对绩效考核量化指标的冷思考

对绩效考核量化指标的冷思考（精选9篇）

篇1：对绩效考核量化指标的冷思考

现代企业老板及管理人员越来越多谈及绩效管理，在国内这几年也刮起了绩效管理的飓风，绩效管理已成为当今最热门的话题，好像现代企业没有开展绩效管理就落伍了，就跟不上时代发展的潮流，一些管理咨询公司的顾问专家或学院派的教授博士等也起到推波助澜的作用。其实绩效管理只不过是众多现代化管理工具中的一种，目前管理新理论、新工具和新方法层出不穷，据不完全统计就达上千种，企业应该根据自己的实际情况（既不同的发展阶段和行业特点），有针对性地选择使用，但是有许多企业对绩效管理理解的不透，误以为导入绩效考核就能很好地调动员工积极性和创造性，就会产生良好效益，因而迫不及待地盲目过早使用（时机不成熟）或者使用时方式操作不当，导致在国内许多企业大都以失败或者流于形式告终，收益甚微，有时适得其反，搞得大家怨声再道，激化内部矛盾，造成关系紧张，并对这种管理工具失去信心或产生怀疑！扣心自问：今天我们许多从事人力资源管理的同行们，都被老板（也许是受到MBA培训、或报刊宣传和一些顾问专家等影响）及外界的大肆宣染与吹捧，都想在企业推行绩效管理，结果搞得人力资源部门的同行不知所措，同行们都有同感，要想搞好绩效管理是比较困难，事实证明：许多推行绩效管理的公司都发生这样的现象，在推行之初大家都赞同，热情高、信心足，然而，实施后就事与愿违，暴露出许多意想不到的问题，热情急减，没有信心和能力开展“持久战”，随着绩效管理制度逐渐的被认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分员工抵制对其进行绩效考评，接着还会出现主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，不少公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后要在公司领导的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才能稳住这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这样所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如有推行绩效管理的人力资源同行半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”但是在国内搞得比较成功的企业也有，例如：华为、联想等，然而成功的比例是比较少的，也许有人会反问，不可能！那么我们大家可以从你身边接触的企业去了解，看看你们身边到底有几家是成功的！本人在科龙、TCL、松本电工几家知名企业做过，也在一些企业推行过，只有由浅、粗、上、点而深、细、下、面逐步深入开展才行，先领导、再中层，最后全面展开或者先生产、销售部门试点成功，积累经验再扩展其它部门才能有收益！这个过程要用二三年的时间摸索、完善和提升，不然肯定要交学费，走弯路。如果一下子全面铺开肯定失败，失败的案例就太多了，同行们在自己的企业推行就深有体会，感触太多！

笔者对绩效管理也研究和推行过几年，并在知名企业实操过，多少有一点心得，在此与大家分享和交流！绩效管理必须与目标管理结合起来使用，但是绩效管理不是灵丹妙药，不能包治百病。不一定能解决企业业绩增长的问题，可能在某些企业有成效，而在另一些企业就失效。戴明早在上世纪八十年代十分明确的告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。”由此可见：现在让我们来看看在发源地的美国又是何种情况？美国的部分专家是如何评价的？目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核与管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。

绩效考核成功吗？根据蒂莫西？谢尔哈特（Timothy Schellhardt）在《华尔街日报》（1996年11月9日）的报告：九成以上的绩效考核并不成功。彼得？斯科尔特斯（Peter Scholtes）怀疑实际上比这更糟。

上世纪八十年代美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核与激励制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑深层次的看不到的更重要的贷款质量、风险、客户信用等因素。只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。

在绩效管理中，暴光率最高的一个词可能就是“量化”。作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核也是不行，在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都可以量化考核。如何走出误区呢？是值得人们去考虑和反思！

设定恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提。在为不同的企业提供绩效考核体系设计服务的过程中，笔者发现，即使对情况类似的企业，如果机械地采用同一套考核指标，也会产生不同的结果，给企业造成不同的影响。这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的问题，也就是如何平衡量化与非量化之间的关系问题。

考核指标可分为定量（量化）指标和定性（非量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。

采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。同时在设定量化指标时还有许多技巧，例如：对销售员进行销售额考核，要把销量分为“存量”和“增量”两部分才是比较科学的，“存量”是去年同期的销量，是市场基础决定的，不是业务员当期工作决定的，是维护市场的结果。“增量”是当期业务员有效工作的结果，是业务员真正的销量。业务员在某市场去年的销量是450万，今年是700万，则今年的销售“存量”是450万，“增量”是700-450=250万。在设定量化考核指标时就要考虑“存量”与“增量”的“含金量”不同，我们要加大销售“增量”的比重，因为“存量”只是保住了去年的销量，“增量”是提升的销量，它需要做出巨大的努力才能获得，因此在设计量化指标上就有讲究，销售“存量”按0.2%的比例提成，“增量”按0.6%的比例提成，则业务员的年收入为450×0.2%+250×0.6%=2.4万元。

采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。

那么，对于员工的考核，究竟采用定量指标，还是采用定性指标呢？依据笔者的经验和体会，需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合：对于管理层来说，因对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅。包括销售或生产部门通常情况下也可以采用这种方式；对于职能部门的普通职员来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅。

即使是同一个岗位，也可能因为公司处于各个不同发展时期及业务战略需求不同，或者因为公司倡导的企业文化不同而采用不同的考核指标。例如：对于一线的操作工人来说，主要从事重复性高的机械劳动。在公司处于扩张期、追求数量与规模时，可能以考核其产量和效率为主，采用较多的定量指标；在公司处于稳定期、追求质量与创新时，可能以考核其工作能力、规范和态度为主，采用较多的定性指标。

考核非经营部门也得量化吗？考核经营部门就看量化吗？大企业就注定要量化吗？否！迷信数字意味着领导的失职！

有些企业在追求绩效考核量化的程度上可以说是达到了极致，为了达到量化的目的，企业宁愿将更重要的管理沟通工作放置一边，抽出专门的人力物力进行研究设计，自己研究不出来，就请咨询公司帮忙，让外来的和尚念经，大有不把绩效考核量化到底势不罢休的架势。其实有些职能部门的工作是不能完全量化的，如对研发部门的知识型员工就不宜采用定量考核，而是以定性为主、定量考核为辅的方式。众所周知：产品开发周期长，有一定风险，不是每个开发的项目就一定能成功，常规情况来说有60%的成功率就相当不错，所以我认为能量化是最好的，但绝对化就得不偿失，不能量化的工作可以定性考核，不过也可以设定目标。在业界，关于绩效量化的研究也一直在进行，什么360度，KPI，平衡计分卡等等。企业对绩效管理的兴趣更多地放在绩效考核上，而对考核的关注则更多地在于如何量化指标，量化考核。但是郭士纳（Louis Gerstner）就不抱这样的幻想，他在《谁说大象不能跳舞》一书中非常肯定：“人们只会做你检查的，而不会做你期望的。”你量化什么指标，员工就关注什么，并全力去做，你不量化、不考核，员工未必会尽力去做，因为员工只要做好上级重视量化的指标就能得到奖励，其它你非关注的没有做到，也不会受到处罚，这就是目标量化的结果。况且量化的指标在实际考核操作中也会存在问题：例如，A、B分公司都是配置5名销售员。A公司去年销售额1000万，而B公司是500万，如果这时候两公司都配备4个点的费用，则A公司当年费用预计40万，而B公司只有20万。同样的人员配置，而A的费用是B的两倍，因此B的员工就有动力到A公司，而不愿意留在B公司。如果将公司的点数进行调整，A公司调整成3%，B公司调整成6%，这时候两公司的费用预期都是30万，看起来是实现了公平。但是，由于当年的销售额是动态的，如果A公司完成1200万，B公司完成700万，则A公司实际上有36万的费用，B公司有42万的费用，这样分配起来仍会带来新的问题。这种量化考核方式能算科学合理吗？

