关于加强内控管理,提升网点运营绩效的思考

关于加强内控管理,提升网点运营绩效的思考（共10篇）

篇1：关于加强内控管理,提升网点运营绩效的思考

关于加强内控管理，提升网点运营绩效的思考

一个优秀的大型商业银行，带给人们的第一印象，应该是整齐划一的门楣标识，优质贴心的金融服务，快捷全面的金融向导，而这首先应该得益于其自身完善的内部控制和流畅的运营管理，是一种由内而外的推动力，面对当下日趋激烈的国内国际同业竞争和不可阻挡农行改革发展大潮，如何综合强化内控管理，全面提升网点运营绩效，是摆在各位同仁面前的大问题。

作为一个上市时间并不长的大型商业银行，同时也是长久以来计划经济模式下奉行老国企管理思路的企业，农业银行无论是在企业文化建设，还是管理制度执行，再到自身生产力发展的持久性等方面，都还有很多需要继续深化改革之处，下面，我以一个年轻员工的视角，从网点运营的层面，阐述一下我的几点思考：

一、企业文化框架业已成型，但企业文化建设存在“自上而下，缺乏群众主动性”、“管理层与基层员工之间缺乏有效地交流平台”等短板。

举一个很简单的例子，农行企业文化中所包含的企业愿景、使命等等内容，并不是每一个员工都能熟知于心，可能中间管理层也只是照章论字，而且仅仅几句耳熟能详的广告语、一个大体的企业文化框架并不能很好的起到引导教育员工增加对企业的认知和凝聚力的作用，如果企业文化仅仅是贴在墙上的几幅宣传画，或者晨会的几个例行事项，那么企业文化对于企业生产力的促进作用，只能是一纸空谈。

再者，通过近一段时间我行生产网几项系统改革的推广，我不难

发现，并不是所有的系统从一开始研发运用就能够很好地适应所有地域、所有时段的业务需要，很多时候一线员工只是在不经意间发现某项业务的操作流程已经改变，或者经过上级一层一层邮件下达，表示系统某项升级已经进行或者某些业务单证需要如何填写、打印、归档，至于是否真正符合实际交易需要，或者能够达到既简洁大方又兼顾防范风险需要，研发部门和推广部门能否听到一线柜员的呼声，不可而知。虽设有软开等交流平台，但浏览其中内容，或五味杂陈，或与业务经营毫不相干，其“上情下达，下情上达”的作用并未显现。

这些可能存在的问题，体现在网点实际运营中，就不可避免的出现基层文化建设与业务拓展的脱节，风险意识与营销能力出现反差，柜员业务操作经常无所适从或者增加上下级之间内耗，这样就会增加内控管理的难度，降低网点的实际运营效率。

二、规章制度的制定与执行脱节现象屡有出现，执行力不足成为制约网点运营管理和绩效提升的瓶颈。

制度的效果不在于其是否完备，而在于其约束的特定群体是否具有认真执行的能力。在网点实际运营中，“人情大于制度”、“省心省力省时思维”等情况不可避免的存在着。个人习惯多数情况下会降低管理制度的约束力，例如运营主管各项工作日志的按时填录、每日履职情况的及时自查、安全保卫制度的落实、柜员现金和凭证调拨的主管监交等等许多事项，在多数情况下并没有按照制度规定进行。这些方面我行的规章制度非常详细但不冗杂，造成不能很好的落实局面的原因有很多，有人说完全照制度来会很费事、多此一举，也有人说自

己人没必要一本正经，但是一担发生风险，其后果就不是一两个人所能承担的了。究其根源，一时违规成本过低，二是监管力度不足，三是惩戒力度过小。

业务层面的制度是铁的，不那么好自由发挥，然而有些制度却并不像制定时那么良好的初衷一样真正起着作用，比如：计价考核分配制度。我行的计价产品考核分配制度多年前就已经制定出来并且已经有了单独的系统作为依托，但是其具体实行的效果却并未真正达到激励员工营销，提高综合绩效的作用。其中很明显的几个问题在于：首先，计价产品的营销归属是能否以支行或网点为单位直接提取准确的、落到单个员工的数据来进行按劳分配；其次，抛开直接提取数据或者自下而上核对数据的统计口径问题不说，就目前的各业务系统来说，能否足额兑现产品计价，体现按劳分配还是“类平均主义”也是一个任何人都无法给出完美答案的问题。

没有能穿鞋的脚，走不了路，没有合脚的鞋，路也走不远，这是很简单的道理，制度的制定需要结合具体实际，但如果结合具体实际制定的制度不能在实际生产中执行，那么再完美的制度都只能是表面文章，对于强化管理和运营，只能起到微乎其微的作用。

三、人员结构和素质层次问题亟待优化，员工继续教育常态化问题未能得到很好地实施，忽视对员工意志品质的培育，业务进展缓慢的同时，易出现个人主义苗头。

以柜面为例，运营主管是一个网点前台的灵魂，业务操作规程是所有网点运营主管应知应会的内容，同时各项制度和纪律的实施，也

应该是其重要职责之一，如果一个网点的运营主管有良好的工作习惯、有积极的学习意识，那么前台柜员自然会受其熏陶，运营主管的作为一线管理人员的核心凝聚力，对网点前台运营流程与否，应起到不可取代的作用。如果一个邋遢的主管，有自由散漫的工作习惯，不能及时了解和掌握柜面业务知识的改良和整合，不能统携所有柜员的业务操作，也不能很好地起到一个会计监管人员的作用，那么毋庸置疑的是，该网点的内控管理水平在分数虚高的背后，更隐藏着随时会爆发的风险。

与此同时，员工的个人素质、道德品格的好坏也直接影响所在网点运营管理的稳定与否。如果柜员对自身工作的热爱程度和对所有客户的所有业务的认可水平不高，会直接影响其业务水平提升的积极性，更会降低其服务意识、风险意识，从而导致在营业过程中出现与其身份岗位不相容的举止和行为。如果网点管理人员的个人素质不高，集体意识、大局意识不强，就会导致运营管理紊乱、人心涣散、个人利益高于集体利益的现象，在网点绩效统计与兑现、网点费用的利用与核算等问题上采用双重标准或者在缺乏监管的重要岗位轮换期间公私财产界限模糊等问题。

以上几点问题，从不同维度阻滞着网点内控管理的进步，也影响着网点实际运营绩效的提升，经广泛征求各岗位员工意见，建议如下：

一、制定切实可行的企业文化发展规划，采取多种措施，构建农行员工核心价值体系，激励广大干部员工以主人翁的姿态，投入到农行企业文化建设的大潮中去，发展内容新颖、形式多样、为广大干部

员工所真正认可和喜爱的群众性文化，以“广泛共建、和谐共享”的思路，引导农行企业文化建设走上“自上而下”与“自下而上”相结合的路子，让企业文化的强大影响力落脚到网点运营管理上，充分发挥其文化强行的作用；

二、建立以二级分行为单位的各生产系统综合交流平台，广泛征求各岗位员工对业务规程的建议和思路，在现有系统升级和新系统推广上线方面做更多更详细的调研考察，或在应用过程中得到更多来自直接使用者的反馈信息，促进我行各生产系统的功能性、实用性、安全性整体提升，以此促进网点运营管理工作的进展：

三、建立更为严密的制度履行监管机制，细化制度落实，强化制度约束，增加违规惩戒力度。从规章制度的制定修改到具体实习，充分考虑其可操作性和约束对象的执行力，通过制度履行的自审自查与相对独立的跨地域监管监察，监督各项规章制度的落实情况，采取警告、通报、处分相结合的分层次预警惩戒机制，保证各项规章制度得以良性运行；

四、适时开发升级和充分发挥利用我行各业务系统，对业务数据的提取和分析方面，采取更加统一、准确、及时的统计口径，以求在计价绩效的计算与兑现过程中，利用更有说服力和激励效应的方式方法，力求过程精准、结果公平、分配合理，充分发挥计价考核与绩效激励对业务提升和管理强化的推动力。

