第一篇：运营管理思考范文
绩效管理的思考
基层国税机关绩效考核的实践与思考
日期：2011-10-18 19:27:10 来源：[湖南在线] 绩效考核是绩效管理的重要环节，也是关键环节。近年来，双峰县国税局在绩效考核工作上本着“多劳多得，优劳多得”的原则进行积极探索，初步形成了“两块两级，立体考核”的基层绩效考核体系，取得了一定效果，也暴露了一些问题。本文结合双峰县国税局近年来的工作实践，对基层国税机关实施绩效考核进行初步的探索。
双峰县国税局绩效考核的主要做法
(一)利用两大平台。积极利用“税收执法管理信息系统”和“行政效能管理系统”两个平台。两大系统互相呼应，使税收执法不因行政效能而影响，行政效能不因税收执法而延误。“行政效能管理系统”共设置日常工作、行政效能、部门考核、工作考核、考核查询、系统维护、个人设定等7大模块，日常工作主要是使用工作联系单、工作任务单、资料传递单、出勤管理、消息管理等进行管理和考核。系统以综合征管软件的用户名每个干部职工分配一个登录名，随时可以操作相关业务模块，及时登记处理相关事宜，大到局长下的工作任务，小到短暂离开办公室都有记录。
(二)实行两级考核。即职能部门考核到科室，科室追究考核到个人，考核办负责监督和追究考核。县局将个人的岗责考核津贴(岗责系数)、考勤补助和特殊补助三个补贴项目交科室管理，职能部门按月将考核的结果报考核办，考核办再将监督考核中抽查的情况一起汇总，按规定直接扣除科室补贴，并将处罚原因及罚款金额情况通过岗责考核系统反馈给相关科室，由科室按责任处罚到个人。这样的两级考核，既避免了重复处罚同一过错，也避免了干部与考核办的正面冲突。三年来，该局对1588人次工作中的过错进行了责任追究，处罚金额63463.9元,批评教育39人次,责令书面检查58人次,通报批评21人次，没有哪一项追究引起争议。
(三)坚持四个结合。一是坚持环环结合。使“下一环节考核上一个环节”。赋予每一个科室直接反馈其他单位失职的考核权，使他们直接将问题反馈到问题发生单位，由该单位权衡是否要予以追究，有效营造了“一团和气”的考核氛围，有力推动工作质量的提高。二是坚持人机结合。通过两个系统运用计算机数据自动考核，对机算机不能考核到位的内容则进行人工考核。三是坚持内外结合。建立比较完整的外部考核信息网络，如兼职监察员、行风观察点，放大考核工作的监控功能。把纳税人及社会各界对我们的评价作为考核内容。四是坚持程序与实体相结合。坚持既考核程序，又考核实体，既考核工作完成的数量，又考核工作完成的质量。
双峰县国税局绩效考核的成效与不足
近年来，双峰县国税局绩效考核工作取得了显著成效。一是调节了岗位之间的利益分配。按照“事多利多，事少利少”的原则，根据干部从事工作的技术含量高低、承担责任大小和劳动强度差异等统一制订岗责考核系数，共分为六档。统一的岗责考核津贴与考核系数之积即为干部的岗责考核津贴。工作越难，系数越高，考核津贴越多。 二是增强了干部的责任意识。由于考核指标的电子化和内外评价体系的建立，打破了过去做与不做、做好做差一个样的局面，动真的、罚硬的，干部的工作责任感明显增强。三是实现了各项工作齐头并进。因为绩效考核几乎涉及到各项工作的各个方面，让你来不得虚假，走不了过场，有效地促进了各项工作的正常顺利开展。
尽管取得了一定的成绩，但也存在一些问题。一是长远规划不明，绩效考核与战略目标脱节。二是理论应用肤浅，缺乏专业深入的筹划整合。三是思想认识不足，绩效考核有时形式重于内容。四是角色定位不准，绩效考核尚未形成整体合力。六是结果应用单薄，绩效考核的成效难以发挥。七是配套举措缺失，绩效考核的局限性较明显。
改进基层国税机关绩效考核的建议
(一)健全工作规范，明晰的岗位职责，明确岗位标准，夯实绩效考核基础。使每一个工作岗位上的人员知道自己该做什么，如何做，做到什么程度;使得“各环节工作如何衔接，谁来考核，考核谁，考核什么”清楚明白，一目了然。
(二)建立组织目标导向下的激励机制。一要以组织目标为引导，层层制定绩效计划，变“被动式”为“主动式”，改自上而下的目标分解方式为主动围绕组织目标层层支撑式的绩效计划制定方式，让干部从茫然被动工作到明确主动工作，激发干部的内在动力。二要强化组织目标导向作用，满足肯定心理需求，构建考核评价的激励机制。在考核内容上，围绕组织目标，建立一套量化考核指标。做好量化指标的设置，使可量化的尽量形成符合实际的客观标准，采用数量、质量、贡献和态度四要素评价法，以数量为基础，辅之以质量考核，突出目标贡献度，关注工作态度，从而形成对被考核人全方位的绩效评价。做到主客观评价的结合，使两者达到最和谐的平衡度。三是加强绩效实施的过程监控，满足公正的心理需求，构建及时有效的沟通改进机制。既要突出被考核者的自我评价，又要加强主管的评价引导。四是密切组织和个人利益的关联度，满足自我实现心理需求，构建多样化利益激励机制。绩效考核的结果可运用于教育培训、评先评优、竞争上岗等事项。不仅要将考核结果与物质薪金奖励挂钩，还要将其与职务的晋升、培训等紧密相连。只有通过奖优罚劣，使绩效考核的结果得到充分利用，才能真正调动起干部的工作积极性，只有全面运用绩效考核的结果，才能促进绩效管理的持续化、长效化。
(三)采用多层次的激励方式。在绩效考核中，对承担工作量大、工作质量管理好、超标准完成目标的干部，要给予加分奖励。加分奖励在一定限度内意味着增加奖金;由于考虑到行政机关不可能无限制的加奖金，现实上也不允许，因此超出一定限度的加分就可以在业绩档案中予以记录，这就转化成一种精神上的鼓励;在实施干部选拔任用和能级管理周期评定的前提下，就必须让干部知道，这种精神上的鼓劲必然会转化为长效的物质鼓励。
(四)引入竞争机制。绩效考核就是要解决“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。过去，在许多方面都是以考核部门为主，只存在部门之间的竞争，个人竞争明显不足，于是这种情况应运而生;同时，如果只考核工作质量，而不考核工作数量、目标及其他方面，就会更加导致“多干多错、少干少错、不干不错”情况的出现。 所以，新的绩效考核，要实行结构化的考核方式，包括集体目标完成的考核、个人目标完成的考核、个人工作数量和工作质量的考核等方面。使个人除了要努力地提高自己的工作数量和工作质量，完成好个人工作目标之外，还要关心组织目标的完成，个人与团队既有区别也有关联。只有这样，工作效率和工作积极性才会出现真正的提高，从“要我做”到“我要做”方面发展变化。
基层国税机关推行绩效管理工作的几点思考
2014-09-01 10:24:00 | 来源：中国税务网-江西省泰和县国税局 | 作者：黄金明
基层国税机关是直接负责征收管理和为纳税人服务的一线单位，如何客观、公正、准确地对基层国税干部的工作绩效作出客观评价，充分发挥他们的潜力和工作积极性，建立一套完善的、符合税收科学发展的基层税务机关绩效管理机制显得尤为重要。
一、存在问题
(一)思想认识不到位。少数单位和个人缺乏完整的绩效管理思想，没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的某一环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，没有充分认识到推进绩效管理是大势所趋，是转变职能、创新管理的必然要求。有少数干部对绩效管理缺乏系统性认识，对自身角色定位不准，在绩效管理过程中，不是主动参与，而是被动应付。
(二)目标定位不准确。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给干部分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现全员管理的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。
(三)指标设计不全面。税收业务部门和行政管理部门指标设定脱节，二者之间没有实现有效的衔接。一是少数业务部门在目标设定上标准不统一，有的采取经验式决策，有的依据上级指示来设定目标，而对本部门承担的职能现状缺乏系统分析，脱离实际，缺乏针对性。二是目标量化缺乏具体标准，有的过粗，有的过细，有的复杂，有的简单，不利于具体操作实施。三是指标分解方式方法单一，没有真正区分岗位差异，业务基础目标与行政管理目标“权重”不对称，形成绩效考核“两张皮”，执行、考核出现“重此轻彼”或“顾此失彼”的现象，实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核干部，导致绩效管理流于形式，出现同一部门不同岗位“闲成猪、累成狗”的现象。
(四)考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。
(五)评估方法不科学。评估指标体系不够健全，主要表现在：一是评估方案涉及评估程序、评估办法不细，评估过程的透明度不强，评估报告未公开，不利于被评估单位进一步改进工作。二是评估重结果，忽视过程。年终考核仅对目标的完成情况进行评估，而对于目标完成的具体效果、运用手段以及在完成过程中目标承担者的努力程度缺乏有效评估。单一化的评估指标无法真正衡量出目标完成的效率和效果，这对于目标承担者来说也是不公平的。三是在评估方法上，过多强调上级业务部门、主要领导的评估而忽视群众第三方的评估，客观上挫伤了少数干部的工作积极性，致使一部分人在工作上只求过得去，不求过得硬，造成人浮于事，得过且过。
二、方法原则
(一)绩效计划应切合实际。当前推行的绩效计划是以“顶层设计”为主，其优点是规范统一，便于考核。但是由于基层部门硬件条件不同，人员数量、人员素质迥异，税源状况不同，征管范围、税源分布不同，地方政府管理方式不同，要求基层的绩效计划不能“一刀切”，而要“求大同，存小异”，既要考虑统一规范，又要兼顾各地实际。
