变革

在组织变革中，人力资源部门必须是一个期望变革并深刻了解变革必要性的组织，人力资源部门必须理解变革的过程，积极参与变革进程的制定和执行，密切配合领导变革的管理者，帮助那些相对保守害怕变革的管理者。人力资源部要帮助管理者意识到，与抵抗变革相比，人们更抵抗因为变革而经常使用的组织管理严密的方法。人力资源专业人员应当是具有改革和新思维的积极倡导者，能够在最大程度上服务于公司全体员工，尽可能让每个人都积极投身于变革之中。当然，在组织变革中，人力资源部门要避免自认为变革代理人。人力资源部门中如果想把自己关于变革的想法强加给他人，最终会损害自己所服务的组织的利益。

2.3 人力资源管理自身进行变革

人力资源管理变革，即改变人力资源管理模式，对原有人力资源部门进行整合，对人力资源管理流程进行改造，对人力资源部门员工提出新的能力素质要求。真正实现人力资源部以全新的面貌投入到组织变革中来，并成为组织变革强有力的推动者和引导者。这就要求人力资源部经理能够以大局为重，全面理解组织变革作用及流程，深入贯彻组织既定的战略变革路线，不以私人利益为重，充分考虑现有人力资源与组织的匹配程度，做好人力资源规划

与预测工作，主动变革，为组织成功变革做出应有的贡献。人力资源管理工作的具体内容要紧密结合组织变革，率先做出适当的调整，并作用于公司整体变革。可以说，在应对组织变革方面，人力资源管理自身变革的好与坏直接决定了组织变革的成败。

3 人力资源管理在组织变革中的作用

组织变革的战略难点就在于如何使人们在变革过程中对组织产生认同, 并全力以赴地投入。实际上, 组织的变革来自于组织中的个体行为的变化, 组织行为的改变首先是信念的作用结果。因而,人力资源管理在组织变革中的作用远远不只是调整几个工作岗位、进行几次员工培训、或根据组织的战略目标来规划人力资源的工作, 而是要更主动地参与组织战略的远景规划, 并将它有效地传达给组织中的员工, 通过与员工的深度沟通, 改变他们的观念,使之主动地投入变革。基于此, 人力资源部门在组织变革中所起的作用主要有以下几个方面:

3.1 帮助组织形成变革远景并确保全员参与变革

组织变革总是始于变革远景和战略, 如果没有合理的方向, 组织就不能实现合理的变革。组织的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源部的目的就是吸引、开发、激励和留住人才，这就要求人力资源部门成为组织中起主导作用的部门。面对变革，来自个人的阻力是最困难的因素。在变革过程中，员工会对自己的未来感到担忧，必须加强组织内部沟通，让员工充分理解变革有助于员工的感受得到关注和理解。变革领导团队和整个人力资源部门都应成为组织变革的核心圈, 通过这个核心圈来影响外围的组织内的其他员工。人力资源专业人员需要将组织的远景与员工需求相联系,了解员工对组织合理的欲求和期望, 并将这些诉诸于变革,让员工对组织产生认同。在变革中，只有员工在对自己有影响的事情上享有发言权，员工才会主动参与到变革中来。

3.2 协助制定变革计划

组织在确立远景之后, 还需要将它转化为具体的、可实现的变革计划。大多数组织中的人力资源经理在把组织的战略和目标转化为具体的人力资源目标并以此实现组织变革远景的能力方面存在局限性。这也正是当前国内很多公司对人力资源部工作不满意的主要原因。人力资源部门应该能够在组织变革中激活人力资源体系, 使之与组织变革的要求相一致, 最大程度地减少因人员因素而产生的变革阻力;在制定变革计划时，要协调好各个方面的关系，平衡变革中相互冲突的一系列因素;化阻力为动力，制定出科学有序的变革计划。

3.3 有力执行变革计划

计划制定后，要向全体员工进行宣导，让员工都能清楚自己在变革中所能起到的积极作用。人力资源部门要采取相应的管理工具、管理措施来落实变革计划，立争将变革中可能遇到的阻力提前消化，使变革按照计划的规定有序进行。执行力如何直接决定了变革的成败。人力资源部门在面对变革时必须进行强有力的业务执行，不能遇到困难就退缩。