五、强化各职能部门、各岗位人员的常态化业务培训和学习工作，对员工按照年龄、学历、岗位等标准分别制定符合其自身工作需要的学习规划与评价机制，让每一位员工都可以适应自身工作岗位需要，满足各岗位员工在网点运营管理中的职责所需，通过员工自身学习与统一培训，并开展同岗位竞争和评优活动，提升其业务技能和履职能力，以此促进运营管理水平的提升；

六、切实加强员工德育工作，培育爱岗敬业、争先创优的工作作风，倡树求真务实、公私分明的工作思路，开展丰富多样的员工德育活动，不断加强重要岗位员工的道德素质建设，与业务素质的培育相结合，培养德才兼备的适应各岗位工作需要的人才，避免道德风险带来的运营管理紊乱，着力提升员工的综合素质，推动网点运营管理工作的进步。

以上关于加强内控管理，提升网点营运绩效的思考，均来源于一个年轻员工并不丰富的工作经验和不够成熟的工作感想，如有偏激不当之处，望各位领导批评指正，谢谢！

篇2：关于加强内控管理,提升网点运营绩效的思考

为积极响应省行“合规经营”主体主题活动，有效加强基层机构内部管理，预防和减少由于基层机构风险操作带来的损失，中国银行古交东曲支行在行领导的组织下对前台操作风险进行了系统的分析、学习和讨论，并采取以下措施控制操作风险。

一、在全行形成风险管理的气氛，提高风险意识。通过培训、教育等多种方式切实提高员工的风险意识和责任意识，要注意风险防范和效益同时发展，二者缺一不可，要形成一种积极向上的防治风险的氛围，员工之间要互相监督、互相提醒，要让风险意识时刻留在每个行员的心里。

二、熟悉业务流程，明确关键风险点。业务经理强调每一笔业务都有着规定的操作流程，同时对每一笔业务的关键点也作了详细的说明，写明了注意事项，因此，只要按照流程规定一步步操作就不会有什么大的风险。但有些人认为“规矩是死的，人是活的”，在某些操作上耍小聪明或遇到熟人碍于面子而程序操作，这就为操作风险的产生埋下了隐患，也因此前台人员在办理业务时要以操作流程为线索，排查易导致风险的关键业务环节中的重要风险点，并在办理高风险业务时多加注意，这样才能将操作风险降至最低。

三、加强新业务学习，防范风险。随着中国银行业务的不断发展与完善，对员工的业务素质要求也越来越高。因此，为了适应业务发展的要求，支行经常组织网点人员进行业务学习，总结好的工作经验，然后提出工作中存在的问题与不足并制定解决措施，最后是对本周的新业务进行学习、提问、讨论，争取让所有的网点人员在最短的时间里掌握新业务的关键风险点，以防止因为业务不熟练而带来操作风险。

四、加强检查，强化问题整改落实。支行在不断发展业务的同时不忘进行各项风险检查，包括现场非现场检查、行领导自查、上级行抽查等，各项检查的目的都是为了预防风险的发生。对于检查出来的问题首先查找产生问题的原因，并将此问题作为下次检查时的重点检查对象持续关注，以使问题得到彻底的解决，最终通过检查和解决问题来提高全行防范风险的能力，促进全行业务的不断发展。

不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。只有从一点一滴抓起，防微杜渐，未雨绸缪，才能产生质的飞跃，才能真正做好基层网点的风险管控，并真正实现零案件。

最后，我相信通过全行员工的不懈努力以及对制定措施的有效执行，中国银行古交东曲支行一定会在“合规经营”主题活动中取得优异的成绩。

张翠仙

篇3：关于加强内控管理,提升网点运营绩效的思考

一、目前海关预算管理内部控制发展现状

目前,海关总署党组做出了一系列加强和完善海关预算管理内控机制的重要部署,先后下发了《海关总署关于加强和完善海关非执法领域内控机制建设的指导意见》和《海关非执法领域内部控制节点指标体系》等文件,海关预算管理方面初步形成了强化内控管理、防范执法、管理、廉政风险的思想共识,开始通过运用内控手段,逐步规范财务收支行为,提升预算管理的科学化和精细化,不断完善预算管理内控机制的完善。

二、现行海关预算管理内部控制建设存在的问题

(一)预算管理和内部控制联系紧密度不高

目前海关开展预算管理内部控制,偏重于控制活动本身,重视对控制内容、流程和要求的设计,主要是对预决算业务流程的合规性和数据资料真实性进行监督检查,将预算管理各环节的执行情况与相关的规章制度结合展开分析。但从实际执行效果来看,生硬的套用规章制度,走流程,预算管理过程中存在的风险点难以真实反映,加上各预算单位管理情况不尽相同,预算管理和内部控制联系紧密度不高,内部控制效果欠佳。随着海关三年滚动预算的实行,预算管理内控机制的完善更是预算管理改革成功不可忽视的环节。

(二)预算管理内控节点指标体系不完善

现行预算节点指标由于未经“目标评价”、“风险识别”、“风险评估”等程序,其科学性和有效性有待实践证明,每个节点所涉及的风险源是什么还需要进一步明确,风险强度有待进一步评估。其次这些节点指标只反映了一段时间内风险情况,当国家相关政策法规发生变化时,风险也会随之变化,缺乏灵活性,因此节点指标还需要随政策调整而调整,在应用过程中仍需进行风险评估,对于重点领域、关键环节的风险防控,更是迫在眉睫。

(三)预算管理内部控制的信息化水平不高

根据《海关总署关于2015年全国海关应用内控节点指标体系成效的通报》,2015年,全国各海关单位中,共有35个海关单位在财务、关保方面查发问题,其中不乏预算管理方面的问题。这些问题大部分是通过人工发现,信息化建设水平相对较低,内控工作在很大程度上还是依赖于人工判断,查发问题的手段较有限,内控成效整体偏低。

三、关于加强海关预算管理内控机制建设的建议

(一)继续完善预算管理内控节点指标体系

加强对内控节点的梳理,根据预算管理环境和工作流程开展大量的深入研究,根据不同关区、不同现场的实际情况以及政策变动带来的不同影响加以修正,使指标体系结构具备“重点突出、纲目兼备、逻辑严谨、易于理解、便于操作”的特点,真正起到对关键风险要素的有效管控,实现海关预算管理内部控制由注重结果,重在治标向注重过程,重在治本转变,着力推进内控理念的创新;由查错纠弊向控制评价、风险评估转变,着力推进内控效能建设;由事后监督向事前、事中全过程监督转变,着力推进预算管理内控方式的优化。

(二)促进内控节点进预算制度,优化项目预算管理绩效考评体系

结合预算改革发展新态势,将内控节点要求与预算管理相结合,对预算执行过程中的资金支付、预算执行的疑点、难点进行分析,结合关区实际及时制定或修订各项预算管理制度,定期下发操作指引,及时对关区财务人员进行培训。同时结合内控机制要求,建立常规指标、动态指标与效能指标相结合的综合绩效考评体系,以考评促进预算绩效管理的完善,健全预算绩效考评指标体系。

(三)加强预算管理全过程的动态监控,促进内控节点进预算管理系统

促进内控节点进预算管理,对预算管理活动涉及的法律法规进行分析,对其中容易发生违规行为的薄弱环节,进行事前监控。严抓预算执行,将重点放在预算管理问题多发、风险程度较高、自由裁量权缺乏有效规制、信息化系统尚未覆盖的领域和环节,及时查发问题、堵塞漏洞,形成自我纠错、自我完善的良性循环。对内控节点中无法利用系统及制度进行有效监督的内容,加强人工核查力度,落实主体责任,健全绩效问责机制,确保内控机制在预算管理过程中取得实效。

(四)以信息化技术促内控,推动实现预算智能内控管理

准确把握和结合预算管理工作特点,通过技术创新手段提高内控质量和效率,着力推进信息化建设,集合预算信息查询、预算信息分析预警、预算疑点信息发布等功能,形成预算信息动态监控与预警发布、信息查询反馈等机制,实行网上综合管理,在信息化、动态化条件下实现智能内控,促进实现预算管理工作和内控机制现代化。