(二)绩效监控要经常化。 绩效监控是指各单位对绩效计划目标进行辅导、管理和监督。绩效监控要经常化、组织化、规范化。要在检查管控“周记录、月小结、月(季、年)考评、年总评”过程上下功夫，杜绝“写与做”分离，避免“空对空”。
(三)绩效考核要公开公正。绩效考核就是通过系统、科学的方法评定和测量各个单位、部门、个人的工作行为、工作效果、及其对组织的贡献和价值。要明确考核时间、考核人员、考核范围。考核成绩要及时公开。要以事实说话，坚决杜绝优亲厚友、标准不一。更重要的是不能暗箱操作，考核每一步都要在广大干部职工监督下进行。
(四)绩效沟通要及时。 绩效沟通是绩效管理的灵魂和主线，是绩效管理区别于传统考核的重要标志。它贯穿于绩效管理始终，渗透到了绩效管理的各个环节。从制定绩效计划开始，到绩效监控、绩效考核、绩效改进各个环节，要始终保持畅通的沟通渠道。上级部门要尽职尽责、不厌其烦。下级部门或个人要认真对待，及时汇报沟通情况，确保沟通贯穿始终。
三、几点建议
(一)把握绩效核心，建立考评体系。以提升服务水平、工作业绩和队伍素质为目标，全面、客观评价基层干部德才表现和工作实绩，营造健康和谐的竞争环境。在具体操作中，以履行职责和工作完成情况为主要依据，把握“德、能、勤、绩、廉”五个方面，将业务能力、制度执行、民意指数和工作绩效确定为主要考核内容，通过业务考试、日常管理、民主测评、绩效考核四个环节，逐项渗透并最终组成绩效成果，再将绩效考核的结果与公务员的考核评定相结合，从而改进和完善奖惩激励机制，高标准地实现对工作的综合评价，基本上形成以目标管理为依托，以量化考核为手段，以公务员绩效为核心的绩效管理综合评价体系。
(二)突出管理创新，提高考评质效。由于基层各部门性质不同、岗位职责不同，采用固定的办法、笼统的标准，很难达到考核的实效。为此，在考核的内容、方法、管理上要进行大胆创新，着力解决“考什么、怎么考”两大问题。一是在考核内容上力求全面。在考核内容的制定上做到“三结合一突出”，即：结合不同时期的任务，结合不同部门的实际，结合不同岗位的特点，突出以业绩为导向。同时，将潜能开发、业绩提高与个性发展列入考核辅测内容，使考核的内容更加科学、全面。二是在考核方法上力求科学。区分不同岗位的难易程度、任务轻重，设置科学的考核系数，将干部业务能力、制度执行、民意指数和工作绩效等情况分别设置要素、分值、权重的方法进行量化考核，提高考核质量，保证考核结果的客观公正性。三是在考核管理上力求实效。加强对考核工作的管理，组织基层单位进行逐级考核，并及时建立健全公务员考核工作信息台账，提高考核工作的效率和管理水平。
(三)坚持“三个结合”，保证考评科学全面。一是日常考核与考核相结合。解决好日常考核和考核的结合问题，关键是要把日常考核和考核有效的链接起来，在考核的内容和方法上做到互相融通、互为关联。在日常考核中主要以干部履行职位职责情况为基础，突出工作实绩，具体考核出勤情况、着装、行为规范、岗责履行、计划完成、个人奖惩和业务考试等多方面的情况，并建立考核台账，为考核积累资料，提供依据。年终则全面考核公务员的思想素质、理论政策水平、依法行政能力、公共服务、遵纪守法和全年工作业绩累积等方面的情况，并进行民意测评，进而得出民意指数进行具体量化。二是个人考核与部门考核相结合。干部个人考核与部门目标考核之间有着明显的相通性和相融性，两者的工作主体、目标内容和价值取向相同。干部个人考核必须建立在部门目标责任制考核的基础上，两者才能整体联动、协调发展。在干部个人考核内容和标准的设置上，紧紧围绕部门目标层层分解，进而落实到具体岗位，并把公务员对目标任务的执行力、工作作风、服务态度等情况，与部门目标考核一起列入作风建设、目标管理考核督查范围之中，形成上下互动的目标考核体系，从而激发干部的团队精神和爱岗敬业精神。三是领导评鉴与群众评议相结合。不仅注重领导对下属的平时履岗情况进行评鉴，更加注重把群众评议作为公务员年终综合素质测评的主要参考依据。努力使被考核人的上级、同级以及服务对象都能以适当的形式对其进行评价，防止了考核中的权力、人情等因素干扰，体现了评价的多角度、层次性。
(四)注重结果运用，发挥考评导向作用。一是将考评结果与干部考评挂钩。将评价结果直接转化为干部考核等次，较好地避免综合考核与考核“两张皮”的现象。二是将考评结果与干部提拔任用挂钩。规定连续两年以上排名靠前的人员优先晋升职务，排名倒数的原则上当不提拔使用。三是将考评结果与干部教育培训挂钩。针对干部在考核中发现的问题和不足，认真分析原因，制定改进措施，并按照缺什么补什么的原则，有针对性地培养教育。四是将考评结果与干部奖惩挂钩。对成绩突出、排名靠前的干部进行通报表彰、予以精神或物质奖励;对考核不称职的予以通报批评，较好地调动了干部的积极性、主动性和创造性，激发了干部的工作热情。 绩效考核工作推行以来，打破了过去“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面，有效地发挥了调动干部积极性的作用，促进了税收工作顺利开展。笔者结合长沙市局这一年多来的实践，就如何进一步完善和加强绩效考核工作谈一点认识和思考。
一、长沙市局开展绩效考核工作的主要做法
(一)提高认识促转变。绩效考核是省局在多年来成功实施四项目标考核的基础上适时推出的，符合当前国税工作现状和发展趋势，对工作有明显的推动作用。作为基层，该局在推行绩效考核的过程中，深刻认识到绩效考核工作能否最终取得成功，能否切实发挥提高工作效能、促进工作开展的作用，首要的关键在于全系统干部职工特别是各级领导干部能否正确认识绩效考核工作，能否真正将绩效考核工作落到实处。对此，先后召开了国税工作会议、局长办公会议、局务会议、分线会议等各个层次的会议，布置和落实绩效考核工作，在全系统上下基本实现了思想认识的“三改变、三确立”：改变绩效考核是额外负担看法，确立责任义务意识;改变绩效考核与己无关思想，确立全员绩效意识;改变绩效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”观念，确立正面激励意识，从思想认识上奠定了绩效考核的工作基础。
(二)加强领导明责任。成立了专门的绩效管理考核工作领导小组，层层下达目标责任，将绩效考核目标分解到每一个干部、每一个岗位，使得人人头上有指标、千斤重担大家挑，形成了一级抓一级，一级带一级，齐心协力抓考核的良好局面。
(三)强化督查提进度。实行严格的督促检查制度，在每月对全局工作完成情况进行讲评的基础上，市局党组成员专门深入各自的联系点，了解考核评比工作进展情况，对工作中的困难积极帮助解决。同时，市局督查组定期到基层单位对考核评比工作进行分类检查指导，对存在的问题及时予以纠正，督促限期整改。工作中，注重“抓两头促中间”，对抓考核工作得力，任务完成好、质量高的单位进行表扬，发挥先进典型的引导作用;对工作落实不力、进度滞后的单位，要求其一把手向市局党组说明缘由，把“推先进”与“促后进”有机地结合起来，促进了绩效考核工作的顺利运行。
(四)完善制度抓实效。制定了《2010年长沙市国家税务局机关绩效管理办法(试行)》、《2010年长沙市国税系统县(市)、区局工作及领导班子成员绩效管理办法》、《2010年长沙市国税系统县(市)、区局工作及领导班子成员绩效管理实施细则》等一整套考核制度，对考核指标的制定、下达、实施、考核和奖励等各方面工作予以规范，为全市系统各级领导班子争创优秀班子提供了一个公平竞争的平台，并指明了方向。考核结束，将绩效考核的结果与奖励、评先评优、职务晋升、干部培训等直接挂钩，明确对在处室评比中，获得一等的，给予所在处室每人1000元奖励;获得二等的，给予所在处室每人800元奖励;获得三等的，给予所在处室每人600元奖励。
经过不断实践探索，长沙市局绩效考核工作取得了初步成效。一是提升了办事效率，促进了干部的自我完善。绩效考核管理理念由干部被动接受转化为主动参与，每个干部都知道自己该干什么，不该干什么，自我管理的约束能力增强。工作推诿、不求上进的人员有所减少，爱岗敬业、遵章守纪的人员有所增多。二是改进了工作作风，进一步提升了国税形象。通过开展全员、全方位、全过程、多层次的评价与反馈，有助于干部及时查找日常工作中存在的不足，通过“挂钩”考核，鼓励了先进，弘扬了正气，促进了工作作风的转变和工作业绩的提升。2010年，在总局组织的全国35个省会以上大中城市纳税人满意度调查中，长沙市局的排名比2008年上升了7位。三是提升了管理效能，促进了税收事业的发展。绩效考核的顺利开展，打破了过去“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的被动局面，有效调动了全系统干部的积极性，促进了各项税收工作的有序开展。2010年，全市国税系统共组织入库税收收入496.1亿元(不含海关代征)，为十五期末2005年的3.6倍，占全省国税总量的52.7%，收入规模跃居全国省会城市第六。在市委、市政府组织的绩效考核中，长沙市局名列二等，党风廉政建设工作也被市纪委评为先进单位。
二、当前绩效考核工作中存在的主要问题
(一)思想认识上还存在一定误区。一些干部甚至有一些领导同志认为绩效考核，只能管住“老实人”，干事越多扣分越多，不干事或少干事的反而扣分少，有“吃亏”心理和“抵触”情绪。另有一些干部认为绩效考核就是“优秀领导班子”考核，考的是领导，结果好坏与自己关联不大，即便在领导的要求下去完成工作，也积极性不高，主动性不够，没有真正体现以绩效促工作、以考核提效能的目标。