3.4 高效配置人力资源,促进组织变革

高效配置组织人力资源是人力资源管理的基本职能,把组织中的人力资源安排到最合适的岗位上,发挥员工的最大潜能,实现员工与组织的共同成长是人力资源部门的核心工作。面对组织变革，人力资源部要根据组织需要做好现有人力资源的安排，引进新的人才，必要的话通过猎头公司或人力资源外包来解决相关问题，促进组织变革。

4 组织变革中的人力资源管理

4.1 制定并实施基于组织战略的人力资源战略

变革过程中组织的战略和定位会发生重大变化，人力资源部门的职能也要相应变化。人力资源部门既是组织战略的执行者，也是组织战略决策的参与者和主导者。人力资源部门必须参与组织战略规划和制定，传播人力资源管理技术，推动员工沟通，作为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。组织战略转型是为了创造持续的竞争优

势, 那么人力资源战略目标也是如此, 它是在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的制定以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业获得并保持竞争优势。人力资源战略必须与组织战略密切结合起来，将人力资源管理与组织战略目标的重要方面加以协同分析与规划，真正实现人力资源管理与组织战略的有机结合。因此，人力资源战略的制定必须要对组织变革过程中可能引发的人力资源问题有足够的重视和对策准备，如：组织重新设计，主营业务的调整、兼并重组、薪酬模式的调整、绩效考核的改变等。

4.2 构建支持组织战略的组织文化

组织文化是组织所有成员的共同价值观和行为规范体系是组织经营宗旨的集中体现。组织文化是引导员工的工作行为围绕达成组织战略目标方向的框架体系。实际上,组织变革的重要内容之一就是变革文化,其目的在于建立与组织的新目标、新价值观相吻合和同步的“高参与”型的组织文化。组织变革涉及到人们思想上的深刻变革。人力资源部门要把组织变革作为组织文化重塑的契机，形成一种全新的组织文化，来引导、影响员工。人力资源部门作为组织文化制定和宣传的发动机，必须构建能够支持组织战略的组织文化。组织成功变革的一个重要前提就是使员工的期望与企业的使命、愿景、价值观及战略目标达成一致，这需要人力资源部门做大量有效的工作，因为组织文化不是一天就能形成的。

4.3 实行全球化的人力资源招聘与配置

全球化经济的一个重要体现就是人员流动的自由性。组织在引进人才方面必须能够放远全球，去正确的地方，用正确的方法，找到合适的人。人力资源管理必须明确组织所需要的人才标准，做好人力资源预测工作，实现人力资源供需平衡，优化人力资源配置，真正做到人尽其才。人力资源管理要推行以支持组织战略实施为导向的培训和发展策略，强化变革过程中的培训工作，减轻员工因为变革产生的心理压力，让人才在组织内能够发挥出最大作用，并使员工技能随着组织的发展不断提升。在人力资源配置方面，要做到能者上，庸者下，不浪费人才，不错用人才;要营造出一个竞争环境，增强员工的竞争意识、危机意识、责任意识、终身学习的意识，使员工明白只有勇于创新，不断进取，才能更符合组织的要求;要广泛和员工沟通，及时了解员工心理动态，满足员工需要，让员工个人与组织同步成长。

4.4 建立与组织变革目标相适应的人力资源管理程序

新的组织需要新的管理程序与之相适应。而人力资源管理程序是管理程序中最重要、也是最复杂的。因为它面对的不是静态的物或事, 而是动态的人。只有当组织适应了新的管理程序, 组织的变革才算获得初步成功。组织变革本身是一个动态的过程, 它只有起点而没有终点, 因而, 它与传统的静态组织的最大差别在于它要求管理者和员工必须能根据不断变化的条件和环境做出改变。因此, 在动态的组织变革中,人力资源管理者必须建立起柔性的、适应性的管理程序, 这个管理程序必须注意横向过程的整合, 使员工对顾客的响应能够更加灵活、自主和迅速, 而不是受制于缺乏弹性的管理程序。