摘要：预算管理作为海关非执法领域内控机制建设的重要内容,对规范财务收支行为、提高海关财政资金效能发挥着重要的作用。现行预算管理内控机制改善了过去业务不规范,监管不严格等情况,但仍存在一些问题亟需改进。本文通过分析现行海关预算管理内部控制建设存在的问题,探讨如何在信息化时代做好预算管理内控机制的建设。

关键词：海关,预算,内控机制

参考文献

[1]田刘平.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[J].新经济,2015年第1期:32

[2]陈继耿.国内外海关内部控制理论研究及启示[J].海关与经贸研究,2015年36期80-88

篇4：关于加强内控管理,提升网点运营绩效的思考

【关键词】行政单位；财务管理；绩效评价；指标

近年来，行政单位财务工作逐步从核算型向管理型转变，而且预算管理的方向从重分配的粗放型管理向精细化绩效管理转变。这些都体现出行政单位开始重视单位财务管理绩效。为此，行政单位中，设置科学、严密的、完整的评价指标体系极为重要。此外，采用一定的方法及手段对行政单位的财务状况进行分析，对单位财务管理绩效评价指标的思考显得极为迫切重要。

一、财务管理绩效评价指标体系及原则

1.财务管理绩效评价指标体系

绩效评价体系构成的三要素分别为评价指标、评价标准、评价方法等等，它是规范单位财务行为的重要保障。行政单位中监督部门利用绩效指标能够有效地获得单位行为效果信息，进行行政单位各个部门预算绩效综合评价的比较，可以探究行政单位中出现的财务方面问题，还可对各自的责任进行明确的划分，进而实现政府财务行为的主动监督和控制。

2.财务管理绩效评价指标原则

行政单位财务管理评价指标体系中需要考虑财务管理的共性，还需要考虑行政单位的个性特点。以下就绩效管理绩效评价体系的指标原则进行分析：

（1）科学性原则

顾名思义要求绩效评价指标科学、可靠，不能够随手拈来。此外，要求指标不重复，不遗漏并且具有独立性。

（2）重要性原则

因行政单位绩效评价体系是属于一个多变量输出的复杂系统，它为了实现评价目的，需要从极为复杂的指标群体中选择具有代表性的评价指标，极为有效地表达财务的运行特征及内在环境规律。

（3）整体优化原则

因行政单位涉及到方方面面，而且财务绩效的评价目的过去多元化，因而它不能够采用单一性的指标进行评价。而是需要建立一套有所侧重，而且具有指标体系的联系去反应海关中的整体绩效。

（4）动态完善原则

财务绩效评价是一份长期的工作，采用动态完善原则，能够不断地进行修订，在修订的基础能够提出科学、准确地反应出海关绩效水平及综合管理水平。

二、行政单位现有的财务管理绩效评价体系存在的问题

行政单位财务管理绩效评价指标和评分标准，制定了评价工程的程式，并且按照先后的试点、推广逐步开展行政单位中的考评运行机制。绩效评价在某种程度上使得考核人能够有效地发挥财务监督的管理职能。被考核的行政单位也发现了自身存在的问题，在进行不断地改进下，提高财务保障的相关利益。行政单位中财政管理绩效考核评价以职能为模块，缺乏系统性展示指标之间的内在关系及层次性，当今现行的财务管理绩效评价指标最基本的按照行政单位财务职能进行设定。分门别类地进行预算、支付。可以说，该设定某种程度上隔离了模块之间的联系，缺少表现出内在的因果关系，淡化了绩效对提高财务效益方面的积极性影响。而且，行政单位多采取定性指标为主，缺乏量化指标的设置，另外，绩效评估中需要通过数据表示，体系出现象和态度的重要部分，不要求过于量化，如果遇到推行不到位，就会沦为走过场。最后，考核依据不完善，评价标准不能够得到统一。正是这些问题的存在都导致评价结合的可比性较差，并且相应地客观性亟待考察。

三、关于改进行政单位财务管理绩效评价指标体系的几点建议

1.建立一套以行政单位关键指标为基础的框架指标体系

行政单位中的财务绩效评价需要按照评估的内涵及要求进行，在收集信息、筛选可操作的基础上对绩效评价指标要素进行评估，能够在一定程度上出版形成指标系统的框架体系。财务管理绩效评价指标的指标设定上结合评估的目的和要求进行取舍和分析，在考虑指标型号重叠、交叉因素下，对指标进行合并和删除，能够形成完善的框架指标体系。

2.深化行政单位部门预算改革

行政单位为提高财政资金分配和使用的规范性、安全性和有效性，开始实行预算编制的管理模式。行政单位部门预算主要是指与财政部门直接发生预算缴款、拨款关系的国家机关、社会团体及单位。它依据国家现有的法律、法规及履行的职责进行年度编制和收支。首先，深化基本支出改革，完善基本支出定远定额的指标体系。十八届三中全会提出改进预算管理制度。其中指出，审核预算的重点由平衡状态、赤字规模向支出预算和政策拓展，建立跨年度预算平衡机制，行政单位加强项目支出的管理，研究推进3年滚动预算编制，对部门内部标准体系进行稳步推进，积极推进成果的运用，发挥定额标准对项目预算编审的支撑作用。对单位部门的预算编制进行细化，积极推进综合预算管理，在编制年度预算管理中，实行预算编制和预算执行，加大预算标志阶段中结转与结余的投资统筹力度。

3.以财务会计信息为导向，量化管理考核的标准

行政单位中的财务指标的设定需要在可以被衡量的基础上进行衡量，能够在预算管理、资产管理、资金管理等等基础上建立量化值为基础的财务指标。首先，预算管理中将编制科学性及准确性积极纳入评价体系，对预算的执行率和偏离情况进行指标设置，并且以月为单位进行预算执行率的统计。预算度计算的偏离，在计算与实际中相比，偏离的程度需要被控制在一定合理的范围内。其次，行政单位中资产履行的是职能的物质基础，它是建设与发展的物质保证。资产设定占有率的指标主要在评价各个行政单位对国有资产的占有。通过指标评价，能够有效改善单位之间的财富状况。具体评价采用以资产人均占有情况为计算标准，表明指标越高，说明单位所占有的资产也越多。最后，财务管理指标中设置考核增益值，针对标准的不同，设置资金的闲置率，采用当年的预算申请，对闲置资金进行项目启动，并以资金闲置作为最重要的计算依据。

参考文献：

[1]符双麟.基于卓越绩效评价准则的企业财务管理指标之构建探究[J].会计师，2015（19）.

[2]赵凤.预算绩效管理改革与行政事业单位财务管理模式探讨[J].经营管理者，2015（7）.

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篇5：关于加强管理绩效有效性的思考

从诸多的企业实践和企业管理理论中可以看出, 有效的绩效管理是一系列活动的连续不断的循环过程, 即一个绩效管理过程的结束是另一个绩效管理过程的开始。绩效管理的具体流程可能千差万别, 但整个过程一般都包括以下四个环节:绩效计划 (Performance planning) 、管理绩效 (Managing performance) 、绩效考核 (Performance appraisal) 和奖励绩效 (Rewarding performance) 。在这四个环节当中, 管理员工的绩效是绩效管理中非常重要、却也是常常被忽视的一个阶段。在绩效管理实践中, 管理的主要功能就是最大程度地确保员工能够按照计划设定的目标, 顺利地在规定时间内完成工作任务。因此, 如何加强绩效管理过程中的有效性对各企业来说便显得异常重要和不可或缺。

一、积极强化绩效辅导, 着力夯实绩效管理的基础

所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和即将可能出现的问题、解决问题的办法措施、员工取得的成绩以及存在的问题、管理者如何帮助员工等停息的过程。绩效辅导的过程不是仅仅在某一项工作的开始, 也不是在结束, 而是贯穿于绩效管理的始终。因为绩效辅导是为使下级或下属部门在考核周期中达成绩效目标而进行的辅导, 是一个改善员工知识、胜任特征 (行为) 和技能的过程。