似乎除了量化，绩效管理再没有别的什么东西值得关注，似乎只要做好量化，绩效管理就能成功了，绩效考核就可以公平公正了，果然如此吗？恐怕没有那么简单。其实也说明倡导绩效管理量化的人对这种管理工具理解不深，掌握不透，即使量化了，绩效考核在运用中也会出现许多意想不到的问题，上述所举的二个案例就是最好的说明！只要在企业中运用过就能深有体会。量化只是企业做好绩效管理的第一步，必须坚持以量化（定量）和非量化（定性）相结合。绩效管理还要企业有一个良好的管理基础平台，如信息化建设、企业文化（价值取向、经营理念）、战略导向和组织建设。

当然，量化作为科学管理的一个重要特征的确值得我们去关注，而且我们在绩效管理中也一定要把绩效考核指标的量化作为重点加以研究。关注量化本身没有错，但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷，对绩效管理来说，我们所要做的工作不只是有量化一项，除了量化，还有许多非量化的工作值得我们去关注！包括沟通、指导、改善和提升，同时还有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一个方面而已。

如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的方向，破坏绩效管理的整体性和系统性，脱离了绩效管理的过程（领导重视、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、培训教育及反馈指导等）来谈量化，即使量化了又如何？肯定是不能做好绩效管理的！

随着中国企业实力的增强和成熟、管理理念的提升，会越来越重视管理工具的使用，并会对绩效管理加以改善和有效运用。我相信经过多年的努力探索，大多数企业还是能在绩效管理方面有所收获。当然、不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、经营理念和管理方式也有一定的差异。因而绩效管理的运用也会结合企业的实际情况，灵活有效使用。所以不同的企业在绩效管理方法、程序和收益等方面会有所不同。

篇2：对绩效考核量化指标的冷思考

从上世纪五十年代到现在，绩效考核经历了有目标管理到关键绩效指标再到现在企业管理中比较流行的平衡计分卡，这些方法在一定的时代背景下，无不给企业的绩效管理带来了方便，在某种程度上，促进了企业的发展，使现代企业管理不断的走向科学化、制度化，让企业保持着生机和活力。同时伴随着考核方法的升级，到今天，绩效考核也不断的细分和量化，实现了绩效考核的可操作性。不得不说，这种考核的方式顺应了现代企业管理，同时在企业内部工作分工更加明确，效益不断增加，但是，当人们对这种考核方式满怀信心的时候，却似乎忘记了它存在的潜在的隐患。经过长时间的学习和关注，我个人发现，如此科学的考核方法在给企业带来辉煌的同时也给企业管理带来了巨大的挑战：

第一，员工紧张的工作状态和日趋减少情感交流。由于考核指标量化，分工异常明确，员工需要在一定的时间内完成相应的工作量，而在完成这些工作的过程中员工投入工作，为达到工作指标，态，在完成绩效指标的过程中并没有得到心情上的放松和工作经验及情感的交流，在这种状态下，很容易导致企业内部团队合作精神的丧失和员工关系的疏远。虽然企业内部各项绩效指标都能完成，且保持着激烈竞争的状态，但是员工忙于工作怠慢交流，不能满足员工心理和情感上的要求，使他们长期处于压抑的状态中，这会影响员工的成长和企业的长期发展。

第二，员工人浮于事的态度难以把控。很多员工都希望能够吸引到领导的眼球，乐于表现。以提高自己的考核分数，从而找机会晋升或加薪，但是那些做实际工作的员工在绩效考核当中得分平常，导致他们对企业管理者不满，从而怠慢工作或者离职，这种情况很容易让那些掌握关键技术人才流失，最终影响的是企业长期的发展。

第三，忽视了不能量化的关键领域。举例来说，某些员工虽然在量化的一些领域成绩平平，但是，他们却为企业开发了巨大的市场，在企业未来的发展中将起到关键作用，或者说他们为企业培训了一批关键领域的人才，将在企业未来的发展中起到积极作用，而这些作用在当前情形下是无法看到的，也是难以预料的，但是在做量化考核的过程中把这部分却没有做详细的考虑，势必造成那些员工晋

升缓慢，或者一直不能加薪，甚至或者淘汰，结果是，他们会感觉他们的工作业绩没有得到认可，工作的积极性也从此丧失。

第四，给人力资源开发工作带来了巨大的挑战和压力。人力资源开发的内容主要包括了招人、育人、用人和留人四大块，然而指标的量化，工作的细化，可能导致那些具有特殊技能的人被选择性的淘汰，因为部分指标量化实在困难甚至无法设计。在选择人才的时候，人力资源部按照企业的需求来选人，很可能会选择到高分低能的人才，而在培训的过程中如果更加注重量化，那么，过分的量化意识会深入员工内心，一切工作围绕高分而做，结果是，高分的人未必有较强的执行力，未必能创造更大的价值。

第五，人性化管理的缺失。根据马斯洛需求层次，员工在完成工作的过程中，需要得到领导或者员工的认可，他们的劳动成果需要别人的尊重，而在某些情况下，员工努力得来的成果因无法量化而没得到认可，甚至由于指标量化而造成的不公平的分数遭到领导的批评，或者由于达到绩效目标，员工之间勾心斗角，关系疏远，这样的环境下，企业的文化将会受到严重的影响。

以上的问题可能存在于很多企业，使他们陷入了低绩效的泥潭不能自拔，曾经一度辉煌的企业开始走下坡路，这不得不引起我们更深入的思考和研究，来解决企业将来会面临的重大问题。索尼就是一本很好的反面教材，我们是不是应该深入的研究它来避免自己的企业将来面临的这类问题呢。众所周知索尼曾经在世界上的效益惊人，但是，现在的索尼却风光扫地，进入了低绩效，它的内部领导人也承认索尼之所以进入低绩效，是因为他们过度的量化指标，是团队丧失了协作能力，更可怕的是，员工的创造精神也随之而去了，企业的狼性文化也难以保持了，我们也可以这么说，索尼成也绩效败也绩效。从索尼的启示中我们可以提出以下的解决方案：