4.5 进行与组织变革目标相一致的薪酬管理与绩效管理

薪酬管理与绩效管理是人力资源管理两大核心功能，直接决定了组织变革的成败。在变革过程中，薪酬模式的调整会遇到很大的阻力和压力，因为薪酬的具体情况是员工们最关心的事情之一。人力资源部门要依据科学的方法，在充分进行市场调研的基础上，在不增加组织人力资源成本的前提下，实施以工作绩效为核心的薪酬制度。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和组织整体来创造出与组织变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动组织变革。组织可以采用自助式的薪酬模式，即：员工根据自己的个性特征、工作性质、工作内容、工作业绩状况在组织允许的条件下来选择薪酬构成， 灵活性和弹性非常明显。绩效管理是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。组织的绩效管理通过科学、合理的绩效管理系统设计，把组织的战略思想、目标、任务、核心价值观念等传递给员工，使之成为指导员工行为的价值标准。人力资源管理应依照组织战略来设定

员工的绩效期望和绩效指标，在进行绩效评估时要重点突出关键业绩指标。人力资源部门要明确绩效管理的核心是绩效激励，要让员工能够自觉自发地进行绩效管理，通过绩效管理得以实现员工的进步与组织的成功。

4.2 控制和评估组织变革中的人力资源实践

组织变革中的人力资源管理实践主要包括对当前组织中需要改变的一些人力资源政策和制度, 具体来说应当包括人力资源管理的各个方面, 如员工招聘、培训、选拔晋升的标准、绩效考核、薪酬福利、员工职业生涯规划、辞退等, 人力资源部门面对组织变革必须做好上述工作，控制各项具体业务的顺利进行。另外，不断进行组织变革计划执行工作的评估，及时总结经验教训，做好评估反馈工作。必须充分认识到组织变革是动态的，没有终点的。在进行组织变革过程中，一旦发现问题要及时处理。实践也表明，凡是不成功的组织变革都是对变革中的问题把握不准确，没能及时克服造成的。

5 结论

环境的变化要求组织必须进行变革。组织变革的核心是人。组织必须充分认识到人力资源部门在变革过程中所起到的主导和推动作用，人力资源管理应该在组织战略制定、组织文化塑造、人力资源具体职能管理中做出更大的努力，才能适应不断变化的组织要求。 参考文献：

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[4] 赵曙明，基于胜任力模型的人力资源管理研究[J].经济管理,2007,(6)

[5] 张伟强，论企业变革中的战略性人力资源管理实施[J].科学管理研究,2006,(4)

[6] 冷秀华，组织转型中的人力资源管理策略[J].经济论坛,2006,(16)

[7] 彭剑锋，和谐视觉下的中国人力资源问题[J].人力资源,2007,(3)

(作者简介：刘树奎，男，1973- ，安徽五河人，讲师，硕士，研究方向：人力资源管理，联系地址：江苏省连云港市通灌南路108号 淮海工学院商学院 PC：222001，TEL：13912158316)

第三篇：对于中国公共部门人力资源管理变革的思考

20世纪60年代以后，在企业界，人力资源管理逐渐取代了人事管理，使对人的管理理念和模式发生了根本性的变革，这种变革随之扩及公共管理领域。在诸如美国、日本等国家，人力资源管理模式已相对成熟，同时还在不断变革改进，他们的先进管理经验对我国人力资源管理有一定的借鉴作用。

在我国，人力资源管理的理念也逐渐为人们所认知，以新的理念和模式管理公共部门是大势所趋。但目前，我国公共部门还未完全摆脱传统的人事管理的窠臼，存在着诸多问题，因此，积极探索适合中国国情的公共部门人力资源管理变革的思路势在必行。

一、 中国公共部门人力资源管理现状及存在问题

我国传统的干部管理制度是典型的人事管理模式，是革命战争年代延续下来的，它存在着诸如管理对象笼统复杂、管理权限过分集中、管理制度不健全等弊端。

改革开放以后，我国对这一制度进行了改革，20世纪90年代，我国对政府的机关工作人员实行国家公务员制度，试图通过对国家干部的分类管理摸索出一套适合中国国情的管理制度，并为其他公共部门的人事管理的科学化提供一套可资借鉴的经验。