绩效辅导具有很强的指向性和目的性, 它紧紧伴随达成绩效目标而展开。绩效辅导可以在第一时间帮助员工了解自己的工作进展情况在整个团队中的具体表现, 确定哪些工作需要改善, 需要学习哪些知识和掌握哪些技能;在某些特定的情况下, 辅导可以指导员工完成特定的工作任务。更为重要的是, 辅导可以使工作过程变成一个学习过程, 因为绩效辅导本身并不是一个说教的过程, 而是一个学习的过程。在这个过程中, 员工按照分工负责制定自己的工作计划并努力达到预期目标, 辅导则可以让员工及时地得到管理者的支持、咨询和监控。

绩效辅导的过程是灵活多样的, 但在具体的流程设置上一般应符合员工的工作和能力生成规律。首先, 确保员工具有理解和接受学习的需要, 在这个前提下, 确定员工胜任工作 (现职工作和即将委派的工作) 所需要学习的知识、技能, 提供持续发展的机会, 掌握可迁移的技能。其次, 与相关的员工讨论确定应该学习的具体内容和相应的学习方法, 并确定在哪个环节、哪个知识点上需要帮助, 鼓励员工完成自我设定的学习计划。最后, 是如何就员工的学习进程和员工的成长进步进行全程的监控和评估, 使双方达成一致。

在实施具体的绩效辅导前, 企业管理者和员工必须澄清关于绩效辅导的一些认识上的误区。比如绩效辅导就是为了绩效考核, 而绩效考核就是挑员工的毛病;绩效辅导过于注重结果尤其是某一阶段的结果而忽视对过程的协调控制;也有人对绩效辅导在绩效管理中的效果抱有不切实际的幻想等。对绩效辅导的错误认识是企业进行管理绩效效果不佳的重要原因, 也是现实中很难突破的障碍。因为绩效管理是一个逐步完善的过程, 企业推行绩效管理不可能解决所有的问题。

二、实时跟进绩效咨询, 大力保障绩效管理的效果

有效的咨询是管理绩效的一个重要组成部分。在绩效管理实践中, 管理者常常借助绩效咨询的方式来帮助员工克服工作过程中遇到的困难与障碍, 以便在员工没能达到预期的绩效标准时, 能够实时跟进管理工作。所以管理者在进行绩效咨询时, 应该是及时的, 问题出现后立即进行咨询。绩效咨询应该是双向性的, 咨询前应做好计划, 管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色, 鼓励员工多发表自己的看法, 使员工感到咨询是开放的、交流式的, 而不是上级对下级、管理者对被管理者的训话。对绩效咨询话题的选择上, 不要只集中在消极的、常规的问题上, 谈到好的绩效时, 应说出具体的事实依据, 加强针对性;对不好的绩效也应给予具体的改进建议, 制定改进绩效的具体行动计划。

对于企业管理者而言, 进行有效绩效咨询的前提就要求实行有效的责任制度管理, 就是要确定每个员工的责任, 这就需要有明确的岗位职责规定。岗位职责规定表明企业期望员工做什么、员工应该做什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的汇总。岗位职责规定对岗位职责进行了合理有效的分工, 促使有关人员明确自身的岗位职责, 以认真履职尽责, 出色完成岗位职责任务。

实施绩效咨询的过程既是不断培养、提高员工素质的过程, 也是发挥管理目标导向力作用的过程。这要求把目标进行相应的分解, 分解全公司的总体目标为阶段性目标, 将以后的公司目标分解到所有部门, 部门将分解以后的公司目标分派到岗, 部门岗位对分解的目标任务落实检查。在这一过程中, 要保证支持企业目标体系管理单位的可控资源是现实的, 或是可努力争取的。若离开物质条件而大谈特谈目标要求, 就不会有导向力。同时, 目标的设置要具有挑战性和需求的诱惑性的相互结合, 并进行现实基础上的形象描绘, 使之更具人性化, 因为实现目标的组织或团队需要以情感为基础, 若在目标体系中体现人性的社会经济需求与社会法制需求, 就可以避免一些人为的障碍, 并可以增强目标的导向力。

绩效咨询的过程具有很大的活动空间, 但它也有一般的工作程序。首要的是管理者自身要对所存在的问题从管理层面进行理解和确定, 在此基础上再帮助员工确定自己的问题, 并鼓励他们表达对这些问题的思考和解决问题的方法, 最后才确定如何对员工可能需要的帮助进行甄别和提供支援。

三、持续开展进展回顾, 全力提升绩效管理的水平

据美国《商业周刊》调查发现, 企业成功的第一要素是绩效管理。其基本价值在于它是提高企业管理水平的有效手段, 也是改进企业管理、提升企业文化层次的有效途径以及促进员工发展的有效管理方式。绩效管理一直也是我国企业人力资源管理的重点和难点, 而且现状也不容乐观。根据中人网发布的“2008年中国企业绩效考核、管理现状”调查报告显示, 中国企业绩效管理体系的建设还处于初级阶段。原因是多方面的, 但在企业不断尝试管理绩效的过程中, “大多停留在表面的工作总结上”是重要的一个因素。绩效进展回顾应是一个直线管理、动态监控的过程, 而不是一年一度的绩效回顾面谈, 因为工作目标和发展目标的实现对组织的成功是至关重要的, 应该定期进行监测。在绩效管理实践中, 人们主张对绩效经常回顾, 这是提升绩效管理水平的重要手段。从绩效回顾的时间来看, 每季度进行一次会谈和进展总结是比较科学合理的, 但对一些短期工作或新员工, 为确保管理水平, 应该每周或每天进行反馈。应该看到, 进展回顾工作不是正式或最后的绩效总结, 其目的是收集信息和分享信息, 并就实现绩效目标的进一步计划达成共识, 根据进展的不同状态进行相应的调整和改变。在进展回顾时, 工作要切合实际, 尤其是要符合业务流程和员工的工作实际, 切忌空谈。进展回顾工作是绩效管理出成绩、显成效的重要环节, 应纳入管理者和员工的工作计划当中, 不能断断续续, 更不要因为其他事情而取消进展回顾工作, 要保持其稳定性和持续性。

进展回顾工作的顺利与否, 还取决于员工自我管控和组织监督是否有效。由于企业组织大多都呈现扁平化和分散化特点, 因此, 就必须要求员工进行自我管理。一方面, 员工应该管理好自己的绩效, 而不是过多地依赖各级组织。在正式的绩效回顾之前, 员工应该从相对熟悉和了解的同事、领导甚至是客户那里获得具体的反馈和指导, 通过不同形式和渠道主动回顾自己的绩效, 并对自己的绩效进行前期判断, 然后根据结果调整自己的计划。另一方面, 在员工进行自我管理的过程中, 企业也应进行有效的监督。有效监督是落实管理程序和制度的有效措施, 在具体的管理工作中主要体现在自我监督和职能部门检查考评两个方面。无论部门或个人, 在操作过程当中都要按规定工作程序和单位 (个人) 目标要求进行全面质量监控和考评。在对员工的考评中, 要严格执行检查, 及时进行检查反馈, 力争形成员工绩效工作日清、周清和月清的报表, 真正达成提升绩效管理水平的目标, 发挥有效检查监督的关键性作用。

参考文献

[1]邱茜, 刘鹏.论绩效管理循环中的持续绩效沟通[J].商场现代化, 2007 (10) .

[2]陈天祥.人力资源治理[M].广东:中山大学出版社, 2001.

[3]H·威廉斯.团队管理[M].秋同译.北京:中信出版社, 1999.

