关于人力资源职能变革

关于人力资源职能变革（共8篇）

篇1：关于人力资源职能变革

论文关键词：人力资源 战略伙伴 人力资源策略 人力资源管理

论文摘要：随着中国市场经济进程的不断深入，以及知识经济的悄然兴起，企业若想发展新的核心能力，必须不断建立与发掘自己的人力资源优势。在企业内企业管理者对人力资源部门的认识不断深入，它的职能作用也在不断的发展变化中。本文论述了企业人力资源部门的职能的变迁，同时指出我国企业在实施人力资源管理时，出现各种不同问题在所难免，只有清楚地认识和了解人力资源管理职能的变迁，根据企业的实际情况，有针对性地、及时准确地采用适当的人力资源管理方法和技术手段，才能把企业人力资源管理做好，从而充分发挥人力资源管理在提升企业核心竞争力过程中的巨大作用，促进我国企业不断发展。

随着中国市场经济进程的不断深入，以及知识经济的悄然兴起，企业的生产方式、人们的生活方式、生产者及消费者的思维方式等都在发生变化。而企业更需重新确立经营管理的各个方面相应战略，以帮助企业重新获得竞争优势。越来越多的企业经营者认识到人力资源管理成了企业新一轮竞争的核心问题。人力资源管理在现代企业管理中的重要性也日趋上升，越来越成为企业的核心能力。并且企业发展新的核心能力，必须不断建立与发掘自己的人力资源优势，这种核心能力，就是人力资源竞争力。在企业内企业管理者对人力资源部门的认识不断深入，它的职能作用也在不断的发展变化中。

一、人力资源部门的传统角色正在消失

在传统条件下，企业的人力资源部门就是一项行政功能。它主要牵涉的尽是控制工资、人员的任免、员工的管理以及员工的培训及福利的发放等职能。人力资源在企业的整个经营运作过程中只是有限地牵涉到机构的整体事物中，只是担当履行别人决定的功能。

但是随着我国市场经济进程的不断深入，企业人力资源部门的职能发生了本质的变化。

（一）人力资源部门成为企业的一个策略性部门

从思想观念上，越来越多的人认为人力资源部门正在成为企业的一个策略部门，日渐被公认为是使企业成功的主要贡献者，人力资源这门学科也正逐渐完善成为一门专门的知识领域。

（二）人力资源部门要求具备人力管理、企业管理的双重知识

随着商业环境变化步伐的加快，与传统人力资源部门不同，现代人力资源部门不仅需要掌握人力资源管理的专门知识，还要掌握企业的知识和变革管理。

（三）人力资源部门是帮助企业提升核心竞争力的关键部门

如今我国的经济发展的步伐加快，企业的发展越来越依赖于人力资源的素质，企业间的竞争很大程度上就是人才竞争，如何聘请人才和留住人才是企业高层主管首要考虑的问题，也是提升企业核心竞争力的关键，而企业中处理这个问题的最佳位置显然是人力资源部门。

（四）科技的高速发展也加速了人力资源部门的角色转换

随着知识经济的到来科学技术得到了突飞猛进的的发展，科技促使人力资源部门的职能变得更系统化、更自动化，它跨越了传统的企业界限，它融入了新经济发展的大潮中，使它脱离了人力资源部门传统的行政角色。[!--empirenews.page--]

二、将人力资源部门发展成为企业的战略伙伴

知识经济的到来，许多有远见的企业家已深深认识到企业人力资源部门的重要作用。并努力尝试将传统的人力资源部门发展成为企业的伙伴，借助人力资源部门的作用，帮助企业决策，提升企业的竞争力。

有学者认为“将人力资源视为企业伙伴意指人力资源具备理解企业业务的功能性技能，因此对人力资源为什么推动企业的发展有清晰的理解，对企业目标及测量方法如市场、产品、服务、财政指标及表现计算有鲜明的概念。人力资源于是明白商业周期，并有能力影响关键策略，从而调动人手以达到共同目标。”即要使人力资源部门对企业当前的状况和未来的发展有充分的掌握，有机会参与企业关键决策，而且有能力调动企业的人力资源和企业其他部门，实现企业目标。

可是若想将人力资源部门发展成企业伙伴，还面临着许多问题，这些问题得不到解决，企业的这一目标便很难达成。这些问题主要有：

（一）人力资源部门为公司带来的增值难以量化，使得提升人力资源部门的策略性地位缺乏可靠的数字支持

（二）成为企业伙伴要求人力资源管理人员具备更高的技能

ＩＮＦＡ Technologioes Ltd行政董事Cheung列出要想成为企业伙伴，人力资源管理人员应具备的技能主要有：策略性企业计划技巧；敏锐的商业视角；富有创造力及能够接受新思维；变革主导及灵活：富有合作技巧，内部咨询技巧。

（三）人力资源部门成为企业伙伴的过程，日渐成为操控企业的工具

这样，会使一些经理们感到威胁，并认为他们是在“管闲事”。而人力资源部门要成为企业伙伴，就确实需要融和所有不同的机构队伍及机构内的势力范围。去除这种界限，是一个很大的困难。[1][2]下一页

（三）企业员工对变革的态度和适应能力

将人力资源部门发展成为企业伙伴，势必对企业原有组织结构、工作程序以及有关利益关系做出调整，这要求企业从最高层到普通员工都能够认识到这种转变的必要性并具有较强的适应能力，否则很难成功。

针对上述种种困难，人力资源部门应充分利用并拓展自身优势，积极协调企业各方关系，理顺企业内部认识，具体可从以下几方面着手：

首先，尝试通过工作的安全感、工会的存在、津贴和福利、企业文化等与员工流动率密切相关的因素，员工素质的提高、培训与招聘措施与生产率的密切关系等来对人力资源的贡献进行量化。其次，不断学习新角色所需要的新技巧及技能。通过培训和招募，提高人力资源管理人员的工作素质和能力。