首先，我们必须承认指标量化，工作细化的考核方法的科学性，因为它曾经一度为更多的企业带来了令人叹为观止的业绩，这说明，他有存在的合理性。但是在考核的过程中必须要把不可量化的态度考核与量化指标联系起来。态度包括团队意识、工作的严谨性、职业道德、价值观等。在绩效考核的过程中必须把员工的态度和量化指标结合起来，比如对于市场销售人员，不但要考核其可量化的工作业绩，还要考核他的职业精神；对于财务人员，不能量化严谨性和责任心又

显得极为重要；对于团队管理者来讲，他们的不能量化的责任心和团队意识及价值观和工作业绩同样重要等等。有效地结合非量化指标，可以有效的保证员工把工作做好，而且避免了团队内部离心力，同时有利于员工树立一种有利于企业发展的职业观。对于态度的考核还应该定期考核，对工作态度不好的员工要采取相应的措施，保证企业的绩效增长。

其次，在企业内部进行考核的过程中要严明纪律，保证考核的公正和公平。在领导和普通员工保持和谐关系的基础上，应该杜绝感情加分，严厉惩罚一些了与表现，而不做实际工作的员工，奖励高绩效的为企业愿景而奋斗的那些员工，而且要建立一种对考核人员的制度，使他们能够严格按照规定公平考核。

第三，在有必要的情况下，重新打造企业文化，使得企业上下同心为企业目标服务。由于过分的量化，有些企业文化可能得不到员工的认可，因为，过分细化，使得团队松散，员工的恶性竞争使得他们难以团结，在这种情况下，势必要进行企业文化重塑，打造狼性精神，通过各种不同的活动，使他们重新认识企业管理。比如，人力资源部可以组织培训，在一定的环境下，让员工通过合作解决某些难题使他们看到合作的重要性，甚至可以通过各种合作性质的比赛，评出优秀的合作组织，并予以奖励，然后让参加比赛的各个团队写出关于他们合作的经验，有可取之处的，便可以运用到企业的制度完善上来。

第四，人力资源部作为企业人才培养的重要机构，要从他的四方面全面考虑，慎重选人，选择性的育人，合理用人，有选择的淘汰，不能把这方面的工作只以量化指标为标准，要灵活应用，才能招聘到有能力的人，才能不是那些具有特殊技能的人流是。

第五，从人性化的理念入手，培养员工之间的感情，给与员工足够的认可。为了避免员工之间关系的疏远，为员工创造适当的环境，让他们充分的沟通增进感情，像海底捞的员工一样把企业当作自己的家。员工的工作业绩，要进行客观的评价，不能单方面看，要在他们不住的地方给与指导或培训，使他们能够更加努力地创造价值。

第六，上级领导更应该监督整个考核系统，对他们的考核进行定期的分析，要求考核人准确并详细的汇报考核信息，对考核人的不足之处提出建议，并且鼓励考核人的有点，为建立起合理的考核制度而共同奋进。把考核的各项指标透明

化，并引起员工的注意，使员工一目了然的看到他们的不足和优势。同时，采取征求员工意见的方法，把有利于企业发展的意见或建议运用到企业管理中来。这样会使企业永葆青春。

总之工作细化，考核量化，适应了现代的企业管理，各大型企业广泛采用了这种方法是僵化的体制焕发出前所未有的生机，但是，要把企业做大做强，需要有忧患意识，需要有战略眼光来适应时代的要求。不管曾经有多辉煌，但是可能还会换的背后还有泡沫。众所周知，全国知名品牌，国家免检产品的三鹿在一夜之间销声匿迹，索尼载辉煌中风光扫地，世界知名品牌沃尔沃难逃收购之难……我们不得不去思考，虽然他们的失败可能与绩效考核距离很远，但是仔细想想，绩效管理是企业管理的重要组成部分，绩效考核又是绩效管理的核心内容，他们的失败，肯定与绩效考核有着千丝万缕的关系。

企业在全球化竞争的环境下进步，优胜劣汰，这是自然法则，但是，这里面也存在着人为的原因，人为原因出自管理，管理是一种艺术，在一个由人组成的环境中，充分利用别人的手来完成自己组织的目标，那么要想用好他们有智慧的脑袋和有创造性的手，那么，就必须把他们的积极性调动起来，把他们的热情激发出来，要达到这种效果，就必须有合理的绩效考核制度来评价他们的业绩。

篇3：对绩效考核量化指标的冷思考

辅导员作为高校教师队伍的重要组成部分和大学生思想政治教育的主体,其工作绩效水平直接影响到高校办学绩效,而对辅导员进行绩效管理是保证和提高其绩效水平的一个有力措施,是促进高校教育科学发展的有效手段[1]。建立一套科学、公正的辅导员绩效考核指标体系是准确反映辅导员素质,验证辅导员能力与实际岗位要求间差距的关键与难点。由于现实的考核较多是以人为主,做到完全公平、客观的评估很难,因此,积极探索制度化、标准化、并力求客观公正的辅导员考核要素模型就成为亟待解决的现实问题。

一、高校辅导员绩效考核指标构建原则

绩效考核指标的设计是构建指标体系的关键性环节,高校辅导员绩效考核指标体系的构建,必须首先探求其设计原则,然后通过实证研究予以把握。

(一)目标一致性原则

目标一致性,即高校辅导员绩效考核指标体系与被考核对象的战略目标、绩效考核的目的三者之间的一致(如下图所示):

首先,高校辅导员绩效考核的目的就是引导、帮助被考核对象实现其战略目标以及检验其他战略目标实现的程度。因此,设定和选择绩效考核指标时,应从高校辅导员的战略目标出发,根据战略目标来设定和选择绩效考核指标。其次,在辅导员绩效考核过程中,如果考核是为了提升高校辅导员管理水平,那么指标的选择就应该从分析和透视辅导员管理中存在的问题出发;如果考核是为了对比不同学院或专业的绩效差异,就应该甄选具有可比性的指标;如果考核是为薪酬管理或岗位提升提供依据,那么考核指标应以辅导员的业绩为重点。

(二)可测性原则

辅导员绩效考核指标的可测性主要包括绩效考核指标本身的可测性和指标在评价过程中的现实可行性[2]。首先,绩效考核指标本身具有可测性是指考核指标可用操作化的语言定义,所规定的内容可以运用现有的工具测量获得明确结论,如问卷测量考核对象等。不能量化的指标,定性描述也应该具有直接可测性,不具有直接可测性的内容,应通过可测的间接指标来测量。其次,绩效考核指标在评价过程中的现实可行性。一是能否获取充足的相关信息。如果获取相关信息的渠道不畅通,不能获取充足的相关信息,不管考核指标再好,也不能有效实现。二是考核主体能不能作出相应的考核。如果指标很理想,但找不到具有相关素质的考核主体对该指标作出正确的考核判断,这种指标也不具有可测性。