(二)绩效考核指标体系还需进一步完善。考核目标的确定方式有待研究改进，“重点工作”、“创新项目”等概念难以界定，各部门都站在自己的立场上说话，自己的工作都重要，很多中间才开展的工作，也是一说就是纳入考核，造成下级疲于应付。少数部门的考核内容过细、量化指标过多、分值过于分散，无形中软化了考核指标，使得下面在执行时难以抓住重点。同时，对业务部门的考核大都是硬指标，便于量化，工作绩效如何一目了然，而综合行政部门的工作由于还没有一个科学的量化标准，考核结果只能靠主观去评，难以真实反映工作绩效。另外，有的部门为了便于自己操作，在制定考核目标时往往把能做到的就列上，不能做到的就不列或少列，导致年终考核时扣不到分，自己也都打满分，使得考核流于形式。
(三)绩效考核机制还有待进一步健全。开展绩效考核，核心内容是保证单位的工作目标在优化人力资源前提下得以顺利实现，使“能者上、平者让、庸者退”。但是在实际工作中，绩效考核并没有达成以上目标。现在绩效考核很大程度上是对单位整体工作的衡量，没有最终落实到干部个人头上。对干部个人工作的评价，还是按以前岗责体系的办法在执行。出现了过错，还是依据不同的岗责考核办法予以追究责任。使得干部认为发生过错，已经按相关规定处理了，那么绩效考核中是否再扣分，就与自己没有关系了，更不会意识到由于个人的过错，将会给单位年终绩效考核工作造成什么样影响。
(四)绩效考核结果的应用还有待进一步发挥。一是考核结果的发布没有真正做到公之于众。在考核结果没有产生之前，各被考核单位都会努力打探消息，了解情况。而一旦结果产生了，大家几乎就是只关心哪几个单位是优秀班子，哪个单位是最后一名。而具体考核记扣分的情况就显得不那么重要，有时对本单位的记扣分情况都不十分清楚，没有起到以考核促工作的目的。二是考核结果的应用范围还很狭窄。目前，绩效考核结果主要是拉开干部奖励档次上，由于挂钩的奖金数额不大，不少干部甚至有只要工作没有压力，扣点钱无所谓的思想存在。加上，公务员津补贴即将规范，一旦取消奖金发放，绩效考核不能与经济利益挂钩，考核更难以引起干部重视。
三、加强绩效考核工作的建议
(一)科学设置考核内容。可以将绩效考核分为四块内容来进行考核：一是共性项目。包括学习情况、劳动纪律情况、遵守廉政规定情况、队伍建设情况等。二是履职项目。根据年初工作要点，选取10个以内工作重点项目，进行跟踪检查考核。按月汇总工作落实情况，按季组织抽查考核。三是创新项目。先由单位自定，报分管(或联点)局领导初审，考核领导小组审定。同时，分半年和进行二次评估，重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如创先争优、作风建设、文明创建等。
(二)合理确定考核程序。建议采取按月收集整理考核情况，按季组织抽查考核，年终综合总评的方式进行。一是按月收集整理考核情况。各处室按月对照所布置工作的安排情况和基层完成情况，填写上月工作情况落实和本月工作安排表，由分管局长签字后报绩效考核办公室。然后在内网上公示10天，检验工作、布置和落实情况，按照有关反映情况计分。二是按季组织抽查考核。在按月收集、整理考核情况的基础上，由绩效考核办公室采取随机问卷调查、检查、明查暗访等方式，每季度考核1次各单位的工作完成情况，并形成考察报告。三是年终进行总评。终了后，由绩效考核办公室汇总各单位4个季度的考核得分，上报党组专题研究，确定各单位的最后等次。
(三)完善考核讲评制度。对各单位工作完成情况实现按月或按季讲评制度，讲评内容包括各单位税收任务完成、各项指标考核结果、税收征管、纳税服务、作风纪律、文明创建、创先争优等各项工作，各处室根据职责进行讲评，讲评时具体到事、具体到人，逐月计分，年底汇总评分。次月由各单位就上月讲评工作的整改、落实情况汇报。同时主管局长对分管工作做出说明意见和补充。最后，由局长对上月工作落实情况进行讲评。这样有利于各单位找到自身差距和存在的不足，形成自我加压、自我提升、比学赶超的良好氛围。
(四)规范考核制定流程。进一步扩大绩效考核制定过程中的参与面，与基层进行充分的信息沟通和交流，充分听取基层意见，吸取一些好的建议，使考核指标更加精炼，更有代表性和可操作性。同时，尽可能在每年年初出台当考核办法，以便于基层按照要求抓落实，推进工作顺利开展。
(五)发挥考核导向作用。绩效考核的结果不能仅仅用在评价一个单位的整体工作情况上，更应评价具体从事这些工作的个人，将绩效考核结果与干部的奖金发放、评先评优、选拔使用等相挂钩，使绩效高的干部有位子、得票子、涨面子，激发干部干事创业的积极性，营造争先创优的良好氛围。同时变领导班子绩效考核为全员绩效考核，将岗责考核体系纳入到绩效考核中来，提高基层干部职工对绩效考核工作的参与感，增强责任心，激发创造力，更好地发挥以考核促工作的导向作用。
(作者系长沙市国税局党组书记 易晓雄 )
第二篇：电信运营商绩效管理的思考
摘要:进入21世纪，电信运营商面临着日益激烈的市场竞争,如何做好内部的绩效管理工作，以保障自身的生存与发展,是电信运营商必须要解决的问题。本文首先介绍了绩效管理的内涵，在指出电信运营商绩效管理过程中存在的问题的基础上，提出了电信运营商开展绩效管理的几点建议，以期为其开展绩效管理工作提供一定的参考。
关键字:电信运营商 绩效管理
The Think Of The Telecom Operators’s Performance Management
WUJian-xing
(Ningde branch of China Telecom Co.Ltd，FujianNingde，352100)
Abstract:In the 21st century，the telecomoperatorsare facing intense competition. In order to protect the survival and development of enterprises, the telecom operators must solve the problem that is How to manage the internal performance. The article firstly introduced the concept of performance management. Next the article finded the problem of the telecom operators in the process of performancemanagement. Finally it list the suggestion of the performance management to the telecom operators. All of these is in order to provide certain information in performance management to the telecom operators.
Key words:Telecom Operators; Performance Management
一.前言
中国电信业经历了多年的高速成长，开始出现了增长拐点。自国家从2000年以来在电信市场引入竞争机制后，形成了中国电信、中国移动、中国联通、中国网通等多家电信运营商经营电信业务的局面。至此，电信运营商开始了以价格和服务争夺用户的“拉锯战”，再加上网络电话等新技术、新业务的强力冲击，电信业市场竞争日趋激烈。在这一背景下，电信运营商如何改进绩效管理方式，发挥员工的积极性和创造性，以提升自己的竞争力，将成为我们必须解决的问题。
二.绩效管理的内涵
1.绩效管理的涵义
绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。其内涵是对绩效实现中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动[1]。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。在一定程度上，为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作(目标管理和工作分析)、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节;从狭义上说，绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。
2.绩效管理与绩效考核的区别
总的来说，绩效考核和绩效管理的区别在于，前者只强调了对绩效的考核，而绩效管理是作为一套整体系统而存在。
绩效考核是一段时间的工作总结，其考核结果为人力资源政策的制定提供依据。而绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者在与员工沟通基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过良性沟通，对员工的绩效能力进行提升，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过相应的工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工朝更高的绩效目标迈进。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为绩效管理的改善提供资料，能够帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，从而不断提高企业的竞争力。
三、电信运营商在绩效管理过程中应解决的问题
面对激烈的市场竞争，电信运营商已纷纷接受了绩效管理的理念，但在实际的贯彻过程中还存在以下问题：
1.绩效管理未形成系统