再次，以平等的态度与其他企业经理一起为企业的用户工作，与经理们一起讨论有关方案的优缺点，取得高层管理人员的认可和支持。

最后，语根自己有利害关系的人士如企业经理、同事及普通员工加强交流，保持密切联系。

三、企业应综合运用软性和硬性人力资源策略

软性的人力资源是指大部分有关人力资源策略的论述都是以假设员工是企业最宝贵的资源为前提，故应对其珍惜、奖励、发展和并入企业的文化里；硬性的人力资源策略则认为员工和企业其他的资源一样，都应予以尽量有效益及节约地运用。这两种观点都合乎逻辑，有时更是共存的。例如，有些企业在进行大规模裁员后，给予剩下员工更大的工作自主权和发展机会。第一种做法是把员工当作可以任意使用和舍弃的资源；第二种做法则把员工视为可以发展和奖励的资源。[!--empirenews.page--] 这两种不同观点不但影响到员工所得到的待遇，更重要的是，他们代表着两种不同地劳资关系。在硬性观点下，员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是有冲突的；在软性观点下，员工与雇主或管理层的利益是相互的，双方存在着一种信任，员工经过激励和发展才能发挥潜能，并竭力为企业做出贡献。

企业的人力资源部门应正确使用好软性策略与硬性策略，将其有机结合；将员工的利益与企业的利益很好地结合，帮助企业获得高质量的人才的同时，又能最大限度地激发出高质量人才的工作效能，帮助企业做出正确的决策。

总之，我国企业在实施人力资源管理时，出现各种不同问题在所难免，只有清楚地认识和了解人力资源管理职能的变迁，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的人力资源管理方法和技术手段把人力资源管理做好，从而充分发挥人力资源管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进我国企业不断发展。

篇2：关于人力资源职能变革

在谈到组织面临的与员工相关主要问题的，如何克服人才的短板以满足企业的需求，很多企业面临无法快速提升技能以及当前和未来的业务需求，无法建立敬业并且适当激励机制的员工队伍。所以人才团队建设或者是文化建设，基于这些发现我们提出来中国企业较之国际化企业，应该着力在今后注意以下四个方面。

第一，加强战略性的思考。

第二，立足全局、着眼长远发展、准确定位满足企业发展所需要的领导力。树立创新意识，在创新中获得发展。塑造更加良性的企业文化，变革学习型的企业文化引导员工主动学习，从而提升人才团队的领导力。避免因为竞争对手能够提供和运用新的技能的职业机会，来使本企业的领导人才流失。所以企业要帮助自己的员工和领导人才不断的提高技能，提升他们的流动门槛。

第三，人力资本管理的效能，中国企业认为人力资本战略对企业的发展战略是有促进作用的，比全球的平均数字还要过，全球的平均数字是38%，稍微有一点帮助的是全球是44%，中国是43%。尽管在人力资源战略上，超过1/4的企业达到27%的企业承认人力资本战略还没有正式成文。但是当做这个发现的时候，我们研究团队和我们国际上的同事一起，对这个发现感到很有趣。作为一个中国人感到欣慰，中国的企业在人力资源战略上做的要比国际上好。但是另外一方面我们也在进一步深入的看，这个数据的来源到底是什么。结果发现，相当多的企业当他们在回答这个问题的时候或者深度访谈的时候，他承认我们有这个战略，但是这个战略更多的是流于表面化。我有一些口号、愿景和目标真正落地的有一些成形、成体系的战略说明的时候相对来讲有欠缺。后来我们感觉这个问题对于全球性的企业可能是适当的，但是下一次我们在研究中国企业的时候问卷的设计可能还要做一些调整，能够把真实的问题反映出来。

在识别某个组织、企业在人力资源管理执行如何的时候。但是一些具体的数字可能后面不容易看清楚，根据业务的变化调整人力资本，将员工的兴趣、志向编入计划流程，确定劳动力长期供需需求的预测能力，确定技术相应技能和能力的可用员工数目，以及不断的预报按日、按周预报劳动力需求的能力。中国的大部分企业相对来讲还是处在一个比较初级的水平，在回答吸引保留人才方面，相当多的中国企业回答有百分之六十多我和我的竞争对手相比差不多或者比竞争对手略差。敢于说我比竞争对手做的好的起来加起来也就是27%。人才流动率仍然相对偏高，比往年稍高加起来接近50%，与往年基本持平达到35%。低于往年比往年稍低的加起来不过百分之十几，现在人才流动越来越多的成为企业人力资源主要的挑战和困惑。

调查数据显示，中国企业人力资源管理低于全球的水平。主要的原因是什么呢？进一步的研究发现，他们发现特定人才能力和识别关键技能以及相关人士手段有关系，73%的企业在找人的时候大量用简历库，我从各个渠道拿到简历。员工自己的信息占到24%，技能数

据跟踪库占到24%，相对于国际企业来讲有明显的差距。别人话一般是40%这样的水平，回答其他的企业占了很多，达到16%。这里面包括亲戚朋友的介绍或者是其他的一些通过私人的途径找到，我们自己可以回想一下当我们企业里面缺人的时候，我们HR通常怎么做，我们业务部门通常怎么做。习惯的是在我的脑海里面、在我的信息网里面、在我的朋友里面有没有这样的人，打给朋友的电话、打给合作伙伴的电话，比打给猎头公司的电话要高的多，这是我们的现实。

从人才的发展角度来看，多数企业认为在中国在职培训、传帮带的指导和轮岗是促进人才发展队伍最有效的手段。而相对于其他国际性的企业来讲，更加重视可能是综合性的学习。甚至通过计算机或者是网络的培训以及传统的培训手段，我们在这里培养人才大家承认轮岗也好、传帮带也好或者是在职的培训是主要手段，而相对于国际企业现在更加强调是综合性的学习。

在信息化建设方面，相对来讲我们和国外差距不大。但是在借助人力资本数据和信息做出人力资本决策的有效程度上，我们和国际上的企业存在着一个明显的差距。中国企业一般有效的才19%，而国际上的企业达到45%。比较有效我们占的比例比较高，过去几年开始重视信息化的建设，开始重视运用信息化作为手段来帮助企业提升管理。

具体到阻碍信息化特别是人力资源管理信息化上，做出决策的最大障碍因素有哪些？这里面列了一些因素，前两个因素系统集成方面我们和国外的差别不是很大，企业财务用的是SAP，人力资源可能是国外的软件也可能是国内的软件。人力系统资本集成较差，招聘我买的是某一家，培训我买的是另外一家。绩效管理或者是薪酬管理买的是第三家的，这些系统之间互相打架，不融合，这是阻碍的主要因素，在国外这也是一个很大的挑战。