此后，改革并没有止步，我国继续进行不断的探索，如领导干部竞争上岗、公务员工资制度改革、事业单位的大规模聘用制改革等。其中的一些改革与西方新公共管理背景下引入私营部门的经验和做法的改革有异曲同工之处，但也存在一些问题。

1.缺乏人力资源管理的系统思考和建构

没有进行整体性的人力资源管理体系构建，头痛医头，脚痛医脚，导致人力资源管理工作支离破碎，难以发挥其在组织管理中的系统整合和提升效能的功能。人力资源管理是一个系统工程，各个环节之间密切联系，缺少任何一个环节，都可能影响其它环节效用的发挥。

2.人力资源管理基础工作薄弱

中国的传统文化是重感性轻理性，重经验轻科学，因此，长期以来规范化建设都较薄弱。如组织设计欠缺，纵向之间和横向之间职责不清;缺乏系统和规范的职位分析，制约着人力资源管理其他环节如人员编制、招聘管理、薪酬设计、绩效考核等的开展;薪酬设计缺乏个性化的考量，过于线性化，导致平均主义的分配制度。

3.没有形成以绩效为本的现代人力资源管理理念

首先，重过程轻结果的传统科层制的痼疾仍然在众多领域蔓延。其次，重使用轻开发的传统用人观仍然存在。虽然执政高层领导多次强调并出台了相关的政府文件，要求把人事工作的重点转到整体性人力资源开发上来，但其践行却是举步维艰。

4.现代人力资源管理存在制度性的缺陷

首先是表现在多重管理体制尚未理顺。其次是政出多门的人事政策。再次是用人单位缺乏足够的人事自主权，没有多大的制度创新和管理创新的余地，能够做的只是在统一的既定政策中进行个性化和非特殊化的管理。由于人事管理权力过于集中，管人与管事相脱节，用人单位缺乏调节和激励员工行为的必要手段。

5.业务部门主管缺乏人力资源管理技能

现代人力资源管理强调各部门主管均要承担人力资源管理的主要职责，他们在诸如人事编制、岗位职责、员工招聘、培训、职业生涯发展等方面发挥重要作用。但由于我国在选拔管理人才时，存在着重专业知识和业务能力而轻综合素质的倾向，不少专业人才在被提拔为部门主管或在更高层次的岗位上任职后，其综合素质与岗位的要求不相匹配，尤其是不善于做人力资源管理工作，结果影响了组织整体的工作效能。

二、 对于中国公共部门人力资源管理变革的思考

1.发展弹性化的人力资源雇佣关系形式

我国传统管理文化中对于公共部门尤其是公务员的管理是“终身制”，所以很对人都想手捧公务员身份这个“金饭碗”，所以就是产生了墨守成规、不思进取、形式主义、滥用职权、贪污腐败等一系列问题。

实施弹性化的人力资源管理制度，采用契约、合同、外包等方式来管理人力资源，运用更多兼职、临时性和非常任的专业人士来提供公共服务和进行公共项目的运行。如此一则对终生制公务员产生竞争压力和忧患意识，对民众的需求更加敏感和具有回应性。二是降低了人力资源管理成本，减轻政府财政压力，提高了行政效率。

2.完善体制，建立分权化、多样化的人力资源管理模式

制度变革和下放权力既是西方公共部门人力资源管理改革的经验，也是我国改革开放成功的重要因素。目前，一个重要的工作是要

理顺公共部门人事管理体制上多重管理、政出多门的状况，并且要适当下放人事管理权力。当然，在中国这样一个单一制的国家结构形势下，需要保持一定的相对集中，保证全国公共管理的基本规范，如有关人力资源管理的原则、基本的人事政策以及公职人员的基本行为规范等方面。但在具体的人事执行和操作层面的制度和办法方面的权力是可以下放的。中国公共管理涉及的范围大，各地各行业的情况各不相同，那种搞大统一的管理思维是不切实际的。