(三)整体性原则

整体性原则要求指标内指标能够全面、系统地反映高校辅导员绩效考核指标的数量和质量要求[3]。它要求指标体系不遗漏任何一项重要指标,通过各项指标的相互配合能够全面、系统地体现高校辅导员绩效水平。其次,指标体系中的各个指标之间,在其含义、计算方法、计算时间和空间范围等方面,要相互衔接,综合、系统地反映辅导员绩效考核各构成要素之间的数量关系、内在联系及其规律性。最后,指标体系要有统一性,就绩效考核指标体系与外部的关系来说,必须与其相对应的计划指标等具有统一性。

(四)可行性原则

可行性原则对辅导员绩效考核指标体系构建作出三方面的规定性。一是指标要有针对性。根据辅导员绩效目标来设定绩效考核指标,做到有的放矢。二是考核指标要合理。要根据需要与可能设定指标,使指标建立在切实可行的基础上。同时,指标要有一定的高度,充分发挥辅导员的积极性、创造性,最大限度地挖掘潜力,提高绩效。三是考核指标要有可操作性。能够量化的指标要尽量量化,不能量化的指标,要尽量使用如“优”、“良”、“一般”、“较差”、“差”等多阶段标准。

二、绩效考核指标体系构建的权变因子

高校辅导员绩效考核指标体系构建的权变因子是指影响辅导员绩效考核指标体系构建诸种因素的总和。绩效考核指标体系构建过程是一个受环境和诸多外部条件影响和制约的系统。系统权变管理理论认为,这些影响因素,即权变因子的存在要求不同的考核对象必须有不同属性的指标权重与之相匹配[4]。

(一)权变因子产生的方法

1. 程序与方法

(1)程序。

根据考核指标结构构建的一般原则要求,本指标设计的分析分三步进行:第一步,在广泛查阅国内外有关文献资料基础上,有针对性提出了高校辅导员考核指标结构的构想,即考核要素及其所属指标,并为调查问卷内容的确立提供素材;第二步,将第一步初定的考核要素包含的绩效考核指标,编成半开放式的调查问卷;第三步,在对回收的调查问卷进行审查整理的基础上,采用数理统计对全部数据进行处理,再根据因子分析对初定考核指标进行筛选和优化组合,完成指标的设计。

(2)抽样方法。

本研究共发放问卷500份,回收485份,全部为有效答卷,有效率达97%,其人员主体来自重庆10所高校。有效答卷人员构成:25岁以下95人;25~35岁270人;35岁以上120人;文科类辅导员:95人、工科科类辅导员275人、理科类辅导员115人。从年龄结构和专业类别上来看已达到了调查的预计标准,进而使绩效指标设计的目的和依据得以保证。

(3)统计方法。统计分组。

本研究的统计分组标志为,按答卷对象的类属分为:专职辅导员和兼职辅导员;按答卷对象的职务分为:文、理、工科类辅导员;按答卷对象的年龄可以分为:25岁以下;25~35岁;35岁以上。

统计分析。两组被试答卷平均分差异的比较,采用两个独立样本的“T”检验;三组被试答卷平均分差异的比较,采用方差分析。显著性水平取P=0.05,对体系构建指标的筛选与优化,采用“因子分析”和“聚类分析”。

2. 结果分析与结论

F检验结果显示:“专职辅导员”和“兼职辅导员”在21个指标必要性程度上的认识差异未达到显著性水平(均为P>0.05);文、理、工科类辅导员在21个指标必要性程度上的认识差异也未达到显著性水平(均为P>0.05)。因此,我们可以将样本对21个指标的评判结果,作为构想优化指标结构的数据资料。

从表1可见,当我们取特征值大于1的公因子数为所抽取的公因子时,则K=5,这5个公因子的累计贡献率为73.699,即所提供的信息量达到74%,进而实现了简化考核指标的目的。从表2显示的结果看,每一个公因子只有少数几个考核指标因子载荷量较大,即分类比较集中。这样,就可以找出每一个公因子的载荷量较大的考核指标的特征。

在第1个因子上载荷量较大的指标有X1思想政治修养、X5事业心、X10原则性、X9人格品质。由于这个指标集中反映了一个人的思想政治素质,故命名为“政治素质”即德。在第2个因子上载荷量较大的指标有X13凝聚力、X3创新能力、X11管理学生能力、X2决策能力。由于这个指标集中反映了一个人的组织领导能力,故命名为“组织领导能力”即能。在第3个因子上载荷量较大的指标有X6工作热情、X15出勤率、X16精力投入。由于这个指标集中反映了一个人的工作作风,故命名为“工作作风”即勤。在第4个因子上载荷量较大的指标有X14学风建设成效、X17科研成果、X18管理工作完成效果。由于这个指标集中反映了一个人的工作实绩,故命名为“工作实绩”即绩。在第5个因子上载荷量较大的指标有X20任人唯贤、X21遵守财政。由于这个指标集中反映了一个人的廉洁自律,故命名为“廉洁自律”即廉。

需要指出的是,X4责任心(在公因子1、3的负荷分别是0.554,0.572)、X7综合表现(在公因子1、2的负荷分别是0.300,0.282)、X8人员素质(在公因子3、4的负荷分别是0.432,0.454)、X12健康状况(在公因子2、3的负荷分别是0.227,0.231)、X19学务公开(在公因子3、4的负荷分别是0.453,0.467)4个指标在两个因子的负荷比较接近,无法将其归为任何一类,故舍去。

5个公因子的名称及其包括的考核指标见表3。这5个公因子所包含的指标成分,因其有效性达到74%,故可以替代原来由21个考核指标组成的构想结构。这样不仅简化了考核指标的数量,提高了考核的功能,同时也为下一步考核指标体系的优化建设和指标权重的确定奠定了基础。

(二)权变因子的权重

绩效考核指标是一个多维系统,各项指标对考核结果的影响程度取决于该指标在整体考核中的相对重要性,权重就是对各个指标重要程度的定量分配[5]。本研究采用权值因子分析法,即考核者对所有绩效指标进行两两比较确定相对重要程度,并将结果填写到权值因子判断表,统计结果并将结果折算成权重,(如表4,下页表5、表6、表7、表8、表9所示)。

(三)高校辅导员考核指标体系表

高校辅导员绩效考核评估体系中指标分一级指标及二级指标,笔者根据调查分析、访谈论证和前面对因子权重的研究确定了高校辅导员考核指标体系表。该表用于考核时,须由高校视本校实际情况专门研究确定。

结语

本文构建的高校辅导员绩效考核指标体系,还需要根据各个学校的具体情况、具体问题进一步分析。具体实施绩效考核,以下方面不容忽视:第一,要获得校领导的大力支持。被考核者对考核评价多持一种防御的态度,实施新的考核体系更容易受到怀疑,获得校领导的大力支持,将利于考核的顺利进行。第二,要进行充分的信息沟通,提高考核各方人员对绩效考核的意义和价值的认识,建立相互信任。第三,要尽可能使全体参加考核的人员都参与其中。全员参与更有助于共同推进考核评价工作,达到考核的预期目标。第四,在实施中应确保测评者的匿名性,以消除顾虑(主要是同事和学生),保证结果的客观、真实。

摘要：目前,高校辅导员的绩效考核主要以定性方式为主,考核结果容易受到主观影响。建立一套科学的辅导员绩效考核量化指标体系可以客观、公正的对辅导员的日常工作和本身素质进行考核。通过调查分析和访谈论证以及对问卷结果进行统计分析,建立辅导员队伍考核量化指标体系,得出的考核指标体系表对高校进行辅导员绩效考核时具有实际指导意义。

关键词：绩效考核,权变因子,指标体系,高校辅导员

参考文献

[1]李红卫.徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师,2002,(5):152.