下面几个我们和国际性的公司比差距更加明显，一个是HR的人员缺少分析数据而做出决策的经验。用计算机不过是过去几年的事情，用软件系统、管理信息系统对他们来讲是一个新的技能，中国的HR人员在这方面认为挑战的达到41%，而在国外全国的平均水平是24%。再有一个是没有严格的定义绩效的管理机制，中国也是达到41%，相对于全球来讲是28%。缺乏的支持，中国达到35%，全球的平均数字是12%。比如说在信息化的建设上，我们企业的主要决策者和主要的领导班子对信息化的认识还不足。跟全球的同行来比，意识上还需要进一步的提高。

吸引人才和保留人才的因素差异分析，在吸引人才方面，中国企业排在最高的是两个，一个是明确的职业发展机会，我到企业来我明天能看到什么。再有一个是现在越来越多强调工作和生活的平衡。整个中国社会我们过去30年的发展，我们亚洲四小龙在60、70年代的快速成长，你到这些国家问这种敬业的精神是现在的年轻人没有办法比的。在中国我们现在这代人，这种拼命或者说这种奉献的态度和精神，特别是30岁以上的几个年龄段里面看到的很明显。但是现在我们十年发展的速度，可能要解决别人几十年发展的速度。我们很多同事和从业者，已经开始关注所谓的工作和生活的平衡，频繁的出差也好、频繁的加班也好使他们没有办法照顾家人，没有办法和家人在一起。所以在选择工作的时候和吸引人的时候慢慢的上升为一个主要的因素，社会的意识也在提高。

在保留人才方面，中国企业排在最高的两位，一个是明确了职业发展机会，跟刚才吸引人才的是一样的。我在企业里面明天可以看到什么，再一个是薪酬福利。相对于国外的企业

来讲，排在第一位保留人才上是新的具有挑战的职责，相对来讲薪酬排在第三位达到39%。IBM公司，我们到里面可以发现很多在公司里面工作20年、30年以上的人。在美国的公司里面，这里面一个主要的原因是他的业务广泛。再一个是他的一些管理机制鼓励员工有效的流动。我曾经跟高管谈，他在IBM工作了31年，他说IBM吸引我工作31年的主要原因，是我不用换雇主我可以在这里面不同的换工作。从营销到销售，再到人力资源甚至到财务，再到IT，他是我们亚太区的整个CTO，在那个位置上做了一年。因为是这种机制存在使很多优秀人才愿意在这企业里面长期奉献，长期跟企业共同成长。

篇3：关于人力资源职能变革

一、混合型多校区高校校区职能模式沿革

学术界对合并型和拓展型多校区高校的研究较多, 混合型多校区实证研究较少, 本研究针对这一领域。具体而言, 高校合并、独立二级学院建设, 以及新校区建设带来高校多校区运行和融合, 组织管理模式复杂多样。合并组建的巨型大学都会面临校区的实质融合, 包括行政组织管理统一、院系学科整合和各种教育资源的整合配置等等。合并高校通常会在原有校区学科专业布局基础上进行整合, 形成按学科专业划分校区的学院模式, 优点是充分发挥原有资源优势基础上实现整合。另一模式是职能模式, 高校通过校区整合或者异地建设新校区拓展教育空间。高校通过发挥新校区的整合功能, 实现实质融合。职能模式下校区会按教育层次进行整合, 形成研究生教育、本科教育、专科教育和三本教育不同形式的校区分布。

(一) 河北联合大学多校区职能模式沿革。

河北联合大学是由河北理工大学和华北煤炭医学院2010年合并组建, 原两所院校各有一个独立二级学院和直属专科学院, 合计6个校区。由于历史和现实原因, 学校合并后面临着很多发展困境, 如教学科研用房紧张、学生宿舍设施落后、办学分散, 校区整合势在必行, 新校区的规划建设打开校区职能模式变革的契机, 当前高校处于混合型多校区发展阶段。

为便于共性理论探讨和直观图示, 笔者以字母代表河北联合大学各校区, 见图1。6个校区为医学院A、理工学院B、二级学院 (A1、B1) , 专科学院 (A2、B2) ;当前AB两校区是学院布局模式, 都承担相应学科的本科生和研究生教育。规划建设中的新校区C改变了AB学院模式, 成就了BC职能模式:A、A1校区被土地置换建设C校区, 承担原AB校区的本科生教育, B校区作为老校区承担原AB校区的研究生教育。搬迁后, 合并高校将形成按教育职能模式划分的分布式校区布局。六边形图示展示了按职能模式层级排列的各个校区, 也显现出相对的校区规模。尽管A1与C规划在同一校区内, 但还是独立的二级学院。图中H代表合并高校直属教学医院, 承担部分医学研究生教育。 (图1)

(二) 混合型多校区高校职能定位对校区图书馆的影响。

分布式校区职能模式在我国多校区高校中普遍存在, 这种模式的优劣不是本文研究重点, 但它显然不利于校区间教育资源的整合。延续职能模式和地域分布, 河北联合大学图书馆将形成分布式分馆的组织管理模式, 也称联邦馆制, 图书馆行政管理、人员、财务、资产与设备、部门业务均属各校区分馆, 文献信息资源共建共享有限。由于研究生、本科生、三本生和专科生四个教育层次在校区间的分离, 各校区图书馆文献资源重复建设, 易形成“大而全, 小而全”的格局。

二、变革下多校区高校图书馆资源整合共享战略

图书馆资源整合是指在一定的组织领导以及统一的规范下, 根据高校合并后图书馆的发展需求, 按照一定的原则、方法对分散、孤立的各分图书馆的信息资源、人力资源和资产设施, 进行组织和整合, 使之有序化和协调化, 形成有机的系统整体。资源整合需要采用先进的信息技术和组织管理机制, 面对混合型多校区高校职能定位更需要图书馆战略管理。图书馆战略按组织结构可分为组织总体战略、部门战略和专项业务战略。本文研究的图书馆资源整合共享战略是基于高校校区职能模式变迁下的图书馆组织总体战略, 首先有赖于确定多校区图书馆管理模式。