篇6：关于加强内控管理,提升网点运营绩效的思考

关键词：客运；班组长；管理；思考

一、在班组管理中的实践

客运值班员是直属运输站段的班组长，通过在该岗位四年多来的实践和锻炼，使我对班组长的作用发挥有了更深刻的认识。如：班组布置工作，没有跟踪、盯控、各岗位管理人员不履职，奖惩制度不明确，致使大部分工作落实不了；没有发挥班组长带头作用，班组团结意识差，没有干劲。针对以上问题，采取以下措施：

（一）坚持推进逐级负责制

班组在执行各项制度过程中会出现不同程度的问题，由于各副值班员、内勤组长自身没认识到“严是爱，松是害”的真谛，存在“管了就得罪人”的好人主义思想，导致规章制度从一开始就无法按照标准化执行，久而久之，小问题变成大问题，亦或是涉及人身安全。那么怎样让班组骨干充分履职，摒弃好人主义，切实抓好管理呢？——逐级负责制！为更好的推行逐级负责制，班组特制定一些作业办法。在实施此项制度前，我与班组骨干进行讨论，将这一制度对班组建设以及生产的安全稳定所起到的积极作用进行了剖析，得到了大家的认可。

（二）坚持推行人性化管理

班组是一个大家庭，作为班组长切实把职工实际困难放在心上，关心每一位职工，着力解决好职工反映强烈的突出问题，和在工作中、思想上、生活上出现的困惑和困难，积极为职工排忧解难。在工作、生活中成为班组职工的贴心人和可依赖的人，当班组成员遇到困难时及时送去关心和慰问，带着感情去关心每一位职工。

（三）坚持推开交流沟通的有效方法

班组长要加强与职工的交流与沟通。在工作中，发现职工情绪不对头，思想上出现波动，要及时了解情况，找到根源，适时与职工进行沟通与交流，通过以心交心，充分调动职工的积极性、主动性，确保班组的稳定性。要善于关心、团结班组职工，在处理矛盾时必须做到一碗水端平，决不能掺杂私心，否则只能加剧矛盾的产生、增加班组长与职工、职工与职工之间的隔阂。

二、通过实践发现班组长在管理中存在的问题

（一）业务素质有待提高

在担任值班员前，我曾在包头东站外勤工作过1年，对于外勤组织可谓是得心应手，在担任值班员后，需要掌握和运用的业务知识涉及到方方面面。有一次某次列车到站后，旅客来取物品发现少了一瓶洗发水，我立刻核对客运记录，发现确实如旅客所说。这是由于办理交接时的疏忽，造成这样的问题出现。最后，我自己为旅客购买了缺失的洗发水，才圆满的解决了这个问题。但通过这件事情，使我更加深刻地认识到，作为一名班组长，必须具备过硬的业务素质的重要性和迫切性。

（二）班组建设存在的问题

在班组建设过程中，我曾认为只要我抓好班组团结，班组建设就一定不会出现问题，然而在实践中发现，我带领的班组虽然团结，但对于布置的一些工作总是拖拖拉拉，不能及时完成。后来认真总结分析后发现，产生问题的根本原因在于我没有以身作则，且自身存在拖拉等靠的错误思想。从作为领头羊的班组长就出现凑合、得过且过的心态，那么逐级负责制就更无从谈起。

（三）日常管理的方式方法有待加强

班组中曾有一名职工，无论安排在哪个岗位上，也无论岗前要求布置的多么清楚，但一上岗就犯错误，采取加大考核力度的措施，也不见效果。经过与职工进行耐心交流后才找到问题根源，原来是因为思想工作没做到位。通过这件事，使我理解，作为班组长，要善于做职工的思想工作，而且需要不断地完善管理方法，用合理运用批评与表扬相结合，以表扬为主的工作方法，以此充分调动职工工作的积极性、主动性，从而促进职工提升自我管理能力。

三、对提升班组长管理水平的思考

（一）提升自身业务素质

班组长工作在现场管理的最前沿，肩负着现场人员管理、设備管理以及安全生产管理的责任。因此作为班组长要自身过硬，做到严抓善管，善于做好职工的思想政治工作。对自己要高标准、严要求，紧密围绕安全运输生产的实际，开展班组各岗位争创先锋岗。

（二）加强班组建设

发挥班组长带头作用，用班组长的模范行为，引导职工、教育职工、感染职工，使班组形成一个遵章守纪的有机整体，团结并带领全体职工增强班组战斗力和凝聚力，使职工自觉遵章守纪的意识和行为成为习惯，形成班组内控网络，大力检查 “两违”数量，不断加强班组自我管理意识，摆脱依赖、应付的被动管理，使班组建设形成人人负责管理、人人参与管理、人人互控管理的新局面。

（三）改进工作方式方法

班组长在日常工作和生活中，无论是安排工作还是批评班组成员，都要注意自己的言语和行为，职工在人格上得到了充分的尊重，其积极性、主动性就会得到充分的调动，职工的工作热情和班组的凝聚力才能得到提升。发现问题不单纯是进行考核，要通过分析、解决存在的问题，让班组职工在实践中提高自管能力。

四、结语

班组管理需要班组长在今后的工作实践中不断实践、探索、研究，作为班组的管理者，要做业务过硬、带头干活的排头兵，要做尊重员工、精诚团结的模范，要做班组成员的贴心人，要做善于发现员工优点的伯乐，只有这样才能把班组成员紧紧地凝聚在一起，产生巨大的凝聚力。

参考文献：

[1]徐春婕.铁路大型客运站管理系统及关键技术研究[D].中国铁道科学研究院，2014.

[2]匡文彬.铁路客运监督管理研究[D].西南交通大学，2015.

篇7：关于加强内控管理,提升网点运营绩效的思考

随着社会经济的发展, 同业间企业竞争不断升级, 许多大中小企业, 为了获得更多的市场份额, 实现资本市场的扩张, 大多采取兼并、资产重组、联合等企业扩张措施, 从而使得近年来我国涌现了许多集团型企业。许多企业合并前财务管理工作主体较为单一, 委托关系较为简单, 合并后便不得不面对涉及多个独立核算企业的财务管控问题, 如何更好的发展和管理集团公司, 从财务管理的角度为企业集团把好关, 逐渐成为许多企业及我国政府需要重点考虑的问题。新的发展形势下, 为了实现企业集团的更好发展, 本文从以下五个方面, 探讨强化集团企业财务内控的措施。

二、重视现金流量管理, 提升集团企业的应变能力

现金流是企业发展的血液, 只有现金流转正常, 才能确保企业健康发展。现金流作为企业价值驱动的主要因素, 在很大程度上反应了企业的经营状况、收益的稳定性和发展的潜力。加强企业现金流量管理主要从以下几个方面着手:

(一) 开源节流, 扩大企业收入的来源, 严格控制企业的成本及费用, 确保最小的日常资金支出, 获得最大的经营效率

(二) 加强企业短期投资资本运作, 善于运用外部资金改善企业的现金流状况

企业的发展应当瞄准市场发展方向, 充分做好市场调研工作, 完善企业营销制度, 积极应用先进生产技术, 提升企业对市场的适应能力。做好企业财务数据分析, 监控企业产品对资金的占用情况, 积极利用各种税收优惠政策, 进行合理避税。

(三) 加强三费管理控制, 保持合理的负债水平

管理费用、销售费用、财务费用是企业日常费用的主要构成部分, 同时也是现金流量流出的重要来源, 重视三费的管控, 需要制定完善的集团财务管理制度, 加强企业财务审核力度。合理的负责水平, 有利于企业获得财务杠杆效应扩大企业的权益资本收益。

(四) 统一调配集团企业现金资源, 在收支两条线上, 把握好企业的资金状况, 确保资金的安全性

集团现金资源统一调配, 不仅有利于降低资金的成本, 同时还能发挥集团资金的整体优势, 能够获得更高的资金使用效率。

三、健全企业集团财务内部管理控制制度

企业集团财务内控管理制度是企业一切财务决策的重要依据。财务内控管理制度是从财务的角度对企业集团的经营活动进行监督和管理, 发挥财务部门在企业生产经营活动中的“监控器”作用。健全企业集团财务内控管理制度, 就需要以企业的生经营、资产、负责、权益等为对象, 规范企业业务的发展, 必须遵循现有的方针、政策、方法、程序等。监督企业日常经营活动操作的会计合规性, 严格购买、销售、验收、保管、维修、领用等环节程序等等。由于集团企业涉及的分支机构较多, 且成员企业地理位置上, 分布较广, 企业内部之间的业务往来较为繁多, 通过财务内部控制制度的完善, 有利于避免各种盲目投资、盲目担保、盲目扩张等不合规现象的出现, 从而有效保障企业经营的合法性和有效性。