绩效管理是一个闭环的过程，需要进行持续的循环。而从现阶段的实践来看，电信运营商的绩效管理方案仅仅是一个简单的绩效考核办法，并没有真正形成绩效管理的整个过程。完整的绩效管理应该是包括制定绩效计划、绩效辅导和监控、绩效评估和绩效改进的过程。但其现行方案仅仅包含考核评价环节，而忽略了绩效管理的其他环节，没有把公司的战略进行层层分解，只是由每个层次分别制定计划。致使员工没有自己的计划，只是被动地完成任务。企业自上而下存在着信息衰减、执行减弱的现象。同时，绩效管理的目的不明确，只是为了完成任务才进行的考核，使整个绩效管理起不到应有的作用，达不到绩效提高的目的。
2.绩效指标分解不够科学
电信运营商现有的绩效考核指标存在着严重的同质化现象，每个子公司、每个部门和每名员工的指标都分别一样，没有分门别类，不利于有针对性地完成指标。对于每个部门和员工，他们所能控制和提高的指标是不一样的，因而，这种方式不能充分调动员工的积极性，使他们发挥优势、突出重点。同时，企业很多重要指标像业务收入、财务指标等都没有分解下去，也没有具体部门和员工承担，很多重要指标不可控制，无法提高。而且，指标间没有互动关系，导致各部门之间的整体配合意识淡薄，缺乏整体协调性。
3.缺乏有效的绩效沟通
绩效沟通，是绩效管理最核心的内容。但在电信运营商现有的绩效考核制度下，上下级员工之间缺乏有效的沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求及考核结果在理解上存在很大差异。对于考核、处罚的结果，员工往往存在很大的抵触情绪，甚至发生冲突。在日常工作中，对于下级员工完成一项工作任务是否进行事先指导、如何考核等完全取决于管理者的个人管理风格，随意性比较大。而员工也很少主动汇报自己的想法和意见。同时，管理者对过程实施缺乏控制，往往员工不知道自己工作的好坏，不能搞清自己努力和改善的方向，企业对员工存在的不满情绪不能及时得到反馈。从而造成了现行绩效考核在企业各层级中的存在抵触情绪，认为绩效考核不但没有发挥丝毫作用，相反地造成了管理者与员工之间的不和谐。
4.没有合理运用绩效考核结果
电信运营商目前的绩效考核结果只是简单地用来考核发放员工的月度绩效工资，但并没有真正地把绩效评价结果和薪酬制度切实挂钩起来，也没有把绩效结果应用到晋升、职业发展规划等其他领域，无法保证绩效激励的有效性。同时，在企业内部并没有建立员工绩效管理库，在员工的调动、晋升时，平时的绩效考核结果起不到任何参考作用。绩效考核结果得不到有效运用，也直接地导致了企业各层级在日常工作中对绩效管理工作的敷衍了事。这样的绩效考核流程和内容，使得各级评价者考核时无据可依，考核完了结果无处可用。最终，评价者都不愿意得罪人，要么给下属评分都是满分，要么实行轮流坐庄，使整个考核流于形式，丧失了其应有的价值。
四、电信运营商开展绩效管理的几点建议
1.提高员工对绩效管理的认识
在实际工作中，有些员工对绩效管理的实质和重点未能完全理解，存在一定的抵触情绪。少数员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况。因此，电信运营商在绩效管理正式实施以前必须在内部开展绩效管理培训，这样才能保证各层级员工深入理解绩效管理并接受绩效管理，消除各种误解和抵触情绪，同时掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。
2.提升工作分析的水平
员工的绩效是员工外在的行为表现，这种行为表现受很多因素影响。其中，职位的描述是最直接影响绩效的因素。而且，职位的描述也决定了绩效评估所采用的方式，是设定绩效指标的基础。所以，电信运营商有必要认真开展工作分析，以获得职位描述的相关信息。
对绩效管理来说，主要利用的是工作分析所提供的职位描述，其中主要包括工作职责和任务、各项职责和任务所占的比重、与组织内外其他部门和人员的关联关系等。工作职责和任务是对任职者绩效进行管理的基础和依据，对任职者绩效的评估主要就根据他在这些工作职责和任务上所产生的结果进行，将其实际完成的工作结果与目标的要求相比较，就可以得出其绩效水平。与组织内外其他部门和人员的关联关系表明了任职者工作结果的输出方向，在对其工作绩效进行评估时，接受其工作结果的对象就有权力对其结果进行评估。
3.合理进行绩效指标量化
由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难。量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证。在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日对绩效的记录不全，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性;述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响考核结果的公正性。为达到评价的客观，评价过程中除可以利用量化指标外，最主要的就是平时积极收集和记录的员工绩效信息。绩效气息的收集和记录，为绩效评估、绩效改进甚至争议仲裁提供了事实依据。收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务完成情况的信息;来自客户的积极的和消极的反馈信息;工作绩效中突出的行为表现;绩效有问题的行为表现等等。
4.加强绩效沟通
绩效管理是一个完整的系统，其中各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的绩效沟通。持续的绩效沟通是指管理人员与员工经常就有关工作目标、工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的方法措施、管理者如何帮助员工以及员工绩效考核结果等信息进行沟通的过程。绩效沟通是绩效管理的一个重要的组成部分，是绩效管理的重要环节和本质。在绩效管理持续沟通的实践过程中要达到的三个目标：一是把员工的绩效情况(包括业绩、工作表现等)反馈给员工;二是建立未来的工作计划，即由员工和部门经理共同确定下一步要达到的绩效目标;三是了解员工的思想动态，为员工工作业绩的提高提供支持。
五、结语
要适应经济全球化的发展趋势,提高自身的产品和服务质量,满足顾客需求,培育企业的国际竞争力和持续经营能力,电信运营商就必须大力提升绩效管理的水平,以充分发挥出内部员工的积极性和创造性。电信运营企业的绩效管理工作是组织企业生产经营活动最重要的手段,触及和贯穿组织生产要素的各个环节。因此,只有电信运营商只有做好内部的绩效管理，才能缩小与世界一流电信企业的差距，跻身于世界级的电信运营商之列。
参考文献:
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第三篇：会计管理战略思考
摘要：传统文化是一个国家、民族特有思维方式的集中体现。中华传统文化以儒家人伦思想为主流，带有明显的人本主义色彩;在历史演进过程中，传统文化主要倡导“天人合一”的辨证思维、和谐中庸的中和思维及直觉经验的顿悟思维方式。传统文化借助于战略管理会计人员的思维媒介，能对战略管理会计活动施加积极影响、提供重要启示。这充分表明，传统文化是实施战略管理会计的有利因素。
一、“人本”思想对战略管理会计的积极影响
儒家文化的主要研究对象是人及人际关系，中华传统文化不仅在思维观念上重视“民”及“民”的重要作用，而且在处理“民”与“社稷”、“民”与“君”关系时，始终将“民”置于首位，认为“人”既是治理(管理)主体又是治理(管理)客体，显示出传统文化浓厚的人本主义倾向。传统文化还将人划分为若干类别。从治理角度看，有“劳心者”和“劳力者”之分，孔子认为“劳心者治人，劳力者治于人”，仅从纯管理角度看，它揭示了传统文化对管理的一般理解：管理就是“人治”和“治人”，也就是说，管理的主体是人——劳心者，管理的对象也是人——劳力者，这与现代管理科学对管理的解释完全一致。
这种以人为本的思维方式，对于当前我国企业的战略管理会计活动极为有利。我国企业的管理主体和管理客体都是在传统文化中成长起来的，传统文化不同程度地影响着其思维模式和行为方式。企业管理主体和管理客体树立人本思维方式有利于企业实施人本管理，在管理活动中重视人的因素、充分尊重人的价值，创造管理奇迹。
日本经济20世纪70年代起开始腾飞，其原因之一就是吸收了中国儒家文化人本主义思想精髓，在企业中实施人性化管理。日本企业家将儒家文化融入到现代科学管理中，提倡人本管理思维理念，激活了企业创新和发展的动力源，取得了惊人的业绩。如丰田公司明确强调的两大支柱之一就是“尊重人性”，即尊重员工，将员工自身的发展与企业的成果联系起来，尊重所有关联客户，关注客户的满意度和保持率。管理方式一是强调尊重、团队合作，注重以人为本和人际关系和谐;二是强调进取精神和创造精神;三是强调企业文化与社会文化一致。中国企业的人文环境和文化条件得天独厚，因此有优势和潜力在“人治”和“治人”方面做得更为出色。
企业人本管理的推行，为战略管理会计实践奠定了坚实的基础。实际上，战略管理会计的核心就是以人为本，即通过会计职能活动来激励人，以获取最大的人力资源价值。如著名管理会计学家卡普兰从顾客和员工角度设计平衡计分卡，取得了很大成效，被企业奉为至宝。同时，人本管理的实施，也使将人力资源纳入战略管理会计体系进行核算和管理成为可能。在新经济时代，人力资源是第一资源，对人力资源的管理方式关系到企业的兴衰成败，将人力资源纳入战略管理会计系统进行管理也是现实的迫切要求。如果战略管理会计能够真正实现将人作为有价值的组织资源，以企业人力资源为对象，确认、计量和报告人力资源成本和价值信息，将会计研究延伸到如何使企业“人尽其才、事得其人、人事相宜”的领域，不仅可以为知识化企业进行战略决策和收益分配提供相关信息，而且可以为知识化企业建立人力资本与非人力资本剩余收益共享的分配机制奠定产权基础。人力资源管理会计的具体内容包括人事战略规划、日常人事管理、人力资源投资规划和资本预算、人力资源价值、成本确认和计量、人力资源投资分析、员工绩效评价、人力资源信息披露等。