(一) 图书馆组织管理变革。

高校校区职能模式的变革带来图书馆组织管理改变, 排除一馆制的管理模式, 多校区分布式分馆通常会形成联邦馆制模式, 在河北联合大学新校区投入使用后, 总馆是C校区图书馆, B1、B2、A2三个校区图书馆会延续现有联邦馆制的管理模式。图书馆组织管理变革体现在B、A1校区图书馆与C校区图书馆的管理变为总分馆模式。

多校区图书馆资源整合共享战略的实施有赖于部分联邦馆制分馆向总分馆制转化, 即文献资源建设和人事、财务和日常管理等事宜由总馆统一安排, 分馆设定相应的业务部门。总馆要逐步加强各分馆间的业务联系, 推动以变革促发展, 促转型、促融合, 最终促进共建共享。

(二) 图书馆资源整合共享战略规划。

当前河北联合大学图书馆资源整合共享战略是针对AB校区图书馆资源整合而言的, B校区图书馆是总馆和中心馆, A校区图书馆是学科分馆;伴随着C新校区图书馆的建立使用, A校区图书馆物理馆舍拆除, 面临AB两校区馆藏资源分配典藏问题, 以及搬迁后B、A1分馆与总馆C资源建设问题。

宏观战略可以分解为部门战略和专项业务战略。基于合并高校图书馆资源整合的部门战略规划主要有: (1) 技术服务部整合图书馆自动化管理系统; (2) 流通部规划典藏布局, 确定流通模式; (3) 采编部规划统一招标采购, 统采统编; (4) 参考咨询部规划数字信息资源建设统一采购, 校区共享, 等等。专项业务战略规划也包括很多方面, 本文主要关注纸质文献资源整合战略。

多校区图书馆可以采取的资源整合方案主要有4种, 笔者分析认为四种方案的结合利用最能实现整合战略, 结合河北联合大学的6个校区图书馆, 具体的资源整合规划为: (1) 重新调整典藏布局, 适合ABC三校区图书馆, 学院模式下AB校区图书馆资源呈现校区局限性, 无法单独满足调整后的BC校区研究生和本科生教学科研需求, 整合是必然趋势; (2) 保持校区原有馆藏布局, 适合B1、B2、A2三个校区图书馆, 可以加强与C总馆文献传递; (3) 保持原有馆藏布局, 实行图书的通借不通还的流通模式。读者凭借书证可在各校区图书馆借书, 但归还图书必须去借书的图书馆, 适合在同一校区下的C和A1两馆。独立学院图书馆A1信息资源建设尚未形成完整的馆藏体系, 信息资源共享意识较弱, 图书馆应制定清晰、详细的馆藏发展策略, 重视与校本部总馆建立信息资源共建共享关系; (4) 校区图书馆文献资源通借通还, 跨馆流通, 建立动态典藏机制, 适合BC两馆。由于两馆资源典藏和采访工作统一传承, 动态典藏相对其他分馆最容易实现, 也符合高校师生的文献需求。高校合并使得其图书馆典藏工作在馆藏资源重组、各校区之间的图书转库、书库开放式管理、图书剔旧与新书交送以及图书转运等诸多方面需要跨馆协作实施。

三、基于新校区搬迁工作的图书馆文献资源共享战略规划实施

(一) 搬迁工作对图书馆整体建设的要求。

图书馆搬迁是一项系统工程, 科学全面的规划是搬迁工作顺利完成的关键, 馆领导要立足长远, 以全面的眼光, 周密细致地做好新馆规划和搬迁前期准备工作。相比整体搬迁, 分馆间资源整合部分搬迁更为复杂, 涉及组织管理、人员和系统等各方面问题, 需要各部门落实工作职责和任务规划。

图书馆资源共建共享需要阶段性分布推进:当前我馆处于发展的第一个阶段, 由于目前AB校区图书馆实质融合程度不高, 两校区图书馆组织管理和资源整合工作推进缓慢, 需要制定和依据战略规划, 做好前期自动化系统统一、书目数据整合等基础性工作, 以校区图书馆搬迁为契机, 带动组织管理模式和各项部门战略规划发展, 实现校区图书馆文献资源调整布局的帕累托改进, 不能弱化B、C校区图书馆资源保障能力。

(二) 当前学院模式下图书馆采编部门工作规划实施。

河北联合大学医学院A和理工学院B两校区图书馆自动化系统一致, 采编工作在图书馆文献工作业务流程上是首个环节, AB校区图书馆业务整合应从采编部开端, 其中采访、编目和典藏工作是合并高校文献资源整合的重要基础, 相关工作内容包括:资源协调采购、书目编目统一标准化、图书馆OPAC馆藏书目统一检索、馆藏地管理及典藏分配。

从文献资源整合规划实施角度, 笔者所在的A校区图书馆采编部需要做好三方面内容:1、分馆馆藏清点, 确定资源分配方案, 主要有按复本分配方案和按馆藏地分配方案, 而馆藏地方案实施可行性更好, 馆藏主体医学文献基本可以实现按2∶1的比例分配, 搬迁后分配到C、B两个校区图书馆, 同样, B校区图书馆也需要做出资源分配规划, 并协调一致;2、在新一轮文献招标采购工作时, 统一AB两校区文献编目加工标准。对各馆原有馆藏书目数据回溯修正, 使其能实现书目数据库整合, 符合检索和借阅要求;3、未来B、C两校区图书馆都将建设成综合性图书馆, 只是学科、藏书级别和复本量等方面差异, 采访工作需要协同, 统采统编, 统一分配馆藏地。采访馆员学科建设领域应当保持稳定性, 采访标准协调一致, 图书馆应该培养学科采访馆员, 提升未来采访工作水平。

四、结语

综上所述, 合并多校区图书馆管理的重点是组织管理融合与资源整合。高校合并初期, 两个分校区图书馆要尽快实质融合为总分馆制, 面对新校区搬迁和职能模式转变, 图书馆组织管理模式相应调整, 做好总分馆资源整合共享战略规划, 形成部门战略和专项业务战略, 分步分阶段推进实施, 做好巨型大学的文献信息资源保障。

参考文献

[1]于磊.多校区高校新校区管理问题研究[D].天津大学, 2009.