(一) 推行全面预算, 合理调配集团资源的分配与管理

随着全面预算制度的不断完善, 预算管理已经成为集团企业财务管理工作的重要内容, 成为衡量企业管理水平的重要手段。全面预算是对企业管理进行的一种战略化、系统化、人本化和价值理念化的全方位、全过程、全员的现代企业管理工具。全面预算对集团企业具有全面约束力和控制力。由于集团企业成员数量较多, 为了有效确保企业集团的整体财务目标实现, 需要构建能够对所有成员企业全面覆盖的预算管理制度, 以便实现“权责分散、集中控制”的效果。全面预算以现金收支、经营利润、收益计划以及结算等为衡量依据, 通过销售预算、经营预算、报表预算等, 将集团各项经济活动纳入到以市场为导向、低费用的成本控制轨道, 充分发挥集团财务部在整个集团中的枢纽和动态监控作用。

(二) 完善财务人员外派制度, 加强集团财务监督与管理

委托代理制度是现代企业制度的重要组成部分, 委托代理制度在集团公司中表现的更多、更为复杂。由于经营权和所有权相分离, 企业经营者和所有者存在信息不对称的问题, 难免会出现子公司同集团目标不一致的现象, 为了确保集团内部利益的一致性, 集团应实行财务人员委派制度, 集团公司以所有者的身份, 向子公司委派财务人员, 对他们的任免、考核、奖惩、薪资等进行统一的管理, 为子公司提供管理控制所需的财务信息和决策信息。现阶段, 多数国内集团企业存在内审不独立的现象, 主要是因为财务人员不独立, 财务人员受管理层的领导, 无法对企业财务作出独立的审计, 而委派自集团总公司的财务人员, 则可以有效的杜绝这一问题的存在。

(三) 推进财务管理创新, 实现企业财务战略管理转型升级

通过比较分析国内外集团公司的财务管理模式, 不难发现, 我国集团财务管理模式与西方发达国家还存在一定的差距。我国集团公司的财务管理模式仍旧处在较低层次的核算阶段。财务职能不能仅仅局限于会计日常核算以及一些基础的财务预算控制范围内, 而应当向着更高层次的管理会计转型。未来, 企业集团财务管理需要更多的财务人员能够站在集团的高度去看待企业的经营状况, 将时间和精力从繁琐的会计核算中解放出来, 更多的投入到财务分析、决策辅助以及提供经营管理建议中去。财务人员应当时刻关注国内外财务管理规则和理念的最新动态, 学习借鉴国内外优秀企业的财务管理成功经验, 运用财务管理知识, 把握行业的走势, 为集团的经营风险作出正确的判断和预测以及防范和控制的建议, 为高层管理者制定决策, 提供信息支持。

四、结语

集团企业财务管理是企业资金调配的和经营管理的枢纽与核心, 对企业的经营目标、方针政策的实现具有保障作用。集团企业财务管理通过发挥其监督作用, 确保各成员企业在集团既定的战略目标下发展, 为集团企业整体目标的实现提供强有力的保障。

参考文献

[1]温宏.企业信息化环境中的财务管控模式设计和运行[J].商场现代化.2013, 15:20-22.

[2]淡利敏.新形势下集团公司财务管控的对策建议[J].财经界 (学术版) .2013, 17:39-41.

篇8：关于加强内控管理,提升网点运营绩效的思考

【关键词】住房公积金管理部门；内控制度

住房公积金管理部门属于政府性质的事业单位，但由于传统习惯使然，住房公积金管理部门对内部控制缺乏深刻的认识，从而在近几年频频出现问题。这就要求我们必须要加强住房公积金管理部门的内部控制，从而减少工作中的失误，解决人民住房问题。

一、当前我国住房公积金管理部门内控存在的问题

1.住房公积金管理部门对内控概念缺乏清楚的认识

目前我国住房公积金管理部门属于政府性质的事业单位，它内部管理仍然沿用传统的政府管理控制模式。单位领导之间普遍存在着缺乏专门的管理知识，一味的按照上级下达命令做，没有主动进行内部管理控制。同样，普遍存在于政府中的“官僚主义”在住房公积金管理部门中也存在，单位基本是听从领导人指挥。另外，一些职工对内控这一概念理解的不彻底，认为所谓的内部控制，就是遵守制定的各种规章制度，并没有明白内部控制管理这一概念的实质。

2.住房公积金管理部门的内不监督机制不健全

目前住房公积金部门对相关业务的处理基本集中在核心业务上，一些非核心的业务并没有得到很好的处理，从而导致管理内部控制不平衡。另外，尽管国家出台相关的规章条例要求办理过程必须符合顺序，但有些地区的公积金住房管理部门为了提高业务能力，完成上级制定的目标，从而在办理过程中把控不严格，产生违规办理业务的现象。此外，还有一些管理部门权限控制存在问题，有些地区的住房公积金管理部门内部掌握很大的权利，从而产生一些违规甚至违法的问题。

3.住房公积金管理部门内部沟通机制不健全

普遍存在于政府部门的问题当然也会出现在住房公积金管理部门。普通职工在处理业务过程中出现的问题不能及时反馈给上级，使得上级无法对整个局面做到完全的掌控，而上级的领导和指示也在一层一层下达过程中，偏离预先的初衷。同时，不同部门之间也缺乏相应的交流，从而出现“各自为政”的现象。

二、应对住房管理中心管理部门内控问题的对策

1.管理部门应清楚内控的概念，提高对其的重视程度

首先，住房基金管理部门的领导人应该加强自身的学习，提高管理学相关知识的掌握，明确内部管理控制的重要性，尤其是对于本部门来说。积极促进建立和谐有序的管理部门，听取下属的意见和建议，积极号召每个员工参与到内部控制的建设中去。

其次，强调内部管理控制与普通职工之间的关系，将控制同薪资、福利等联系起来，让职工认识到管理部门内部控制与自身息息相关，提高职工的工作热情。

最后，住房公积金管理部门应该加大对内部控制的宣传，增强领导和员工对与内部工作的认识，强调对于普通工作的管理和评价。同时借鉴先进公积金管理制度和经验，加强自己部门的管理。

2.建立健全部门内部监督机制

首先，住房公积金管理部门必须要加强部门内部的监督机制，保证内部管理机制的有序发展，在重要岗位上要进行定期轮岗，监理责任复核制度、加强内部财务监督的检查。

其次，促进绩效考核体系的科学性、合法性、规范性以及严谨性，在具体的管理工作中要防范各种风险，诸如人事管理法律风险、资产处置道德风险等。为保证管理内部和谐发展，建立集体议事制度，凡重大的决策都进行集体讨论做出最后的决定，从而保证决策的科学性和民主性。

再次，工作人员在办理业务过程中坚持“四不准”的原则，从而提高住房公积金管理运行的安全性。

最后，部门必须要自觉的结束审计监督、财政监督、政府监督和社会监督四中外部监督方式。诸如使工作透明化，将工作人员处理业务的流程公开，接受全社会人的监督，从根本上完全杜絕工作人员违规处理，断绝“贪污腐败”现象的发生。

3.完善住房公积金管理部门内部的沟通机制

首先，各地装房公积金管理部门应该根据自己当地的实际情况，来建立适合自己的沟通机制。基层职工将自己各项工作信息分类，形成标准的业务报告，定期传达给单位领导，使领导能够及时掌握出现在实际工作中的问题，并及时对整体工作进行调整。同时鼓励领导定期深入基层去了解工作，了解上级下达指示的接受程度和普及程度。

其次，加强住房公积金内部不同部门之间的联系，强化他们对各自工作职责了解的同时，避免出现“各自为政”的情况，提高不同部门信息的分享，使不同部门能够了解到单位内部其他部门的相关信息，从而降低内部控制风险的发生。

最后，应该提高住房公积金管理部门内部控制的“自动化”程度，引进先进的电子内部控制平台，推动内部控制活动流程化和自动化，建立问责制度，从而降低内部控制过程中出现违规现象。

三、结束语

综上所述，目前存在与住房公积金管理部门的内控问题不容忽视，这要求相关的管理部门必须加快内部管理制度的建设，提高活动的执行力度，建立安全完善的监督机制，保证信息渠道的畅通，确保住房公积金的安全。只有加强内部管理，才能体现部门的公益服务职能，推动我国建设服务型政府的目标。

参考文献：

[1]曾牡卉.加强住房公积金管理部门内控制度的思考[J].建材发展导向：上，2014（13）：253-254.