二、“天人合一”的辨证思维对战略管理会计的积极影响
传统文化讲求事物的完整性与统一性，表现在思维模式上则是追求完整，强调综合。先秦至明清的大多数思想家都推崇“天人合一”的宇宙观，表现在认识实践上就是要求人们用辨证思维方法和整体性观念去认识世界，在认识社会的同时不能脱离自然，在认识自然的同时不能脱离社会，人类认识的基本要求就是人与天、人与自然保持和谐一致。
战略管理是企业高层管理人员为寻求企业长期的生存和发展，在充分剖析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施，对战略实施过程进行监控和评价的一个动态管理过程，它具有全局性、综合性和系统性。战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展需要而制定的，管理企业总体活动，追求企业总体效果，与之相适应，也要求战略管理会计在其服务过程中坚持整体性原则。战略管理会计人员应视企业为一个整体，从整体上看问题，从整体上分析和评价企业的一切战略管理活动，抛弃传统孤立、片面和从局部利益出发看问题的思维方法。在目标上，只有整体目标才是最高目标;在管理对策上，只有追求整体最佳才能成为最优管理对策;在资源利用上，着眼于整体资源的最优利用;在经营活动上，既重视主要活动也重视辅助活动，既重视生产制造也重视其他价值链活动。
传统文化“天人合一”的宇宙观认为事物之间是一个普遍联系的有机整体，并通过元气、阴阳、五行联系起来，要求人们用辨证的思维方法认识世界。这种辨证的认识方法有利于从总体上认识事物的本质，把握一事物与另一事物的联系，为战略管理会计人员从整体上思考和处理各种战略管理会计具体问题提供了重要的思维来源。如在作为战略管理会计重要组成部分的战略成本管理活动中，战略管理会计人员运用整体辨证思维观，将本企业与供应商和购买商视为一个整体，将成本与技术或成本与组织结构看成一个整体，通过开发本企业与供应商和购买商价值链间的联系、成本与技术的联系、成本与企业组织结构的联系，就可以找到降低成本的新途径和新方法——价值链成本管理法、成本企画、技术成本管理法(价值工程)、以及虚拟企业和工程再造等。
三、直觉经验思维对战略管理会计的积极影响
直觉经验思维方式指用直觉、经验和顿悟来考察、研究自然，中国古代思想家提倡没有任何人为界定的直觉思维，主张尽力排除自己已有思想和各种感官感觉。直觉思维认知方法不受任何限制，使思维异常活跃，它赋予人们以清新的顿悟，使人类在问题丛生的杂乱中找到摆脱思维困境的突破口，以直接和整体的方式领悟事物的奥蕴，为创新提供了许多天才的设想和“灵光一现”的灵感，使认识者“周流无穷，而不滞于一隅”，“仰以观于天文，俯以察于地理”。发达的经验文明造就了中国先哲们凭经验来断事物的方式，因此，直觉经验思维也是传统文化重要的思维特点之一。
当今社会尤其需要这种极具创造性价值的思维方式。激烈的全球竞争导致各种理论创新、制度创新、技术创新、产品创新和管理创新层出不穷，面对动荡多变的外部环境和难以把握的竞争态势，企业必须根据情势不断地对战略管理方法和模式作出相应调整，才能立于不败之地。战略管理是一种面向未来的管理活动，带有很大的不确定性和风险性，特别需要战略管理会计运用灵活、多样的方法和手段提供信息支持和智力支持。为此，战略管理会计人员惟有摆脱各种既有思维框架和管理模式的束缚、开启智慧的闸门、借助于丰富的想象、使思维自由驰骋、凭借战略管理会计的学科优势，设计出新理论、新模式和新思路，为企业的战略管理部门提供多种有效的管理方法和管理方案，才能有助于企业战略管理人员高瞻远瞩、审时度势，应对各种复杂的形式。在各种新思路和新方法生成的各个环节和具体形成过程中，传统文化直觉顿悟与经验判断思维的影响不仅无法排除，而且其作用非常关键。
四、和谐中庸思维对战略管理会计的启示
传统文化讲究整体和谐，当变则变。先哲们将“和谐”规定为万物生存所依据的原则，人类和宇宙万物只有在整体和谐的状态下才能存在和发展，“和者，天地之生成也”，“和乃生，不和不生”，强调个人应顺应社会，人类应顺应自然，并提出“天不变，道亦不变”的法则，但是“天若变”，为保持和谐稳定的状态，“道亦应变”。和谐思想的集中表现就是“中庸之道”，它要求为人处事不激进、不走极端，当个人与他人和社会发生冲突时，要采取恭敬和谦忍的态度，以群体利益至上的原则协调好各种关系，主张对任何事物都必须掌握原则，把握不同的两端，兼顾双边共同的利益，避免偏于一个极端。中庸之道是生活在群体中的人们所寻求的人性最佳状态和解决问题的最佳方案，既是道德伦理和政治观念，也是一种思维方式和工作方法;它不以僵死的、停滞的眼光看待事物，而是随着事物的发展变化寻求量变或质变状态下的“中”;它也不是不辨是非、抛弃原则，老好人的处世哲学，而是至精至纯的美德。和谐中庸思想虽有折衷、保守之嫌，但其实质上呈现出“当变则变但整体和谐不变”的思维特点，这对战略管理会计活动也有重要启示。
企业内外环境复杂多变，随机应变已成为知识化企业战略管理的重要理念。为在快速变化的环境中有效地协助企业进行战略管理，战略管理会计的各项工作也应根据内外条件的变化及时作出相应调整，在动态中寻求最佳平衡点，因此，战略管理会计要讲求随机应变。但另一方面，战略管理会计在坚持随机应变的同时，应保持永远不变——即核心价值观和核心目标不变，这与管理大师明茨伯格的观点“战略这个概念的基础恰恰是稳定性，而不是变化”相一致。
战略管理会计强调随机应变原则，具体有两层含义：一是指战略管理会计所用的技术方法和评价指标灵活多样;二是指战略管理会计系统中的各种策略根据企业内外部条件的变化进行调整，如投资方向和力度、产品开发、产品生产结构等，始终坚持以市场和顾客为导向来指导企业的战略管理。战略管理会计奉行随机应变原则，是为使企业更好地适应环境，获得长期的生存和发展机会而采取的一种应对策略，但这只是一种表象和问题的一个方面。实际上，在战略管理会计思维观念中，不管战略管理会计的管理方法、管理手段和管理程序如何变动，让顾客和员工永远满意、保持持久竞争优势、培养企业核心竞争力、建设学习型组织、整体大于局部、长远优于眼前等企业核心价值观和核心目标至少应在一个较长的时期内不发生变动。战略管理会计人员应当遵循传统文化“当变则变但整体和谐不变”的思维方式，只有认真协调好变化性与连续性的辨证关系，做到持续中有变化、变化中有持续，才能真正有助于企业战略管理目标的最终实现。
综合以上分析可知，中华传统文化中的人本思想、“天人合一”的辨证思维、和谐中庸的中和思维和直觉经验的顿悟思维四种思维方式，通过战略管理会计人员的思维中介，能够对战略管理会计活动施加积极影响，并提供重要启示。深受中华传统文化思维模式影响的我们，更具有推广应用战略管理会计的能力与潜质。因此，中华传统文化是实施战略管理会计的有利因素。
第四篇：物资监管理的思考
由于物资采购牵涉面广、权利与责任高度交织、多种技术经济因素交互作用，对物资采购的监督难度很大。尤其是对国企物资采购的监督管理，必须立足于制度建设，必须对每个环节进行控制和监督，不仅要进行事后监督，更要在事前、事中进行监督，使物资采购监督从他律走向自律。
一、物资采购监督应重点关注的几个关键环节
物资采
购过程包括诸多需要判断决策的子程序，而这些分析判断是由企业采购部门、用户单位和供应商等多方因素共同作用下完成的。因此，物资采购过程中存在着诸多人为因素，也就是说在采购过程中有许多采购参与者可以自由决定的空间。所以，对物资采购监督管理要重点关注几个关键环节。
1、采购计划的制定。编制采购计划的采购部门或人员可能在编制采购计划时超出实际的物资需求和库存物资平衡，还可能将一些实际并不需要的物品加入采购计划中，以谋求部门或个人的私利。所以，在监督采购计划时应关注所采购物资是否必须以及怎样实施采购、采购的数量多少等。
2、采购供应商的选择。在买方市场下，绝大多数物资品种数量多、产品质量参差不齐、供应商资信等级差异，使物资采购部门有较大的选择余地，并可能成为牟取私利的空间。按照什么原则择优选用供应商，由谁来最终决定等问题是监督的突出点。
3、价格的确定。物资采购价格的形成受多种因素变量的影响，物资产品质量等级、功能、技术配置、交货条件等原因，都会使同样一种物资产品的采购价格不同。什么样的性价比对企业最有利是监督的关键点。
4、验收物资质量与数量。实际到货的物资数量与质量存在短缺和质量不能满足要求的情况，这需要验收人员把关。验收人员责任心和质量标准的把握成为监督的关键控制点。
5、货款结算。采购合同签订并开始执行后，采购货款何时支付、支付金额大小、以何种方式支付是一个复杂的决策过程。货款结算的科学合理决策和有效执行是监督的重点。
二、人是物资采购监督的重点
物资采购涉及采购人员、验收人员、具体使用物资的人员、财务人员和领导干部等。人是采购行为的主体，物资采购过程是否规范，采购物资质量是否优良，很大程度上取决于对采购行为主体的管理。
1、从制度上规范采购人员的行为。对采购员实行采购物资质量保证制度，对采购物资的质量实行“谁采购、谁负责”的终身负责制。对采购人员实行持证上岗制度。坚持做到紧把关口、持证上岗、严格管理、定期考核。对采购人员实行业务培训制度，未参加过岗位培训的采购人员不得参与采购，以此提高物资采购人员的业务素质和遵纪守法的自觉性。
2、从管理体制上加强对物资采购决策者的监督。要实行领导干部回避制度，禁止领导干部和非物资采购部门人员参与物资采购工作，实行统一采购、统一供应、统一管理。在重要物资采购中实行集体决策原则，成立领导小组，主要确定重要物资采购的质量、性能、价格，尽量减少物资采购中可能造成的损失。对于重大的物资、设备(如大型机械等)要经集体办公会研究决定，方可付诸实施。建立落实责任制，将物资采购中的敏感问题纳入领导班子和领导干部党风廉政建设责任制细则中，建立“一把手负总责，分管领导各负其责”的领导机制。