[2]张安富.合并型多校区大学融合过程中的管理研究[D].华中科技大学, 2004.

[3]王雪桦.拓展型多校区大学管理研究[D].华东师范大学, 2006.

[4]杨枫.高校合并后图书馆资源整合研究[D].南京农业大学, 2007.

[5]柯平.基于战略管理的图书馆战略研究[J].山东图书馆学刊, 2010.3.

篇4：面对危机,人力资源部的变革职能

◎86%的人认为在危机时期能够找到机会,但大多数人都不知道该如何利用这个机会。

◎70%的公司表明它们裁员了。

◎55%的公司进行了全面地减少预算。

◎51%的人表明他们公司要重新思考竞争战略。

◎45%的公司表明它们采取了全面的招聘冻结措施。

在特殊时期需要采取一些特殊的措施。现在很多公司遇到的情况都是以前几代人没有遇到过的,而现在的经理人员和领导们的分析和决策能力在这种水平的压力和不确定状态下又很少使用过。一个典型的例子,在研究中有四分之一的人认为他们的组织缺少能够应对当前形势的领导。尽管在访谈中超过半数的人表明他们正在进行大规模的预算缩减,但是这些组织的高层管理者们仍然觉得他们做得不够好,都希望能找到更好的方法让他们变被动为主动。

谁来领导?

根据调查和访谈的结果,研究者发现,谁能在当今的危机时期中成功领导组织带来转机,这个问题的答案其实很简单:就是那些能够重新制定组织目标、强化核心能力并带领他的员工们齐心协力地重建企业的领导们。然而,在这些挑战中,最重要的是一个组织激励员工的能力,甚至超过了组织做出英明的战略决策的能力。

因此,这次危机实际上给人力资源的经理们带来了巨大的机会。他们不仅仅是要支持他人,不仅仅是要鼓励他人成为成功的业务合伙人,而且要领导——帮助他们的公司经营。现在很多研究者面临的问题是,如何帮助全世界范围内的人力资源团队在外界环境变化不断的情况下更好地让自己的公司实现高价值。然而,在研究了一些人力资源团队的调查结果之后研究者发现,这个问题背后的挑战非常严峻:

◎10个人力资源专业人员中有7个认为,他们过去十年在公司中有关领导培养和人才管理的重大成就,有可能被近期过度的短期行为和成本缩减所抹杀。

◎大约60%的公司都减少了培训和发展的预算。

◎超过五分之一的人表示,如果公司要进行全面的转型,他们将考虑离开公司。

◎只有26%的人认为自己能够帮助领导进行变革或者符合他们的上级领导在这次危机中提出的要求。

你随便找个公司领导问问,在过去几十年中人力资源是不是进步很大,大多数领导都会点头同意。人力资源为何能吸引大家的注意,原因很简单:如果人力资源的领导们感到他们过去几十年的努力有可能被经济危机所抹杀,那么还有什么能算得上是人才管理和领导培养中的重大进步呢?非常遗憾的是,现在要么是很多高层领导仍然把人才管理和领导力发展看成是只有在经济比较好的时期才要做的事情,要么是人力资源人员要花时间、精力和资源在高层管理团队上,更加关注人才,做出一些令人信服的成功案例来改变前者的想法。

高弹性/高价值的人力资源

看到机遇和知道如何利用机遇是两码事。在采访一些人力资源专业人员时,他们在对自己专业能力评估后,提出了以下问题:

◎缺乏商业敏锐性

◎在深度变革中,顾问和指导技巧的深度不够

◎变化不够灵巧,速度也不快

◎不能及时调整以适应商业环境

毫无疑问,人力资源需要优化其职能,要能帮助直线管理者和高层职能管理者更有效的管理他们的部门。同样毫无疑问,人力资源必须知道怎么样帮助企业运营、成长、并在适当的时候进行变革。由此得出这样一个结论,人力资源人员和领导们应该携手,向组织传递这样一个思想:人力资源需要深厚的技能、强烈的商业敏锐性和与组织领导团队相匹配的远见、把握时机的能力和威严。人力资源需要一群专业人士在每个阶段都能发挥他们的卓越能力。

增加价值的三个阶段

第一阶段的贡献主要是交易中完美无瑕的交货。这是人力资源为了提升组织效率和经营效果现在能够而且必须做的事情。这些贡献可以看做是战术性的,主要是一些短期效应,长此以往最终会因成本优势和生产能力的提高而产生核心竞争力。这些成功最终表现出来的可能是补偿性的,也可能是非补偿性的成本效益,比如说裁员、削减差旅费、减少非核心培训支出、合并人力资源程序、关闭或者合并生产设备、缩减咨询费用等等。

第二阶段的贡献主要是创建或强化组织能力,并将制度、人员和程序这些直接关系到业务战略或公司战略的重要方面予以整合。第二阶段的重点工作主要包括培养能成为公司“增长引擎”的人才储备、发起支持战略重点的创新精神学习活动或者发起强化公司战略或核心价值观的信息运动。如果公司在收缩规模而不是成长,那么第二阶段要做的就是采取一些裁员压缩规模的举措来保护关键的人才储备,或者增加管理幅度好让公司在严峻的环境中得以延续。

第三阶段的贡献主要是变革和重整规则,以此来促进公司的创新、价值创造和竞争优势升级。这一阶段要做的事情包括:人力资源要完整地参与公司的主要并购决策;为人才和人力资本在决定是否继续发展时发挥重要作用的方式定位;与CEO和高层团队合作领导一个全公司范围的改革倡议,倡导关注重要新兴市场的增长;或领导一个全公司范围的生产率提高运动,为公司整合收购铺路。(表1)