[2]石梦玮.对住房公积金管理中心内部控制的思考[J].财经界：学术版，2014（24）：117.

篇9：关于加强内控管理,提升网点运营绩效的思考

随着公共财政改革的不断推进, 财政管理科学化精细化、“两基”建设目标的提出, 我委抓住水利改革发展和公共财政管理改革深化的历史机遇, 以“通过外部监督促进内部管理”为指导思想, 以财务管理的全局观、整体观、和谐财务观为统领, 以全员理财为措施, 围绕预算、资产、财务管理三条主线, 进一步健全内部控制机制, 保障了资金安全和资产完整, 促进了财政资金绩效目标的实现。

一、注重内部环境建设、树立全员理财理念

财务工作涵盖预算管理、资产管理、财务管理, 渗透于水利业务的各个环节, 做好财务工作, 不仅仅是财务部门的事情, 更是“涉财”部门的事情。只有树立“全员理财”理念, 才能最大限度地管好用好资金, 发挥资金的使用效益, 才能向社会提供更优质的水利公共产品和公共服务。为此, 我委在内控管理机制建设中, 提出了“全员理财”的理念和措施。

我委内部控制建设目标是:保证单位财务管理活动合法合规、资产的安全、财务会计信息真实完整、提高单位内部管理的运行效率和资金使用效果、促进实现单位职能和公益目标。内部控制制度贯穿于决策、执行和监督的全过程, 覆盖单位和所属单位的各种业务和事项, 做到全方位、全流程、全员式管理。

在以制衡为核心的内部控制制度设计中, 我委坚持以人为本, 人人是被控制的对象, 也是实施控制的主体。在重要的风险环节创造相互冲突的两级或三级, 在业务上形成对应关系, 使两者或三者都无法单独决定业务的最终结果。运用集体决策、不相容岗位相互分离、内部授权审批、流程控制、财产保护、会计系统控制、信息技术、预算控制、绩效考评控制等措施, 实现有效的内部控制管理。

目前, 我们以“预算编制与预算执行管理相匹配, 资财安全与项目绩效相结合”为指导思想, 以“谁花钱、谁负责”为原则, 明确了单位决策层、中层、经办人在资金使用、资产管理中的职责;科学制定了业务部门和财务部门在预算管理中的工作责任和工作流程, 使财务与业务部门实现了合作共赢;内部控制机制建设得到了有效执行, 做到了“行为制约与工作推动相一致、财务监督与保护干部相统一”。

二、资金使用管理强化了经办部门和经办人的责任

(一) 在资金使用中强化了参与者的责任意识

强调使用资金的各部门及财务活动中的每一位参与者, 都要对主持或参与的经济事项的真实性、合法性负责。加强了对委托费、劳务费、咨询费、会议费、差旅费等费用开支的管理。资金使用实施审批权限下的联牵制, 既强化了经办人和经办部门的责任意识, 同时也没有弱化领导、财务部门的监管责任。

(二) 在合同管理中严格执行联合审签制

由经办部门提出申请, 财务、监审、业务主管领导、财务分管领导按照职责分别审签, 大额资金合同律师把关。经办部门对合同的真实性和价款的合理性负责, 并对合同成果负责。

(三) 在发票管理中将报销审查关口前移

采用“经办人取得发票后, 先上网查询发票真伪, 确认无误后, 经部门负责人审批, 再到财务报销”的方式。分解了资金使用各环节的风险点, 将责任落实到了不同层级、不同部门的人员, 促进了非财务人员对资金使用的责任意识, 强化了财务管理在保证资金安全中的权威性、严肃性和强制性。

(四) 资金开支以项目预算安排为约束

在资金使用中, 引导项目负责人和经办人核对预算开支内容和开支种类, 提高项目负责人预算管理意识。

(五) 积极推行公务卡

2012年, 按照财政部和水利部的统一部署, 正在办理公务卡推行工作, 今年底全部推行完毕。

三、预算管理建立了财务部门与业务部门密切合作的工作机制

(一) 预算编制做到了“谁花钱、谁编制预算”

项目预算编制体现工作计划的安排, 业务部门作为项目的执行单位, 负责编制项目预算, 在预算申请时就明确工作目标、任务和成果, 提出费用开支的经济分类和金额申请。我委在项目预算编制中建立了“项目预算员”制度, 负责本单位 (部门) 项目预算管理各项具体工作, 包括项目申报书、实施方案、项目总结、验收及项目执行等材料的撰写工作。

(二) 形成了“通过抓工作进度来促进预算执行进度”的工作机制

委领导班子中, 分管财务、计划、监察审计和业务工作的领导能够形成领导合力, 共同督促项目负责人员和各基层预算单位做好预算执行管理工作。把年度工作任务完成的进度, 做为考核中层干部执行力的重要依据, 促使各业务部门在预算执行管理中切实负起责任, 确保了预算执行管理阶段目标和年度目标的实现。

(三) 规范了行政事业类项目的验收管理

注重项目总结验收工作, 强化项目成果管理。项目总结验收是检验项目预算编制与执行是否科学合理的重要手段, 目前, 我委建立了三条验收管理主线。一是建设管理部门牵头的工程验收;二是计划部门牵头组织的基建前期工作项目验收;三是财务部门牵头组织的对行政事业性项目的验收。在行政事业项目验收中, 建立了财务部门牵头, 业务部门参与配合的管理模式和专家组审验制度。逐步建立起了验收管理的倒逼机制, 提高了项目实施单位的预算编制和执行水平。

(四) 积极推进绩效评价管理工作

对财政部指定的试点评价项目, 实行“先总结验收, 再绩效评价”的工作流程。由财务部门负责牵头组织, 由专家组根据年初制订的绩效目标和考核指标, 结合项目完成情况和绩效指标达成情况, 对项目进行考评打分。验收和绩效评价结果作为下一年度预算安排的重要依据。

四、资产管理人人有责

资产使用部门建立了资产管理员制度, 配合实物管理部门和资产监管部门开展资产管理工作: (1) 重视实物资产盘点。盘点实施“必见实物”原则, 实现了人工盘点和电子扫描盘点同步进行的盘点方式, 保证了盘点的真实性, 建立了丢失设备的赔偿制度。 (2) 注重报废设备管理。报废设备的清点、技术鉴定、处置做到了多部门参与, 其中除资产监管部门、实物管理部门外, 还包括监审部门、信息管理部门、车辆管理部门。 (3) 规范人员调动的资产移交工作。为避免人员调动所带来的资产流失或账实不符问题, 建立了人事调动手续办理前要经资产监管部门和实物管理部门签字的工作规程。 (4) 实现了预算管理和资产管理的有机结合。在资产的配置、运行费用管理、资产收益的方面, 明确了相关部门的工作职责和工作程序。确保了资产配置科学公平、资产收益全全部入账、资产建后运行经费保障渠道顺畅。 (5) 加强了资产信息公开。办公设备购置的预算安排、采购计划、报废资产在单位局域网上公布, 接受群众监督。

五、用优质的服务, 成就客户卓越的业绩

(一) 以客户为中心, 建立新的财务服务模式

财务处在长期实践中, 提出在财务管理中, 引入客户概念。财务管理的客户, 包括内部客户和外部客户。不同客户有不同的需求, 财务部门要根据客户需求提供不同的服务方案。运用客户这一概念, 要让财会工作者在宣传财经政策、提供财务信息、开展财务管理工作时, 向销售人员对待客户一样, 引入商业管理模式, 以对方能够接受的方式和态度, 来实现加强管理、规范经济行为的目标。