3.引入竞争机制，健全以绩效为导向的管理理念

与私人部门相比，公共部门内部缺乏一种竞争机制，这就必然导致一部分公共部门的工作人员的潜能未得到有效的开发。通过健全以绩效为导向的管理理念，对公共部门及其工作人员开展绩效评估，从而在公共部门之间和部门内部人员之间引入竞争机制、市场文化和创新战略，让其在竞争环境的压力下不断地进行自我学习，自我发展，提高工作技能和工作效率。此外，应该根据绩效和能力而不是根据资历来提升和确定薪酬，让有能力的人得到应得的报酬和提升，才能有利于明确了解部门内部的人力资源素质和能力状况，带动公共部门员工的积极性。

引入竞争机制可以带动整个公共部门全体的运转效率提高，形成以共同愿景和使命感构建为平台，以发展员工工作绩效为中心，以维系和发展工作团队为基础的公共部门人力资源管理目标。

4.加强培训和开发，形成立足于能力和素质的管理模式

美国联邦政府每年用于公务员培训的费用占财政预算的1%，而

在我国，并没有一个系统的对公共部门员工培训的体系。所以，在接下来的变革中，首先是要建立学习型组织，这是信息时代的要求。只有不断学习的组织才能适时进行变革，保持生机和活力。其次，改变传统集中运动式的培训方式。一个有效的培训应该是对任职人员的能力结构进行定位，然后针对其中的不足实施培训。最后，培训应立足于任职人员的综合素质的提高。不断开发和培训人力资源应该成为公共部门工作的重要活动内容，也成为员工终身事业和生活的一部分。

5.完善公共部门人力资源保障体系

美国存在着“集体谈判制度”，旨在凭借政府雇员工会的力量，借助集体谈判的平台，在工资、福利、就业条件等问题上与管理阶层协商。中国的公共部门管理体系要想健全，也必须完善这种类似于企业“工会”的保障制度，让公共部门的员工有机会通过集体的力量改善工作环境，获得平等的待遇。

保障体系需要确保公共雇员和雇主有平等的地位，让员工可以有诉诸要求的渠道并认真对待这些要求。同时需要保证女性、少数名族、残障人士和老年人在录用、培训、薪资、晋升方面免受歧视。这是文明社会的公共部门人力资源管理必须要做到的。

公共部门人力资源管理作为一种政府必须提供的公共产品，它的效果直接关系到整个公共部门在社会公众的威信和形象，也关系着我国的实力和水平。我们应当不断创新管理理念，对我国公共部门的人力资源的潜能进行有效开发，提高整个公共部门的从业人员的整体素质和服务能力，更大程度上满足公众对公共服务产品的需求。

第四篇：浅谈南京人力资源管理师考试2014变革范文

浅谈南京人力资源管理师考试2014变革 2014年人力资源管理师考试真的会有所变动吗?变革趋势势在必行吗?2013年5月和11月人力资源管理师考试培训，接到很多学员的电话，咨询说到：

【变革趋势一】

2013年人力资源管理师培训考试会增加英语这一门测试?

【变革趋势二】

2013年人力资源管理师培训考试教材会变动?

【变革趋势三】

2014年人力资源管理师培训考试需要一个等级一个等级考?

【变革趋势四】

2014年人力资源管理师培训考试不可以越级考试吗?

接到学员的诸多疑问，我一一回答。

目前还没有收到相关的文件，指明，2014年人力资源管理师培训考试需要加考英语，2014年人力资源管理师培训考试要改变教材，2014年人力资源管理师培训考试需要从最低级开始考起。所以大家目前也不要太担心，只要你按照老师的培训要求，该上课的就上课，该做题的就做题，该练习的就练习，以不变应万变。