寻找第三阶段的人力资源领导

人力资源在每一阶段所增加的商业价值都为公司的竞争能力和赢得市场地位做出了重要贡献。然而,问题出现了:“是不是某一个阶段要比其他两个阶段更重要呢?”在调研时,有人说,“如果我们在公司中只能在一个阶段表现突出的话,那我会选第一阶段,因为如果不按交易程序走的话我们永远都到不了第二和第三阶段”。这句话虽然没有什么不恰当,也是可以理解的,但它也是一种“安全的陈述”,让人力资源在很多公司中的角色都定位为极大的支持工作,而不是领导。正因为如此,很多人力资源人员在第一阶段和第二阶段中的表现都很好,能取得重要进步,但是在第三阶段却很少能表现得很好。而这正是麻烦所在,因为只有在第三阶段人力资源才有希望被看成是真正的合伙人或者公司管理团队成员。因此,为何第三阶段的领导这么难找?我们要怎么做才能培养出能够让人力资源人员成为第三阶段领导的必要能力呢?让我们来描述一位人力资源领导,第三阶段的人力资源领导不仅仅要懂业务,而且他们:

◎对公司的成功负有责任

◎是公司高层管理团队的成员

◎有可能成为公司中C(首席)级别的人物,如CFO或COO

◎有机会像其他直线管理者一样去轮换重要的直线管理岗位

◎在公司的变革中愿意承担自己领域的责任

◎是公司中最受尊重的领导人之一

如果你是一个人力资源管理者,根据以上六个标准,你会怎样来评价你自己呢?如果你是公司的CEO,根据以上标准你会怎样来评价你们公司现在的人力资源领导呢?第三阶段的领导拥有公司管理团队的威严,但是这种威严是要经过多年的努力工作才能获得的,所以说培养第三阶段的人力资源领导是很费时间的,认识到这一点非常重要。

很多公司都会说,“我们没有时间,我们现在就需要这样的人力资源领导者。”说的很有道理,但是,怎样开始呢?我们来看一个第三阶段的人力资源领导对公司做出重大贡献的实例,然后来看看怎样才能培养更多这样的领导者。

一家金融机构在信用危机刚刚出现时启动了一个领导发展项目。这个项目的主要目标是想在公司实行单一的企业文化,以取代当前两家公司残留下来的双重文化。该项目在2008年春夏期间刚刚启动,随后金融危机就加重了。

然而,公司的CEO并没有砍掉这个看起来也许是可有可无的项目,在听取了人力资源顾问的意见之后,他认为强有力领导是公司能力的重要内容,对应对当前经济危机和为将来的成功打下更坚实的基础都非常重要。于是公司决定在经济危机时期继续执行这个项目,随后他们又对领导力发展进行了投资,该项目成为公司未来转型的一个重要成就,还帮助高管团队将公司的目标、愿景、品牌和指导原则等问题描述的更清楚,并给以前的战略赋予了重要意义,而此前员工们觉得那跟自己毫无联系。

打造优秀的第三阶段领导

现在的情况是,对第三阶段人力资源经理的需求很大,而这种人才又很短缺。那么对于想成为第三阶段人力资源领导者的人,有几点建议可供参考。

◎最重要的一点是要避免在第一阶段和第二阶段的快速良好运行。确保你的人力资源团队运作时不出差错,并能帮助公司通过有效的业务合作建立组织能力。

◎找到你们公司成功的关键因素,然后设法为这些领域贡献独特的价值。

◎敢于冒险并能勇敢承担责任,记住这句话:“要敢于冒险,才能有所收获。”

◎让自己参加到改变公司运作模式的项目中去。

◎如果有可能的话,参加岗位轮换,或者到国外分公司去。

◎熟悉公司的重要顾客并定期去拜访他们。

◎成为一个有力的和表达清楚的沟通者,让人力资源为公司的未来作贡献。

俗话说:“达到平均水平才会觉得脸上有光。”对于高层管理团队来说也是同样的道理,包括人力资源的经理。如果你对人力资源的期望比较低,那么你获得也将低于平均标准。要对你的人力资源进行投资,并且赋予他们高期望值。你觉得如果没有最好的人员分配给你,你能很好的完成刚刚拟定的战略吗?人力资源能帮助你完成高素质人才的分配。人力资源不仅仅能帮助公司培养人才储备,他们本身就是一个智囊团。把最优秀的人才放到人力资源部门,那么它的功能将会大大提高。

诚然,不确定性是让人不舒服的。然而,不确定性总是为那些愿意冒险的人创造机会。现在我们都处在危机之中,而且毫无疑问这是考验我们勇气的时候了。因此,现在是时候挺起胸膛,张开肩膀,用热情来迎接挑战了,不能畏惧退缩。

正如杰克·韦尔奇,通用公司传奇式的前CEO所说,“在我们每一次重要的业务决策中,我的团队都是由业务主管、财务人员和人力资源人员组成的。财务人员主内,但人力资源的领导者才是我们内部最重要的人物”。

篇5：人力资源部门职能

一、总则

1、根据公司发展规划，拟定公司人力资源政策及人力资源工作目标、计划，报公司

批准

2、制定本部门你和月度工作目标、计划，报经公司人力资源总监批准，负责组织落

实

3、制定本部门工作细则，报经人力资源总监批准后组织落实

二、人力资源规划管理

1、负责组织工作分析，负责组织拟定公司部门职责及岗位说明书、拟定定岗定编工作

2、负责拟定公司人力资源规划、员工的选拨晋升、内部职称评定等工作

三、招聘管理

1、根据公司职能部门招聘计划，准备宣传资料，选择合适的招聘渠道，收集应聘资料，合理开展招聘活动，及时提供甄试人选

2、组织安排管理人员测评、笔试、面试等测评活动，提出人员选拨录用的意见

3、建立、完善外部人才供给信息的收集、分析系统，建立健全人才信息数据库

4、做好成员公司及营运中心招聘服务、用工规范、录用审批及监督管理工作

5、做好月度、季度、半、招聘分析报告

6、做好人力资源状况统计分析报告

四、培训管理

1、建立健全公司的培训体系，制定培训课程

2、选购、审校和组织编写培训教材，建设及管理内部培训师队伍

3、安排实施内部培训，管理外派培训，评估培训的效果

4、指导成员公司做好培训计划，监督管理成员公司日常培训

5、做好年、季、月度培训分析报告

6、了解各部门人力资源管理的状况，与各部门相配合，做好导师制、员工的职业生涯管

理工作

五、绩效管理

1、负责拟定绩效管理制度

2、及时发放和回收公司绩效考核数据统计表，做好各部门绩效考核数据统计分析工作

3、指导各部门、各成员公司实施绩效考核工作。核对考核结果，组织处理考核中出现的问题和异议

4、及时反馈绩效管理过程中出现的新情况，做好绩效分析报告

六、劳动关系管理

1、负责员工各类社会保险的办理工作

2、负责员工劳动合同的签订工作

3、负责建立并管理员工档案，即时掌握人员增减变化

4、负责认真执行国家和地方相关法律法规，完善公司劳资管理相关制度、工作流程

篇6：人力资源管理的职能

人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！

在我的印象中，似乎是人都知道人力资源管理“六大模块”(当然模块称呼是我反对的观点，见张国祥老师文章《管理不是堆积木，模块思维要不得》)，但互相之间如何衔接配合却并不是人人都清楚明白。