[2]盛运华,赵宏中.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].武汉理工大学学报,2002,(2):92-94.

[3]陈瑞三,胡立男.谈高校辅导员工作考核评价的意义、内容和方法创新[J].沈阳建筑大学学报:社会科学版,2007,(1):112-115.

[4]张革,李岱松.教学研究型大学教师绩效评价体系研究[J].中国高教研究,2008,(3):75-77.

篇4：绩效考核指标设计的“量化”误区

关键词：绩效考核指标设计量化误区

在任何企业绩效考核体系的设计过程中，考核指标的设计都是关键环节之一。设计恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提，对整个绩效考核体系具有战略导向意义。

在管理实践中，许多企业都建立了“先进”的考核体系，但事实上不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标，考核对企业绩效提升的支撑作用非常有限，因为管理者往往忽略了绩效考核的真正目标：企业需要达成什么样的目标以及完成什么样的任务才能够生存、才能有市场竞争力？

绩效指标的设计中最突出的矛盾莫过于“量化”与“不量化”的平衡博弈。一般来说，定量指标确实具有简单明了、易操作、独立性较高、结果较客观公正等特点，但值得注意的是，定量指标并非管理者考核的必然选择和制胜法宝，因为，并非所有的指标都是可以定量考核的。

1 考核指标不能全部量化的原因

1.1 某些层面和方面不适用于定量考核。某些企业，如公用行业，它们的特征之一就是“服务”意义大于“经营”意义，这就决定了这类企业的绩效含义不同于“以营利为目的”的单纯经济实体；另外，企业管理者的控制协调能力、发展潜力、组织领导能力、价值观等方面也无法进行定量考核。

1.2 某些职位不适用于定量考核。如人事、行政、财务等职位从事的多是服务性的职能管理工作，内容多数难以量化，岗位职责缺乏数据表达的绩效指标，其产出的结果根据职能不同而有所不同，而且通常会因很多内部人为因素影响产出的结果，导致考核执行者难以实施定量考核。如果一味地对这些职位的绩效进行量化考核，只能是走进死胡同。

2 绩效考核指标设计陷入“量化”误区的表现

误区一：非量化勿考核

企业管理者中一直流行着这样一种绩效管理思想：“只有量化才能管理好”，否则，再好的绩效评价也没有说服力，甚至这项工作就没有存在的价值。殊不知，量化管理的真正目的在于引导企业员工的行为方向，使员工的工作目标与企业的组织目标相一致，通过整合员工绩效以有效实现企业目标。另外，企业的发展目标中很大一部分由于相对抽象且难以直接测量，根本无法用量的指标来预测和评价，如行业认同度、核心竞争力等，所以只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标。

误区二：考核指标越精细越好

为了实现企业某一时期的发展目标，企业各职能部门利用自身较为擅长的专业知识和技能，精心设计出公司精细化的绩效考核指标体系，而企业作为一个整体的、系统的组织，要实现的远、中、短期目标是什么？反而没人关心。其结果是，企业的长远目标要么缺失，要么发散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部门和员工工作上的方向错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。

误区三：财务指标是考核关键

许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标基本上也就实现了。实际上，财务指标只是注重反映过去的结果，对企业的发展和管理状况则表现较少，并在很大程度上代表股东的价值取向，偏重短期利益，而忽视企业发展的最关键决定要素——客户，也反映不出企业的核心竞争力，导致考核指标不能与组织的战略目标有机结合，从而容易引发公司经营管理者和员工的短期化行为，影响企业的持续发展。

误区四：考核指标应量化到部门

多数企业绩效考核指标设计的实践思路是：制定企业目标之后，便设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。考核执行者认为：只要把企业的所有目标均细化为小目标分解到部门，而每个部门都完成自己的任务，那么，企业的总目标也就自然而然地实现了。

3 过分强调考核指标量化的消极后果

3.1 考核指标难以确定，误导企业和员工的行为方向。在指标量化的实际操作中，由于受多方面因素的影响，企业往往难以为每一个细节都制定清晰、合理、有效和科学的定量指标；同时，完全定量考核可能使被考核者只重视量化工作而忽视对企业发展很重要但因无法量化暂不考核的工作。

3.2 与绩效管理思想背道而驰，破坏绩效管理的整体性和系统性。[1]完整的企业绩效管理包含绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进等多个环节，但单纯的绩效考核定量指标设计容易使被考核者将重点集中于被量化的指标方面，而管理者亦忽视管理团队支持、员工理解、培训教育及反馈指导等更重要的事情，这样就不可能做好绩效管理工作。

4 绩效考核指标设计的原则

尽管不同的企业、相同的企业在不同的时期关注的绩效目标有所不同，设计的绩效指标也可能会不同。但有一点是可以肯定的，一个能够反映企业目标的绩效指标系统应是“量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情”[2]，换句话说就是：并非所有可以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量化。具体来说的，企业绩效考核指标设计至少应坚持以下几个原则：

4.1 准确地反映企业的目标，并能够为企业目标的实现提供支持。

4.2 大多数指标是能够量化的，而反映人的性格、能力、素质和潜力等的隐性指标应作为非量化指标。

4.3 能够激励人们良好业绩的指标标杆。

4.4 指标并非越多越好，并且针对组织层面的量化和针对个人层面的量化在方式和程度上需要有所区分。

综上所述，绩效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面对那些难以量化的考核项目，不能搞一些形而上学的量化指标和量化方法，误导绩效考核量化观，滥用绩效考核量化法，可以考虑通过工作细化和流程化的方式来做考核。所以，绩效考核决不能为了考核而考核，考核指标的设计更不能陷入“量化”的误区。

参考文献：

[1]易发久，白沙.绩效为纲：绩效管理的6大实战方案.电子工业出版社，2009.3.

[2]王秋实，唐朝波.绩效管理缘何未能提高绩效.《管理@人》. 2007年11期.