如有相关人力资源管理师的问题可以随时联系蓝海教育小刘老师，祝大家一次性通过人力资源管理师的考试。

第五篇：品牌变革下的人力资源管理实践：一个生态政治学的视角

[摘 要] 在一个品牌竞争的时代，品牌变革日趋激烈并蕴涵强烈的生态政治学的语境。在这种急剧变革的品牌生态环境中，原 有的人力资源管理方式也面临前所未有的挑战，而其中最严峻的考验在于品牌利益相关者围绕权力和权利以及所指 向的利益关系调整、分配。品牌生态政治化，其实质是把品牌生态问题提到政治问题的高度，进而使政治与品牌生态 环境的发展一体化，把政治与生态有机辩证地统一起来，最终促进品牌政治与生态环境持续、健康和稳定发展。

[关键词] 品牌变革;人力资源管理;生态政治学;实践

20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新环境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈，其中 最核心的是品牌竞争。可以说，21世纪是品牌的天下，全球经济一体化的市场是品牌竞争的市场。品牌生态系统作为一个充满活力并不断变化的复杂有机组织 (Agnieszka Winkler，1999)和体系，有着极其复杂的层次和结构，政治结构作为整个品牌生态系统的战略控制中心，反映了各战略集团、组织、部门和个人之间的 经济利益和社会利益的对立和统一关系。从这个意义上讲，品牌竞争日趋激烈并蕴涵强烈的政治学语境，对品牌变革的政治生态学阐释对考量人力资源管理实践带来 了独特视角。

一、品牌变革的生态政治学语境

品牌本是一种市场营销行为，属于营销管理的范畴。美国市场营销协会1960年对品牌的定义被营销管理界普遍接受，认为品牌是指不同竞争者为相互识别而 赋予各自产品或服务的名称、说明、标记、符号、形象设计以及它们的组合。品牌作为社会组织通过设立区别标识，为顾客提供独特的价值和承诺而形成的无形资 产，在竞争性的市场经济中，已成为竞争焦点和赢得市场的主要途径之一。而对于任何一个社会组织，都是由具有不同背景、价值观和利益诉求的个体和群体组成 的，这就形成了组织内部的互动环境，这种互动过程中，组织的各个层面、各个发展阶段，政治行为无处不在。[1]如在品牌生态建设的整个过程中，在品牌定 位、品牌塑造、品牌经营和品牌维护中，都充斥着政治学意义上的权力、权利和利益斗争。尤其是品牌变革，要进行资源的重新分配，对于有限的资源，当各部门权 力相当、各部门之间存在利益此消彼长的关系或者利益巨大时，更容易产生政治行为。因此，品牌生态政治化，其实质是把品牌生态问题提到政治问题的高度，进而 使政治与品牌生态环境的发展一体化，把政治与生态有机辨证地统一起来，最终促进品牌政治与生态环境持续、健康和稳定发展。

(一)品牌变革的核心围绕权力

权力是政治学的核心。从内涵上看，“权力”原义指权位、势力，现一般指职责范围内的指挥或支配力量，是一个政治学范畴;领导权力或控制权力是品牌政治 结构的核心，是其运行的基本设置。政治结构是整个品牌生态系统中起控制作用的部分，而品牌生态系统领导权则是它的控制中心。品牌生态系统领导权通过复杂的 信息网络上下左右交换信息，把整个政治结构结合为控制品牌生态系统的机构，通过这个机构来控制部分或全部品牌生态系统的活动。[2]随着品牌战略的调整、 品牌和组织结构的变化，必然会引起人力资源结构性的调整，从高管层的选聘到不同员工的结构优化，人员的更新在所难免。而这一切的变革都是围绕领导或者控制 权力这个中心而展开的，一方面品牌变革常常会对某些组织成员的权力和支配地位产生一定的影响;另一方面品牌本身的权力资源、权力关系也要面临重新分配和