一、招聘职能。

有的企业各生产车间都能够随意招聘，员工进来十天半月，人力资源部才知道新进了员工;员工走了一个月，结算工资时才找人力资源部签字。这样的企业，人力资源部在干什么?连员工的进出都管不了、管不好，能发挥人力资源部应有的作用吗? 招聘任用是人力资源部最基本的职能。一个员工进入企业，试岗、转岗、升职、降职，包括辞职离职都属于人力资源部门管辖。放权、推诿都是不负责任的表现。

二、培训职能。

一个员工进入企业之后，不论他是新手，还是熟手，有经验还是没经验，都必须统一进行培训。岗前培训必不可少。岗前培训的组织管理职责非人力资源部门莫属。任何一个企业都有不同于其它企业的做法和企业文化，都有自己的规章制度、运作流程，这些都必须在员工上岗前培训到位，否则，将来在工作中产生分歧或摩擦，就会各执一端：你按公司规定说话，他按自己的经验发言。

岗前培训也只是整个企业培训体系中的重要一环，但绝不是培训的全部。还有在岗培训、转岗培训、升职准备培训、重点岗位外出脱产培训、外聘专家进厂培训。对于品牌经营企业，还有加盟商培训、经销商店长培训、终端培训……等等，这都是企业培训体系的有机组成部分。

所有的培训都必须统一计划、统一安排、统一组织。既要考虑到资源整合，也要考虑到目标一致，效果一致。一盘散沙的企业往往就是缺少培训或缺少统一的培训。

培训是员工发展的保证，也是企业发展的保障。现在不少年轻人热衷于到外企工作，看中的就是外企的培训机会和发展前景。

三、绩效考核职能。

绩效考核在中国企业受到的重视可以说空前绝后，任何企业的人力资源部门，别的工作不做，绩效考核却没有不做的。至于效果如

何?倒是很少有人感到满意。苦于绩效考核流于形式的人力资源管理者和企业老板大有人在!

为什么普天之下家家重视的绩效考核，成了个个弃之可惜、食之无味的“鸡肋”?其本源在于：一是考核的出发点错了;二是借用的方法错了。如何开展符合本企业实际的绩效考核工作，不在本篇叙说之列。有兴趣者可参阅张国祥老师文章《企业规范化管理之绩效考核》。

四、薪酬福利管理职能

钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把

老板和HR推到了浪尖。在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。

薪酬福利管理属于人力资源部门应该没话可说吧?让你大跌眼睛的是，居然有的企业薪酬福利管理也是各单位各部门各自为政。没有统一的薪酬体系、没有统一的计算公式、没有统一的发放标准、没有统一的调薪规定。好一个乱字了得!民以食为天。张国祥老师一再强调：薪酬福利管理是企业管理的核心，是重中之重。任何企业，其它一切职能都可以不要，唯独薪酬管理职能不能不要!

管理说白了，就是利益分配方式好不好，就是付出回报是否成比例，就是所有员工拿钱拿得舒不舒心、愉快不愉快。对老板而言，就是我付出的工资能不能不换回我所要的利润。

当然，当今社会，人们的需要多样化，薪酬福利的组成也多样化了。故此才有了薪酬福利组合设计、才有了一系列的专门管理活动。但无论组合方式如何变，其职能归属人力资源部门却永远不能变。

五、劳资关系管理职能

如果人力资源部门只是存个档案、报个人员统计数字，那真没有存在的必要!生产厂出个工伤也不理，员工与企业发生矛盾也让工厂负责人解决，人力资源部就严重失职了(工厂负责人可以协助解决也应该协助解决，但他不是解决问题的主角)。

生产厂、企业各部门各单位都只是用人单位，管理是不能摆脱人力资源部门的。各单位各部门对下属员工使用不满意，可以退还给人力资源部门另行安排。各单位各部门对不听调配、不服从管理的员工有建议处理权，但绝对没有开除权。因此，凡是涉及劳资关系的问题一律由人力资源部门处理。他人处理是越权，人力资源部门放弃不管是失职。

六、人力资源规划职能。

本来这是应该开头就讲的，但由于忽视此项职能的企业很多，而其重要性却非其它职能可比，故我放在最后作重点陈述。

一个企业员工是否称职、是否符合岗位要求，人力资源规划很关键。没有切合企业实际的用人规划，招聘没有方向、没有标准，也就没有

质量。何时招聘、到什么地方(场合)招聘、招聘人员如何筛选、如何使用……事先没有合理的规划，如果临时抱佛脚，既招不到合适人选，也保证不了招聘质量。所以用人需求信息的收集和确认就显得很重要了。企业的发展战略、发展方向也左右着企业的用人规划。这一切都必须提前规划。

做好人力资源规划，人力资源部门要抓好两头。一是上头，了解企业战略，包括发展战略、人才战略;二是下头，企业各用人单位现有人员的成长情况、未来的需求情况。这是内部信息。做好人力资源规划，还要了解外部信息。了解外部人才市场供求信息，了解同行业人才流动信息，了解人才与本企业的适配性。人力资源管理部门的人员，既要走下去，也要走出去。坐在办公室要数据、要资料是做不好人力资源规划的。更是搞不好人力资源管理全部工作的。