篇5：绩效考核量化

几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多企业绩效考核无法实现量化，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。绩效考核量化，实质上就是尽量用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。量化绩效考核可以更为科学准确的员工绩效进行评价，进而提高员工工作积极性。那么企业应该如何进行绩效考核的量化，绩效考核量化又有哪些方法呢？本文由人力资源实战专家——中国人力资源论坛安权老师结合多年实践经验为我们总结了绩效考核量化方法，希望企业管理者有所借鉴。

一．目标管理法

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

目标管理应遵循以下原则：

1.企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。

2.必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。

3.目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。

4.实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。

5.强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。

6.任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。

二．相对比较法

序列比较法。

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

相对比较法这种对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

在其中，强制比例法更为盛行。强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

篇6：小学绩效量化考核方案

一、结构比例

1、出勤占15%

2、教学业务常规占15%

3、工作量占40%

4、教学成绩占30%

二、各项考核指标赋分方法

（一）、出勤：

出勤由各自然校根据本校的考勤制度，核算绩效。报绩效时同报自然校请销假制度。

（二）、教学业务常规：

教学业务常规以中心校组织的（或请第三方）期末业务常规验收成绩计分（附鲁口镇期末业务常规验收方案）。

按期末验收方案，依据考核组核查打分结果，全镇分为三个等级，其中一等占三分之一，计15分；二等占三分之一，计12分；三等占三分之一，计10分。（评分结果低于60%不给计分，业务常规不提供检查的通报批评或给予相应处理）。

县镇两级平时业务检查受到批评的不得评为一等。

（三）、工作量：

1、教师的基础工作量每周满15节课（中层班子人员、特殊岗位人员可以根据各校实际折算工作量），计40分，超基础工作量部分，每周超一节计3分。各类人员达不到基础工作量的：在40分的基础上，每少一节扣3分，40分扣完为止。

2、各自然校也可以根据自己学校实际情况制定工作量考核办法。

（四）、教学成绩：

1、教学成绩的核算按每学期两次镇统考成绩，按监测方案核算平均分、及格率，平均分、及格率权重相同积分，期中、期末两次总积分除以2，每年级每科每班积分最高得分（即第一名），计30分，第二名得分（按公式30除以第一名折后分数再乘以第二名同年级同学科折后得分，即得第二名教学成绩得分），第三名依次类推；若一学期只统考一次，这一次得分不再除以2。若学期内没有镇统考的学科（指代语数英以外的学科），以教育部门举行的比赛获县级二等奖以上，辅导老师（含教师自身比赛）所带学科成绩计30分，镇举行比赛，获得镇集体第一名（或单科第一名）的科目，辅导老师计30分，获得校集体第二名（或单科第二名），辅导老师计28分。既没有统考又没有比赛科目的代课老师一般计24分。

（算分公式：30分除以第一名得分再乘以其他同学科同年级得分，就是其他老师教学成绩得分）。

2、代两个班以上的，按班核算然后除以班数，以一个班为基础，每增加一个同学科同年级班级加1分，每增加一个不同年级或不同学科加2分。

三、几点说明

1、每年绩效分上、下两期核算，上半年（春季）绩效操作4个月，返两个月绩效给本人；下半年（秋季）绩效操作5个月，返一个月绩效给本人。出勤、工作量由自然校操作，业务常规考核、教学成绩两项由中心校操作。班主任每班上半年按240元，下半年300元（各校班主任经费从全镇总绩效中扣除后根据各校实际设置班数返还各自然校，自然校按制度操作，不得平均分配）。

2、各自然校正副校长依据有关绩效文件规定，按全镇平均绩效的1.3倍扣除单独考核。普工、因身体原因不能代课的老师和教辅人员，绩效由中心校与相关自然校考核认定。

3、本制度由中心校绩效考核领导小组解释。

篇7：绩效量化考核方法、案例及

一、现代绩效考评概念

（一）绩效的涵义

绩效是指在特定时间内各位任职者的工作过程（行为）与工作结果。过程与结果都是绩效的组成部分。

只强调过程（行为），不重视结果，有可能导致形式主义。如果只强调结果，不考虑过程（行为）也存在问题。有时会忽视一些非常重要的过程因素和情景因素，而这些因素却可能催化任务的完成，产生好的绩效，导致好的结果。其次，结果往往受到许多非个人所能控制因素的影响，并不一定是由员工个体行为导致的，会有其他因素起作用。另外，将绩效定义为结果会使个别员工为达到预期结果而不择手段，出现短期行为，影响组织的长期发展和效益。

因此，绩效应包括两个方面：结果和过程（行为），只不过是在绩效考核实际操作中，考核对象不同，起考核重点不一样，如考核一个部门或分支机构，重点考核的是结果；如考核一个员工，重点考核的是过程（行为）。

（二）考评的涵义

绩效考评，“考”是指考核，“评”是指评价或评估。

“考核”是核查员工是否完成了工作任务，是否按照考核期初确定的考核指标达到了标准，达到了标准得分；没有达到标准，扣分。考核是核查一个部门或员工实际完成的工作结果或工作过程。

“评价”是对员工的考核结果绩效分析和评议，通过分析或评议找出员工在过去的一个考核期，那些方面做得好，哪些方面做得不好，下一个考核期在哪些方面需要改进；通过对员工过去一个考核期工作绩效的评价找出员工在知识、技能、综合能力以及工作经验等方面有待改进之处，下一个考核期在哪些方面需要学习，在哪些方面需要提高。

“考评”是“考核”和“评价”的简称，先对员工绩效进行考核，再对员工考核结果做出评价。考评通常适用于企事业单位和政府机关内部的部门或个人。

篇8：对绩效考核量化指标的冷思考

关键词：量化考核,科研绩效,指标评价

医院作为知识密集型单位,如何合理聘任科研人才、科学有效地量化考核一直是职称聘任的基础,而在职称聘任量化考核中,科研绩效考核指标体系的构建至关重要,因此本文将对医院职称聘任量化考核中科研绩效指标评价体系构建进行简要探讨。

1 医院职称聘任量化考核中构建科研绩效统计指标评价体系的意义

1. 1 促进医院全面发展

科研作为创造活动,对于促进医院整体水平的发展具有极为重要的作用。随着如今医院科研成果的多样化,对科研绩效的评价体系构建也变得愈加复杂。医院作为一个复杂的整体,如何区别对待医技、护理、内科、外科等不同的主体的科研能力,合理构建科研绩效评价体系也已成为了医院职称聘任量化考核的核心部分。一套科学、合理的科研绩效统计指标评价体系,它不仅有利于医学人才不断提高自身的科研素质和水平,更有利于实现医院人才的合理配置,这对于完成医院学科战略和科研战略,调整科研任务等有着重要的作用。

1. 2 提高个人科研水平

医院职称聘任量化考核是一个综合的考核,是对医院职工个人整体能力的全面考察,以本文要研究的科研绩效统计指标为例,医院是知识密集型单位,科研统计指标的重要性不言而喻。在职称聘任量化考核中合理构建科研绩效统计指标评价体系,能够对医院卫技人员的个人科研表现作出客观评价,这增强了职工在日常工作对科研的重视程度,培养了职工严谨的科研态度,使其在点滴的科研工作中不断努力提高自己的科研水平,开拓创新,进而取得更加丰硕的科研成果。