3、对物资采购人员形成长期有效的教育机制。首先是遵纪守法教育，通过加强法律条规教育，增强相关人员的法律意识。其次是职业道德教育，相关人员应该认真学习领会“八荣八耻”，“以诚实守信为荣，以见利忘义为耻;以遵纪守法为荣，以违法乱纪为耻。”在物资采购过程中自觉维护企业的利益，维护企业的形象。再次是进行警示教育，通过案例教育，以案明纪，以实例为诫，让相关的物资采购管理人员清醒地意识到贪心的可怕后果。
三、物资采购管理的几个重点制度
建立运行良好的物资采购系统，必须有一套完善、严密的运作体系和运作程序。其中运作程序是基础，没有科学、完善的运作程序，就会漏洞百出，事倍功半。在整个物资采购运作过程中，必须形成自我监督、自我控制机制，以防止出现采购渠道混乱、管理职能失控等问题。因此，特别要建立以下制度：
1、公开的招标采购制度。招标采购，即采购者对需要采购的项目公开招标，通过一套严格的组织程序，让投标者在质量、价格、售后服务等方面相互竞争，从而实现采购的最优化。招标采购的最大特点就是程序的规范性、厂家的竞争性。招标过程中，必须成立由各个相关部门人员组成的工作机构，使招标行为正常运转，以保证招标的公开、公正、公平，避免人为因素的影响，较好防止暗箱操作。
2、集中采购制度。分散采购是大量滋生腐败问题的一个主要的体制性原因，集中采购是堵塞采购过程中各种漏洞的重要体制保证，它不仅可以增强议价能力、降低采购成本，而且可以实施专业化采购、规范化管理，减少效益流失和腐败问题发生的可能性。
3、物资采购的监督检查制度。在规范物资采购内部运行机制的同时，也应加强外部的监督机制。为进一步规范物资采购管理行为，必须借助其他组织、部门的力量形成合力，加大监督力度。建立对重大物资采购业务定期开展审计制度，通过审计督查物资需求计划的提报、采购渠道选择、价格确定、质检验收、货款支付等重点环节执行各项规章制度情况，预防
腐败问题的发生。
4、职能分工控制制度。外购的材料、商品验收、自制材料和委托加工材料的入库，对材料数量、质量和价格的审查验收，以及材料采购货款的结算涉及许多部门和环节，实行职责分工进行管理控制，并通过材料收、发、存等管理制度加以确定，以明确请购、订购、验收、付款、记账等环节的相关人员的责任，加强控制。
5、物资定期盘点制度。在仓储部门实行物资科学管理和责任制的基础上，物资管理及相关监督等部门应定期实行盘点控制制度。物资要实行分层保管定位存放，以便于清点核对，保证安全。同时，物资定期或不定期要进行盘点，由仓储、物资采购、财务、审计纪检等人员组成盘点小组，运用物资出入库各种计量衡器和计算方法，点清数量，查明质量，按规定填制材料盘存单，做到账与物、账与账相一致。对盘盈盘亏的物资，要注明原因和有关人员的责任。
6、有限授权和信息共享制度。对物资采购监督的一个重要方面就是要使采购决策的权力公开化、流程化、分散化，建立有限授权制度和决策信息共享制度，这是现代管理的基本要求，也是对采购管理人员的有效保护措施。因此，这一制度的建设理应引起我们的高度重视。
第五篇：专业化管理思考
同志们：
今天，是芜湖国税发展史上具有标志意义的一天，是注定要载入芜湖国税发展史册的重要一天。我们在这里隆重召开会议，动员部署进一步深化税务管理重组、推进税源专业化管理试点工作，宣布机构改革和人员重组名单。从今天起，芜湖国税税务管理将进入崭新的税源专业化管理阶段。
2004年以来，我们作为全省国税系统试点单位，围绕税务管理现代化目标，全面实施了税务管理重组试点工作。试点工作历经三个阶段。其中，2004年-2005年5月是第一阶段，也是重组工作启动试运行阶段。通过第一阶段的工作，我们初步树立了流程管理理念，加深了对重组工作的认识和理解，积累了经验，总结了教训。2005年5月-2010年10月是第二阶段，也是重组工作深化阶段，我们重点深化业务重组，加强信息化建设，初步解决了信息化的支撑问题，构建了现代化的税务管理机制。今天，我们作为总局和省局的双重试点单位，在这里隆重召开进一步深化税务管理重组、推进税源专业化管理试点工作动员大会，标志着重组第三阶段工作正式启动实施。这个阶段的主要任务是，通过推行税源专业化管理，实施机构改革，建立健全工作体制机制，全面建立现代化税务管理新模式。
根据局长办公会议、局务会议、党组会议研究的意见，下面，我就做好税源专业化管理试点工作，讲三点意见。
一、深刻认识总局、省局在我局开展税源专业化管理试点工作的重要意义和有利条件
(一)在我局开展税源专业化管理试点，为我们进一步深化税务管理重组、加速实现税务管理现代化提供了难得的历史机遇
在新世纪税务管理现代化的浪潮中，芜湖国税始终走在时代的前列，创造了一系列辉煌业绩。针对办税程序繁杂、信息采集多元、报缴方式单
一、服务水平不高等问题，我们坚持敢为人先，大力推进管理创新，在全省国税系统率先开展了税务管理重组，历经近7年的探索与实践，初步建立了以流程为导向、以信息化为支撑的“六个一”管理模式，提高了管理质量和效率，降低了管理成本和风险。针对业务流转效率低下、执法监控方式落后、部门信息封闭等情况，我们加快信息化建设步伐，在全国税务系统率先推行执法管理信息系统，在全省国税系统率先上线运行综合征管系统，率先研发运用工作流系统，率先建成使用网上办税厅，率先研发推行税务行政审批系统，信息化的支撑保障能力显著增强。凭着敢闯敢试的胆识和气魄，芜湖国税工作迅速走在了全省、乃至全国的前列，被誉为安徽国税改革创新的“排头兵”、“试验田”、“展示窗”。在肯定成绩的同时，我们也应当清醒看到，当前税收管理中也还存在一些矛盾和不足，比如：随着纳税人的数量迅猛增加，经营形式、经营手段、管理水平日益多元化、智能化、复杂化，现行税收管理员模式已明显不能适应形势发展需要;征管信息应用处于较低水平，纳税评估、税源监控等工作难以有效开展，税源管理广度和深度亟待拓展;部分干部素质与现代税务管理需要存在差距，尤其是具备较高税收分析、纳税评估、税务稽查、反避税技能的专业人才较少，制约了税源管理工作的深入开展。面对税收征管的新形势、新情况，去年下半年，国家税务总局提出，要积极探索实施信息管税，
深入推进税源专业化管理，稳步推进税收征管方式变革，并决定，在安徽国税等全国8家单位开展税源专业化管理试点。省局党组研究后决定，在芜湖等三个市局先期开展试点，条件成熟后再向全省推广。作为总局和省局的第一批试点单位，我们深感任务艰巨、使命光荣、机遇难得。这是省局党组对芜湖国税的充分信任，是总局领导对芜湖国税的特别重托，更是芜湖国税走向更加灿烂辉煌明天的阶梯。我们要紧紧抓住这一难得的历史机遇，不断创新、不懈探索、不辱使命，扎实开展税源专业化管理试点工作，进一步深化税务管理重组，大力推进税务管理的集约化、信息化、科学化、法制化、社会化，全面实现税务管理现代化目标。
(二)在我局开展税源专业化管理试点，充分体现了总局、省局领导对芜湖国税工作的重视和信任
多年来，我们的工作始终得到了总局、省局领导的高度关注和大力支持。原任国家税务总局局长谢旭人亲自听取我局税收执法管理信息系统试点工作汇报，并给予充分肯定。总局领导钱冠林、王力、宋兰、冯惠敏、张志勇，总局原任领导贺邦靖、崔俊慧、许善达、董树奎，先后亲临我局，对我局各项工作进行了多角度的考察调研，分别给予了高度评价。省局胡道新局长和其他各位领导多次来芜调研，为我们各项工作指明方向、鼓劲加油。这一次，总局、省局选择在芜湖开展税源专业化管理试点，进一步说明了总局、省局对芜湖国税工作的关心和重视，充分体现了总局、省局领导对芜湖国税干部职工的信任和厚爱。6月初，省局胡道新局长赴京参加有关会议期间，专门就安徽国税，重点就芜湖国税的税源专业化管理试点方案，向总局肖捷局长作了汇报，肖局长高度赞扬，并当即指示总局有关领导和司局负责同志到安徽调研。受肖局长委托，6月24日，总局宋兰副局长率有关司局负责同志，专程来芜调研税源专业化管理工作，在听取我局试点情况汇报后，用“非常可贺、非常可贵、非常可喜”这“三个非常”，给予了高度评价，并提出将芜湖国税确定为总局直抓的税源专业化管理试点单位。这是总局领导对我局试点工作的最大肯定与莫大鼓舞，也是对我们工作的有力鞭策与激励。在试点准备阶段，省局胡道新局长多次听取我局试点工作汇报，就做好试点工作提出明确要求。6月28日，胡道新局长在省局党组中心组理论学习(扩大)会议上作重要讲话，着重阐述了如何转变国税管理方式、推进税源专业化管理问题，为我们做好试点工作进一步指明了前进方向。我们要将总局、省局领导的关怀与厚爱化作不竭的工作动力，切实增强责任感和使命感，勇于创新、开拓进取、顽强拼搏，全力以赴做好税源专业化管理试点工作，决不能辜负总局、省局领导的期望与重托。
(三)在我局开展税源专业化管理试点，基本具备了改革所必须的内外部条件
任何一项改革，都需要具备一定的前提条件。推行税源专业化管理也不例外。芜湖国税历经多次重要改革实践的锤炼，已经基本具备了成功实施税源专业化管理改革的有利条件。首先，总局、省局领导高度重视和大力支持，地方各级党政领导也都表示理解和支持，这是我们改革能够取得成功的前提。其次，干部队伍整体素质较高，国税人员大局意识、奉献意识、创新意识、创新能力较强，为改革奠定了坚实的思想基础，提供了可靠的人才保障。在2006-2009年全省国税系统系列岗位能手竞赛中，我局有57人次获得省级岗位能手称号，能手比例居全省第三。2007年，代表省局参加全国税收管理员抽考，取得第三名的好成绩。