(二) 坚持学习, 提高服务能力

通过学习, 及时掌握党和国家的方针政策、水利部的重大部署, 熟悉国家财政预算、资产、财务、会计管理的改革措施, 掌握水利部风险防控机制建设的各项关键环节;通过学习, 进一步提高对新时期财务职能转变的认识, 坚定以绩效管理为导向、以风险控制为核心、以全员理财为方式的管理理念;通过学习, 大力培养财务人员树立财务工作的整体观。

(三) 改变服务方式, 形成互动机制

在全员理财、内控建设、绩效管理工作中, 财务部门及时向各部门和领导反馈财务信息, 实现部门内部、部门之间、部门与领导之间的财务信息对称。今后的工作中, 财务部门要进一步加强服务工作, 走出处室, 服务机关各部门, 走出机关, 服务基层各单位。在财政资金申请、资金使用、支付进度管理、设备配置等方面, 主动上门, 积极服务, 及时掌握需要解决的困难和问题, 积极献计献策, 形成互动机制, 推进财务管理与水利业务工作结合。

(四) 成就客户, 实现服务宗旨

篇10：关于加强商业银行绩效考核的思考

关键词：商业银行绩效考核

近年，伴随着国内商业银行机构扁平化的推进，基层机构业务大量上移，其综合管理职能日益弱化，导致绩效考核的能力明显不足，缺乏科学合理的考核评价体系。产品买单制的广泛推行，虽在一定程度上调动了员工积极性，促进了业务发展。但由于“买单制”自身的局限性，也导致经营过程中出现“激励过度”与“激励不足”并存的现象。笔者就目前基层机构绩效考核中存在的问题进行了分析，并就如何提高基层机构绩效考核的科学性和合理性，促进国内银行业和谐发展，进行了探讨。

1 基层机构绩效考核中存在的不足

1.1 考核管理能力偏弱

近年来，随着商业银行城区机构扁平化管理和网点转型的深入推进，基层机构营销服务职能明显增强，而管理职能则相对弱化。原有的部分管理职能和后台保障职能，如：办公用品购置、凭证配送、会计核算、事后稽核等事项，逐步移交到分行后，基层机构的日常工作大大减少，营销能力得到充分释放。但随之而来的问题是，人员数量缩减，部分机构不足10人；组织结构简化，内部管理粗放。机构负责人只能把主要精力放在营销上，充当“首席客户经理”的角色，缺乏足够的精力和能力组织严密的员工绩效管理。同时，各机构之间考核办法差异很大，个别机构尤其是一些网点支行甚至没有成文的考核办法，二次分配很不规范，影响了上级行考核政策的传导落实。

1.2 员工绩效考核工具单一

在很多机构，过分依赖于“买单制”，产品奖几乎成了员工绩效考核的代名词。而“买单制”在激发员工营销热情，促进业务发展的同时，也带来了岗位间工资差距过大、员工间矛盾日益突出、中后台员工士气低落等一系列问题。甚至出现“激励过度”与“激励不足”并存的奇怪现象，奖励高的工作，员工抢着干，有时为争取销售业绩，不惜误导客户乃至弄虚作假；奖励低、无奖励的工作，互相推诿，没有工作热情。重营销、轻服务，重短期、轻长期的现象非常普遍，严重背离了上级行的政策导向。考核工具的单一，对“买单制”的过分依赖，是产生这一问题的主要原因。

1.3 激励导向出现偏差

商业银行的经营理念是以价值创造为核心，经营效益是层级考核的重点。但在基层机构的员工绩效考核中，往往会出现很大的偏差。比如：上级行考核净新增客户，而基层机构对员工考核毛新增客户甚至是新开立账户，无形中造成了员工重开户、轻维护，短期倾向严重，违背了“以客户为中心”的发展理念。又如：按目前银行内部资金管理机制，活期存款的收益大大高于定期存款，但员工为了自身业绩的稳定，更喜欢吸收定期存款，与总行以价格杠杆引导业务发展的初衷背道而驰。出现激励导向偏差。

1.4 收入分配的公平性受到质疑

由于现有“买单制”覆盖范围有限，基层机构大量的工作内容并未纳入到激励范围以内。特别是中后台员工的工作尚缺乏统一的量化标准，难以实现与产品奖一样的激励形式。因此，基层机构在二次分配时，如果简单地按营销产品进行分配，中后台员工几乎无绩效可拿。目前，普遍的做法是调剂平衡，即把产品激励的一定比例调剂给中后台人员。但这种平衡操作常常受到两方面的同时质疑，前台员工认为后台员工侵占了他们的绩效，而后台员工则抱怨自己的工作得不到应有的尊重和体现，收入分配的公平性受到质疑，一定程度上造成了岗位之间的矛盾和冲突。

2 关于改进基层机构绩效考核的建议

2.1 建立统一的员工绩效考核框架

我们考虑按照“规则全辖统一，参数各行自定”的原则，由上级行逐步统一基层机构员工绩效考核框架。所谓“规则全辖统一”，是指基层员工绩效考核的整体框架保持一致，在绩效考核的构成和分类方面为基层机构搭建一个坚固的平台。所谓“参数各行自定”，指具体的考核参数，如：某项指标分值多少、产品买单价格多少、具体考核项目等，均由支行自行安排，提供充分的“灵活性”。一方面，可以把基层机构负责人从繁琐的基础性工作中解放出来，集中精力考虑发展问题；另一方面，统一的规则也为行际间的交流提供了规范的平台，有利于先进经验的推广。

2.2 推进工作内容全额量化

为解决基层机构绩效考核工具单一，过分依赖产品买单制，导致“激励不足”的问题，我们考虑引入“平衡计分卡”的管理方式，推进基层机构员工工作内容的全额量化。在产品营销激励方面，依然坚持实行买单制；在日常工作激励方面，采用计分评价的方式。具体来讲，就是浮动绩效与产品业绩挂钩，基础绩效按员工的累计计分进行分配。“平衡计分卡”的方式能够有效弥补“买单制”覆盖范围窄的缺点，同时具有简单、清晰、灵活的特点。计分的灵活性主要表现在，既可以正向计分，也可以负向计分；既可以定量计分，也可以定性计分；既可以累计计分；也可以先核定基础分，再根据考核加减分。同时，对于临时安排员工的工作，基层机构负责人也可以视情况加减分，有效缓解“有买单争着干、无买单互相推”的现象。

2.3 提高绩效考核效率

基层机构由于绩效考核的技术手段不足，无法保证绩效考核的准确性和时效性。因此，拟在“规则全辖统一”的前提下，由分行统一组织设计“绩效考核模板”，基层机构只需要填入基础数据，员工绩效、员工当月工作业绩等，就可以自动生成，以尽量减轻基层机构的日常工作量，提高绩效考核的效率。

2.4 推进产品分环节定价

一个完整的产品销售过程，涵盖营销、受理、处理、售后等诸多业务环节。要实现成功的产品销售，既需要营销环节的顺利展开，通过客户经理讲解产品的特性和卖点，引导客户产生购买意向；又需要受理经办人员的及时“给力”，保证快捷迅速地办理业务。只有各环节密切配合、无缝衔接，才能真正落实“以客户为中心”的经营理念。

在目前的银行买单政策中，产品激励往往集中在营销环节，对受理经办环节激励没有明确规定，而是由基层机构根据实际情况调剂解决，往往容易造成营销人员的一种错觉，认为是受理经办人员侵占了自己应得的绩效，一定程度上造成了岗位间的矛盾。产品激励应当是对整个产品价值链中每一环节及过程的激励，补充完善现行的“买单制”，可以从推行“分环节定价”着手，对营销和受理经办环节分别明确定价，使各岗位员工的劳动成果都得到充分尊重和有效激励。在定价标准上，既要体现“多劳者多得”，又要坚持平衡利益分配，避免营销激励不足的问题。

参考文献：

[1]诸葛衍权.基层机构绩效考核分配模式浅探[N].建设银行报，2010-10-22(3).

[2]张翼.资源倾斜应有“度”[N].建设银行报，2011-4-22(2).

[3]佚名.商业银行绩效改革之“得”与“惑”[J].银行家，2007(3).