2 科研绩效统计指标评价体系构建

医院科学水平的提高能够有效提升医院的医疗服务质量和技术水平,因此,科研绩效统计指标评价体系的建立在医院职称聘任量化考核中是十分重要的。

2. 1 科研绩效统计指标具体包含内容

医院中许多科研活动开展都是围绕科研项目来展开的,从科研项目立项到结项整个过程,科研绩效统计指标贯彻其中。在构建科研绩效统计指标评价体系的过程中,可以根据项目开展过程进行分别设置,科研项目阶段主要有,项目立项、项目结题、项目成果评价、项目获奖情况等,主要的统计指标内容有项目名称及编号、研究的起止时间、研究项目经费、科研项目负责人及团队成员、项目结题时间、项目成果登记号码以及项目获奖名称和获奖等级等。

2. 1. 1 科研项目参与者

科研项目每一名项目参与者的信息都需要量化评估,具体包括项目参与者姓名、所在科室、学历、学位,专业、行政职务、职称、所在项目具体分工及承担的工作量等。需要特别注意的是,在科研项目开展过程中可能会出现人员变动,例如退出项目、工作调动、出国进修等,因此在量化评估每一位科研项目参与者贡献时需及时更新,以便合理评估。

2. 1. 2 科研项目成果

每一项科研项目开展的过程中都会形成该项目的研究成果,具体分为: ①期刊论文,此方面统计评价指标主要包括期刊论文的题目、所发表的刊物、刊登的年、卷、期、刊物的级别、刊物影响因子,该篇期刊所被引用的次数等; ②著作,主要指的是以医院开展的科研项目为基础所撰写的出版著作,著作可以具体分为编著、译著、专著等,此方面统计评价指标包含了著作的名称、作者及排名、书号、出版社等; ③发明专利,科研项目的开展往往会伴随着较多发明专利的取得,因此该方面统计评价指标应包含有专利名称、专利发明人、专利号、专利的有效期限、专利所应用的领域范围等等。

2. 1. 3 科研项目评价

每一项科研项目结项之后,其形成的成果都会经过评定或评审,进而给予科研项目进行成果登记,授予相应的奖励。科研奖项主要分为医疗行业奖和政府奖,此处科研绩效统计指标包含了获奖时间、获奖项目名称、获奖项目负责人、获奖等级、类别以及获奖金额和主要获奖人员等。

2. 2 科研绩效统计指标评价体系的构建

基于层次分析法的科研绩效统计指标评价体系一般按层次分别构建。

2. 2. 1 科研绩效统计指标评价体系一级指标

科研的开展讲求效率,期望尽可能地用较少的投入取得较多的产出,因此科研绩效统计指标评价体系的一级指标可以按照投入、产出分别进行构建。在医院职称聘任量化考核构建科研绩效统计指标评价体系时,由于医院各个科室发展各不相同,所拥有的科研经费、资源也各不相同。因此在统计指标构建过程中,如果只是一味地注重一级论文发表数,课题数的多少等这些产出指标是有失科学性的,因此应当同时考虑投入指标,即结合各科室各自科研工作特点,如科研项目研究过程,所拥有的科研经费量、当前从事科研的相关人才数量等统计指标。通过科研投入与产出的相结合来对科研工作进行评价,这种科研绩效统计指标评价体系才能够保持较好的公正性和客观性。

2. 2. 2 科研绩效统计指标评价体系二级指标

确认了科研绩效统计指标评价体系的一级指标后,其二级指标的确定是以投入和产出这两个一级指标为基础设立的,例如,以“投入”这一一级指标为基础设立的二级指标应主要涵盖了人力资本、物力资本和财力资本的投入,因此以此为基础来设定的二级指标则具体可以有: “人力资本”二级指标、“物力资本”二级指标和“财力资本”二级指标。这三个二级指标的确定能够很好地反映出投入总体状况。而以“产出”这一一级指标为基础设立的二级指标应主要包括了科研项目成果和科研项目评价,因此以此为基础来设定的二级指标则具体可以有“发明专利”二级指标、: “期刊”二级指标、“著作”二级指标、“奖励”二级指标。这四个二级指标的确定能够很好地反映出产出总体状况。

2. 2. 3 科研绩效统计指标评价体系三级指标

确认了科研绩效统计指标评价体系的一、二级指标后,三级指标的确定主要根据以上两个一级指标、七个二级指标来进行的,在保证细化的基础之上,结合医院科研绩效评价统计指标体系初步进行设定。以“产出”一级指标,“期刊论文”二级指标为例,其三级指标可以包含“论文发表总数”三级指标,“省级、国家级期刊论文数”三级指标,“CSCD源期刊( 核心库和部分扩展库) 论文数”三级指标,“SCI期刊论文数”三级指标,“期刊论文影响因子总数”三级指标,“平均单篇期刊论文影响因子数”三级指标等等。

2. 3 科研绩效统计指标权重的确定

科研绩效统计指标评价体系的构建法通常有同行评价法、文献分析法和层次分析法等,此处运用层次分析法来确定科研绩效统计指标权重系数。

以科研绩效统计指标体系中一级指标权重的确定为例。科研绩效统计指标评价体系的评估专家应当对“投入”一级指标和“产出”一级指标进行比较,形成相应的评分矩阵,在评分矩阵形成之后要对其一致性进行检验,当“投入”一级指标和“产出”一级指标一致性检验合格后,通过层次分析法计算出这两个科研绩效评价一级指标所获评分的中位数,将其作为这两个指标重要性评价的结果,并依据该结果建立评价矩阵,然后用matlab软件计算方根,从而推算出这两个科研绩效评价统计指标的权重系数,最后通过对这两个科研绩效评价统计指标标准化处理计算获得评价指标权重系数。同理,依照上述方法,依次计算出科研绩效统计指标评价体系中二级指标、三级指标各自的权重系数,从而构建出合理的医院职称聘任量化考核中科研绩效统计指标评价体系。

4 科研绩效统计指标评价体系应用

4. 1 科研绩效统计指标评价体系应用中所存在的问题

近年来,医院在职称聘任量化考核中对科研指标的重视程度逐渐增加,合理构建科研绩效统计指标评价体系,对科研绩效进行准确、客观的评估是职称聘任量化考核中的重要内容,这对提升医院职称聘任量化考核的科学性、合理性有着重要的作用和意义。此外,合理构建科研绩效统计指标评价体系还能够让医院及时了解到各个学科以及各个科室的科研项目研究现状和存在的问题,并及时找出问题根源,采取有效措施来改进、完善,进而提升医院的整体科研水平。

近年来,医院在职称聘任量化考核中对科研统计指标的重视程度逐渐增加,合理构建科研绩效统计指标评价体系,对科研绩效进行准确、客观的评估是职称聘任量化考核中的重要内容,这对提升医院职称聘任量化考核的科学性、合理性有着重要的作用和意义。但是在现实中,由于科研绩效统计指标评价体系合理构建是建立在科研统计相关数据的收集工作之上,该统计数据的准确性、真实性完全依赖于作为基础统计数据收集者的主观工作。由于缺少统一、规范的统计指标数据收集规范,科研绩效数据的收集者主观意识决定了统计绩效数据的内容。当前各家医院的科研绩效统计工作各不一样,统计统计指标也存在较大差别,有的部分科研绩效统计指标没有统计,而有的部分科研绩效统计指标没有细化,这都造成了科研绩效统计指标评价体系构建不完善。