在2009年全国税务系统稽查业务考试中，总成绩居全省第一。事实证明，芜湖国税干部队伍是一支政治优秀、业务精良的队伍，是一支顾全大局、甘于奉献的队伍，是一支勇于创新、善打硬仗的队伍，这是我们改革能够取得成功的关键。第三，税务管理重组硕果累累，为改革奠定了工作基础。经过6年多来的重组实践，我们初步建立了 “六个一”管理机制，流程管理理念全面引入，扁平化管理格局初步形成，以“两大平台”应用为标志的信息化建设突飞猛进，征管基础工作日益巩固，税收征管质量和效率持续提高。这些都为我们推进税源专业化管理改革，奠定了坚实的工作基础。第四，和谐的税收征纳关系是我们改革能够取得成功的重要保障。这些年来，我们坚持以纳税人为中心，完善纳税服务机制，丰富服务内涵，改进服务手段，减轻纳税人负担，纳税服务质量和水平大幅度提高，税收征纳关系空前和谐，得到了纳税人和社会各界的一致好评，连年被评为全市政风评议满意单位，先后荣获“全国税务系统文明单位”、“全国三八红旗集体”、“全国巾帼文明示范岗”、“安徽省文明单位”、“安徽省人民满意的公务员集体”、“安徽省文明窗口”、“芜湖市五一劳动奖状”等荣誉。对于这次改革，广大纳税人也给予了充分理解，表示将积极配合，为我们改革创造了良好的外部环境。第五，新办公楼正式建成启用，硬件设施大大改善，为改革创造了必要的物质条件。总起来说，在我局开展税源专业化管理试点工作天时、地利、人和。我们要充分依靠这些有利条件，克服畏难情绪，坚定改革信心，积极投身到税源专业化管理改革中去，确保试点工作取得圆满成功。
二、推行税源专业化管理试点工作的主要内容
在省局党组领导下，今年以来，我们坚持一手抓组织收入，一手抓改革试点，在反复调研论证、广泛征求意见的基础上，制定了进一步深化税务管理重组、推进税源专业化管理试点工作方案，并报经省局上报总局待批。同时，精心开展试点前的各项准备工作，组织开展了税源普查和税源分类，修订了《工作规程》，改造升级了工作流系统，推行网上一体化办税平台，全面开展了个体税收委托代征，成功打造了“纳税人之家”。8月底，省局党组决定，芜湖市局先行启动试点工作，并于11月1日正式运行新模式。这两个月来，全市国税系统克服时间紧、工作头绪多、任务重的矛盾，深入细致谋划，加大工作力度，加班加点，狠抓落实，目前，试点准备工作已经全部就绪。
按照总局和省局税源专业化管理工作主要精神，这次试点工作的主要目标是：以(建议说以两个系统运行为信托)业务重组工程规划为指导，树立风险管理理念，落实“信息管税”要求，探索规律，科学分类，整合资源，创新模式，完善行业税收管理规范，建立专业化人才队伍，规范税收执法，优化纳税服务，促进纳税遵从，进一步提高税收管理质量和效率，降低税收管理成本和风险，实现税务管理现代化目标。试点工作遵循四条原则：一是依法推进原则。依据总局税源专业化管理指导意见和省局业务重组工程规划，调整管理职能，提升管理层级，优化机构设臵和人力资源配臵，构建税源专业化管理新模式。二是分类管理原则。科学分类税源，按照分规模、分行业、集约化管理思路，探索风险管理途径;科学分类管理职责，按重要事项、环节等分工，更好地落实专业化管理要求。三是整体协调原则。建立健全纳税服务、税源管理、纳税评估、税务稽查作业流程，做到分工明确、协作有力、衔接顺
畅、工作有序，增强部门之间、岗位之间的管理合力。四是监督制约原则。依托工作流系统，建立健全内控机制，形成工作任务通过流程分配，权力事项通过流程分解，税收执法通过流程监控，机构职能通过流程衔接，各岗位、各环节相互制约的运行机制。主要内容包括以下四个方面：
(一)以科学分类为前提，积极探索实行税源专业化管理
实行税源专业化管理，科学分类是前提。主要做好两个方面的分类：
一是对税源管理对象进行分类。根据纳税人规模和行业，兼顾风险等因素，将全部税源划分为重点税源和中小税源两类。其中，重点税源是指年纳税额100万元以上的重点税源企业以及29户总局、省局监控的纳税人。根据2009年底的数据，重点税源全市共有510户，户数比重不到1.9%，但入库税款达到71.62亿元，占全部国税收入比重达到89.4%。中小税源是指除重点税源以外的中小企业和个体工商户，这类纳税人全市共有2.6万余户，户数比重超过98.1%，但入库税款仅有8.52亿元，占全部国税收入比重为10.6%。在对税源进行分类的基础上，按照“规模+行业”的思路，实行重点税源企业重点管理、中小税源企业行业管理、个体工商户社会化管理，提高管理质量和效率。
二是对税源管理职责进行分类。借鉴公安部门“户籍警”、“治安警”、“刑警”序列划分方式，按照工作事项和环节，将税源管理职责划分为日常管理与服务、税源监控与评估、税务稽查三类。其中，日常管理与服务主要包括户籍管理、信息采集、催报催缴、涉税审批、调查核实、发票管理、任务执行、欠税管理、宣传辅导、涉税资料管理等10项具体职责;税源监控与评估主要包括税源监控、纳税评估、税收核定等3项具体职责。税收管理员只负责某类事项管理，不再与纳税人一一对应，不再实行固定管户。
对税源管理对象和税源管理职责分类已在试点准备阶段全部完成。下一步，要按照这两种分类方式，尽快调配和落实各种必要的征管资源，建立健全相关管理制度和工作机制。
(二)以提高效能为目标，全面实行机构改革和人员重组
机构和人员是税源管理工作赖以开展的基础。按照精简、统
一、效能原则，根据税源专业化管理需要，实行机构改革和人员重组，是此次试点工作的一大亮点，同时也是一大难点。
一是整合职能，优化机构设臵。这次机构改革是一次全方位、大规模的机构重组，涉及到税源管理、纳税服务、税务稽查及行政管理等各个方面，机构数量也将大大精简，由目前的22个精简到10个，概括起来就是“六处四局”。具体如下：
——税源管理机构。撤销税源管理
一、
二、
三、
四、
五、六科，设臵第一税源管理局、第二税源管理局。其中，一局负责全市重点税源的监控、评估和税收核定;二局负责市区中小税源的监控、评估和税收核定。
——办税服务机构。撤销办税服务中心、车购办，设臵纳税服务局，负责受理市区所有纳税人的涉税申请、纳税申报，承担税款征收、户籍管理、信息采集、涉税审批、调查核实、发票管理、催报催缴、任务执行、欠税管理、宣传辅导、档案管理等职责。将原来由税源管理机构行使的大量日常管理职能，调整由纳税服务机构行使，是这次改革的一个显著特点。
——税务稽查机构。撤销县局稽查局，上收县局稽查执法权，按照“四个统一”要求，
实行市一级集约化稽查，在全市范围内统一开展税务案件查处、审理和执行。
——其他机构。保留办公室，增加网站管理、档案管理职责。撤销税政制度科、执法监督科、进出口税收管理科、档案管理科、财务管理科、人事科、教育科、监察室、离退休人员管理科、机关党委办公室、机关服务中心，设臵税政制度处、人事教育处、监察处(与纪检组合署办公)、后勤管理处，分别行使相关工作职能。数据处理中心更名为数据管理处，承担收入规划核算、数据分析监控、信息化支撑等职责。
除上述“六处四局”外，市局还设臵维护纳税人合法权益委员会，维权委员会为常设议事机构，负责维护和保障纳税人的合法权益。
县局设臵“五科三局”，即办公室、税政制度科、人事教育科、监察室、后勤管理科和第一税源管理局、第二税源管理局、纳税服务局，另设维护纳税人合法权益委员会。机构职能比照市局相关机构配臵。
二是根据需要，合理调配人员。人员调配和干部交流按照基本稳定、适当调整、逐步到位的原则进行，原则上人随事走，确保新机构顺利运行，确保干部队伍整体稳定。在人员调配方式上，原则上根据工作需要，适当结合个人意愿，由市局党组通盘考虑、集体研究后决定。待新机构运行一段时间后，再统筹开展干部轮岗和交流。
以上机构和人员调整要在10月25日前全部到位。从11月1日起，要正式按照新的机构模式来运行。
(三)以风险管理为导向，大力实施“信息管税”战略
一是全面推行风险管理。税源专业化管理的一项核心内容，就是将风险管理全面引入税收征管，通过“建模找点”，开展风险分析、预测、评估、应对，根据风险等级制定不同的管理和服务战略，防范税收管理风险，提高税收遵从度和税收征收率。市局将定期开展税源监控分析，依托工作流系统及时发布风险预警信息。税源管理局、稽查局要根据风险预警信息，采取纳税辅导、风险提醒、评估约谈、自查自纠、核定征收、反避税、税务稽查等措施，有针对性地开展风险应对。同时，根据税源特点和风险大小，有针对性地实施差异化管理：对于重点税源企业，要试行“大客户制”，突出分析监控和个性服务，掌握企业经营规律及核算特点，引导和帮助企业强化税务风险自我防控。对于中小税源企业，要突出纳税申报真实性监控，加强行业监控和纳税评估，按管理事项实行专业化分工管理，探索并总结推广行业管理规律。对于个体工商户，要发挥市场、街道等单位作用，积极开展委托代征，并对农村偏远地区、小街小巷的个体户采取简易申报、简并征期等方法，降低征纳成本。
二是大力加强信息应用。涉税信息的采集、分析和利用是税源专业化管理能否取得成功的关键。要充分认识到涉税信息流在现代税源管理中的核心作用，切实抓好信息采集、整理与存储、信息加工与分析、信息传递与处理等工作。要强化信息采集，加强信息审核与维护，规范电子数据录入，把好数据入口关，提高基础数据质量，做到全面、及时、准确采集涉税信息。要认真落实与工商、质监、地税、银行等部门的信息交换制度，加强信息比对分析，及时发现和堵塞税收征管漏洞。要积极推进芜湖市涉税信息交换平台建设，争取早日建成覆盖市直各相关部门的涉税信息共享机制，为及时、快捷地获取第三方涉税信息，加强税收征
管创造条件。要按照专业化管理需要，切实加强宏观税负分析、行业税负分析、微观税负分析，及时发现征管疑点与风险，开展风险评估与应对，防范和处臵税收管理风险。要在应用中不断完善“一户式”查询系统，丰富所得税管理电子台账，拓展展示项目及内容，实现涉税信息各部门共享、“一户式”查询，为实施“信息管税”提供科学、高效的平台。
(四)以完善机制为保障，建立健全税源专业化管理运行机制