调 整。

(二)品牌变革的动力在于利益

政治结构也就是政治上层建筑，它反映的是品牌生态系统中各战略集团或不同集团的经济利益和社会利益。在商业的发展过程中，各种企业与非企业组织和人在 品牌生态系统政治结构中具有重要作用。各种企业与非企业组织和人是一定的战略集团为了实现共同的利益而期待、掌握或影响品牌拥有权力或品牌生态系统领导权 力的一种政治组织，尤其是强势品牌拥有企业及其企业群，直接影响着品牌生态系统政治结构功能的发挥。[2]对于品牌变革，利益冲突问题是品牌变革的第一驱 动力，计划实施品牌变革的组织应充分考虑变革为组织所带来的利益冲突问题，同时品牌变革必然带来利益的重新界定;从变革的发起者来讲，变革中最大的动力可 能来自公司的中层，因为公司的最高层往往是旧模式的缔造者，是旧模式的既得利益者，而品牌变革意味着某种利益分配的改变，中层管理者是组织环境变化中的利 益失衡者和有能力发起组织变革的倡导者。

(三)品牌变革机制在于权利

在知识经济时代，品牌变革对于组织更好地适应环境，获得竞争优势有着重要的意义。目前在品牌变革中所普遍采取的文化机制、分配机制、人事机制、柔性机 制、缓冲机制和竞争机制，充分考虑员工或管理层的接受程度，讲究民主决策和执行。对于重大品牌变革，往往需要深入了解各个层面的意见。而对于小的变革，应 该在日常的工作中连续进行，着重考虑怎样既能满足变革的需要，同时又能避免造成震动性破坏。另一方面，品牌变革的动力是为了获得更多的市场优势，从而带来 更多的企业利润，所以，创新品牌变革机制目的不仅仅是为了调和内部权力关系，而是为了更好地适应和满足客户权利诉求。

(四)品牌变革的方向在于和谐

20世纪 80年代以来，组织生存和发展的外部环境发生了翻天覆地的变化，企业正面临着经济全球化、竞争无国界的崭新格局，各国市场逐渐趋于国际化。因此，要提高中 国企业品牌在国际市场的影响力和竞争力，就必须进行品牌战略的变革与创新，[3]其最终目的是让品牌生态系统与内外环境更加和谐统一;使品牌内部各运行要 素合理有效地配置及运行机制功能的有效发挥，并对品牌目标的实现、品牌整体功能的发挥及组织成员的心理都将产生深刻的影响，从而实现品牌生态的健康和可持 续发展。

二、品牌变革下的人力资源管理实践：生态政治学维度

从一定意义上来讲，无论是品牌变革中还是在品牌变革后，品牌变革从根本上可以说是一个政治过程。在这种急剧变革的品牌生态环境下，我们认为可以从生态政治学这个全新的语境和独特维度来进行人力资源管理各个流程和环节实践，从而迎接品牌竞争所带来的前所未有的挑战。

(一)资源重新分配：配置合理的权力关系

权力具有两重性，积极的权力是建立在社会化基础上的，它表现为关心组织的利益和目标，帮助群体和成员设置目标、沟通信息，寻找实现目标的途径;消极的 权力是建立在个人主义基础上的，表现为统治和屈从，下属完全处在被动地位，潜力得不到充分地发挥。[4]品牌变革中的人力资源管理实践的有效开展，必须削 弱管理者消极权力，缩小组织内部的权力差距，向不同层级的管理者配置合理的权力资源，建立低权力差距程度的组织。在品牌变革实践中，领导和高层管理人员倾 向于采用授权的管理风格，下属参与决策的机会多、参与决策的程度高，成员参与各个层次的决策和参与解决问题的活动频繁，这有助于避免和降低组织的负面政治 化程度。(二)清晰的绩效评估系统：注重参与

尽早和深入地参与往往给员工一种控制品牌变革的感觉，他们会认为变革是自己的事

情。这样，他们可以很好地理解变革，会对变革实施做出更多的承诺，所 以，应该赋予基层员工和服务对象更大的决策参与权，在管理过程中将员工利益包括进来，自下而上的而非自上而下的管理决策过程和通过管理层与员工层的直接对 话机制实现组织利益。因此，在品牌变革的新形势下，要建立参与式的绩效评估系统，让上司、同事、下属、员工、顾客、供应商等都参与到绩效评估中，这样保证 能全方位评估员工的业绩。具体到人力资源管理实践中，可以采取差异化绩效管理方法，把员工按素质、能力、绩效等排出不同的等级，再奖励先进、激励一般、鞭 策或调整后进，整个过程的重点在于抓住可培养的人才、留住好员工、帮助有绩效问题的员工。成功品牌变革的经验告诉我们，参与性程度对绩效管理甚至品牌变革 的成败有关键性的影响。