4. 2 科研绩效统计指标评价体系应用的完善

医院是不断发展的,医院的科研水平也是不断发展的,因此科研绩效评价指标的建立并不是一成不变的,应当结合当前科技的进步以及医院自身的变化对科研绩效统计指标评价体系不断进行完善和修订,科研绩效统计指标评价体系的完善工作是一项长期的系统性工程,只有保证了合理构建出科研绩效统计指标评价体系才能够为医院职称聘任量化考核提供准确的人力资源科研绩效评价依据。

因此,为了进一步完善科研绩效统计指标评价体系,医院相关部门应当每隔一段时间,定期对医院当前科研绩效统计指标评价体系进行检查、完善,根据科研绩效统计指标专家组的讨论和研究删除一些非关键、重要程度可有可无的统计指标,并且根据医院当前的发展变化和社会的科研水平增加一些能够更好体现职称聘任量化考核科研绩效水平的相关统计指标,以此来不断完善科研绩效统计指标评价体系,来保障科研绩效评价统计指标体系的实时性、合理性。

参考文献

[1]牛玉宏,金春林,李娜等.德尔菲法建立上海医院科研竞争力评价指标体系[J].中华医学科研管理杂志,2015,06:231-241.

[2]赵峰.公立三级医院职称聘任量化考核办法的应用与分析[J].江苏卫生事业管理,2014,05:24-25.

[3]王峥,曲昭婷,倪震勇.阜外医院高级专业技术职务素质考核模型研究[J].中国卫生人才,2013,01:74-76.

[4]冯宝华,谷润皋,周钱,等.构建科研评价指标体系促进医院科研发展[J].中国医院,2013,5:49-52.

[5]周燕霞,彭云.卫生高级专业技术职务聘任实行量化考核的探讨[J].现代医院管理,2009,04:50-52.

篇9：对绩效考核量化指标的冷思考

关键词：高校辅导员 绩效考核 量化指标体系 构建

高校辅导员不仅要教授学生专业知识，还具有引导学生政治思想方向、培养学生社会生存交际能力的作用。所以辅导员的教学质量和工作效果是影响高校教学整体教学水平的重要因素。高校为规范、促进其工作心态和工作积极性，在校内引入了绩效考核量化指标体系，这一体系不仅可以精准的测算出每个辅导员的工作质量和教学效果，还可以从科学的角度表现出各辅导员的教学素质，宏观的把控高校辅导老师任免制度和相关问题，是为学校建立一个合理、科学的教师资源储备的重要手段之一。虽然当前不少高校都对辅导员工作进行了考核，但还不够全面、深入、高效。故本文通过调查分析方式，对高校辅导员绩效考核量化指标体系的构建和相关量变因子问题进行深入研究。

一、高校辅导员绩效考核量化指标体系构建的原则

1.目标一致性原则

作为考核对象，高校辅导员应作为重点考核目标，接受多方位的考核测评，同时因为每个高校辅导员的工作年限、教学特点不同，所以应在制定绩效考核量化标准体系时，增加一些变量因子，使绩效测评体系的测评结果更精确。在考察辅导员工作绩效时，应透过其管理水平和管理目标，从管理问题入手，深入分析辅导员工作和管理过程中存在问题的原因，以及这些问题对学生学习效果和生活能力培养的绩效差异，通过建立统一的可比性指标体系，完成高校内部老师的工作绩效。

2可测性原则

绩效考核量化体系的最终目的是测评辅导员的工作质量和水平，所以其体系的构建结构必须具有一定的可测性和比较性。操作式的语言可以在短时间内描绘出辅导员工作绩效变化图，不仅有效的增加了绩效考核量化体系的可测性，还丰富了其绩效考核内容和内涵。

3整体性原则

在高校指导员绩效考核量化体系中，其体系应用的数据指标和测评信息应具有一定的整体性，能够从宏观的角度反映出辅导员考核量化的数量和质量。根据这些测评要求，通过各项测评数据的共融和配合，计算其数据含义，评价工作时间、范围、质量等不具可比性的变量因数的数量关系，深化其各部分变量因数的内在联系，使体系在一个相对稳定的环境下进行测评工作。

二、绩效考核量化指标体系的权变因子

影响高校辅导员绩效考核指标体系测评结果的因素有很多，本文通过调查分析发现，目前，各高校辅导员绩效考核量化指标体系的权变因子主要有5种：政治素质、领导组织能力、工作态度、工作实效、廉洁自律等这几方面，分别从德、能、勤、绩、廉等五个方面评定高校指导员的工作绩效结果。

三、高校辅导员绩效考核量化指标体系

高校辅导员绩效考核量化体系中，不同地位的权变因子，其考核量化比重不同。本文通过对已有高校辅导员绩效考核的评估案例和对学生满意度的测量，借用并修正后确定其因子权重，权变因子参数变化情况可以直接影响其绩效结果和测评结果。高校辅导员绩效考核量化体系体系构建情况如下。①政治素质，人格品质（30%）思想素质、个人品行、政治态度考核，原则性（30%）在职权范围内的公正性，思想政治修养（40%）职业精神、对本质工作的热爱程度；②组织领导能力，创新能力（20%）发展创新型的教学模式，管理能力（40%）管理目标、工作思路，越策能力（40%）对高校政策的理解能力和决策能力；③工作态度，工作热情（40%）积极性、主动性，工作作风（30%）参与本职工作时的专注程度，出勤率（30%）对工作的重视程度和责任心；④工作实效，管理效果（45%）目标责任和工作业绩成果，教育改革成果（35%）教育创新研究成果，学风建设成效（20%）学生能力培养效果；⑤廉洁自律，任人唯贤（40%）不徇私舞弊、公正处事，遵守财政（60%）遵纪守法态度和对公共财务的尊重。

对上述高校辅导员绩效考核量化体系内容进行分析可知，考核体系对高校辅导员的综合素质要求很高，老师不仅要具备坚实的教育经验和教育知识，还要拥有良好的道德修养和美好品质，绩效考核体系将各種考核内容有机的结合在一起，其考察结果非常具有说服力，能够真实的反映高校辅导员的工作绩效情况。

四、结论

通过上文对高校辅导员绩效考核量化指标体系进行系统分析可知，要想提高其体系考核结果的科学性和准确性，学校领导必须大力支持其体系在校内的活动开展，实时沟通校内各辅导员的工作信息和工作业绩数据，在一个相互信任、相互尊重的平台上，完成考核任务、达到量化目标。

参考文献：

[1]赵宇.高校辅导员绩效考核量化指标体系的构建[J].经济研究导刊，2010，12（09）：115-127.

[2]于保春，王文生.浅谈高校辅导员绩效考核量化指标体系的构建及运用[J].哈尔滨师范大学社会科学学报，2012，11（07）：115-128.

[3]乔祖琴.项目管理方法在高校辅导员绩效考核体系中的应用[D].南京邮电大学，2012（10）：148-152.