一是建立健全纳税服务机制。推行税源专业化管理，取消税收管理员固定管户模式后，纳税人与税收管理员不再是点对点的对应关系，这就要求我们切实加强纳税服务工作，完善纳税服务体系和机制，在征纳双方之间架设全方位、立体式、全天候的沟通桥梁，让纳税人交“明白税”、“公平税”、“放心税”、“便捷税”。要坚持以纳税人为中心，大力加强税收宣传辅导，构建和完善“纳税人之家”，开办“国税讲堂”，定期举办各类纳税辅导和培训，让纳税人及时掌握最新税收政策和征管要求。要以启用新办税服务厅为契机，进一步完善办税服务窗口设臵及功能配臵，优化办税流程和办税环节。要加强市局门户网站建设，进一步发挥网上办税厅的功能作用，通过网络填补服务缺位，依靠网络拉近征纳距离。要完善网上办税、网上咨询等功能，大力推行网上一体化办税平台，为纳税人提供综合性、一站式、全功能的网上办税服务。要切实维护纳税人的合法权益，做好税务行政案件应诉工作，畅通纳税人权益救济渠道。
二是建立专业化团队管理机制。实行税源专业化管理，人才是根本，必须加强人才建设，打造专业化管理团队。要根据专业化管理需要，对税收管理员按照业务专长进行分类，将纳税评估、反避税、数据分析、行业管理等人才合理配臵到相应岗位，形成各种专业化管理团队。要分类建立人才库，采取集中办班、举办讲座、案例讲评等方式，加强税收业务培训，提高各类专业人才的业务技能。要继续开展岗位练兵活动，大力提倡在岗自学，形成人人“讲学习、重能力、比业绩”的良好氛围。要重点加强纳税评估人才的选拔和培养，积极探索制定纳税评估人员等级管理办法，建立专业化评估队伍，提高纳税评估工作质量。
三是改进税收工作考核机制。要按照专业化管理和“信息管税”要求，优化征管质量考核指标，充分利用工作流系统进行税源监控考核，提高征管质量考评的科学性、针对性。要根据新机构、新管理模式，研究和改进目标管理考核、岗位绩效考核、执法责任制考核，整合考核指标，改进考核手段，逐步形成目标管理考核、岗位绩效考核、执法责任制考核“三位一体”、相互补充的税收工作考核体系，既要发挥考核对工作的促进作用，也要切实减轻一线税务人员负担。
三、做好税源专业化管理试点及年内工作要求
年内只剩下两个月的时间了，税源专业化管理改革和其它各项工作任务非常繁重，希望大家进一步发扬吃苦耐劳、顽强拼搏的工作作风，坚持改革试点和日常工作两手抓、两不误，统筹兼顾、科学安排、狠抓落实，确保试点工作顺利推进，确保在新的模式下各项工作有条不紊地开展，努力完成全年各项工作任务，为“十一五”全市国税工作画上一个圆满的句号。
(一)加强组织领导，确保改革试点工作顺利实施
推行税源专业化管理，是一项复杂的系统工程，涉及到业务重组、流程再造、机构改革、
人员调整、机制完善、工作衔接等方方面面，难度大、矛盾多。要切实加强组织领导，建立健全市局党组统一领导、各部门密切协作、国税干部全员参与的工作机制，各司其职、各负其责，增强试点工作合力。新组建处、局的负责人要尽快到位，按照专业化管理要求，迅速落实人员调整安排，调整工作思路，转变工作方式。要认真落实行政和业务工作衔接方案，做好固定资产、档案资料、在办事项的清理交接，以及各项应用系统的调整维护工作，确保从11月1日起按照新的管理模式正式运行。要全面开展新版工作规程和工作流系统操作培训，使全体人员都能熟练掌握最新业务流程，熟练开展各项业务操作。要加强试点工作宣传，向各级党政部门及其领导、向广大纳税人宣传税源专业化管理改革的重要意义和主要内容，寻求广泛理解和支持，为试点工作创造良好的外部环境。要密切跟踪新模式运行情况，认真开展调查研究，及时查找问题和不足，研究制定相关工作制度和措施，做到边试点、边总结、边调整、边完善。这里要特别强调一下，税源专业化管理是一项新生事物，尽管我们已经具备开展试点的一系列有利条件，但在试点过程中，难免会遇到一些新的情况、新的矛盾、新的问题，对于这些新情况、新矛盾、新问题，我们要有充分的思想准备和心理预期。如果出现一些问题和矛盾，我们要正确对待、及时处臵，决不能臵之不理、不闻不问，更不能评头论足、否定改革。
(二)严格队伍管理，确保新的管理模式有效运行
这次机构改革力度大、人员调整范围广，尤其是税源管理部门的同志，岗位普遍进行了调整。对于组织上的工作安排，有些同志可能会有一些不同的认识和想法，产生一些思想上的顾虑和波动。对于大家的顾虑和想法，市局党组都能够理解，同时也希望大家能够讲原则、识大体、顾大局，正确处理组织与个人之间的关系，自觉遵守组织纪律、工作纪律、廉政纪律，服从组织安排，以实际行动支持改革。各级领导干部要深入细致地做好思想政治工作，教育引导本单位的干部职工从大局出发、以事业为重，正确理解改革，积极支持改革，自觉拥护改革。人员调整后，大家要尽快进入新的角色，适应新的管理模式，围绕在新的模式下，如何有效开展工作，动脑筋、想办法、定制度、拿措施，确保新的管理模式有效运行。为了加强基层领导班子建设，加快年轻干部培养步伐，9月份以来，市局党组根据职位空缺情况，结合机构改革和工作需要，拿出10个正科级和31个副科级职位，实行竞争上岗。经过笔试、面试、组织考察和党组研究，最终有41名同志脱颖而出。希望这41名同志以新的岗位为起点，不断加强学习，认真履行职责，严格要求自己，在各自岗位上发挥好表率作用。要特别关注对纳税人的服务工作，依托办税服务厅、网站、电话、短信等，为纳税人提供多元化的求助方式，让纳税人咨询有渠道、办税有途径、投诉有门路。要切实加强部门、人员协作，强化首问负责制度。实行新的管理模式后，虽然取消了固定管户制度，但税收管理员为纳税人服务的职责不仅不能弱化，还要进一步加强。对于纳税人的办税求助，税收管理员要认真答复;不能准确答复的，要告知其相应的咨询渠道，决不允许借故推诿。凡推诿扯皮，给纳税人带来不便、受到纳税人投诉的，要严肃进行责任追究。
(三)抓好组织收入，确保今年收入计划圆满完成
组织税收收入始终是税务部门的天职。我们搞税源专业化管理，从根本是说，就是为了
更好地组织税收收入，更好地发挥税收职能作用。1-9月份，全市国税系统累计组织税收收入77.07亿元，同比增长29%，完成省局年初下达计划的85.1%。税收形势总体较好，但也要看到，新的管理模式短期内可能会给组织收入工作带来一定挑战，同时，省局也很有可能在年底追加任务。对此，我们要保持清醒认识，决不能盲目乐观。要认真研究专业化管理模式下，抓收入的有效措施和方法，建立健全相关工作机制，确保组织收入工作有人抓、有人管、不落空，确保完成全年收入计划。税源管理局要发挥专司税源监控的优势，切实加大纳税评估力度，减少税收流失。稽查局要继续开展税收专项检查，大力推行集约化稽查，促进税收秩序持续改善。纳税服务局要搞好日常户籍管理和纳税服务，以严密的户籍管理防范漏征漏管，以优质的纳税服务提高税收遵从。税政制度处和数据管理处要按照职责，切实做好税收分析和评估、稽查案源筛选工作，使纳税评估、税务稽查工作有的放矢、取得实效。要按月下达收入计划，按月进行收入考核，依法做好收入调度。要立足年内，放眼明年，组织开展重点税源调查，摸清全市经济税源发展走势，为编制明年的税收计划、做好明年的组织收入工作打下基础。
(四)做好收尾工作，确保全年各项工作完美收官
年内剩下的时间不多了，新组建的各单位，要按照新的职能，对照年初工作部署，认真梳理各项工作完成情况，查缺补漏，确保全年工作任务圆满完成。这里强调几点：一要深入学习贯彻十七届五中全会精神。刚刚召开的五中全会，深入分析了今后一个时期我国经济社会发展面临的国内外形势，审议通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》，提出了今后五年经济社会发展的主要目标和任务，为今后五年经济社会发展指明了方向。我们要迅速开展学习五中全会精神活动，结合税收工作广泛开展讨论，将全会精神贯彻落实到具体税收工作实践中去。二要做好新办公楼搬迁工作。根据市局安排，10月23日，各单位将集中进行新办公楼搬迁。在搬迁过程中，各单位要加强资产和物品监督管理，确保搬迁资产和物品安全。要像爱护自己的家一样爱护新办公楼，搬入新办公楼后，所有人员都要自觉维护新办公楼的环境卫生，保障新办公楼的运行安全，服从新办公楼的物业管理，努力营造优美的办公环境，树立全新的国税形象。三要推进内控机制建设。围绕新的机构运行和管理模式，分析、查找风险点，重新修订岗责体系和相关制度，将党风廉政建设要求明确到每个部门、每个岗位、每个人员，实现权力、责任、制约的有机结合。四要抓好文明创建和政风评议工作。要做好载体创建工作，积极争创安徽省第九届文明单位，做好迎接芜湖市文明行业验收工作。要认真对待、努力做好政风评议工作，加强与相关部门和纳税人的沟通，最大程度地降低新模式运行后短期内可能带来的不利影响。要结合推行税源专业化管理，积极开展创先争优活动，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用，在推动科学发展、促进社会和谐、服务人民群众、加强基层组织的实践中建功立业。五要做好各项考核工作。要对照省局和市政府目标管理考核指标，分解落实责任部门，各责任部门要主动做好与省局相关处室的工作对接，力争目标管理考核取得好的成绩。六要认真谋划“十二五”和明年国税工作。要结合学习贯彻五中全会精神和即将出台的总局“十二五”税收工作规划、芜湖经济社会发展“十二五”规划，全面总结“十一五”时期我市国税工作
成绩和经验，深入分析我市国税工作发展形势，认真谋划“十二五”和明年的工作，为做好“十二五”和明年工作奠定基础。
同志们，税源专业化管理改革的宏伟蓝图已经绘就，冲锋号角已经吹响。分析当前，形势催人奋进;展望未来，前景无限美好;完成使命，我们信心满怀。让我们在省局党组的正确领导下，按照总局、省局工作部署和要求，抢抓机遇、乘势而上、真抓实干，以良好的精神状态、务实的工作作风，高标准、高质量、高效率地做好税源专业化管理试点工作，在税务管理现代化的道路上乘风破浪、阔步前行，共同创造芜湖国税事业的美好未来，继续谱写芜湖国税发展的辉煌篇章!