(三)合理的薪酬分配体系：关注公平

对组织而言，公平就是政治利益、经济利益和其他利益在全体组织成员之间合理而平等地分配，它意味着权利的平等、分配的合理、机会的均等，[5]这是品 牌变革的内在要求和顺利开展的深厚基础。人力资源管理部门要在组织变革中重新进行人力资源的组合，在变革前建立科学公平的选人机制、在变革管理过程中建立 公平的薪酬制度，对变革过程进行严格的目标管理和绩效管理，有效地推动变革，并将变革进行到底。尤其要建立公平和平衡的薪酬体系，因为其直接关系到成员的 利益分配。一个组织的薪酬体系包括基本薪酬体系和奖励薪酬体系，基本薪酬体系注重内部公平性和外部平衡性，否则会导致并加剧组织内部群体之间和个体之间的 冲突，这种冲突将破坏组织内部协作，滋生内部成员勾心斗角、拉拢关系的消极性政治行为;奖酬标准和体系是塑造和增强组织文化的基本方法，应该注意分配公平 和获得的权利平等性，从而使组织有效地向员工宣传品牌思想和价值观念，并使之理解认同。

(四) 科学的晋升机制：渗透民主

根据调查，在品牌变革中和品牌变革后，员工离职率比较高，其中晋升机制是否健全在离职原因中占了很大比重。现代组织中的“经济人”对晋升的关心多于对 薪酬的注意，而品牌变革后由于制度的不完善，管理者希望与自己的思想和行为具有相似性的员工得到晋升，于是常常以自己的偏好和个人意志为标准来进行人力资 源管理。从某种程度上说，组织的晋升机制决定了员工是走还是留。因此，要建立科学民主的人才评价体系，以公开、平等、竞争、择优为导向，任人唯贤，唯才是 举，选贤任能，坚持德才兼备、注重实绩和群众公认的原则，探索建立以工作业绩为主要依据，由品德、知识、能力等要素组成的各类人才评价标准，完善民主测 评、民主评议制度，增强人才晋升的科学性和准确性。还要设立多条晋升渠道，如将晋升渠道分为管理、技术、业务等，甚至是首席业务员的岗位，让从事不同工作 的员工在公平竞争的环境下均有自己的晋升通道。

(五)明确的职业生涯规划：正视权利

组织成员都具有不同程度的参与意识，这种参与意识与成员个人的尊重需要和成就需要有关，品牌变革要求一个组织加强自身的民主制度建设，同时也要求领导 者和管理者体现民主的工作作风，使组织成员能够合理地分享信息、分享权力和分享工作成果，这样能够培养成员的主动性和责任感，增进成员与组织的关联度;参 与性高的组织，成员对工作的意见和建议、成员的利益诉求都有合法的途径和程序得以表达，其消极性政治行为的程度就会大大降低。在人力资源管理的实践方面， 可以实施持续的培训计划以保持现有的组织成员在技能上能满足变革或变革条件的需要，又能满足员工正当的权利诉求。通过预先对员工职业生涯规划，能够给员工 提供变革需求和变革预期结果的信息，能有效防止谣言、误解和愤恨。培训可以帮助员工理解并执行他们在变革中的角色，让组织成员都能有权利参与决策，激发他 们的主动性和权利感，使其自觉把个人意志和组织意志结合起来，从而为品牌建设做出更大的贡献。

参考文献：

[1]Pfeffer J . Management with power . Boston ： Harvard Business School Press ，1992：46.

[2] 张锐.基于生态系统的品牌政治结构研究[J].商业研究，2003，(21).

[3] 刘雪曼.中国企业品牌的变革与创新战略[J].当代经济研究，2006，(6).

[4] 徐联仓.组织行为学[M].北京：中央广播电视大学出版社，1993.

[5]俞可平.社会公平和善治是建设和谐社会的两大基石[J].中国特色社会主义研究，2005，(1).