篇7：国企人力资源变革的三改三定

“三改”是指国有及国有控股企业在人事、劳动、分配制度方面的改革（即国企三项制度改革，简称“三改”）。早在2001年，原国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部就联合发布了《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》。意见指出，要在国有及国有控股工业企业内部通过竞聘上岗，建立干部能上能下的制度；通过择优聘用，建立员工能进能出的制度；通过有效激励，建立收入能增能减的分配制度。概括起来说，就是“干部能上能下，职工能进能出，收入能升能降”。这绝对是一项具有划时代意义的决策，它将极大地调动国企员工的积极性，提升国企的效率（国企的低效一直为人诟病）。然而说起来容易做起来难，时至今日，这项涉及到众多人利益的伟大改革仍在艰难地推进或者只在理论意义上完成了改革，真正彻底完成了此项改革的国企并不在多数。

“三定”是指人力资源管理中的定岗、定编、定员（简称“三定”）。定岗就是企业内部需要哪些岗位，先按照科学的方法把岗位确定下来，而不是因人设岗；定编就是确定该岗位的编制数量，根据工作量和分工，需要设置几个人来完成该岗位的工作；定员就是具备什么样的任职资格的人才能胜任该岗位，即安排谁来扮演该岗位的任职者。需要指出的是，在企业里，有不少管理者并不清楚“三定”的含义和操作，通常还会把定编与定员相混淆。人力资源管理中讲的“三定”与日常生活中遇到的情况有所不同，比如，我们经常看到，一列火车的某节车厢的两端门头上写有“定员108人”字样，指的是本节车厢可乘纳的人数，而不在意谁在这节车厢里。

篇8：关于人力资源职能变革

关键词：企业,人力资源管理,大数据时代

2015年中国互联网信息中心 (CNNIC) 报告显示, 我国网民已达到6.7亿人, 手机网民6.0亿人。庞大的互联网使用者、互联网物品产生了海量的数据, 人类因此进入大数据时代。大数据时代使数据成为一种新的劳动资料, 使数据成为真正有价值的资产, 云计算、物联网等技术为数据使用创造了条件。对于企业人力资源管理而言, 大数据时代为人人交互、人机交互提供了便利。本研究主要分析大数据时代对企业人力资源管理的影响, 简要探讨人力资源管理的发展方向。

一、大数据时代人力资源管理思维方式变革

在小数据时代, 人们对人力资源管理的内容, 如个别员工、企业薪酬制度进行分析时, 往往通过大胆假设, 如先认为现有的薪酬制度并不合理, 而后进行求证, 根据薪酬相关理论, 结合问卷调查等科学调查方法, 获得结果。但在大数据时代背景下, 能够减少工作量, 且假设不易出错, 能够了解大量相关信息, 如相关企业薪酬信息等, 从而分析本企业薪酬制度是否合理, 在人才竞争中是否具有竞争力。

在大数据时代下, 人们能够将多种数据放在一起加以对比分析, 如薪酬支出、管理支出、绩效考核等, 分析指标之间的关系, 不需要小心求证, 只需要进行数据挖掘、分析, 便可得到真实的结论, 用于人力资源管理。

在大型企业管理中, 涉及的数据较多, 数据的收集、分析、处理, 需要考虑时间与成本。大数据时代, 管理者收集、处理数据的能力明显增强, 计算机、移动设备的大量引入使管理更加便利, 如对于物流快递企业而言, 通过传感、定位设备可对整个城市内的快递员进行定位, 从而合理安排任务, 减少不必要的路程消耗。大数据时代下, 管理者可从零碎的事物中发现联系, 如单个个体之间的工作效率, 从而合理安排团队成员、分配团队任务, 基于大数据, 管理者可很容易地获得这些数据。大数据时代为管理者全面了解人力资源系统内部问题, 解释问题提供了崭新的道路。

二、大数据时代人力资源管理工作内容产生变化

互联网已经深入影响用户的行为, 互联网下人并非传统意义中的人, 而是一种开放意义下的资源。大数据时代背景扩大了人力资源管理内容, 大数据意味着整个市场是全面开放的, 用户需求牵动动态优化, 人力资源管理从战略上需要全方位融入大数据中, 成为企业的助力。大数据时代改变了组织模式, 缩短了层级之间的联系, 企业组织架构、岗位设置为适应大时代需求也会发生动态变化, 形成“网状”结构, 职位关系日趋复杂、职责越来越模糊, 这要求人力资源管理的重点应有战略性的提升, 以提升企业核心竞争力。

大数据背景下, 知识性员工成为主流, 人力资源管理对象出现新的组织驱动机制、资源需求设计, 员工的诉求有了较大变化, 对企业的依附性明显下降, 越来越多的人加入自由职业, 雇佣关系与环境发生显著变化, 建立一支稳定的员工队伍成为人力资源管理的重点。

大时代背景下, 员工间的交流明显增多, 人才趋于社会化、资源化, 强调人的主动性, 突出个性化、互动性, 以新媒介为载体, 对人力资源管理提出了新的挑战。大数据时代下, 用户就是上帝的理念越来越突出, 从企业的角度来看, 人力资源支持应以企业需求为目的, 近年来, “EAP员工援助计划”“HRBP人力资源业务合作伙伴”“人力资源委托管理”理念逐渐兴起。人力资源管理更加数据化, 每个数据都是有价值的, 为企业选、育、用、留人员理性思考提供数据支持, 在网络中企业可了解某一个员工“特质”, 如分析员工过去一段时间内的流动情况, 若流动过频繁, 则表示忠诚度偏低, 这类人员并不适用于对忠诚度要求较高的企业。大数据时代使人力资源管理更加简单、便捷、高效, 压缩了层级, 减少了管理消耗。大数据时代产生了粉丝效应, 人力资源部与员工的互动性增加, 通过微信等公众平台, 提高员工的参与度, 为企业管理献言献策。

三、大数据时代管理角色转变

大数据背景下, 经营管理者不再局限于基础人事工作, 可为决策者提供支持、建议, 帮助其制订标准、计划。人的重要性越来越受到重视, 人才竞争越来越激烈, 人力资源管理的重要性越来越突出。

四、结语

大数据时代对整个社会经济的影响是颠覆性的, 企业也不能独善其身, 应努力适应时代的潮流。企业人力资源管理者, 应具有大数据思维, 改变管理思维, 重视数据的价值, 学会分析数据, 为企业管理提供支持, 改变人力资源管理模式。

参考文献

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[4]黎万强.让员工成为粉丝, 让粉丝成为员工[J].中国商人, 2014 (7) .